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供应链管理基本体系范文1
关键词：供应链 采购管理 评价指标' 一、供应商选择评价指标体系构建的原则
从供应链采购管理的角度，构建供应商选择评价指标体系有必要遵循以后一方面的基本原则：
（一）科学客观性原则。该原则要求所选择的供应商评价体系，能够将供应商的实际情况准确反映出来，并有配套的科学管理方法评价供应商，减少主观臆断情况的存在。
（二）简明适应性原则。对供应商评价指标体系的选择，需要好从实际的情况出发，在能够反映企业重点情况的前提下，减少体系当中不必要的内容和层次，避免选择评价成本的增加，从而造成推广难度的加大。
（三）定性与定量相结合的原则。与管理供应商的选择评价体系同理，供应链的采购管理，需要在供应商的选择评价当中，对其定性和定量的指标进行综合性衡量，并按照一定的标准值，对定性指标进行赋值量化，同时解释定量指标和实际情况的对应关系。
（四）通用性和专业性相结合原则。对于供应商选择评价体系，要求具备广泛适应性的要求，除了要反映出供应商在选择过程中普遍性的特征，还要根据不同行业的特点，利用不同指标的赋值进行反映。
二、供应商选择评价指标体系的构建
供应商选择评价指标体系的构建，包含质量、价格、服务指标体系，具体内容如下：
（一）质量指标体系的构建。无论哪种类型的采购，企业都希望所采购的对象适用于企业的产品和服务要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。质量指标体系分为三个部分：一是产品的合格率指标体系，即所采购的产品必须在质量方面达到规定的最低水平，而产品的合格与否需要利用质量指标进行定性评价。产品质量的合格率越高，下游企业的生产经营才越稳定。二是企业采购工作进行当中的中断率，需要针对不同的供应商，谨慎比对产品运转的周转率水平，根据产品的使用条件，确保产品具有较高的可比性，另外在条件允许的范围内，适当验证供应商所提供的指标内容。三是分析质量体系运行的情况，通过对客户和法规要求的满足，表示客户满意度的增加，这也是组织方面业绩提高的表现。
（二）价格指标体系的构建。供应链的管理，价格不仅仅代表供应商对企业产品销售价格的影响，还突出了整体的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采购价格竞争力水平的指标体系，譬如对标准的产品，利用同行业同产品市场的价格比率，表示价格的竞争力水平。其次是供应成本的预期能力，供应商采购的长期成本结构和竞争能力，需要通过供应商的持续改进、成本降低策略、成本体系等进行分析。再次是检查供应商价格体系，并要重点强调高科技企业的研发费用与管理费用之间的关系，通过研发费用反应出企业的竞争力水平。
（三）服务指标体系。首先是供应商在整个合作过程中的积极性，即开发商有没有兴趣为企业提供采购方面的资料，并按照企业的要求，在最短的供货期限内，提高供应的效率。其次是服务方面问题解决死否及时，供应商服务水平的高低，以供应商问题解决的时间长短决定。再次是供应后期的服务质量，其中很多采购的产品可以长期使用，而使用的时间长短，可以折射出供应商的质量服务水平，并妖气供应商跟踪服务售后的产品，在实际的应用当中，我们需要统计分析供应商所提供的售后服务频率和内容，然后进行售后服务水平的考核。
三、企业信息化评价指标体系的构建
企业信息化评价指标体系，分为战略地位、基础建设、应用状况、人力资源、效益指数几方面内容。
（一）战略地位：指标是信息化的重视程度，反映出企业对信息化的重视程度和落实情况，指标数据的构成包括信息化领导者的地位、信息官职位的设置、信息化的规划、信息化的预算方案。
（二）基础建设：指标是计算机人均数量、信息投入总额、网络性能水平、计算机联网率，反映出企业信息的投入力度、基础设施情况、协同应用条件，指标数据的构成包括软件、硬件、服务器、工作站、宽带等的投入。
（三）应用状况：指标是信息采集信息化手段覆盖率、办公自动化水平、决策信息化水平、业务流程信息化水平、网站建设水平、管理信息化应用水平，反映出信息获得能力和企业运营信息化水平。
（四）人力资源：指标是人力资源指数、信息化技能普及率、学习电子化水平。反映出企业人力资源管理实现信息化的条件、应用能力、学习状况等。
（五）效益指数：指标是库存资金占有率、资金运转效率、企业财务决算效率、增长指数等，反映企业信息化效益状况、信息化响应水平、绩效等。
四、结束语
综上所述，选择评价供应商成为供应链采购管理中的一个重要环节，供应商选择评价指标体系的构建，需要综合考虑供应商的产品价格、产品质量、产品交期和供应商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性适应能力等。因此，我们需要尽快从质量、价格、供应、服务、技术、内部竞争的角度，构建完善的供应商选择评价指标体系。
参考文献：
[1]马金麟，孟祥茹.供应链管理[M]南京：东南大学出版社，2008：87-231
供应链管理基本体系范文2
关键词：供应链；质量管理；供应链质量管理
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： Supply chain based quality management has become an important source of enterprise competitive advantage. The traditional quality management is a single enterprise's point of view， lack of a supply chain perspective and system's attention. Scholars at home and abroad have given a lot of research on supply chain quality management. Aim to deepen the understanding of supply chain quality management mechanism， the connotation and constituent elements of supply chain quality management were summarized， and the relationship between supply chain quality management and enterprise performance were analyzed. At last， put forward some further research prospects.
Key words： supply chain； quality management； supply chain quality management
世界著名质量管理大师朱兰曾说过：“21世纪是质量的世纪”。英国学者克里斯托弗又指出：“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。由此可见，质量与供应链成为了21世纪企业管理的主题，质量管理与供应链管理相结合，是当前企业参与国际竞争和提高绩效的重要途径。本文就供应链质量管理的内涵及构成要素，供应链质量管理与绩效的关系进行梳理，探究供应链质量的形成机理。
1 供应链质量管理内涵及构成要素
1.1 供应链质量管理内涵
质量管理经历了质量检验、统计质量管理和全面质量管理三个阶段，供应链质量管理是全面质量管理的深化和发展。到目前为止，对供应链质量管理还没有一个统一的定义。一般认为，供应链质量管理是指对供应链各个环节的质量管理，由单一企业质量管理模式转变为多企业协同的质量管理模式。Kuei & Madu（2001）定义的供应链质量管理（SCQM）：SCQM=SC+Q+M，SC=一个生产-配送网络，Q=准确、快速地提供顾客满意的产品，M=保证供应链中的产品质量以及获得顾客信任[1]。Robinson和Malhotra（2005）将供应链质量管理定义为：通过对包括供应链里所有成员的业务流程进行正式的协调和整合，来测量、分析和持续改进产品、服务和流程质量，以获得中间及最终客户满意和创造价值的流程[2]。Foster（2008）则将供应链质量管理定义为一种系统的方法，通过联系供应商和顾客，利用上下游创造的机会来改进绩效[3]。国内也有很多学者对供应链质量管理进行了研究，比如，麻书城和唐晓青（2001）将其定义为：对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证[4]。顾力刚等（2007）认为，基于供应链的运营模式使质量管理活动转变为以核心企业为主导的多企业的协同过程[5]。
供应链具有不确定性、复杂性、动态性、博弈性等特点，这些特点决定了供应链质量管理的内涵会随着供应链及其它环境条件的变化而变化。在全球化、顾客需求个性化、定制化、信息网络化、大数据等环境下，供应链质量管理会呈现出新的特点，需要我们基于最终顾客的需求、全球化的视角、战略的高度重新审视供应链质量管理。
1.2 供应链质量管理的关键要素
供应链质量管理是一个最终顾客导向的、面向整个供应链的系统，有其特定的内涵和关键构成要素。现有的研究主要侧重于供应商的质量管理（具体地，侧重于供应商的选择和评价）、企业内部质量管理和分销商质量管理，基本上是传统质量管理的简单延伸，缺乏从供应链整体视角的、系统的关注。
很多学者对质量管理的关键要素进行了分析研究。通常涉及到：高层领导、培训、标杆学习、产品/服务设计、供应商质量管理、过程管理、质量数据与报告、统计过程控制方法的使用、员工间相互的关系、与客户的关系、授权等等。Powell（1995）提出了全面质量管理的6个关键影响因素：领导、测量分析和改进、战略、资源、顾客与市场、过程管理[6]。Evans和Dean（2000）认为，虽然企业的商业模式多种多样，质量管理也有许多不同的方法，但是他们大部分都由一些共同的基本要素构成：客户关注、战略计划和领导、持续改进和学习以及激励和团队合作。此外，Mehra等（2001）认为质量管理的要素很多，可以归结为5类：人力资源关注、管理结构、质量工具、供应商支持和以客户为中心[7]。Ashok 和Kumar等人（2002）在对制造业进行大量调研的基础上，提出了质量管理构成要素框架，包括8个关键要素：质量战略、组织学习、顾客满意、员工授权、质量成本体系、解决问题的方法、持续改进和质量测量[8]。Robinson & Malhotra（2005）提出质量管理要素包括产品的一致性、质量控制和分析、组织文化、卓越经营、客户满意度、绩效测量和对上述要素的整合过程。
在供应链环境下，影响质量管理的要素更多，更为复杂，不仅要考虑单个节点企业内部、供应链整体的影响，还要考虑供应链节点之间接口的影响，以及供应链外部的影响。在全球供应链环境下，政治经济、文化背景差异、供应链安全与风险等成为供应链质量管理的重要要素。
在供应链质量管理中，学者们对供应链上游环节的质量管理给予了较多关注，认为强化供应商的选择与评价，加强供应商关系管理，有利于提升供应链质量。比如，Kannan（1998）等人重点强调了供应方评价、供应商参与和分散采购的重要作用，可以通过它们来提高整个供应链的质量[9]。Kraus（1998）等人认为应从质量、发货、成本、适应性和创新5个因素出发对供应商进行选择[10]。Kuei & Madu（2001）提出了3个供应链成功的要素：供应商关系、IT驱动变革和以顾客为中心。Foster（2008）提出供应链质量管理的关键要素包括7大类：客户关注、质量实践、供应商关系、领导力、人力资源实践、经营业绩和安全性[3]。国内学者吴绮、许统邦（2001）认为核心企业不仅要对自身的产品设计、制造过程进行质量管理，而且还要对供应商、分销商和零售商等进行质量管理，从而做到对产品/服务形成的全过程进行严格的质量管理与控制[11]。龙勇、李军锋（2002）将质量管理的活动分为基础活动和核心活动，基础活动分为高层领导、员工管理、与供应商的关系、客户关系管理4个方面，而核心活动分为过程管理与统计控制2个方面[12]。
从已有的研究来看，虽然对供应链质量管理的关注延伸到了供应链，提出了一些供应链质量管理的基本要素，但仍然缺乏一个系统的框架，没有提出一个能够反映供应链本质的质量管理关键要素。值得关注的是，供应链质量管理的边界在哪里？一个典型的供应链是由供应商、制造商、分销商和顾客等节点组成，约定了供应链管理的基本边界。但是，有的企业供应链管理边界延伸到供应商的供应商甚至更上游的供应商。不仅如此，供应链除了连接上下游企业外，还可能关联不同行业，具有特定地域的空间分布网络。
2 供应链质量与绩效的关系
加强供应链质量管理，是否有利于提高企业及整个供应链的绩效，这是学者和企业家都十分关心的课题。已有大量实证研究探索了质量管理与绩效的关系。Adam（1994）研究发现：质量改进与生产力提高对于质量、运营、财务绩效有着最大的影响。Adam等人（1997）在3个地区（亚洲、欧洲、北美）对质量管理与企业绩效间的关系进行了研究，发现3个地区有着相似的规律，某个地区最重要的质量要素在其它地区也是最重要的[13]。Forker等人（1997）研究发现，培训、质量数据、供应商质量管理、质量部门的角色、产品设计和制造等5个要素影响供应链绩效。Tracey（1998）认为提高企业绩效需持续改善供应商运输、交货时间和内部元件质量，研究结论证明，质量管理、供应商参与与企业绩效之间有因果关系。Kannan等人（1998）认为企业为了提高其运营绩效，就必须重视供应商参与、供应商选择和分散采购的作用，通过强化这些因素来确保供应链的质量。Kuei & Madu（2001）在台湾开展了研究，指出企业的组织绩效会因为下列与质量有关的因素有所差异：过程管理、供应商选择和针对统计方法的培训，可以通过供应链质量管理提升组织绩效[14]。ChinhoLin（2005）等人对供应链质量管理与企业绩效间的关系进行了实证分析，结果发现，香港和台湾的数据分析结论是一致的，质量管理和供应商的选择及参与的相关度都很高，质量管理对于企业的经营结果、顾客满意度水平有明显的影响[15]。
国内学者张翠华、杨佰强（2006）分析了供应链关系对企业绩效的影响，并提出了用协调管理和协同管理的管理模式来处理两者之间的关系，以使企业取得更好的运作绩效[16]。姜玉满、陈要立（2008）从将卓越绩效模式的11个核心价值观和供应链的关键要求结合起来，研究了卓越绩效模式在供应链质量管理中的应用问题[17]。姜鹏等人（2009）总结和发展了不同类型的质量管理实践与质量绩效、创新绩效之间可能存在的影响模式，实证研究表明：质量管理基础实践、质量管理核心实践和质量绩效三者之间的关系为完全中介效应模式，质量管理核心实践作为中介变量，调节质量管理基础实践和创新绩效之间的关
系[18]。李全喜等（2012）对供应链组织关系对质量绩效的影响、许德惠等（2013）对中国制造企业供应链运作风险对企业竞争能力与绩效的影响进行了实证研究，等等，相关研究很多[18-19]。
大量的实证研究都表明，供应链质量管理的相关要素对企业及供应链绩效有显著影响，但到底哪些要素才是影响绩效的关键要素，影响的路径和机理还需要进一步研究。
3 结论与研究展望
供应链质量管理并不是供应链管理与质量管理的简单叠加，而是作为一个系统，有其特定的内涵与关键要素。不同的企业供应链，质量管理的关键要素也是不同的，而且，这些要素并不是孤立的存在，而是相互关联，形成一个供应链质量管理体系，共同影响供应链质量与绩效。前文对供应链质量管理的内涵及要素、供应链质量与绩效之间的关系进行了综述和分析，可以看出，目前有关供应链质量管理的研究还有待进一步深化。
首先，还有一些供应链质量管理要素没有得到关注。比如，供应链信息质量，决定了对最终顾客需求的准确把握，也影响供应链过程的可视性和可追踪性；供应链过程质量的可控性，是供应链质量管理最关键的要素和最大难题；供应链安全与风险，则与质量紧密相关，供应链安全不仅包括供应链资产的安全，还包括物流、信息流、资金流的安全，是为了防止意外事故、天灾及社会政治的行动。所以，需要防止供应链的各种风险，特别是中断风险，需要建立供应链质量安全的风险预警、干预及应急机制。
其次，对供应链质量管理与绩效关系的研究方面，还有待进一步深入研究。因为供应链质量管理的要素很多，企业有很多供应链战略选择，供应链也有不同的边界，在各种不同的情景下，供应链质量管理的诸多要素对企业绩效、供应链整体绩效等的影响机制是十分复杂的，涉及很多中间变量、控制变量。研究的方法包括规范研究、实证研究、案例研究、比较研究、定量的模型研究等，通过研究，找寻提高供应链质量与绩效的方法与途径。
参考文献：
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供应链管理基本体系范文3
一、铁路物流与现代物流
什么是现代物流,一般从以下几点来把握。一是物流服务的反应快速,配送速度快,周转周期短、次数多;二是物流与其他供应环节集成,包括物流与商流的集成,物流与制造环节的集成等;三是服务功能系列化、完善化,作业规范化;四是物流手段现代化、信息化、网络化;五是以成本和服务为主导的市场化经营形成机制。现代物流就是充分利用现代科技手段,把运输、仓储、包装、配送、信息服务等环节有机结合起来的高效综合服务。
从铁路运输的现状来看,还不能够满足现代物流的需求。虽然经铁路运输战线广大干部职工的不懈努力,铁路运输里程大幅度增加、铁路运行速度大幅度提高、铁路在用设备科技含量大幅度提高,已获得了奇迹般的发展与进步,但对社会需求来说,仍存在这样几个方面的问题。一是物流设施缺乏整体规划,科学的可行性论证不够,布局不尽合理,设备专业化程度低,仓储能力、短途运输能力有限;二是在管理方面因循守旧,缺乏现代管理手段和专业物流人才,管理效率低下;三是网络化经营水平低,管理信息化程度不高,难以与外部市场即时对应;四是由于体制与观念的影响,部门组织结构不尽合理,缺乏专业适应性和灵活性,使铁路物流难以形成全方位、全过程的一体化供应链管理;五是缺乏物流基地和配送服务中心。
就整个社会物流体系来说,铁路的地位是极其重要的。主要体现在这样几个方面。一是运载能力强、成本低,适于规模化、集约化经营,为现代物流体系的构建提供了骨干物流通道;二是有无可比拟的可持续发展特性,在现代物流体系中,可以被定位在发展战略的核心位置;三是已经成为国内集装箱运输的骨干,但在国际集装箱运输中所占比例还不是很高;四是就目前看,铁路是我国西部开发、东西双向对外开放,以及促进欧亚大陆经济一体化进程的最主要的物流通道,是支撑现代物流体系内陆化发展的主要载体。
二、市场经济与铁路物流
市场经济需求铁路物流大发展、快发展,尽快形成现代物流体系,并融入社会整体物流体系之中,具体体现在这样几个方面。
一是用户之需。我国市场经济快速发展,产业结构不断调整,铁路货运的需求已经从以前的“少品种、大批量,少批次、长周期”转变为“多品种、小批量,多批次、短周期”,为适应客户需求,铁路货物必须适应现代物流的发展趋势,大发展、快发展,拓展服务领域,扩大服务范围,以现代物流理念对应市场多样化的需求。
二是自身之需。目前,铁路货运的瓶颈,是单一经营与现代物流需求多样性相冲突形成的,必须全力突破,以求健康发展。现代物流业是一个基于信息化、网络化的高新技术产业,它所要求的物流信息交流和共享系统、微电子技术、自动化仓储和装卸系统、通讯系统、条形码、电子数据交换系统、全球卫星定位系统、联运化和标准化等,必将极大的推动铁路运输的进步,推进铁路产业升级。
三是竞争之需。我国的运输市场,已经由以前的卖方市场转变为买方市场,市场竞争日趋激烈。铁路货运由于管理机制和经营理念等因素影响,在市场竞争中难抢先机。因此,寻求新的经济增长点和发展目标已成为我国铁路货运的当务之急。
三、铁路现代物流的发展趋势
铁路现代物流的发展趋势基本体现在以下几个方面。
一是网络化经营。网络化经营主要围绕全过程服务这一中心主题开展,即实行“一次合同、一次结算、全过程服务。国内外成功的物流企业的发展经验证明,网络化经营是实现物流现代化的基础,也是唯一的一条必由之路。
二是专业化经营。第三方专业物流企业是现代物流发展的主力军,作为一种新兴的物流模式,第三方物流突出地体现了现代物流的优点。基于与第三方物流良好的互通性与继承性,随着体制改革的深入、管理水平的提高和科技含量的增加,铁路货运必将成为重要的第三方物流。
三是可视化操作。全球信息网络化进程不断加快,为现代物流供应链管理建立起畅通快捷的信息平台。基于此平台的供应链可视化业务管理,将是未来物流业发展的目标。随着铁路系统信息网络的不断完善、互联网信息共享体系的形成,铁路物流可视化系统必将得到广泛的开发和应用,将是铁路运输在未来市场竞争中占有优势的一个重要手段,也将成为保证铁路物流市场竞争力的有力措施。
供应链管理基本体系范文4
严格说来，没有一个企业的业务系统与另一个企业的业务系统是等同的。企业的信息系统对应业务系统来说，具有附生性，是一种共变、依赖关系。
附生性从本体上说，同一个企业的业务系统与信息系统是同一关系，这个本体，就是转化能力本身。但是，虽然企业中仅仅存在一个一个特定的转化能力(能力单元)，而我们要想管理这种能力，就必须从谈论特殊业务系统转换为谈论普遍的属性，从而使我们能够谈论其关联规律，这是建立管理信息系统所不得不做的一件事。
然而当我们谈论普遍属性时，我们又必须记住这个普遍性实际上是附生于具体的、特定的业务系统的，不能把“普遍”属性当成决定企业一切活动的根据和尺度，进而当成为业务系统的本质。所以，企业信息系统尽管经常会与业务系统相背离，但我们必须自觉改进信息系统，使其与业务系统相适应。这就是信息系统与业务系统的共变关系。
信息系统与业务系统相互依赖、相互适应，信息系统对业务系统“贴皮贴骨”，则能让企业最大限度发挥它的转化能力，反之，则限制、破坏或改变企业的转化能力。
企业转化能力基本模型
下面我们来详细的考察一下企业的转化能力。下页图1显示了单一转化能力的内在结构和机理。
能力是不能“静态”存在的，只能存在于转化活动中。因此，企业全部转化能力都体现在运营当中，一旦企业不再运营，能力也将不复存在。而运营过程中一定会遇到这样那样的问题，必须不断的解决问题。问题一旦解决，其解决方案就会转化为模式语言，增强或改变着企业的转化能力，这就是组织的学习。
而组织的运营和学习都需要通过目标、计划、考核进行协调和控制。因此，组织的转化能力是运营、学习、协控相统一的表现形式。再进一步分析，运营、学习、协控都可以归结为活动。可以说，企业中除了活动一无所有，活动是承载转化能力的唯一载体。静态的看活动，每一项活动都是特定资源按照一定模式形成的结构，模式在背后支配活动，对这一活动能完成什么样的转化起决定作用。动态的看活动，则任何活动都是体现为流程，通过流程来实现转化功能的。模式和流程，是活动这枚硬币的两个面。
活动的模式决定了完成这项活动需要什么资源，如什么材料、设备、能源、人员……模式就是资源的组合的结构式样。而资源所以能被组合并被活动流程所转化，还需要一定的动力机制，譬如劳动报酬、盈利、价值交换等。动力机制是由角色、利益所限定的力场结构，是资源结构的驱动程序。
ERP的前世今生
上面分析的转化能力，可以看作一个单一的能力单元。一个企业往往是若干能力单元的耦合。而这种耦合达到严密、精细的极致，就是福特流水线。
福特生产方式把泰勒制从理论变成了实践，对工业社会发生了巨大的影响，成为几乎所有行业的标准生产方式。即便是100年后的现在，其基本模式仍未发生变化，只是其体系被演化的越来越复杂、越来越精致。管理信息系统在这个演化过程中发挥了重要作用。
福特生产方式为了大量生产的需要，始终把关注点定位于效率。而发挥流水线的效率，必然要求连续均衡的进行生产，而均衡生产需要均衡投料。然而当福特T型车的大量需求时代过去后，无论是产品的销售还是原料供给，都难以保持均衡，于是一系列适应性改进就发生了。
首先，作为对需求、供应不均衡的缓冲和调节，产生了库存。但是库存在保证生产的连续均衡的同时，也导致了流动资金的占用、物资因超期存放或市场变化而报废的风险等各种问题。
为了在尽可能低的库存情况下保证生产的连续与均衡，又产生了订货点法。但是，人们很快发现，订货点法随着市场变化的节拍加快、产品复杂性的增加而逐渐失去效力。
为了克服订货点法的缺陷，人们发展并形成了物料需求计划理论：物料的订货量要根据需求来确定，这种需求应考虑产品的结构(物料的相关性配比)，以实现既要降低库存，又要不出现物料短缺的目标。这被称为基本MRP。
人们随后发现，基7JNMRP虽然能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件约束，也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。为了解决基本MRP的上述问题，开发出了闭环MRP系统。
接下来开发出了MRPⅡ，把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，从整体最优的角度出发，对企业各种制造资源和产、供、销、财各环节进行有效计划、组织和控制。
进入20世纪90年代，人们的管理眼界已经超越了企业的边界，思考有效的利用和管理整体资源，这就产生了企业资源计划的思想ERP。ERP扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动，及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行全面管理。
ERP理论家们已经看到了环境的变化所带来的影响，看到了精益生产、并行工程和敏捷制造等新潮流，但这些新思想的萌芽被窒息于对一体化的执著追求之中了。人们试图通过更加复杂的办法来应对日益复杂的环境变化。
当初流水线的诞生是为了应付源源不断、无法交付的订单，当生产变得过剩，消费者拥有更多话语权时，这种基本生产方式却被人们继续当成“先进生产方式”来推行。ERP只知道用更加复杂的修正措施来应对环境日益复杂的挑战，却忘记了回过头来审视当初的基本方式在新环境下是否仍然有其合理性。
由于用户话语权增大、科学技术进步加速、经济全球化趋势加强，使得产业社会这张大网的不确定性持续增长。在不确定环境下，一家企业试图将自己的转化能力“出租”出去，并期望弥补资源消耗成本之后获取必要的利润，就需要拥有一种与用户、竞争者、合作者、影响者多边互适应的，能灵活应对用户个性化、不确定需求的“动态能力”。
从福特生产方式到ERP的最大问题，就是大一统计划体系窒息了企业系统结构的发展变化，因为“系统结构的发展不可能包含在某种控制系统行为的刚性程序中。”而应对不确定性环境，要求企业系统必须是自适应、自学习、自组织的，是能随着时间推移、环境变化、实践经验积累而不断形成和进化自身结构的。
能力延迟整合与和谐生产方式
不确定性的增强给长期以来一直在稳定环境下追求效率的企业组织带来不适。尽管大批量生产、标准化作业、统一计划体制在相对稳定的环境中运转顺利，但在需求个性化、市场全球化、快速的技术变革、产品生命周期的缩短和竞争对手进取心的增强所带来的不确定性新环境中则难免成为中看不中用的“马其诺防线”。不确定环境要求企业具有机动性、灵活性。那么，怎样才能建立起企业的机动性、灵活性，让企业能从容应对呢?
将按照大量生产需求整合良好并且为追求效率而特化了的能力分拆为不同层次的能力单元，弱化各能力层次间耦合关系，解开不同层次能力间的捆绑，分单元维护各种能力，并在接到客户订单等确定信息时组合调用不同的能力单元履行订单，是使企业在不确定环境下具有灵活性、适应性的重要策略之一。我们把这种应对策略称之为能力延迟整合。能力延迟整合使企业具备了三大特性：
一是灵活性。可根据客户订单的个性化要求组合企业内、外部能力单元完成解决客户问题，可方便的从产品中心化的特定产品供应商发展为客户中心化的客户问题解决方案供应商。由于这种灵活性是建立在能力单元的稳定性基础之上，并不会造成企业的混沌，使企业在机动灵活中仍具有可控性，或者说在刚性和柔性间找到了必要的“韧性”。
由于能力延迟整合可以方便的整合其他企业的能力单元，也可把自身富裕能力单元或能力时段让渡给其他企业来整合，为供应链管理和虚拟经营创造了条件。
二是简单性。在不确定环境下，顾客需求与产品的复杂性大幅度提高，导致业务计划管理的复杂性也成倍增长，试图在大批量生产体制下将一个高度整合的流程进行改进，使其适应不确定环境所带来的复杂性，这是ERP等总体资源计划软件在大多数企业实施失败的主要原因。
以更加复杂的算法来应对日益增长的复杂性，这肯定是一条越走越窄绝路。“能力延迟整合”的目标之一，就是减少复杂性。能力单元将企业整体的人、机、料结构拆解成为若干活动的人、机、料结构，“降解”了整个企业进行总体资源计划的难度，而且能力单元的拆解使企业能力的维护和管理都变得简单。
三是进化性。从活动模式的自身优化到流程模型的不断优选，再到能力单元的添加、外包、出售，使得企业核心能力能够跟随环境的动态变化而变化，形成动态能力。这种动态能力的构建过程类似于搭积木，采取“一次砌好一块石头”的方式“合理配置不完美”，将会成为企业能力设计的基本方法。
能力延迟整合创造了一个种面向能力单元且基于供应链网络的生产管理方法论，与预定平台相结合，通过相应的价格生成机制与实时能力冗余信息的透明化，引导顾客预定生产能力，从而解决生产与需求的基本矛盾。我们把这种新型生产方式称作“和谐生产方式”。
用信息系统催生和谐生产方式
管理软件曾经在优化大量生产方式的同时窒息了其进化的生机，和谐生产方式的兴起则必须建立在与之附生、共变和依赖的信息系统之上。
和谐生产方式，本质上是通过一个供应链网络来履行订单。它需要通过一个管理信息平台来实现对信息和关系的管理。当接到客户的订单时，信息平台所做的事情就是以客户需求为中心，根据产品特性和交货期，进行最佳资源组合，设计出最适宜的供应链来满足客户需要，在此过程中，还担当起确保订单按期执行的协调者和管理者的角色。
适应和谐生产方式的需要，管理软件要从基于物料的逻辑过渡到基于时间的逻辑，通过能力单元之间的关系计划，也就是寻找最顺畅的联结来履行订单。因为和谐生产方式面向能力单元，而能力单元必须落实于活动，活动又必须依赖于时间，所以和谐生产方式的关系计划必须以时间为核心。也就是时间链的计划。这应该是管理软件发展的全新的方向。
供应链管理基本体系范文5
【时代背景】2012年以来中国宏观经济处于下行时期，实体经济经营困难，企业的盈利水平下降，中小企业面临双重的生存考验。一方面，2012年7月份中国制造业PMI为50.1%，全国工业生产者出厂价格（PPI）同比下降2.9%，显示当前总需求依旧低迷，终端消费者需求不旺，实体企业经营困难；另一方面由于物价及企业用工成本的上升以及写字楼租金上涨、融资成本上涨等导致企业的经营成本上升，中小企业如履薄冰。以中小企业领头军的粤企为例，2012年广东中小企业营业成本每月保持4%-5%的增长水平，特别是上半年中小企业财务费用增长达到28%，1-8月份中小企业薪酬增长10%，使中小企业面临困境。
随着世界范围内经济低迷，各行各业纷纷出现不少“过冬”的声音。冬天是伴随着各种成本上升及需求下降的双重因素而降临的，如果我们能从成本和需求两个角度进行探讨，也许我们礼品企业可以找到过冬的办法。
中国的养生智慧世界领先，《黄帝内经》高手我们：冬气之应，养藏之道。意思是讲要“养藏”，关闭开泄的气机，收藏本体的生机，才能“去寒就温”，保持身体的温暖，度过冬天。把中国养生之道与成本需求联系起来，我们可以看出，对于企业而言就是要内主收敛、外主收藏、慢发展，这样才能应天之序，天人合一，健康成长。
降低成本。
降低成本可以从哪些方面考虑呢。成本包括很多方面，说到成本，很多人认为是选用价格更低廉的材料，降低产品售价，可是这是以降低产品质量为代价的，属于最低级别的低成本策略。如果我们的礼品企业采取这样的方式来过冬，那冬天就真的来了。降低成本有更聪明的办法。
第一，降低供应链成本。
礼品的很多成本是属于物流、仓储、采购环节产生的，中国出口到欧洲的物流费用往往比从温州运到北京还便宜。2004年我曾经做过一段时间的礼品生意，第一笔订单是给一个国内著名的IT公司提供促销礼品，本应该3天的物流行程，因为恰逢扫黄打非，火车到一个站点就被检查一次，到一个站点就被检查一次，这批货足足走了一个礼拜才运到北京。
客户非常生气，直接给扣了15%的费用。不仅没赚，还亏了不少，可我无话可说，只得自认倒霉。
从上面这个案例可以看出，降低供应链成本要从金钱和时间两个方面来考虑。如果礼品企业可以和上下游企业建立供应链合作机制，上马供应链管理系统，就可以做到这一点。
企业与上游供应商的供应链协同主要应用有：采购订单、通知、需求预告、合同采购、网上竞标等；可以接受供应商的新产品信息、产品说明、技术资料、商务信息等多种信息；可以相互协作的空间中作留言、传递文件、讨论工作事项等。
企业与下游销售伙伴的协作应用主要有：销售订单接受、销售信息、 销售伙伴关系维持信息、销售资料推广、客户信息共享等诸多信息。包括销售资料库、销售工具等知识类的信息共享也是很有协作价值的内容。
“宝洁—沃尔玛协同商业模式”是企业与供应商协同管理的典范。宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛是全球最大的商业零售企业。宝洁与沃尔玛之间有一套“持续补货系统”，在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启动了CPFR 协同机会、预测与补货流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。接下来，宝洁和沃尔玛在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。宝洁沃尔玛协同管理模式，大大降低了整体供应链的运营成本，非常好地实现了沃尔玛的“低价战略”。
第二，降低人员成本。
降低人员成本有两种办法，一种是裁员，我提倡礼品企业采用结构型裁员的方法。裁员一刀切的方法是说，每个部门都裁员5%。而结构型裁员是根据企业的未来发展战略，将各部门各岗位进行结构型调整。例如，如果企业未来要建立研发竞争力，则礼品研发部门设计部门可以不裁员，甚至是增员。如果企业未来想采取更多外包生产的模式，则生产部门可以裁员比例超过5%，甚至达到100%。
另外一个降低人员成本的方法，是对人才进行培训，提高现有员工的工作技能及工作效率。原来的2个人可以干3个人的活儿，这样不仅可以提高企业运营效率，还可以让员工的责任心更提高。企业培训专家尚丰老师认为，培训是最大的福，受训是最大的爱！
第三，降低营销成本。
提到营销成本，人们一般考虑的是降低广告费，降低销售费用，减少人员出差，减少促销礼品等等常规做法。这也是比较低级的降低营销成本的做法。我们礼品企业也可以有更好的选择。
尚丰老师认为广告费有80%是无效的，而20%是有效的。我们可以把80%的广告费砍掉一半，同时把另一半挪到这20%有效的媒体上，变相地增加营销投入。
具体方法如下：
1.原来在中央台投1000万，地方台投1000万，现在过冬，可以中央台投1500万，地方台零投放，节省500万。
2.原来10个产品投1000万，现在砍掉一些竞争力不强的产品，只剩2个产品，共投500万，节省500万。
为什么在某些地方，营销费用不减反增呢？因为，当其他企业都觉得冬天需要猫在家里的时候，意味着竞争对手的减少，而我们到冰天雪地的外面吆喝声更多些，会有更多的顾客因为找不到其他家礼品商，而投向我们的怀抱！
第四，降低管理成本。
降低管理成本也有两个办法，一个是减少管理层级，尽量实现最大化的扁平化管理，头儿越少越好，干活的越多越好。另外一个办法是采用先进的管理软件，例如OA协同管理系统等提高企业内部各部门的协同管理水平。目前很多的礼品企业由于规模小，资金少，大多采用管家婆之类的小软件来管理，它的好处是便宜，好用，缺点是无法做更多的协同管理。
目前市场上比较好的OA协同管理软件，以致远、金蝶、金和、泛微等为代表。OA协同管理软件可以全面覆盖公文、行政审批、业务审批、综合办公和公告、新闻、调查、讨论等公共信息，包含邮件、日程事件、计划管理和通讯录等应用功能，并创造性地抽象和提升了人员关联、协同关联、项目关联和业务系统整合等诸多应用，实现了消息、任务、知识和人的互联，实现了以人为中心的信息整合和利用，是全面、完整的协同应用解决方案和组织基于互联网的工作平台。
或许有些礼品公司老板认为，我们公司太小了，只有50来号人，花十几万去上一套软件系统，是不是太奢侈了？我们曾经遇到一家礼品公司在只有7名员工的时候上马了一套致远OA，3年后，他们已经在非洲礼品进出口市场做成了100人的企业。该礼品老板认为是协同管理的高效率为他们企业的发展提供了基本助力。
扩大需求
扩大需求可以从哪些方面考虑呢？首先要了解什么是“口红效应”。口红效应起源于美国，所谓“口红效应”是指一种有趣的经济现象，也叫“低价产品偏爱趋势”。在美国，每当在经济不景气时，口红的销量反而会直线上升。这是为什么呢？原来，在美国，人们认为口红是一种比较廉价的消费品，在经济不景气的情况下，人们仍然会有强烈的消费欲望，所以会转而购买比较廉价的商品。口红作为一种“廉价的非必要之物”，可以对消费者起到一种“安慰”的作用，尤其是当柔软润泽的口红接触嘴唇的那一刻。再有，经济的衰退会让一些人的收入降低，这样手中反而会出现一些“小闲钱”，正好去买一些“廉价的非必要之物”。
礼品企业如何利用口红效应呢？经济低迷，各个企业及个人用于礼品的购买费用大大缩减，因此价格便宜的礼品机会越多，但便宜不代表着降低质量要求，客户更喜欢小而奢侈的礼品。例如，以前1万元可以买LV包送礼，现在钱少了，宁愿1000元买个LV钥匙包，也不会1000元买个其他品牌的包包。我们礼品研发部门可以朝着这个“小而奢侈”的方向考虑。
另外，可以增加顾客的一次性购买量。以前口香糖广告都是一次吃一粒，可最近无论是绿箭还是乐天都改成一次两粒才最好。这样我们不知不觉，本来可以吃10天的一盒口香糖，只能吃5天了，无形中就增加了顾客的购买量及购买频次。
有一个玩具礼品商做得很好，他常年在中央台做广告。他的产品是什么呢，一个很普通的可以与人对话的小熊玩具，但他的产品是一套2个，一大一小，号称亲子玩具。这样，顾客一旦购买，就至少是一套。我们礼品企业可不可以把以往的产品变成“亲子礼品”或者“全家福礼品”呢？
供应链管理基本体系范文6
关键词：虚拟企业；成本系统；绩效评价
中图分类号：F276.44 文献标识码：B
一、引言
随着社会经济的发展，新技术的不断涌现，市场竞争愈演愈烈。现代企业的商务环境发生了很大变化，没有一家企业能够独自拥有所需的全部资源。虚拟企业作为以核心能力为基础、以信息技术作为必要的物质基础、对企业外部资源进行优化与整合的一种手段，顺应了经济与信息技术的不断发展，成为了越来越多的企业的选择，有助于企业更好地把握市场机遇，提高企业的市场竞争力。
1991年Kenneth博士在其向美国国会提交的一份报告中首先提出“虚拟企业”的概念，认为“虚拟企业”是敏捷制造的一种新手段。Willian Davidow和Machael Smabble在1992年提出：虚拟企业是由一些独立的厂商，顾客甚至同行的竞争对手通过信息技术链成的临时的网络组织，以达到共享技术，分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业使有着共同目标的企业之间可以实现资源的合理配置，通过供应链的优化，降低成本，实现了“双赢”或“多赢”的非零和博弈模式。同实体企业一样，成本管理在虚拟企业运营中有着重要作用，如何合理地衡量和控制成本，是我们需要深入研究的问题。石春生、李锦胜（2001）引用ABC分析法，介绍了适合于虚拟企业自身运用过程中的作业成本控制方法；盛巧玲（2005）从伙伴选择的角度，研究了虚拟企业战略成本管理模式；叶飞、孙东川（2005）提出了基于ABC法的虚拟企业成本监控系统，并选取了成本绩效考核的一系列指标；刘松、高长元（2006）定位高技术虚拟企业（HTVE），构建了HTVE成本管理的基本框架；路丽莎、邰晓红（2010）认为对虚拟企业自身价值链进行分析，可实现降低成本的目的，进而实现收益最大化；龙启春（2010）将战略成本动因分析应用于虚拟企业，通过案例研究总结了虚拟企业赢得成本优势的战略方法。从现有的研究来看，诸位学者主要从虚拟企业合作伙伴的选择、价值链等角度来剖析虚拟企业的成本控制方法。本文将对现有方法进行评析，并在此基础上引入PBC成本控制方法，从而有利于进一步对虚拟企业的绩效进行评价。
二、虚拟企业成本及相关成本控制方法的评析
（一）虚拟企业成本的特点
虚拟企业的成本指为虚拟企业的共同收益而导致的所有耗费与支出，发生在企业运营中的各个环节，涉及到局域网建设、市场机遇的捕捉、核心能力的确定与培养、虚拟合作伙伴的选择与确定、成员企业之间的协调、解散重构时机构的调整，以及发生在整个运营过程中的风险成本。虚拟企业由于其自身的动态性、复杂性、敏捷性以及对网络的依赖性，其成本也呈现出不同的特点。
1.模块式成本管理。在虚拟组织模式下，不同的组织参与到一个项目中，整个项目又分成不同的子项目或工作模块，模块之间的成本一定程度上可以互相转移，各成员间需做好联系与沟通，及时解决出现的问题。
2.资源共享、广泛合作。虚拟企业实现降低成本的最主要途径是通过内外部资源合理配置，避免重复和浪费。
3.核心成本优势。虚拟企业由具有核心竞争能力的企业组成企业联盟，各成员在各自的领域内都有突出的技术和成本优势。
4.动态多赢。虚拟企业随着项目的产生而产生，随着项目的结束而重新构建新的联盟。各伙伴之间是一个“多赢”的关系，总承包商联合分承包商、子承包商、供应商、顾客甚至竞争对手来共同研发、生产和销售产品。
5.价值驱动型成本。与传统的生产推动型成本模式不同，虚拟企业是一种价值驱动型的模式。在市场需求下组建运行，以为顾客创造价值为目的，使得企业的各经济活动实时实地适量的进行。
（二）虚拟企业成本控制方法评析
1.传统成本控制方法。传统成本控制方法通过成本控制来实现利润，认为企业的利润来源于企业内部的效率，注重对制造成本的核算与控制，孤立地分析企业自身的情况，偏重于事后控制，不能进行实时控制。传统成本系统由功能性分类主导，而现在由于使用信息技术以及网络合作伙伴的盛行，功能性分类逐渐消失。
虚拟企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，以“多赢”的互利关系为前提，侧重于通过创新和成本投入谋取高附加值，进而实现利润最大化，制造成本较低，间接费用较高，并且间接费用并不是直接与生产过程有关，许多费用甚至发生在制造过程以外，如产品研发费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等，其对物耗成本的核算仅是为了价值评估与分配，因此成本控制应该是一个对虚拟企业产品进行研发与设计、采购与仓储、生产与销售、客户与服务、信息反馈进行全方位监控的过程，重心在产品的研发与技术服务方面。由于科技创新的不断发展，虚拟企业产品生命周期逐渐缩短，成本管理也由控制为中心转为计划为重点。因此传统成本管理机制不能准确反映虚拟企业产品成本的真实成本信息，不能反映提升绩效的作业信息，并且其未涉及成本分摊和风险管理，不适应于虚拟企业成本控制与评价。
2.ABC系统。ABC系统是一种赢得了较高关注的测量产品成本与作业绩效的方法。根据资源的耗费以及需求作业的成本对象来分配成本，提供了作业对象的财务与非财务信息。然而在实践中，大部分ABC的应用对一般成本进行了盲目分配，一些间接费用被排除在与成本动因相关的成本池之外。
在虚拟企业环境中，公司运营通常处在不同的环境之中，更多地依赖商业网络环境伙伴，大多数的作业是增值的，制造或服务作业是外包给供应商或合作伙伴的，这时应用ABC似乎变得不太可能。在虚拟企业中，除了战略联盟所共享的信息、面对面或网上等其他无纸化方式发生的交易外，其他的价值增加作业或许并不可见。ABC方法一般用于外部财务报告，在供应商与合作伙伴之间控制生产产品或服务的资源最优化使用，而虚拟企业应将重点放在知识与信息技术管理成本上。ABC系统是一个能较好反映公司增值作业的成本系统，但并不适用于虚拟企业由合作伙伴所带来的增值。ABC对制造供应商可能是适用的，但对虚拟企业来说，一个采用物流成本加上经常性费用的成本系统是更适用的。然而ABC方法给予我们很大的启示：在虚拟企业的运行中，通过对成本动因进行重构和优化，可达到成本控制的目的。
3.PBC系统的引入。在虚拟企业中，需要建立一个在绩效基础上的成本系统。这一系统具有关键成功因素（CSF），建立评价关键区域的绩效的措施与度量方法，用这些方法计划、控制和运营，来改善组织的运营，进而提升竞争力。Kurmia和Johnston 2000在年澳大利亚提出了ECR（有效的顾客回应），并提出了影响其施行的因素。ECR设计可在制造商或零售商供应链中减少成本，进而提升商业进程。同时，信息成本的存在也使组织决策权的分散成为必须。以下职能是关键性的：（1）组织的机构之间分配决策权（2）测量绩效评价（3）依据表现来奖励或惩罚个人。
在虚拟组织中，信息技术的使用、网络合作伙伴的盛行使得智能性区域出现了融合现象。合适的信息系统与知识使得伙伴间的融合变得更为关键。知识管理应当赢得更多关注，其包括各种可变的增值作业，知识管理应当以绩效成本系统来衡量。交错的企业关系、企业联盟、更多的网络组织的出现，使得信息需求更加严重，包括交互组织间的会计信息。计划与控制必须突破组织界限，研究必须基于所有组织成员的相互信任。例如，计划与控制都需要准确、及时、有用的信息，作业创造、传播、应用了增值信息，所有的这些作业都可以通过PBC系统来实现。
在虚拟企业中，物流与送货的成本增加，这一点特别体现在电子商务之中。存货管理是网络经济的一大挑战，其必须符合市场的要求，与时俱进。经常性费用在逐步加大，知识工人特别是工程师、软件专家等分散了工厂的大部分劳动力。因此，在虚拟企业中，采购与物流成本、经常性费用主导了产品成本的大部分。虚拟企业的知识管理、信息技术管理、信任建立、供应商和合作伙伴间的战略联盟都会增加产品价值，最终为顾客提供价值。
供应链管理（SCM）被认为是目前对企业商务战略和运营的持续改善最有效的方式。在过去的一段时间，大家瞩目的焦点从工厂水平管理转移到企业水平管理，这种变化基于公司的全球化发展。许多组织建立了合作伙伴关系，建立了基于ECR和其他信息技术的战略连接来改善供应链的竞争力。新的成本系统应当关注采购、供应商发展、知识管理、信息技术和物流。根据虚拟企业的特征，以下是建立新的绩效评价标准、成本会计系统需要考虑的关键点：（1）由于虚拟企业分散的本质，作业活动难以追溯；（2）直接成本与间接成本可能会相互转化；（3）物流成本成为总成本中的一个重要部分；（4）许多成本是隐藏的，很难测量；（5）知识管理和信息技术成本在虚拟企业中将成为主要成本。因此，人们需要做的是变事后管理为事前管理，减少不必要的审核、检查、控制等作业；变职能管理为绩效管理，删除非增值作业。
三、绩效基准成本系统（PBC系统）设计
PBC系统关注于绩效（包括财务与非财务）而不仅仅是作业活动本身，这避免了企业应用传统成本体系造成的产品成本信息扭曲，并且合理计算直接材料、直接人工及日常开支，进而准确估计产品的成本。产品成本主要取决于增加的价值，产品成本的准确性取决于价值创造过程中的成本和相关的动因。
1.为PBC系统确立目标。企业每实施一个系统之前，都必须认真定义系统的目标。PBC系统的基本目标包括：（1）鼓励对市场、顾客和合作伙伴的积极回应而不是被动回应；（2）提升企业的灵活性；（3）创造财富。
2.组建PBC团队。PBC系统设计的第二步是组建团队。团队应包括来自于虚拟企业中的不同组织的成员。团队的规模取决于各组织的大小、项目完成时间的紧迫性以及员工的数量。团队成员应当从高级管理层那里得到足够的支持，当然这要建立在高级管理层确信新的成本系统会比旧的好的前提之下，成员们应竭尽全力确保系统成功实施，并且具备相关的知识和经验以对系统的成功实施做出贡献。
3.明确组织的问题。PBC系统将会影响组织和它的合作伙伴的诸多方面，特别是对组织的成员和组织关系的潜在影响。很多组织影响并不是可直接数量化的，可是这些影响不能轻易忽略，否则会进而忽视一些重要的问题、成本以及利益的关系。采用PBC方法的合适与否还要看其是否与组织的特质和环境高度一致。
4.定义价值增加区域VCA与关键性成功因素CSFs。VCA是指为产品或服务在组织中增值的一系列过程，这里的价值是从顾客角度考虑的，是满足顾客内部或外部需求的人工或机器的任务集合。VCA也可以被定义为为顾客增值的一系列作业。CSFs的定义是PBC系统的必备步骤，因为它设定了系统的架构和范围。CSF要求会计师来判定商务相关领域所实际发生的事情，并且保证成本系统是依据现实情况建立的。
VCA和CSFs的划定都涉及了找到一个能为顾客创造最大价值的组织。这项任务的方法一定要足够系统化以保证所有的相关区域都被考虑到。相关区域可能因为技术、大小和公司经营方式而在类型和位置上在各企业之间不同。对小公司来说，质量控制是一个重要的价值创造区域，但对大公司来说，质量控制却涉及了太大的范围，比如说在世界顶级制造业公司中，质量控制责任落实到企业的所有员工。
微观与宏观价值区域的确定对PBC系统也非常重要，其中微观区域是企业的焦点。微观区域是计量宏观区域的基础，是相关微观作业的聚合体。微观价值区域的主要目的是报告准确的产品信息。参观一个公司的所有部门，采访所有员工，列出每个部门所做的工作可以定义出微观和宏观区域，同时商业过程的重新设计可以帮助这一定义过程。
显然，VCA和CSFs都需要好的决策来运用在PBC系统中。决策应当基于CSF与每一个区域的相关性和细节水平，需要给管理层提供可接受的成本可见性，以及产品成本计划和控制的准确性程度。组织通常的作业包括购买、顾客指令过程、质量控制、物料处理、产品控制与检查、分发和维护，除此之外，还有一些其他因素可能成为VCA和CSE（供应链效率）的焦点。
5.区域内CSF动因的定义。CSF的动因是直接影响CSF或VCA的成本与绩效的一个因素，它很好地解释了为什么CSF的成本在一段时间内会有变化。一个CSF或VCA的动因可被定义为引起VCA成本变化的任何因素。主要的成本动因是资源和作业之间的联系，它们将成本从日记账到作业连接起来。产品成本的准确性依赖于CSF动因，每一个区域的成本是主要动因成本的融合，这些CSF动因实际上暗示了一个区域耗费了多少特定资源。每个区域需要不同类型的资源，因此每一个区域都应当详细分析，列出含有所有主要CSF动因的清单，且每一个动因的成本都应当准确。
虚拟企业的成本动因主要分为两类，一类是结构性成本动因，指与虚拟企业各成员相关的基础经济结构等成本因素，涉及企业规模、范围、技术、经验和厂址的合理选择；另一类是执行性成本动因，指与虚拟企业执行作业程序相关的成本驱动因素，涉及参与、全面质量管理、能力利用、联系、厂内布局、产品外观的合理加强等。
6.关键性成功因素的成本池。 CSF成本池是对每一特定CSF的成本总和，每一类型的CSF都在CSF成本池中。如果资源是由多个CSF共享的，那就需要采取分配的措施。分配的基础应当尽量反映出每一作业所消耗的共享资源，估计出来的分配比率不能影响成本的准确性。
关于CSF成本池有两种不同的成本分类观点。一种观点认为所有的可追溯的成本都应包括在内以建立一个完整容纳的CSF成本池。这在理论上是很有吸引力的，所有的资源耗费都被考虑到区域（CSF）成本中，因此所有的资源都被控制在区域水平上。实际上，完全容纳的CSF成本过于复杂，扭曲了对成本习性的理解。第二种观点是在CSF成本池中的成本应当与做出的决策相关，并提供决策相关的信息。较好的办法是建立过度的复杂的系统与符合环境、信息需求与组织需求的方法之间的平衡。区域成本池通过二级成本动因追溯到成本对象。
7.二级成本动因。由于经常性费用要在各个企业之间进行分配，若只进行一次分摊很难考虑到路程、配送物品的异质性等因素，造成成本分配的不公平性，不被企业所接受，也不利于共同配送的开展。因此采用二次分摊，总成本分解成可分离成本和不可分离成本，先将可分离成本分摊掉，再考虑不可分离成本，构建二级成本动因。
二级成本动因是衡量成本对象作业的需求频率与强度的指标，用来分配CSF成本到成本对象中。成本动因是在比率中作为分母的一个变量，将CSF成本应用到产品或成本对象上。成本对象比率可以计算如下：
成本动因比率=期间的CSF成本/期间成本动因总量
选择合适的成本动因似乎是一个创造性的过程，不仅仅是对传统分析中对成本隐藏动因的调查。选择二级成本动因时，应当考虑以下动因：（1）成本动因选择应当与CSF中成本池中的成本水平强烈相关；（2）变量应当足够多且类似；（3）减少特殊动因的数量（成本及其复杂性与动因数量直接相关）；（4）选择能够改进绩效的成本动因；（5）选择可用或归集了低成本的成本动因。
在实践中，一些成本动因可能存在相同的成本池。在这种情况下，涉及特定情境下的专业评价就成为了必要。例如，采购作业的成本池可能有不同的成本动因，比如说指令数量、供应商数量和订购的零件数量。目标是要选出正确的数量和成本动因的正确类型，正确的类型在反映准确的成本时很重要。很多系统可能比较昂贵，创造一个系统如果太复杂的话反而不好理解。这些成本动因与在传统成本会计系统分配基础有很大不同，它们是产品与作业间的链接，代表了产品或过程设计的改进机会。定义所有的成本动因在相同水平是不可能的，它们可能会扩展到多元组织水平，甚至多元化组织，而在传统成本系统中，成本动因仅被定义在单元水平或设备水平。
8.成本对象。成本对象可能是任何顾客、产品、服务、合同、项目或其他的工作单元。在PBC系统中成本对象属于成本分配的底端。大多数公司有两类成本对象，一类是产品，另一类是顾客。理想的成本对象是卖给顾客的产品。将CSF或VCA的成本关联到区域中，PBC系统下影响产品成本的作业是产品成本的基础。选择成本动因时应对不同的产品区别开来，如果不这么做的话，成本动因与一些VCA有效连接，可能会根据相应的分配比率被分离。现在的问题是如何分配经常性费用，可能会通过增加的价值为CSF以及组织的整体绩效增值，这样的产品分配方式在PBC系统下可能会显得有些盲目。
9.实施。PBC系统的产品成本计算应当与传统的成本计算区别开来，增加了成本计量方法会存在增加产品成本的风险。如果系统很详细，系统准确性就会增强，但同时，时间计量成本就会增加。实施和维护一个复杂的系统可能会走向极端，如果产品使用新系统比传统成本体系的成本还高（根据产品计量与系统复杂性），那么PBC系统应重新检测。始于价值增值区域的界定，减少系统成本的简单方法就是减少过细的区域，但是由于它有可能影响到产品成本的准确性，这种缩减应当谨慎进行。
对于PBC系统的成功实施，管理方式应当适时变化。一个PBC系统与现存的系统有很大不同。当PBC系统可行时，经理和设计师应当在一起共同分析结果。一个做好充足准备的PBC团队可以通过展示他们负责的至少一种主要产品来确保PBC系统的价值。PBC方法同那些公司现存的成本核算系统有很大的不同。
PBC系统的设计和功能应当给经理层人员讲解，这样他们就能明白新系统与现存系统的不同。使用者应当接受培训，这样他们能够了解PBC系统的可用信息，以及从现有系统中收集到的不可用信息。CSF的定义、价值创造区域、价值创造作业及水平对PBC系统是关键性的，因为系统成本与产品成本准确性依赖于此。上面介绍的步骤可应用于任何组织（服务业或制造业）。一个简单的但是聚焦价值创造区域的成本分配基础在产品或服务的制造过程中应当提高资源使用效率。
四、虚拟企业的PBC系统与绩效评价关系框架
在虚拟企业运作中，供应链管理SCM把组织的作业巧妙地连接起来。供应链的总成本由各个节点的作业成本及节点间的留存利润组成。高效率需要战略供应合作伙伴，并通过共享资源与合作来改善彼此之间的关系，进而为虚拟企业创造价值。
在供应链的运行中，实施ECR变成供应链合作伙伴的最大挑战。尽管如此，Jenkins认为经理层采取ECR仍然是是关键性的一步。以下是经理们在零售行业运用ECR很重要的原因：（1）推动策略不能实施；（2）供应商和分配者要为顾客满意度工作；（3）信任和妥协比使用权利更加有效；（4）在竞争性的环境下不允许仅仅依靠销售的增长。
大多数的作业和过程都涉及ECR的交叉功能边界和组织边界。ABC和传统的成本控制方法缺少ECR中涉及的价值创造区域所捕捉的价值。然而，PBC系统并没有严格地阻碍成本在作业与区域内的分配、最终产品价值创造区域、多功能与组织的边界等。表1示意了价值创造区域、关键性成功因素、绩效评价指标和CSF动因的关系框架。把VCA同CSF、CSF动因与绩效评价相关联是系统框架的理论基础，这一框架并不包括所有的价值创造区域、CSF、绩效评价和CSF动因，因为在公司与公司之间、不同的商业模式之间可能会发生变动。组织可能会根据自己的独特要求，使PBC的相关度量因素相关联，建立自己的度量标准。虚拟企业的合作伙伴组成的团队可能会使用这种办法来建立PBC系统。
五、结束语
在不断变化且竞争压力急剧增大的商业环境中，为满足商务运营的需求，需要拥有可靠并持续的成本系统，进而有利于企业的绩效评价。管理实践与方法改变了，组织机构从垂直管理向水平管理改变，PBC系统和绩效基础管理（PBM）提供了反映水平管理观点的成本和运营信息。PBC系统重点关注了知识管理、信息系统及功能与组织绩效。本文介绍了PBC系统的基本步骤，最后搭建了虚拟企业PBC系统与绩效评价关系框架，旨在对这一理念进一步思考。传统的成本方法在应用于21世纪的商业模式时有着极大的局限性；ABC方法虽然改善了传统成本方法的局限性，协调了制造商在20世纪80、90年代的商业冲突，但ABC隐含的局限，同传统的成本系统一样，在涉及到虚拟企业的商业形式时，就显得不那么完美了。PBC系统可能并不是21世纪组织绩效评价挑战的最佳方案，新方法总是需要时间的检验。对于21世纪的新的商业形式需要给予更多的研究。笔者认为将来的研究导向应包括：（1）基于现在的PBC系统或者相似的系统建立一个更精准的框架（2）绩效评价与度量的经验测试应当包含PBC或类似系统。其中实际调查和案例研究应当是实现PBC系统有效的合适方法。无论采取什么方法，这一领域的问题仍需进一步研究应用。
参考文献：
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