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供应链下的采购供应商管理范文1
[关键词]采购；供应链；控制
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）36-0153-01
0 引言
供应链管理可分为三部分：采购供应链管理、企业内部供应链管理和分销供应链管理，本文只谈采购供应链管理。目前，供应链管理处于国内外经济转型的新时期，它为供应商、企业、消费者之间建立更加紧密联系提供了保障，使整条供应链从头至尾的物流联系更加密切，从而降低物流总成本。彼此间的利益关系从普通合作，转变为利益共同体。在此前提下，要想增加自身的竞争力，就要从源头抓起，加强物资采购管理，来适应供应链管理模式。
1 采购供应链管理的定义
“采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。”
2 采购供应链管理的目标
“企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。”
3 采购供应链管理的具体任务
“企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立企业供应链信息管理系统。”
4 采购供应链管理存在的主要问题
4.1 库存成本非常高
由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非常高。一新技术需要设计选用原料；二是由于企业内部信息不通畅，有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。
4.2 采购人员素质参差不齐，人员流动性较大
许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运，采购也直接影响生产。
4.3 采购成本难以控制
采购费用包括材料的运输费，装卸费，保险费，包装费，仓储费，以及运输途中的合理损耗和入库前的整理挑选费等。在实际业务发生时还有一些其它的费用，也属于材料的采购费用，例如：采购人员的旅差费，市内采购材料的运杂费，专设采购机构的经费等等。由于上述因素的不确定性，使采购成本无法得到控制。
4.4 供应商综合实力较弱
质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程是评价一个供应商的综合指标，然而许多供应商的综合实力较弱，缺少应急机制和应对策略，无法满足突发状况，无法达到企业多方面需求。
4.5 各部门缺乏沟通协调、采购程序混乱
采购部门与技术部门、制造部门、生管部门、质量监督部门、仓储部门、财务会计部门、公关部门等各部门因保持密切合作，各部门彼此之间也应该保持密切的沟通交流，这样才能了解产品质量、产品库存、供应商信誉等一些列问题，但往往许多企业的各个部门缺乏沟通与合作，导致消息闭塞迟钝，影响企业发展。
4.6 采购渠道与信息不畅通
一方面是供应商的销路难，另一面却是企业想要找到合适的供应商也难。市场上的实际供应市场与企业采购部门所掌握的信息不畅。市场的信息不对称和流通环节的不通畅成为企业市场发展的一个瓶颈。
5 加强采购供应链中的管理控制的具体方法
5.1 降低企业库存压力，实行科学库存管理
库存过量会占用不必要的资源，产生大量不的库存费用。库存的弊端主要体现在占用大量资金、发生库存成本和掩盖企业生产经营中存在的问题。因此要实行科学库存管理，把库存控制在合理的范围内。企业可以通过库存信息管理系统配合‘ABC库存分类管理法’进行库存管理，实现库存管理的科学化、合理化。
5.2 选拔优秀的采购人员和采购主管，实现团队管理科学化
优秀的采购主管能够做出正确决策，并且领导团队完成供应商的寻找、资料收集及开发、对新供应商品质体系状况的评估及认证、与供应商的比价、议价谈判、对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核、及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况、采购计划编排、物料之订购及交期控制、部门员工的管理培训、与供应商以及其他部门的沟通协调等工作。因此要选聘能力突出、品质优秀并且能够吃苦耐劳的采购人员，对采购人员进行岗位职责培训，实行定期绩效考核，最后改进薪酬福利制度防止优秀人才的流失。
5.3 设立专门的采购监管部门，加强采购成本管理控制
长期以来，采购部门的工作缺少约束监督和制衡机制。因此，采购监管是对采购项目的全过程管理，包括编制采购预算，选择采购方式，执行采购程序，拨付采购资金等。加强对采购的监管，购买物料时，采购员必须索要正规发票及采购单，同时完成发票的报销，完成对采购部的购销核算工作，以达到监督质量和控制成本的目的。
5.4 选择合适的供应商，加强对供应渠道的管理
可选择的供应商数量的多寡，直接影响原材料产品的质量、价格因素等。因此，如果供应渠道单一、供应商数量少，将会使某些供应商一家独大，产品价格和质量问题难以解决。建立一个稳定而富有竞争性的供应商群体，优化供应商间的关系，使其公平竞争，企业可以从中择优选择。改进完善整个供应链系统，建立健全的、覆盖广的采购网络，进行预测和风险评估，优化对供应商的管理，增强可以增强企业的市场竞争力，实现与供应商共赢。
5.5 改进采购计划管理，建立和实施制度化的采购管理程序
制定合理的采购供应链管理制度，使采购人员严格遵守。即：请购单的填写、提报、提报部门、审批程序、采购周期、价格交涉、签订合同、付款方式、报验及入库等程序务必遵守公司采购管理流程，可制定《公司采购管理流程说明书》，让采购部门人员能够分清条理，明细责任，尽职尽责、保质保量的完成采购任务。
5.6 实行信息智能化管理采购程序
现代经济的发展离不开互联网技术，企业要想在日趋激烈的竞争中拔得头筹必须壮大自身的综合实力，建立企业数据库就显得尤为重要了。通过信息管理系统，可以通过信息系统管理终端，智能操作和监控整个采购程序的供应动态，使采购供应链中的整个流程，即：信息收集、价格交涉、评估决策、请购订购、催货验收、整理付款等程序都得到有效控制。因此，加强信息科技在企业供应链中的运用可以更好的管理企业采购程序，库存管理、成本控制、评价供应商实力等，建立企业供应链信息管理系统可以使企业采购动态更容易掌握和控制。
结语
总的来说，加强采购供应链管理是企业发展的重大课题，企业只有加强对采购供应链管理的控制才能在快速变化的市场中最大限度地保障企业的效益，降低企业面临的未知风险，缩短资金流通的周期，为企业带来更稳定的收入，早日实现企业的采购供应链管理迈上一个新台阶，为企业在市场竞争中增添一份重量级的筹码。
参考文献：
[1]张浩，采购管理与库存控制[M]；北京：北京大学出版社，2010.
供应链下的采购供应商管理范文2
一、企业供应链管理内涵
在现阶段供应链管理中，物料流动和资金信息的流动对于企业运行发展有着紧密的联系。概括地说，整体供应链是从采购-供应-再流向需求客户端（即客户）物流。此外，还可将其视为供应链管理中三个方面之间相互运作的过程。在这个过程中，最主要的就是确保其能够很好的满足客户的需求，也就是在一定的时间范围之内，需要确保货物的质量以及数量能够满足要求，使得成本能够在一定的范围之内，并且提供良好的服务。企业进行采购供应链管理是希望通过规范和标准的流程来与供应商之间建立协调的业务关系，对于其中的各项流程进行优化，最终能够形成一个优秀的供应流程，帮助企业顺利完成采购任务，同时让采购的过程更加规范和标准，对供应商的群体进行优化，与供应商之间共享采购信息，通过采购供应链管理来加强采购过程的监督，降低采购的成本，提高企业采购的信息化水平，与供应商之间做好任务分工，加强业绩考核，最终达到双赢的目标。
二、企业采购管理中存在的不足
（一）供应链信息共享程度不足
如今，随着信息和通信技术的进步，信息共享变得越来越令人想象。此外，全球引入长期合作与协调，使供应链中的信息共享更有效率，从而最终提高公司的竞争优势。目前企业内部缺乏信息共享，导致公司或组织内各单位协调行动效率低下。供应链中的信息共享可能给企业带来许多好处。例如，产品更符合消费者的需求，市场的变化可以预料。先进的信息技术在供应链中的广泛应用，如电子数据交换和Web技术表明，实务界已经证实了整合信息的重要性。实际上，许多供应链相关的问题是由于供应链成员之间缺乏共享信息而引起的。
（二）企业目前的采购中缺乏合理的规划
很多企业都只是简单将其看作对企业库存的管理。很多企业采购管理部门不能掌握企业长期的生产计划、各种材料的消耗速度、无法掌握需求材料的具体种类和数目，采购计划和实际生产往往差距很大，供不应求的情况经常发生，或者为了追求低廉的进价，会大量进行采购，不仅远远超出了企业的实际需要量，还造成大量产品的积压，对企业的资金正常流通造成非常大的影响。
（三）采购成本难以控制
在其采购的过程中采购费用包括各个方面，其中有运输费、包装费、装卸费、仓储费等等。在采购运输的过程中，也会出现一定的损耗，同时还会产生一些其它的费用，比如采购人员的差旅费，材料的运输费，以及采购机构的经费等等，因为这些因素都是有着一定的不确定性，所以企业对于采购成本的控制是比较困难的。
三、企?I供应链下采购管理优化的策略
（一）建立完善的采购管理体系
供应链往往会涉及供货商到企业客户的整个采购流程，包括采购、物流运输以及库存管理等多个环节，供应链下的企业采购管理工作往往非常繁杂，数据信息的及时反馈对供应链的顺利运转非常重要，这要求企业应该建立比较完善的企业采购管理体系。这要求我们做好以下几点：第一，除了采购管理信息平台外，还应该包括供应商名录、保证金制度、供应商选取的资格审查制度等供应商的管理制度。第二，企业还应该建立比较规范的采购制度，合理设置采购部门，并给采购管理人员赋予相应的责任。第三，建立企业生产与销售产品检索名单，包括产品的名称、库存数量、消耗量、以及各类的产品信息，制定合理的采购计划，避免采购不足或者采购超量的现象发生。
（二）实行信息智能化管理采购程序
当代的市场经济发展中互联网技术的作用是巨大的，企业想要在竞争如此激烈的市场中获得生存和发展，就必须提高自身的互联网应用能力。企业需要建立数据库，通过信息化的管理，对整个采购工作过程进行动态控制，对采购供应链中的每一个流程进行有效的监督和控制。可以看出信息管理对企业供应链的应用有着巨大的帮助，只有建立信息管理系统才能让企业更好的发展。
（三）充分收集供应商信息充分询价
随着市场经济的发展，全球化进程的加速，企业采购人员面对的供应商可选择的范围越来越宽，供应商的数量也越来越多。在这种商业生态下绝大多数供应商会想方设法屏蔽其他供应商，并采取五花八门的促销手段、返利、回扣、提成等方法诱惑企业采购人员尽快锁定自己推销的产品。企业若不对采购人员进行相关管理，企业采购人员可能会积极配合供应商以保证个人利益最大化。在这种采购模式下，采购人员帮助企业获取质优价廉原材料的功能即会丧失，通过采购活动降低产品原材料成本目标就无法实现，企业最终产品利润以及企业经济效益都会受到影响。
（四）及时掌握客户的需求
造成材料采购不足或过剩的情况，主要是由于与客户沟通不畅或对企业对市场需求预测不准造成的，这要求企业的市场部门还需要进一步做好与客户的沟通和掌握市场行情发展变化的规律，对客户的未来需求进行统计和掌握市场的主要影响因素，建立市场行情档案数据库，做好市场行情的预测工作，只有这样才能制定出科学和合理的材料采购量，避免造成材料不足或浪费的情况发生。
（五）重视供应商管理工作
第一，企业需要按照实际的状况，对物资在使用当中分门别类。例如，按照物资的使用功能以及其自身的属性等来分类，并且，企业还需要能够按照物资自身的重要性以及类别，实现对物资采购的针对性管理。同时，还需要按照当前市场经济发展的实际需求，加强对物资价格的合理管理。第二，加强准入制度的建立。对于供应商，需要在此基础上制定相应的准入制度，确保其自身的合理性以及规范性。相对于企业来讲需要在此基础上制定相应的调查部门，以此对供应商的信誉有效考察，对物资的质量合理的评价，同时还需要对实际的生产条件实施合理的核实审查，以此制定科学的评价制度，对供应商的综合能力有效评价。在这当中，主要就是物资的价格以及质量和信誉方面等，从而降低采购风险及采购成本。第三，需要建立相应的合作关系。需要和供应商建立良好的发展关系，这对于企业来讲非常重要，在一定意义上合作得良好对于物资的质量有着很大的保证。并且为了节约采购成本，需要加强质量控制，可以在产品的设计中参考供应商的意见，在管理中有效制定和企业相符合的质量标准。
供应链下的采购供应商管理范文3
一、以供应链背景为基础的物流采购
现今，企业的发展以供应链管理理念为重要主旨，其主要目的是对采购资源进行升华管理的实现，主要是对企业生产与营销等活动中原材料的采购管理，是活动开展的关键环节。在完整的供应链管理理念的前提下，采购管理的地位也在渐渐地展现出来。物流采购管理行动不再是以单独的交易所进行的过程，更多的是将采购理念与实践经验相融合，形成多种多样的企业经营局势。在以供应链计划为前提的基础上，企业在管理机制的模式上得到了延伸，这对于企业多元化的发展起到了决定性的作用。完整的企业供应链管理体系的创建，是具体发展采购管理体系的根基，采购管理体系是属于优化管理体制中的一种，也是实现管理机制的重要实质，而且在现代化供应链的根本上信息流的进步与信息化管理体制的建立，也是创建多元化市场经济的重要举措。
二、以供应链背景为基础的轨道交通运营物流采购管理分析和存在的问题
轨道交通运营是企业规划发展中的主要部分，交通运输管理以客流的预算与分析为基础，对运输资源实行了改良。在采购行动中，物流采购是首要的步骤，是符合企业快速发展的必要措施。轨道交通运营物流采购中明确的采购对象和采购源是形成采购供应链的关键环节。与国外相比，国内的物流行业发展较晚，在物流采购供应链的结构中还有很多的缺陷，未能形成完整的系统供应形式。
（一）对于物流采购对象的探讨
轨道交通运营中的物流采购是以交通各系统为体系产生的运营行动，其运营系统包含车辆、客服、保障三大系统，对运营系统和物流体系的建立，有着重要的影响。
1.车辆运行系统分析。车辆运行系统就是以车辆与线路等因素形成的最为基础的系统，目的是为运营物流采购提供强大的运输能力，其特点是产品流通的多元化与快节奏。建立完善的运输体系，是完成轨道运营物流采购的前提，对在网络时代信息系统的形成与发展现代信息化的运营有着特殊的意义。
2.客服系统分析。组建客服系统是对物流质量的保证，包含车站服务、检票服务、消防等方面。运营物流的客服实质内容是比较烦琐的，这就需要客服系统在结构组建上要具有完整性。凝聚起物流运营中的不同分支，创造出全面化的客服体制。
3.采购保障体系分析。采购保障体系是直接影响物流管理质量的因素之一。它主要是由配置的维护与检修等构成，是轨道交通运营物流能良好运转的根本，也是判定车辆运行系统与客服系统能否良好运转的重要保证。
（二）物流采购管理存在的问题
与国外对比，我国物流行业发展较晚，有诸多的不足之处。轨道交通运营物流布局中存在的缺陷，直接制约了物流采购的实行与物流行业的发展，其主要问题体现在以下两个方面：
1.供应链布局不完善。在以城市采购为首要方向的轨道交通运营采购供应链中，采购的物资品种多以成型产品为首，这类物品的替换性相当强，因此采购途径稳定，市场也相当广。而采购的有限产品因标准性相当强，有限定性，反而制约着采购行动的运转过程，该产品成本较高，很难驾驭，对采购行动的展开非常不利。因此，还是以成型产品的物资采购为主，这就导致了运营采购供应链结构的不完善。
2.采购管理存在的弊病解析。交通运营采购链的不完善，使采购资金比较小，无法吸引供应商的关注，导致供应商之间缺乏竞争力。关于物流合同的维持在物流运营体制逐步成长中只加强了我国交通体系中的供应商管理，反而对国外的供应商，不仅没有庞大的资金吸引，也没有开展对国外的供应商管理，导致全球采购链只能靠庞大的资金成本的扶持来进行物流贸易。在运营物流体制中，采购链的不完善，造成采购系统欠缺秩序性，以致行贿等情况普遍出现。而且采购方法与过程的不合理，缺少有关部门进行管制，就导致小型商户成为主要供应商，造成了采购物流进展不平衡而产生的漏洞，对企业成本的把持也引发危害。采购思想的幼稚，看轻采购服务只重视采购的步骤，将服务质量限定在小范围内，成效较低。在物资的采购中只专注专业物资的采购，进行传统物资的运营，使采购规模始终处于小范围之内，对物流体系的构建产生影响。
三、以供应链为基础的物流采购管理的改进措施
解决采购管理中存在的问题，最好的方式就是对轨道交通运营物流管理的方式进行改进，更正采购观念，加强供应商管理，深化供应链上各个相关部门的配合能力。具体措施如下：
（一）更新采购理念
由于我国物流行业发展较晚，缺乏成熟的采购理念，因此更新采购理念是物流管理建设中的重点，以新的理念创建新的采购形式，从以往守旧的采购形式中跳脱出来，以新的采购形式在国内乃至全世界采购品质优越、价格低廉的产品，减少资金投入，完善物流采购体系的建设。
（二）建立全面的供应商管理体系
第一，创建多元化的供应网络，加速物流采购管理体系创设的步调。
第二，增强供应商绩效约束，创建完美全面的绩效体制，提高采购管理的规范化与执行力度。
第三，强化供应网络的合作，主要包括三个方面，首先是构建合作机制，营造出信誉度高的环境。其次是加强规划和协调力度，使各部门的工作能够良好地的开展。再次是开发标准计划，使各线路的规格实行规范化，促进采购规模性的发展。
四、结束语
供应链下的采购供应商管理范文4
关键词：数量折扣；经济订货批量模型；Sharply值法；利益分配
中图分类号：F270.3 文献识别码：A
集团企业规模庞大，隶属工厂数量众多且分布各地，各工厂的物料采购水平层次不一，整体采购效率低下，因此采购成本居高不下。[1]为了扭转这种不利于企业长期发展的局面，集团企业逐渐开始物料整合，实施集团集中采购。[2]
集中采购模式不再是以往的企业各工厂和供应商洽谈采购事宜，而是集团采购中心直接代表所有工厂实施联合采购决策，体现了一种规模效益。[3][4]其一，通过采购量的扩大获取供应商提供的采购数量折扣；[5]其二，减少了人工成本、库存成本、供应商管理成本等，从而降低企业采购总成本。[6]企业集中采购过程如下：
为了使集中采购模式能长期实行，维护集中采购供应链的稳定，整合后的采购中心一方面必须给企业带来利益的增加，另一方面必须保证利益在工厂之间有着合理的分配，只有实现这两个基本点，集中采购供应链才能长期稳定存在。[7]下文将从集中采购利益分析和工厂间的利益分配两方面进行分析。
1 集中采购利益分析
集中采购是在满足各工厂生产需要的基础上，使采购总费用小于各工厂分别采购时的费用之和。[8]下文将建立数学模型来分析集中采购前后企业的利益，并通过算例验证。
1.1 建立模型
模型假设：
1. 采购动作在无限计划期内。
2. 产品需求是稳定的。
3. 不允许缺货。
4. 订货后库存立即得到补充。[9]
参数定义：
1. TP：总利润
2. TC：总成本
3. TS：总销售额
4. p：产品创造的市场价值
5. c：单位产品的采购价
集中采购前，企业利润为：
（1）
（2）
集团企业整合后，设立库存中心，采购的产品储存在库存中心，调配给各工厂。采购中
心的采购行为由库存驱动，实行批量采购。带数量折扣的经济订货批量模型建立如下：
参数定义：
D：工厂总需求
A：每次订货的固定费用
H：单位时间单位产品的库存费用
Q：一个周期内的订购批量
1.2 算例验证
有一集团生产型企业，建立一个采购中心为其三个工厂集中采购一标准化轴承，该产品可创造的市场价值为40元。其中工厂A的需求量为6000ps，工厂B的需求量为7000ps工厂C的需求量为8500ps；工厂A、B的固定采购费用都是3000元，工厂C的固定采购费用为3500元；A工厂的单位产品库存费用为12元。B、C工厂为11元。采购中心每次的订货费用为4000元，从供应商获的价格折扣是：采购量小于9000ps单价为18元，9000-13500单价为17元，13500-15000单价为16.4元，大于15000单价为15.9元；库存中心单位时间单位产品的库存费用为14元。
将上述参数代入公式得：
集中采购后：
因为 ，所以集中采购后企业所获利益增加。
2 工厂间的利益分配
企业在集中采购之后获得了更多的收益，这些利益源于工厂的合作。工厂在合作过程中必然会优先考虑自己的利益，这样在利益分配过程中不可避免会产生一些矛盾，影响合作的长期地、高效地进行，所以合理的分配必须考虑工厂的综合因素，制定出一套最科学的分配方案，保证该企业集中采购供应链的稳定。
目前利益分配的方法有很多，比如核心法、Nash谈判模型、Sharply值法等等[11]。本文采用了合作博弈中的Sharply值法，以及增加了一些该供应链特有的特征因素对Sharply值法进行了修正，在保证分配方法科学的前提下达到最完美。
2.1 合作博弈的Sharply值模型2.2 Sharply值的修正
Sharply值的重要公理之一是对称性。它认为联盟参与方是没有个体特性和偏好的，决定每个参与方得益的大小只是他对于联盟的边际贡献。显然Sharply值无法反映出不同参与方之间的差异性。[14]
在集团企业中，每个工厂会有比较大的差异性，比如物料需求、议价能力以及与采购中心的配合度。其中物料需求可以提高采购中心的采购量，是与供应商谈判数量折扣的筹码；配合度反映了工厂的积极配合程度，配合度好可以提高工作效率，减少人工成本；议价能力反映了工厂独立采购时的业务水平，在集中采购后基本被忽略，需要对其进行弥补。这三个因素是集团企业工厂间的主要差异所在，Sharply值法分配利益时必须考虑它们的重要性。
2.2.1 修正方法
3 结语
本文使用经济订货批量模型分析企业集中采购前后的利益情况，表明集中采购后企业能够得到更多的收益，保证采购中心能够与供应商进行长期的合作。在此基础上，运用Sharply值将所得利益在工厂间进行了科学合理的分配，这样保证了采购中心与工厂之间的合作稳定，分配过程中考虑集中采购过程有的影响因素对Sharply值法进行了修正，使得分配方法更为完美。基于这两点，集中采购供应链才能够长期稳定的存在，为企业带来源源不断的利益。
未来，随着工厂数量的增加，供应链的复杂度会越来越大，维持供应链的稳定需要做更多的努力：随着市场更富变化性，批量模型中可能不再是定量需求，而是随机需求；分配模型中需要考虑的因素会越来越多，Sharply值法也需做更多的改进。
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供应链下的采购供应商管理范文5
关键词：供应链管理、信息系统、采购、汽车生产
金刚汽车制造公司是浙江吉利控股集团的全资一级制造子公司和主要生产基地，作为汽车主机厂，其配套零件有上千种，生产配套企业上百家，因此，供应链上成员企业之间的合作显得尤为重要，加强供应链的有效管理也成为相关企业首要考虑的问题。
如何有效降低物流成本?如何制定一套可执行的、科学的、有充分扩充潜力的供应链管理系统?针对这些问题，吉利金刚公司于2005年开始着手进行供应链管理的研究与试行。
一个好的企业供应链管理方案，不一定是最先进、最现代和软硬件最高级，而应根据企业自身特点量体裁衣，从根本上提高物流效率、降低物流成本。基于此，金刚FC新项目在借鉴老厂经验的基础上，根据自身特点，重点控制整条供应链的物流成本，设计了一整套科学的供应链管理系统(P-SCM)，重在采购物流及生产物流管理，销售物流、回收物流工作由集团公司相关部门负责。该系统实施几年来，显著增强了企业的竞争力。
汽车制造业供应链
随着经济的快速发展，汽车行业逐渐呈现出以下特点：①汽车制造业是劳动技术密集型产业，随着市场的开放，行业竞争越来越激烈；②随着功能性、经济性、环保性等市场需求的多样化，产品更新频率高，市场需求变化快；③汽车产品运营流程长，研发时间长，试制、投产周期长，与市场需求的快速变化相矛盾；④汽车行业原配零部件繁多，零配件厂商形成的供应关系网极为庞杂，如图1所示。
由于消费者对汽车产品的功能性、经济性、个性化等需求变化越来越快，“多品种、小批量”成为市场竞争的大趋势。随着订单式生产管理模式的产生，供应链管理对于汽车生产厂的作用越发重要。汽车主机厂与零配件供应商需要建立稳定的合作伙伴关系，摒弃传统的以补充库存为目的的采购模式，转而以生产计划作为供应商供货的驱动，使供需作业达到高效化和柔性化。要实现这一目的，主机厂需与零部件供应商建立密切的信息交互、共享平台。
金刚公司的供应链分析
据统计，金刚FC-2/3新项目的供应商共有264家，主要分布在江、浙、沪一带(见图2)。在汽车行业，零部件供应物流占总物流成本的比重较大，约为30％～40％，因此，成本降低的空间也很大。在我国，供应商分布通常比较零散，并且生产水平良莠不齐，难以形成以主机厂为中心、供应商周边建厂’的局面，这必然造成汽车制造业的物流成本居高不下，同时，这种现状在短期内又很难改变。在吉利金刚的新项目中，针对供应物流成本高的情况，分别对远距离供应商和近距离供应商采用了VMI和JITS物流管理模式，并开发了P-SCM供应链管理系统。
P-SCM系统是联系金刚公司与供应商的信息桥梁。过去采用电话或传真等传统的信息传递方式，常常由于沟通不及时，供应商无法了解金刚公司的计划和生产状况，不能及时调节自己的生产节奏。此外，传统信息传递方式的弊端还表现在：沟通的互动_生差，双方的反应时间较长，效率低；供应商不了解自己存放在金刚公司仓库的物料库存状况，库存量偏高、不良品退库不及时等严重影响了双方的生产和物流管理。为改变这种状况，金刚公司在引进ERP系统、组建第三方物流的同时，开发实施了P-SCM系统。
P-SCM管理系统
1 P-SCM系统的结构及功能
P-SCM系统涵盖了采购过程的各个方面，同时还考虑了与企业EIKP、MES等系统的接口。系统采用模块化结构设计，具有功能全面、安全可靠的特点，通过采购部门、供应商、公司分厂及相关部门，共同完成整个供应链业务。系统结构如图3所示。
在采购公司的开发平台上，金刚公司结合自身实际情况进行了二次开发，增加了电子看板的打印与发货指令、零星销售计划的下达指令、第三方物流日收发业务报表的查询、金刚公司日生产作业结算信息的查询、金刚公司不合格品日信息的查洵、金刚公司对供应商实施的配额监控作业指令的查询、月计划查询、结算单查询等多个模块。
2 P-SCM系统信息平台
金刚公司的采购物流体系是以看板管理为基础的拉动式准时化物料供给体系，其信息平台建立在ERP系统上，通过P-SCM系统进行具体操作。在生产现场的不同位置，设置了条形码扫描点，实时采集动态物料信息，由电子看板向供应商发出物料需求信息，从而组织物料供给(通过生产拉动物料供给)。虽然金刚公司没有设立仓库，但实现了物料供给准时化，物料直接上线使用。生产物流信息的传递如图4所示。
P-SCM系统的成效
1 实现了ERP、SCM、第三方物流系统的高度集成，在集团内首次建立了准时化物料供给体系，彻底优化了采购供应链。
2 搭建了以ERP系统数据支持的生产物流管理平台，系统提供的数据与生产同步，供应商与金刚公司可以同步共享，进而充分有效地为生产、物流、采购服务。
3 实现了看板电子化，使供应商与制造公司之间的信息传递更为快捷，解决了传统手工入账不及时的弊端。
4 过去通过电话催促供应商发货，应用P-SCM系统后，从系统中可以直接查看库存信息，下发供货指令，由推动式生产转变为拉动式生产，为实现精益生产奠定了基础。同时，也为随时发现并解决生产运营过程中存在的问题打开了大门，为今后的改善提供了手段。
5 报废物料信息由P-SCM直接实时传递给供应商，供应商直接查看相关信息并清理不良品，解决了报废物料不能及时退回供应商造成的物料积压问题。
6 应用条形码技术，实现了数据同步化、自动化、实时化，形成电子账，为生产动态管理的改善提供了空间。
有待优化和改进之处
今后，金刚公司物流体系的建设与发展将重点集中在采购物流和生产物流两个方面。
在采购物流方面，将进一步完善准时化物料供给体系，逐步减少对第三方物流的依赖，可以使整条供应链的物料储备降至最低，最终实现金刚公司以准时化物料供给体系拉动供应商生产。同时，进一步加强采购物流绩效评价系统的应用与完善，进一步提高供应链管理水平。
供应链下的采购供应商管理范文6
一、寻找建立长期的合作伙伴关系
与供应商建立战略合作伙伴关系是企业间建立的一种新型合作关系，双方以团结合作、共同创造价值的方法获得持续发展。战略合作伙伴关系是建立在相互信任、相互帮助、信息透明、风险共担的基础上的。电力公司各部门同供应商结成一个直接面向电网规划的动态联盟，能够像一个企业内部不同的部门一样主动默契地协调工作。这不仅有利于电力公司提高自己的竞争优势，降低采购综合成本，也有利于帮助供应商提高自己的竞争能力。
对于电力公司来说，与供应商结成战略合作伙伴关系可以降低物资采购供应链的总成本、降低供应链上的库存水平、增加信息共享水平、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、交货、用户满意度以及产品业绩的改善和提高。
从产品开发和改进的角度讲，选择战略合作伙伴，加强与供应商之间的战略合作，成分利用和平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，同时关注相关行业前景，选择有能力的战略伙伴建立长期合作关系，推进供应链管理进程，利用供应商技能增强自身的市场竞争力。
成功选择战略合作伙伴包含以下几个方面：
1．选择合适的合作伙伴。选择合适的供应商作为战略合作伙伴，是加强供应管理中最为重要的一个基础。电力公司物资采购品种较多，分布区域广泛，因此在选定合作伙伴的时候更应该慎重，应该尽量选择产品线较为广泛，能够充分满足电力公司个性化、多样化需求的供应商作为合作伙伴。
2．双方对利益的分配能够明确地界定。物资集中采购过程中，电力公司与供应商保持的是长期合作、共同发展的关系，需要双方将各自的企业文化与对方的企业文化协调甚至融合起来，其价值观也必须互相交流、融合，以形成对未来发展比较一致的价值观。供需双方必须树立“双赢”的观念，如果供需双方无法做到这一点，不论任何理由，对战略合作伙伴关系都是徒劳无益的。
3．双方的发展远景目标具有一致性。电力公司进行一项工程建设，采购相关的产品，必须对产品有一个定位，这个定位一定要被供应商认可，并将其作为双方共同努力的方向。双方共同的战略目标可以是提高服务水平、扩大产品的市场份额等，也可以通过一系列指标加以量化。
4．信任是双方进行有效合作的纽带和保证。战略合作伙伴关系能否成功，最大的挑战就是如何培养企业间的信任关系。信任能够使双方利用各自的优势进行互补，减少交易成本。
5．合作关系的成功有赖于供需双方及时协调矛盾与冲突。供需双方必须对分歧给予足够重视，成立专门小组，以灵活、务实、宽容的态度，协调可能发生的矛盾和冲突，促进供应链整体目标的实现，从而实现供需双方“双赢”。
二、供应商管理与考评
供应商是整个物资采购供应链体系中不可或缺的重要组成部分。加强供应商管理，开展供应商评估，营造公平诚信、和谐共赢的市场环境，对于电力公司推进集中规模招标采购具有十分重要的意义。
首先，供应商是采购物资的提供者。我们的需求能否得到充分满足，取决于供应商能否提供质优价廉的产品和服务。供应商的产品不过硬，服务不到位，企业采购制度设计再好，也难以实现电力公司采购的目标。
其次，供应商是企业采购活动的监督者。企业采购活动是涉及多个行为主体的互动过程，在一定的制度框架下，每个主体都发挥着不同的作用。作为企业采购活动的主要参与者，供应商不仅是产品提供者，而且还扮演着监督者的角色，监督企业采购活动依法开展。供应商通过积极参与企业采购活动，不但维护自身的合法利益，而且对采购人、集中采购机构等也发挥着有效的监督作用。
由此可见，供应商在企业采购中的地位和作用十分重要，供应商的行为是否规范，关系到企业采购制度改革能否健康推进。因此，采取必要措施，加强对采购供应商的管理，提升企业采购供应商职业道德水准，规范供应商行为，是当前完善企业采购制度的一项重要任务。充分利用战略性供应商和重要供应商资源，实现从实物采购向能力采购、价值采购转变。
1 供应商分级管理
供应商的分级建立在物资分级基础之上，各类物资供应商分别制定相应的供应商评价体系。对应每一个类别的供应商，根据其生产资质、生产能力、信用状况、经营状况、技术水平、主要业绩、售后服务等指标进行分级，分为主要供应商、一般供应商、待考察供应商和不合格供应商，定期淘汰不合格供应商，并增选新的合格供应商。
2 供应商动态考评机制
电力公司是一个大市场，国家电网公司每年数以千计的物资采购量，必将成为诸多供应商争夺的一个焦点。作为供应商来讲，能够入围并不意味着一劳永逸，应该建立一套完善的供应商动态考评体系，对各供应商进行动态考评，定期淘汰不合格供应商，同时建立合理的供应商准入机制，鼓励符合条件的优秀供应商积极加入到电力公司物资供应队伍之中。
对供应商的动态考评，是对供应商在某一阶段供货业绩的综合评定，同时也是对某一阶段供需双方合作效果的衡量与考评，这种考评是双向的，一方面有助于采购方不断改善采购策略，完善采购流程，另一方面可以定期向供应商反馈供货情况，有助于供应商更好的为电力系统服务，双方共同努力，从而提高整体物资供应链的效率，降低双方交易成本。
三、实行供应商准入、退出制度
为确保供应商的信誉和提品的质量，在供应商动态考评体系的基础上，建立完善的供应商准入和退出制度。建立供应商详细的信息档案和诚信档案，跟踪供应商的合同履行情况和生产经营情况，以便准确预测供应商的将来发展趋势。
供应商库应该包含以下三类供应商，对每一类供应商采取相应的管理方式：
合作中供应商：目前正在进行合作的供应商，是供应商管理系统应该重点关注的对象。对此类供应商应该加强合同执行情况考核，并进行分析，对综合评价过低的供应商及时加以淘汰。
潜在供应商：对于有意为电力公司提供相关产品的生产企业应该建立潜在供应商信息库。建立潜在供应商信息库的目的有两个：一是加强现有供应商的竞争危机意识，促进他们不断提高产品品质、降低产品价格和提高售后服务；二是及时补充供应商队伍，一旦出现供应商淘汰现象，及时在信息库中选择相应供应商加以补充，避免出现真空状态，对物资供应工作造成影响。
淘汰供应商：对于已淘汰的供应商，不能简单清除了之，要定期跟踪其整改情况，并根据其情况不同可以采取不同的措施。一是一般不合格供应商，经过一定时间整改后，如果能够达到省公司相关要求，仍可进入合格供应商或者潜在供应商行列；二是因不正当竞争而遭淘汰的供应商，在经过一定的禁入期考核后，可通过正常竞争途径重新进入供应商队伍；三是严重不合格供应商，必须彻底清除出供应商队伍，而且需严防其公司产品从其他渠道进入电力系统。
