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供应链管理的运行机制范文1
一、企业供应链管理概述
供应链管理属于管理模式的一种,基于企业发展中对市场需求的研究,对关系到生产经营的所有信息进行整合、优化,将产品从原料、加工及销售各个环节的元素联系在一起,采取集成化管理措施。在供应链管理中,每一个环节资源进行优化整合后,能够为企业决策提供依据。综合而言,企业供应链管理具有战略性、互补性及集成性:(1)战略性。指的是企业之间的合作,是建立在资源合作的基础上,通过竞争使合作相互促进。企业通过管理水平、管理效率的提升,使自我不断的完善和提升,避免企业在供应链中被淘汰。(2)互补性。指的是对企业自身运行的不足通过相互合作实现补充,尤其是在市场环境的多元发展中,动态的市场运行环境要求企业必须具备强大的竞争力。企业间展开合作,能够有效的抵御市场风险,实现风险共担,降低损失。为了使企业优势互补的合作效果实现,企业要从自身的不足入手,选择合适的合作对象,包含劳动力资源、技术资源及资金等方面,不断提高企业自身的核心竞争力,才能使企业整体的市场竞争能力得到提升。(3)集成性。指的是对资源的优化整合,供应链管理的实施能够将企业松散的资源进行整合,提高企业运行效率,降低运行成本,简化运行环节,提高管理效率,实现资源共享,有效的提高了而产生的设计水平及生产水平,在产品创新速度方面也得到了加快,最终可提高企业的市场竞争能力。
二、企业供应链管理现状
1.合作企业间存在利益冲突
在供应链管理中,利益最大化是合作企业共同的目标。但是,难免会出现企业受自身利益的驱使,出现不合作的倾向。尽管很多企业也参与合作,但这些合作具有暂时性的特点,一旦在短期内无法实现经济效益,很大程度上会退出供应链。针对供应链管理中存在的利益冲突问题,要想获取长期效益,必须要将合作维持下去,通过构建激励机制,可有效的提高供应链的稳定性。
2.供应链管理存在缺陷
在供应链管理中,需要相应管理技术,一方面供应链管理技术不可缺少,另一方面供应链运行技术也非常重要。对于管理技术而言,以整合企业优势资源作为供应链管理的目标,对资源进行优化配置,为用户提供优质服务的同时,企业也能获取更高的经济效益。现阶段,我国企业供应链运行中,尽管很多企业也都处于供应链管理中,但管理的方法依然采用传统方法,合作管理的态度并没有出现,企业之间各自为政,造成资源浪费。在供应链管理中,涉及的资源类型有很多,包含资金、信息、知识、物流等,这些资源或多或少都存在地域跨度、时间差距。因此,需要建立信息链管理平台,而目前因为技术上存在局限性,使得供应链合作中也存在着缺陷。
三、重装企业供应链管理战略创新策略
1.建立供应链合作信息机制
在供应链管理中,企业是节点,在企业供应链运行中,企业间一旦出现不信任现象时,就会出现信息不对称的现象。为了防止供应链信息失真对供应链的运行带来负面影响,对于重装企业而言,必须要建立信任机制,对企业管理战略进行创新。基于共享信息平台,将供应链信任机制建立起来,企业间能够在平台中对生产、经营、销售等市场信息相关问题充分的进行交流,企业之间的合作更加密切。例如,对企业产品市场信息进行交流时,涉及的内容包含产品、市场、销售、售后等方面的信息。对这些信息准确、全面的获取,必须要有密切的企业间合作与交流。利用网络平台建立供应链信任机制,有利于企业之间在信任的基础上更深层次的合作,促进企业供应链管理战略的创新。
2.建立供应链合作动态监督检查机制
企业在供应链上运行过程中,尽管企业之间都是以合作为主,但不可避免的会出现各个企业都是从自身利益的角度出发来考虑问题的,所以在企业供应链合作中,有必要建立动态监督检查机制。针对供应链中所有的合作企业的运营状态进行监督与检查,包含经营策略、技术措施、进展情况等,都要与合作规范相符。供应链合作中,企业之间都采用的是合同管理方式,按照供应链的发展目标,对企业进行动态的管理,对合作企业的状态实施过程性监督,全面管理,防止供应链中某一企业出现问题,对整个供应链的正常运行带来影响。建立供应链合作动态监督检查机制,主要针对的是供应链中存在的风险因素实施监督,获取更多的信息进行有效的分析,并采取措施及时处理。
供应链管理的运行机制范文2
关键词:供应链;企业流程再造;动态评价
中图分类号:F014.3 文献标识码:A
一、优良供应链设计与几个因素的关系
供应链系统的设计,就是要建立以一个重要的企业为核心、联盟上游企业和下游企业的协调系统。要想提高供应链管理的运作绩效,除了要有一个高效的运行机制外,建立一个优化的供应链系统也是极为重要的一环,供应链的设计则是建立优化的供应链系统的基础。
供应链的构成不是一成不变的,在实际经营中,不可能随意改变供应链上的节点企业。因此,作为供应链管理的一项重要环节,我们必须重视供应链的构建问题。一般说来,设计优良的供应链系统应该考虑处理好以下几个方面的关系:
(一)供应链设计与环境因素的关系
一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样,甚至无法达到设想的要求,这是主观设想与实际效果的差距,原因并不一定是设计或构想的不完美,而是环境因素在起作用。构建和设计一个供应链,一方面要考虑供应链的运行环境(地区,政治,文化,经济等因素),同时还应考虑未来环境的变化对供应链的影响。因此,我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链,无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性,以提高供应链对环境的适应能力。
(二)供应链设计与企业流程再造工程的关系
从企业的角度来看,供应链的设计是一个企业的改造问题。因为供应链管理引进的是一种新的思想,要按照这种思想重构企业的运作框架和战略系统,就要对原有的管理架构进行反思,必要时要进行一些革命性的变革。所以,供应链系统的建设也就是企业或者是企业群体进行业务流程的重构过程。要从管理思想革新的角度,以创新的观念武装企业(比如动态联盟与虚拟企业、精细生产)。
(三)供应链设计与先进制造模式的关系
供应链设计既是从管理新思维的角度去改造企业,也是先进制造模式的客观要求和推动的结果。如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现,集成化供应链的管理思想很难得以实现。正是先进制造模式的资源配置沿着“劳动密集――设备密集――信息密集――知识密集”的方向发展,才使得企业的组织模式和管理模式发生相应的变化,从制造技术的技术集成演变为组织和信息等相关资源的集成。
(四)供应链与产品的关系
一般来说,企业生产的产品可以分为两大类:功能型产品与创新型产品。功能型产品是指满足基本功能需要的产品,不随时间改变许多,有较为稳定且可以预测的市场需求,生命周期较长,不经常更新换代,竞争激烈,边际利润较低,如日用品。创新型产品是指增加了特殊功能的产品,或技术与外观上有创新的产品,这类产品往往具有较高的边际利润,需求可能无法准确预测,生命周期短,在市场上易被竞争者模仿,从而竞争优势降低,导致边际利润下滑,如时尚品等。供应链的主要功能之一就是有效地传递产品,不同的产品对供应链的需求有所不同。企业对自身产品的分析和判断是供应链设计与完善的前提。不同的产品也需要有不同的供应链策略及其相匹配的供应链。在为企业设计供应链之前,需要考虑企业产品的需求差别。
(五)供应链系统的设计原则
供应链系统是由上游供应商、生产商、销售商等节点组成的有机动态系统,在该系统内存在物流、信息流和资金流三种流动,供应链本身也具有战略、战术和操作层三个层面。所以,在供应链系统的设计过程中,我们应该遵循系统工程和模块化的原则,即自顶而下的设计和自下而上的实施,将供应链系统的战略目标进行层层分解,直至操作层如采购、仓储、生产、运输、供应商关系管理等等具体操作内容这一操作层次,以各单一功能为模块,为该模块设计良好的信息接口及交流渠道,以供应链整体优化为目标,考虑市场与产品未来的可能变化,从而设计出有良好的兼容性、可扩展性、适应性的优化供应链。
二、组建优良供应链联盟的关键工作
要建好供应链,首先要强化合作意识。供应链管理不再孤立地看待各个企业及各个部门,而是要把所有合作企业间的内外联系体――供应商、生产商与销售商等看成是一个有机联系的整体,且供应链中的各企业应变过去的“敌对”关系为紧密合作的伙伴关系。这样,合作企业间就可能借助对方的核心竞争力形成维持甚至强化自己的核心竞争力,并对供应链中增加价值和降低成本有关的所有联系进行积极主动的管理,以完成大家共同的目标――为最终用户及时提供高质量的产品。在此目标下,企业将产生强烈的合作意识,组建供应链联盟就成为企业的内在需求。但要取得联盟的优良效果,先要做好几件关键性事情:
(一)建立明确的供应链战略体系
供应链战略是用于指导整个供应链高效运作并获得可观利益的原则,它需要清晰明确地表达出来,并成为各成员企业行为的统一规范,这是供应链战略联盟得以组建的基础。供应链战略一方面明确了供应链组建的目的及意义,也就是供应链运行最终需要达到的成就,供应链战略联盟各成员企业在战略体系的指导下互相协作。在这方面,供应链战略也可以看作尼尔•瑞克曼在《合作竞争大未来》中提到的“远景”,也是供应链战略联盟的驱动因素。另一方面,在“远景”的规划下,供应链战略又成为了各成员企业行为的规范。各成员企业在供应链战略的指导下,能够很清楚地辨别行为对供应链绩效的危害程度、自身对供应链的适应程度和贡献,以及可供改进的机会等等。因而,一个明确的供应链战略体系对于供应链战略联盟来说是必不可少的。
(二)寻求合适的合作企业
没有合适的合作企业,不仅会侵蚀企业的利润,而且还会使企业失去与其他合适企业合作的机会,从而无形中抑制了企业竞争力的提高。因此,要按照以下原则选择合作企业:
1.合作企业必须拥有各自的可利用的核心竞争力。合作企业间都拥有各自的核心竞争力,并使各自的核心竞争力相结合,才能提高整条供应链的运作效率,从而为企业带来可观的效益。核心竞争力包括:及时准确的市场信息,快速高效的物流,快速的新产品研制,高质量的超值服务,最大限度的成本降低等。
2.合作企业必须拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在:是否存在官僚作风,是否强调资金的快速回收,是否采取长期效应的观点等。战略思想的差异表现在:市场策略是否一致,注重质量还是注重价格等。如果合作企业间的企业价值观及战略思想差距过大,合作必定以失败而告终。
3.合作企业必须少而精。选择合作企业要有强烈的目的性和针对性,过滥的合作可能导致过多的资源机会与成本的浪费。
(三)建立合作企业间的信任机制
信任是合作企业间进行有效合作的纽带与保证。然而,虽然供应链各企业的决策者们也深知合作的重要性,但却往往对“合作条款”缺乏信任度,或处于“观望”和“保留意见”状态,怕本企业在合作过程中“吃亏”,希望尽量将责任风险成本等转嫁给其他合作企业,同时竭尽全力地将利益收归自己的囊中。如果是这样,企业间就无法建立起有效的合作。要改变这种状况,就要在合作企业间建立信任机制。
这种机制一方面使合作企业视他们的“共同产品”――被顾客满意的程度为生命,从而实现合作企业的共同目标;另一方面,使合作企业在制约机制约束下摆正本企业的位置,并自觉遵守“合作条款”。这是合作企业间成功合作的重要基础。合作企业间只有建立了信任机制,整条供应链的运作效率才能得到保证和提高,企业才能赢得长久的竞争优势。
(四)及时解决合作企业间的问题
在瞬息万变的市场环境中一条长长的供应链高速运转不可能是一帆风顺的,“链”中的各企业由于工作目标不尽相同,其工作方法也会因组织管理方式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同,在日程安排、成本的分摊及利益的分配等方面也可能存在分歧。这些问题如得不到及时、圆满的解决,整条供应链的运作效率就将大打折扣。因此,企业最高层领导对于供应链管理要给予足够的重视和支持,要成立专门的小组,灵活、务实、忍耐、宽容的态度,及时协调解决可能发生的各种问题,促进供应链整体目标的实现。强烈的合作意识与良好的供应链,是企业实施供应链管理的重要基础。企业只要能够寻求到合适的合作企业,建立起合作企业间的信任机制,及时解决合作企业间的问题,并投资建设物质技术基础设施,就能为提高供应链绩效打下坚实的基础。
三、建立统一的供应链绩效动态评价系统
只有知道某一战略的成本和实施效果,才能使管理者最后做出有效决策,绩效评价机制是保持战略层和执行层迈向共同目标的粘合剂。供应链管理建立的是一种跨企业的协作,覆盖了从原材料到最终产品的全部过程,同一供应链的厂商之间的协议对各方都有好处。日益激烈的竞争迫使制造者和供应者集中精力开发高效率、高效益的物流资源,消除整个供应链中不必要的动作和消耗。
国外的许多研究表明,高效评估能力的开发和应用与卓越的绩效紧密相关。如早在1985年,A•T•Kearney就指出,进行综合绩效评价的公司,可以提高总体生产率14%-22%。开发和应用供应链管理绩效评价体系主要目的在于追踪过去的供应链管理的绩效和正在进行的工作,并与激励机制结合起来。供应链管理绩效评价是一个管理手段,开展供应链管理绩效评价的目的是为了让供应链各节点企业知道自己在整个供应链中所处的位置和对整个供应链效益的影响,从而促进提高整个供应链的运行效率。供应链管理绩效评价必须从旧的以职能部门为单位的绩效评价转变到以过程为基础的衡量。旧的以职能部门为单位的绩效评价体系,在挖掘企业内部潜能力一面还会有所作为,但当把企业置于供应链的一个环节时,其作用就十分有限。
供应链管理不同于单个企业管理,因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。供应链管理绩效评价必须与企业的激励机制结合起来实施。绩效评价的最终目的是要优化供应链的整个流程,绩效评价的粘合剂作用正是通过激励机制而得到企业各阶层以及供应链各节点企业的重视。此处的激励机制突破了企业内部的范围,扩展到供应链管理各节点企业的相互激励。激励的依据是绩效评价的结果,各节点企业相互激励是共同进步和利益重新分配的过程,通过谈判建立统一的激励标准,或通过用户投票可以实现这一过程。
参考文献
[1]马士华,林勇.供应链管理[M].机械工业出版社,2005.
供应链管理的运行机制范文3
关键词:现代学徒制;供应链管理;课程构建
1.现代学徒制项目的背景
现代学徒制是一种古老的职业训练手法,是指在职业活动中,通过师傅的传帮带,传承文化和技能。现代学徒制是产教融合、工学交替的有效实现形式。目前,在国家政策的大力支持下,在本地区区域经济快速发展的要求下,高职教育的发展凸显出招生数量和在校生数量增长迅速、举办高职教育的学校数量和类型增多、就业率逐年提高等几个特点。但是,高职教育的发展,特别是技能型人才的培养,还存在一些亟待解决的问题。许多高职教育缺乏办学特色,重理论轻技能,不注重社会实践,从而导致实践教学薄弱,缺乏专业特色。这使得培养出来的高职学生实践能力不足,满足不了社会的需求,造成毕业就失业的后果。面对新形势下的新要求,创新人才培养模式、探索工学结合新模式,是提升学生综合职业能力和专业技能的有效途径。
2.现行供应链管理课程教学模式存在的问题
2.1校企合作不够紧密
建立生产性实训基地等需要学校和企业投入大量的人力、物力和财力。另外,由于多数学校与企业之间未能建立长远的战略合作关系,校企合作大多停留在表面,合作效果大打折扣。
2.2人才培养针对性不强
由于大多数企业没有参与职业院校的人才培养方案设计,因此学校培养的人才与企业岗位实际需求不符。
3.实行基于现代学徒制项目的供应链管理课程的构建
3.1供应链管理课程的特点
供应链管理课程内容涉及产品开发、采购、生产运作、市场营销、分销、财务管理和顾客服务等。供应链是动态的网状结构,其节点包含了制造商、供应商、运输商、仓储商、零售商和顾客本身。这就对教学过程关于企业整体运作管理实训提出了更高要求。如果只依靠教本和课堂讲授,学生们就无法接触到社会所需的专业领域。只有学校与企业开展深度合作,依托优秀企业的现有资源,形成战略合作伙伴关系,根据企业岗位设计培养方案,构建供应链管理课程,才能实现与企业的共赢。
3.2产教融合,校企共育
3.2.1明确岗位需求,因材施教针对职业基础课程和职业核心课程,校企共建智慧物流虚拟仿真实验教学平台、智慧物流分拣实训系统虚拟仿真平台、智慧仓储实训系统虚拟仿真平台、AGV自动化设备实训系统虚拟仿真平台、无人机操作实训系统虚拟仿真平台等,全面构建“智慧物流虚拟仿真实训基地”;利用现有的技术、设计、服务等平台及人才资源,全面构建数字化供应链课程。学校应针对实践课程,依托企业岗位实践资源,利用企业培训平台和数据,让学生沉浸式体验供应链岗位内容。3.2.2课中产教融合,课后工学交替在跟岗、顶岗实习环节,学生走进企业,企业导师从企业文化、业务操作、安全知识等方面对学生进行指导,有利于学生全方位地了解专业知识,切实做到理论与实践相结合。企业应根据社会需求、企业岗位(群)需求和职业技能等级标准,采用“岗课赛证融通”的高技能人才培养模式,参与实施供应链运营1+X证书制度试点,对学习者职业技能进行综合评价,如实反映学习者职业技术能力。供应链运营1+X证书着力于培养高素质劳动者和技术技能人才,从学校和行业两个方面推动了供应链人才培养,推动了职业院校办学模式向类型教育转变。校企双方可以通过真实企业背景的实践项目形成校企合作长效运行机制,如图1所示。
3.3教学团队建设
校企双方应以企业岗位为导向,共同设计培养方案;企业导师应参与教学,在现代学徒制的背景下,建设“双导师”队伍;专任教师应进入企业,针对供应链管理的易变性、不定性、复杂性与模糊性等特点,以企业需求为教学内容核心,与企业导师共同学习探讨新环境下的先进的职业教育理念,掌握先进的教育教学方法,实时掌握供应链的行业动态,并能将行业中的应用性技能传授给学生。在现代学徒制的基础上,校企双方应共建校内校外实训基地,互派骨干教师和企业的能工巧匠教授实践理论及实践课程,从而实现知识、技能、企业文化、职业素养相融合的人才培养目标。
4.结语
供应链管理课程是将理论性和实践性相结合的综合性课程,内容涉及管理学、经济学、生产运作管理等多种学科。由于课程内容涉及综合性理论而比较抽象,相对应的实践性内容较为广泛,学生在多学科交叉的抽象学习过程中较为吃力。因此,基于现代学徒制项目的供应链管理课程的构建更有利于加深学生对知识的理解,培养学生的实践能力和分析问题、解决问题的能力。
参考文献:
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关键词:供应链管理 需求链 羁绊 创新
进入21世纪,供应链受到企业和社会的普遍关注,显现出成本优势、交易费用优势和顾客让渡价值优势。供应链管理被认为是企业管理创新,培植企业核心竞争力的关键举措。然而,我国企业的供应链管理面临顾客需求管理不善、需求链职能缺失等问题,严重制约了需求管理的绩效。正确认识顾客需求左右供应链发展的趋势,努力适应现代企业供应链管理的要求是现代企业的现实选择。
供应链与需求链
供应链是指在生产及流通过程中,围绕核心企业,由供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成的具有整体功能的网链结构。它的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生的,在其运作过程中,用户需求是信息流、商品流和服务流、资金流运作的驱动源。新经济时代,左右竞争的灵活性、速度和生产效率都受到消费需求的影响。作为供应链的目标,需求在供应链管理中占居重要的地位。供应链管理工作并非供方推动,而是需方拉动的。因此,消费者需求将左右供应链发展,彻底超越过去制造商与制造商、分销商与分销商、零售商与零售商竞争的舞台,从而扩展了供应链的概念。
(一)供应链管理的实质
供应链管理是指为了满足顾客的需求,在从原材料到最终产品的过程中,围绕其信息流、物流及高质量的服务等所做的规划、操作和控制,包括产品实体和信息双向流动以及相关活动和商业过程的管理。由于供应链是由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商,以及用户、用户的用户组成,一个企业是一个节点,节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。因此,供应链管理的实质是使供应链节点上的各相关企业充分发挥各自的核心能力,形成优势互补,为顾客创造和提供附加价值,创造整个供应链的竞争优势。
(二)需求链的职能
需求链寻求使消费者满意并为消费者解决问题的共同目标,把渠道成员联合起来,其具体职能有:收集分析关于消费者未满足的需求信息;发现能够执行需求链所需职能的伙伴;与链中其他成员分享有关消费者和客户、可利用的技术以及物流机遇和挑战等方面的信息;开发解决顾客问题的产品和服务,以及开发并执行最优的物流、运输和配送方法,以消费者期望的形式交付产品和服务。
在“顾客至上”时代,消费者可以得到无数的产品和选择众多的分销渠道,来自零售商、批发商和制造商的共同呼声是“营销”。这使得市场调研、供应链管理、营销战略和市场执行的同步比过去更为重要。当渠道成员一起加入到需求链,分享着同样的长期战略意图时,可以比竞争提供给消费者更多的价值。特别是随着时间的推移,需求链在市场上的出色绩效会提高消费者信赖度,增加所有伙伴的潜在利益。
企业供应链管理发展的主要障碍
顾客需求管理不善。顾客需求管理涉及市场调研、信息沟通和顾客服务等主要内容。大的制造商和零售商,都在寻求整个物流与服务流管理的新的合作方式,以满足变化的消费需求。而我国企业普遍存在的市场调研缺失、信息沟通滞乱和顾客满意度低劣,严重制约了需求管理的绩效,表现在脱离市场需求的跟风经营与重复建设严重、信息透明度差与虚假沟通普遍,以及长期积淀的服务态度差、服务质量低的问题。
合作伙伴关系支撑不力。供应链管理的核心是合作与信任。由于供应链上各节点企业都是独立的经济利益主体,上下游企业交易中的利益冲突在所难免。但是,供应链管理的关键在于供应链上下游企业的无缝连接与合作,合作伙伴关系成为供应链架构的基础。而我国企业普遍存在能同享利,却不能“共患难”,极易造成供应链断落或缺损。
贸易协作阻隔。在现有企业内部,每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率,而没有人去考虑整体效益。例如,运输部门追求低运输费用,采购部门愿意增加订购量以降低单价,销售部门希望高库存以减少缺货损失。这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常发生冲突。在企业之间,各成员不愿意与他人共享信息,也不愿意牺牲自己的利益去争取供应链的最大利益。
物流配送瓶颈。物流配送是供应链的核心竞争力。纵观国内外的供应链管理,物流配送的功能完善与技术先进均已成为强有力的支撑系统。而我国物流配送的滞后却成为供应链效能发挥的瓶颈,表现在:配送中心徒有虚名,甚至连储存与运输的基本功能都不能保证;物流配送的设施薄弱,配送分拣设备、流通再加工和包装成为奢谈;物流配送的运行机制尚未真正建立,规模效应、资源整合理念虚空等。
交互信息管理的局限。信息共享是供应链管理的基础。实践证明,离开信息技术支持,供应链将无法运行。由于我国信息产业起步晚,企业信息化认识滞后,财力、物力、人力等条件有限,多数企业的信息管理系统未被重视,电子数据交换(EDI)、全球卫星定位系统(GPS)、地理信息系统(GIS)以及条形码印制系统(BCP)等尚处于初步应用阶段。这就使得信息共享、与社会信息网络兼容接口等成为难题。
推进企业供应链管理的对策
(一)把需求放进供应链管理中
传统供应链上,决定产品通过供应链移动的是那些远离消费市场的制造商。更普遍的,产品的生产并非源于市场需求特点或消费者偏好,而来自制造商实力背景、资源和营销能力。即使渠道成员之间有更密切的协作,供应链仍然是一个线性的、从左至右的序列,消费者被动地位于接受的末端。因此,传统的供应链无力向最终用户传递他们确实需要且会实际购买的产品。
供应链的需求拉动,使顾客服务成为其发展的“发动机”和终极目标。从战略管理看,顾客服务是一种公司哲学。供应链的扩张与成长,必须建立在为顾客提供他们所需要的服务水平,达到顾客的满意要求,从而培植顾客忠诚的基础上。为此,供应链管理必须实现以下几个突破:突破“跟着感觉走”的经营意识,切实做好市场调研工作,摸清市场的需求态势,注重顾客的个性化需求;突破单纯的价格竞争意识,价格竞争与价值竞争并重,以价值竞争为主,努力提升顾客服务的附加价值;突破以顾客为对手的取胜意识,视顾客为伙伴,以“让顾客满意”为首要目标,营造“双赢”的发展氛围。
(二)提高顾客订购管理绩效
1.删除无增加价值的环节。价值指顾客价值,即对产品的利益或通过顾客的感知,使之愿意付款的这样一种效益。对现行的订购管理系统、每条链和链中的每个要素都应批判地检查,以确定其价值与增加的费用。传统服务过程中,花费的时间很大比例是无价值增加的时间。必须认识到,满足顾客需求的时间消耗不能是多余的,要通过增加配送服务的一致性及可靠性,从而增加顾客价值。
2.建立订购履行小组。订购履行小组包括商业或销售、信用控制、会计、产品安排、运输安排等人员,每个人都处于把订购转为资金的商业过程。订购履行小组的建立,把订购履行过程中所有的关键人物聚在一起,联系在订购的周围,使之更能分清问题、消除瓶颈、减少订购循环的时间。订购履行小组就如同橄榄球团队,一个紧密集成在一起的团队,部门内的团队工作,可删除更多的无增加价值的时间,迅速解决顾客服务问题,减少订购过程中的前置时间。很显然,这样能加快服务过程中的订购履行过程,同时,提高产品的质量,增强竞争优势。
(三)建立先进的管理体系
1.引入先进的管理体系、策略与技术。为达到快速反映市场的要求,必须引入先进的指导思想和策略。国外先进的管理体系策略有JIT(及时服务)、QR(快速反应)、ECR(快速客户反应)、ERP等。在引进管理体系及策略的同时,还要大力推广应用先进的信息技术与支持技术,并努力提高信息技术的安全性和可靠性。
2.集成供应链。集成供应链是指把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来并进行优化,形成同步的网络体系,使企业与其上、下游之间建立有形或无形的联系。其实质在于企业与其相关企业形成融会贯通的网络整体,对市场进行快速反应。供应链的集成,改变了过去仅仅在供应链中将费用从一个口袋转移到另一个口袋的做法,优化了整个供应链的执行,能给最终客户提供最优的价值。
3.建立新的绩效评估系统。建立优化的供应链,关键还在于建立一个新的绩效评估系统。它必须能够对每个贸易伙伴、每个职能部门在供应链中所起的作用做出合理的评估,并在此基础上合理分配优化供应链带来的利益。所以,新的评估系统必须正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做的贡献。正确的分配制度,能促进贸易伙伴间的亲密合作,达到整个供应链畅通无阻的高效运行。
(四)发展战略性合作伙伴关系
合作伙伴关系作为供应链的支撑力量,主要是基于企业间相互协作相互依赖程度的提高,使得简单的向上游或下游企业转移成本并不能使企业更具竞争力。因此,建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。为此,应本着以下几项原则:
1.合作性原则。应按照追求长期而稳定合作的精神精心挑选合作伙伴,宁缺勿滥。伙伴之间的相互信任与信息透明是关键。只有供应商和用户都有较好的合作精神,诚信自律,相互提携,才能相互维系较好的合作。
2.互惠原则。供应链是一种“双赢”管理模式,是一种利益协调,考虑问题的重点不是成本的如何分配或谁来支付,而是如何减少成本。因此,总体成本或各方成本的减少成为合作的目标。
3.目标协同原则。合作各方的“一荣俱荣,一损俱损”,要求各方都明确自己的责任,观念上达成协同一致的目标,在具体实务操作环节达成共识,并体现在框架协议中。
4.可持续发展原则。合作伙伴的选择存在分步骤、不断优化的过程,必须通过连续改进,逐步增进各方的共享利益,努力消除浪费与损失,以合作的有效性承载可持续发展。
(五)推进物流配送的创新
1.按社会化需要整合与改造传统物流。一方面,企业供应链的物流可以依托核心企业的物流资产,通过改造与更新“做大做强”;另一方面,应积极利用社会物流资源,发展业务外包,靠第三方物流“借船出海”。
2.用活用好物流产业发展政策。近年来,国家与地方政府均出台了一些引导和扶持现代物流产业发展的相关政策,如扶持物流业发展的优惠土地、贷款、税收等基础性政策、综合运输发展政策等。供应链管理应注重政策研究,谋求政策效益。
3.积极建设现代物流配送中心。从服务于企业供应链出发,从完善功能入手,打造一批配送中心。其一,配送中心应同时具备保管职能、包装职能、加工与装卸职能、配送职能及信息管理职能;其二,要逐步实现配送中心的现代化,提高物流作业的机械化、自动化程度。
参考文献:
供应链管理的运行机制范文5
[关键词] 供应链 虚拟股票期权
一、供应链的概念
供应链的含义应该为:“在业务外包的基础上,围绕核心企业,从采购原材料开始,到制成中间产品,以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能结构模式”。这个管理模式从原材料供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最后用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物资链、信息链、资金链。而且还是一条增值链。通过对物资流、信息流、资金流的控制,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给各相关企业带来收益。
二、目前供应链管理存在的问题
从以上定义可以看出,供应链企业内的效益并不是由一家中间商产出,现在的衡量的标准主要集中在整条供应链的效率上,通过供应链节点企业之间的合作与协商,提高信息共享程度,用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系,使得整个供应链各个环节都能清楚地观察物资流、信息流、资金流及决策流的执行情况,以更好地协调,降低供应链运作成本,缩短各环节运作的延迟时间,消除信息扭曲的放大效应,对确保供应链管理的有效实施起到重要作用。然而在供应链管理中,由于种种原因,仍然存在着以下几个方面的问题有待解决:第一,企业经营观念,许多企业在供应链管理过程中仍然以实现自我利益为中心,没有充分意识到相互间密切合作的战略意义。第二,合作企业间信息不能高效传递,许多企业出于自身的利益、经营风险等多方面的考虑,不愿意在生产技术、经营策略,以及成本等方面进行交流。第三,效益背反问题严重,即同一资源的利用上,存在着替代现象,即一种功能的优化或利益的增加的同时,伴随着其他功能或益的下降。
三、虚拟股票期权在供应链管理中应用的依据
1.虚拟股票期权的概念
公司在该计划前与每一位参与者(可以是个人或组织)签订协议,约定给予的虚拟股票期权的数量,兑现时间表,兑现条件等,以明确双方的权利义务;通常可以直接向参与者无偿赠送一定数量的股票,但参与者并不实际拥有在未来按某一固定价格购买本公司股票的权力,而只是一种账面上虚拟的股票。实行虚拟股票期权的公司每年一次聘请薪酬方面的咨询专家,结合自己的经营目标,利用EVA(经济增加值)标准对这一虚拟股票进行定价。
2.应用的依据
(1)绩效与绩效评价。绩效是对个人和组织行为产生结果的一个考评指标的系统。绩是指成绩,效是指效果,绩效就是一个行为最后产生的成绩和效果的总评。绩效评价,就是绩效这一考评系统的执行过程,通过绩效评价确定员工或组织工作业绩,进而实施绩效管理,绩效评价是绩效管理的一个阶段或一个过程。因此,了解绩效管理对绩效评价是个很好的解释。绩效管理是一个持续的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
(2)供应链企业的绩效评价的出发点和特点。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式。因此,供应链企业的绩效评价和链上节点企业的绩效评价从出发点到评价指标等方面与传统有许多不同。对于供应链企业的评价应以整个链的协调一致性为根本。通过共享信息使整个链上库存最小,效率最高,争取利润最大化。面对各节点企业不以单纯的价格和交货期等为指标,应注重节点企业在整个链中的地位和作用。
根据供应链管理运行机制的基本特征和目标,供应链绩效评价指标应该能够恰当的反应供应链整体运营状况,以及上、下节点企业之间的运营状况,而不是孤独的评价某一供应商的运营状况。
四、基于EVA的虚拟股票激励在供应链管理中的运用
1.基于EVA虚拟股票激励在供应链管理中的设计
鉴于股票期权制本身理论上的缺陷和我国在实施过程中存在的制度上和法律法规上的障碍,再加上很多企业尚未有以EVA为基础的红利计划,因而,我们可以考虑将股票期权制进行一定的改良,借鉴股票期权的设计原理、特性与操作方法,设计出相对符合我国国情的做法,即将EVA与虚拟股票期权相结合,具体做法是:公司在该计划前与每一家参与企业签订协议,约定给予的虚拟股票期权的数量,兑现时间表,兑现条件等,以明确双方的权利义务;通常可以直接向上下游企业无偿赠送一定数量的股票,但上下游企业并不实际拥有在未来按某一固定价格购买本公司股票的权力,而只是一种账面上虚拟的股票。即上下游企业并不真正持有股票,不存在该股票的买卖权,而只是持有一种“虚拟股票”,他也不需要按照股票期权启动时的价格支付相应数量的现金。因此,从本质上来看虚拟股票期权是一种递延现金支付方式,不失“金手铐”的作用。
2.基于EVA虚拟股票激励制度在供应链管理中运用的优越性
基于EVA的供应链绩效评价,我们可以对供应链各节点企业业绩进行有效的评估,在满足了供应链单个企业的股权成本要求后,进一步考量供应链整体的绩效,既照顾局部又考察全局,具体优越性表现在:第一,解决企业经营观念问题,基于EVA的虚拟股票期权激励在供应链管理中应用的前提,就是供应链企业认可供应链共赢。通过各个供应链企业共同努力,相互间密切合作,使中游核心企业、上下游企业利润增加,上下游企业分享中游核心企业提供的虚拟股票期权增值利润,从而实现供应链共赢。第二,解决“信息传递”问题,在实施基于EVA的供应链虚拟股票期权后,各企业必然提高信息的流通效率,减少技术的不兼容程度,从而实现供应链共赢。第三,解决“效益背反”问题,在实施基于EVA的供应链虚拟股票期权后,各供应链企业以实现供应链共赢为目标,有效的解决重复建设等资源浪费问题。
总之,只有解决好了供应链节点企业间的激励制度,才能使得各节点企业最求整条供应链价值最大化,才能为企业创造价值,争取更多利润。
参考文献:
[1]张成海:供应链管理技术与方法[M].北京:清华大学出版社,2002
供应链管理的运行机制范文6
关键词:供应链;物流管理;创新模式
物流管理作为供应链管理的一个主要组成部分,和传统的物流管理的方法和意义不同,这些不同反映了供应链管理的思想要求和企业竞争的新策略。在供应链管理体系下,物流管理扮演着举足轻重的角色,尽管合作性与协调性是供应链管理的一个重要特点,但如果没有物流系统的无缝连接,不加强物流网络的规划能力建设,不提高物流作业流程的快速重组能力,就会使供应链上的企业之间的同步化、并行化、快速适应市场的能力大打折扣。
一、现代企业物流管理的特征
1.现代物流管理是系统整合下的协作物流,以企业整体最优为目的
从商品供应体系的角度来看,现代物流不是单个生产、销售部门或企业的事,而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动,从而使物流管理成为一种供应链管理。从供应链战略管理的角度出发,现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业,通过强化流通过程中所有企业的关系,以实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最适化。
2.现代企业物流是客户服务的物流,客户服务是物流管理创新的原动力
传统物流认为物流是“内部事物”,只对组织体内部产生影响,其服务对象是组织内部的生产或销售部门;现代物流认为物流是“外部事物”,其服务对象是组织体外的顾客。与此相适应,企业经营理念的核心以从产品制造转向市场营销和客户服务。企业的物流活动也以客户服务为价值取向,同时向生产过程的上下游延伸。通过提供顾客所期望的服务,在积极追求自身交易扩大的同时,强调实现与竞争者顾客服务的差别化。
二、我国企业物流管理现状
1.传统的管理理念和管理机制影响着物流效率的提高
受传统计划经济体制的影响,我国相当多企业仍然保留着“大而全”、“小而全”,“产、供、销一体化”,“仓储运输一条龙”的经营组织方式,物流组织活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成,使采购、仓储和配送职能未能进行充分整合,无法实行一体化的内部供应链管理,不利于社会化专业分工。这种分散的、低水平的管理活动必然会导致物流成本责任主体不清,物流管理效益难以凸现。
2.企业对物流服务的认识不够全面和深刻
随着经济的发展,顾客对物流服务的要求越来越个性化、多样化,物流服务已成为企业销售差别化战略的重要一环。可是我国的许多企业在制定物流服务要素和服务水准时,将有限的物流服务资源平均分给所有的顾客和所有的产品,往往影响到具体的物流服务绩效以及由此带来的顾客满意度。另外,物流服务管理仅由物流部门单独进行以及对物流服务的实施情况没有定时进行检查等都影响了物流服务的价值实现。
3.企业物流的管理手段落后
首先,我国企业物流的基础设施还不够完善。旧有仓储设施,功能单一,设备陈旧,作业效率较低,作业质量不高,难以适应现代物流产业运营的需要。其次,由于物流基础设施和装备水平低,缺乏统一、规范的标准,致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的流动。再有,目前我国物流领域中现代信息技术应用和普及程度还不高,发展也不平衡,企业间没有信息接口,难以实现物流企业与用户间的联网和供应链管理等。在企业物流管理上,很多企业还停留在纸笔时代,有些企业虽然配备了电脑,但还没有形成系统,更没有形成网络,同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能专家系统、通信、条形码、扫描等先进信息技术的应用,物流作业自动化水平低。
三、供应链管理体系下的物流创新研究
供应链管理体系下的物流管理不再是传统的保证生产过程的连续性,而是通过有效完成物流网络活动,为改善价值链之间的关系,保证供应链企业之间同步化、并行化运作,实现快速响应市场的能力,提高企业自我竞争的优势和提供基础性保障[5]。因此,物流过程管理水平的高低和物流能力的强弱,直接影响着供应链整体竞争力。
1.物流服务理念的创新
树立新的物流服务理念,就是树立客户需求至上的理念。这就要求企业改变过去以规模效益获得经济效益的主要思想,建立适合于需求多样化,甚至实现客户化定制的新的物流服务。物流服务方式的创新。企业要自始至终参与客户的物流管理运作,通过与客户建立有效的沟通渠道,变传统的与客户“一单一结”的拣选交易方式为与客户共同制定物流解决方案的现代服务方式。当前不少物流企业建立与客户双方物流人员联合办公制度,或成立由双方物流人员组成的运作团队,及时处理日常运作中的问题,就体现了与客户协同工作的特点。
2.企业物流组织创新
由于物流活动地理位置分散的性质,以及通常跨越一个行业运作的事实,可以说没有绝对的对或错的组织结构存在,加之企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异,并不存在一种适合任何企业的物流组织设计方法。因此,管理者在组织方式的开发决策中,应根据不同的情况进行创新。但是对大多数企业而言,开发物流组织创新存在一些一般的准则和模式。
第一,物流组织由智能化向一体化转变。一体化的物流组织打破了以劳动分工和职能专业化为基础的物流管理方式,将采购、储运、配送和物料管理等物流活动组合成一个一体化的组织单元,形成企业内部一体化物流组织框架。
第二,建立以流程为导向的水平组织结构。针对传统企业物流活动固有的效率损失,现代企业物流组织必须由过去的职能型转变为以顾客为中心的流程导向型,并把组织内部非增值活动压缩到最少,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度方面的改善。同时,要压缩企业组织的中间管理层,缩短信息沟通渠道,消除机构臃肿、反应迟钝的现象,实现物流组织由垂直化向扁平化的转变。
第三,虚拟组织就是把已有的任务导向性企业和资源导向性企业网络组织进行有机的结合,使其具有快速响应市场变化的能力,组织灵活性强,易于分散物流风险。随着信息技术的发展,企业借助自身物流运作的核心能力通过电子网络连接、整合上下游供应链成员来共同完成物流活动。因而,跨组织的物流信息系统建设便是虚拟组织能否顺利运转的关键。
3.物流管理技术创新
物流作为企业新的利润源泉,其管理创新应以网络和电子商务为依托,通过集约化、现代化管理,实现厂商的零库存和少库存,减少产品运转周期,以适应企业物流管理的需要。
4.物流管理体制创新
必须建立、健全新型的物流管理体制并辅之以合理的运行机制,从企业组织上保证物流管理职能始终贯穿于物流服务的建设、计划、组织、协调等各个方
面。如成立物流领导小组、设立物流处等专司物流管理部门,行使产前、产中、产后的物流管理职能,并对供应链实施具体的规划、设计和组织管理。也可以建立“物流协调会议”制度,由核心企业牵头,一月一次或不定期召开。也可邀请行业协会、科研院校列席,研究企业物流发展,推动重大项目,实施物流政策等。
5.重视物流人才的培养
物流企业要实现管理创新,还要靠具有综合素质的物流专业人才,企业发展物流必须重视物流人才的培养。为此,企业必须大力培育现代物流管理人才,加强与管理咨询公司的通力合作,积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班,培养一批高级物流技术人才;建立物流操作示范区,培养技术骨干,并努力在物流方向建立人员竞争机制,优胜劣汰;加强理论与实际工作者的广泛交流,加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴,形成一批具有创新能力的物流管理人才。
总之,进入21世纪,全球物流已经进入供应链时代。物流产业在科技进步和管理创新的驱动下,经历了从量变到质变的过程,通过供应链管理体系下的物流创新来建立新的物流管理模式是现代企业发展的趋势。变化的世界对供应链管理、对第三方物流、对运输、仓储、国际物流、商业物流、制造业物流都带来了挑战,企业物流管理必须自身变革,才能应对挑战。用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享,从而减少不确定性因素带来的负面影响。
参考文献:
[1] 蔡明明.供应链金融理论指导下的物流企业发展管理新思路[J]. 物流技术(装备版). 2013(04)
[2] 刘文涛.供应链管理体系下的物流管理问题探讨[J]. 商业时代. 2012(23)