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全球化供应链管理范文1
关键词：供应链：全球化；供应风险；合作：价值创造
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-1894(2008)01-0013-05
随着中国加入WTO，中国经济与世界经济的融合进一步加深。越来越多的跨国公司的进入带来了全球化的供应链，诸如西门子、通用汽车这样的大公司都是在全球采购和在全球销售的公司，众多中国企业也越来越多地涉入到全球供应链中，它们在其中不仅是供应商，也是采购商。这些企业从国外大量进口各类商品，从电脑芯片到铁矿石，从高档奢侈品到普通农产品。
供应链的全球化为供应管理带来了挑战和机遇。首先，全球化的供应链更加复杂，信息沟通问题、价格波动问题以及利益的争夺给供应链带来了更多的风险；其次，全球化的供应链也带来了多样化的实践和理念的碰撞；再次，全球化的供应链变革更为剧烈，随着供应链中企业提供的价值的变化，企业在供应链中的地位也在不断变化。这些都对企业的采购供应管理提出了更高的要求。
与跨国公司不同的是，许多国内厂商对采购的认识还停留在其作为职能的认识上，而跨国公司已经从战略高度去认识采购职能。早在20世纪70年代西方学者就提出了将采购纳入企业战略管理的思想(Ammer，1974)，著名咨询公司科尔尼随后在80年代首次提出“战略采购”的概念，并为全球500强中2/3的公司提供了战略采购咨询服务(徐金发，卢蓉，2006)。经过多年的努力，西方企业的采购战略管理逐步走向成熟，这使得他们在供应链全球化的复杂环境中游刃有余，而他们的经验成为身处供应链全球化时代的我国企业学习的对象，其中主要有3类采购战略值得引起关注。
一、控制供应风险，保障供应安全
采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大的利润。这一目标的实现离不开采购的力量，许多企业占成本60％的物料及相关的信息都发生或来自供应商。在供应链全球化环境下，企业的采购工作面临更加复杂的考验，为了保证企业的竞争优势，要从战略的高度做好相应的规划，控制供应风险，保障供应的安全。
供应安全问题起因很多，但一般有3个方面的问题应该首先加以重视：
1 供应中断问题 供应中断轻则给企业和整个供应链带来巨大的损失，重则从根本上动摇企业的竞争力。1997年，丰田公司P型闸阀的唯一供应商爱信精机发生火灾，造成整个供应链受到影响(Nishiguchi，1998)。2000年，移动电话主要生产商之一的爱立信公司的芯片供应商飞利普公司发生火灾，由于是跨国供应，信息沟通不畅，爱立信的应变不力导致爱立信市场份额大幅下滑，最后被迫退出移动电话生产市场(王为人，2007)。
2 供应源的过分强势问题 这种过分的强势会影响供应链的稳定性，表现为供应成本难以降低，甚至供应源任意提价，挤压企业的利润空间，从而使企业的生存发展受到制约。供应源过分强势往往是因为供应商数量很少，具有资源或者技术的垄断性。资源垄断性的典型案例是最近的铁矿石进口谈判，由于卖方三巨头掌控了世界铁矿石70％以上的海运量，中国钢铁企业在2005年被迫接受71.5％的涨价后，2006年又不得不接受三巨头19％的涨价要求(王为人，2007)。技术垄断问题对我国企业来说也不陌生，我国的家电企业在这方面有着很深的体会。
3 供应价格的过度波动带来的供应风险问题 这种情况常常出现在农产品、油品、有色金属等原料供应及高科技产品的供应方面。全球化的供应链中这种波动风险更加显著。国际油价近年来大幅上涨并伴以较大波动就给许多企业带来了风险，国内有的航空公司曾巨亏达数十亿之多。农产品方面，以大豆为例，2004年4、5月份，国际大豆价格波动达25％。这些都给相关企业带来供应风险。
应对供应安全问题的关键是加强供应体系的优化和应急机制的建设、灵活采用套期保值等采购技术。从几类安全问题看，供应中断的发生多数是采取单源供应的企业，其唯一的供应商由于主观或客观原因无法及时、连续供应而引起的。而供应源过分强势导致企业受到制约也往往是企业过分依赖供应商导致的。因此，供应体系优化是应该首要考虑的问题。
1 供应体系优化包括以下几个方面的工作 首先可以考虑以双源或多源供应取代单源供应。单源供应会在多方面引起供应安全问题，例如供应商遭遇特殊事件，包括火灾等意外事件时造成供应中断，供应商产能投入不足或不及时引起供应中断，典型事件是90年代中期通用汽车公司某车型由于烟灰缸生产商产能投入不足造成停产超过一个月之久；另外具有垄断性的单源供应商在价格谈判中的强势也会影响供应安全。对单源供应问题要区别对待，有些企业采取单源供应往往是出于成本的考虑，还有的则是因为缺乏合格的备选供应商。在生产的规模经济效应比较显著的情况下，采取单源供应可以获得较低的供应成本，因此要仔细衡量单源供应的成本优势及其带来的风险。在成本优势并不显著的情况下，应该采用双源或多源供应以控制供应风险，即使存在一定的成本优势，也可以通过采取主次供应商安排来解决。主要供应商供应多数物料，获得规模经济，次要供应商实现部分供应保障功能。对于缺乏合格的备选供应商的情况，企业应该把设法开发供应商作为一项战略选择。开发供应商初期常常存在困难，例如新供应商产品质量或者供应稳定性等方面都可能存在问题，采购部门常常在这时面临来自生产部门、质量控制部门的巨大压力，管理者应该认识到开发供应商的长期战略意义，通过积极帮助供应商成长来解决存在的问题，而新供应商成熟后就能打破原来的单源供应商的垄断。国内某助听器生产企业有着深刻的体会，由于对扬声器和麦克风技术要求很高，该企业原来只有一家供应商，供应价格每年都要上涨。在公司克服重重困难开发了一家丹麦的新供应商之后，终于掌握了主动权，供应价格开始每年都有了一定百分比的下降。
其次，供应体系的协调合作也很重要，在单源供应成本优势显著的时候企业仍会倾向单源供应，此时即使有备选供应商，在发生危机时仍然可能无法提供所需的产能。一个协调合作的供应体系能够在危机产生时动员整个体系的力量应对，尤其是在供应危机对整个供应体系都会产生影响的时候，合作应对有着共同的利益。在爱信精机火灾事件中，按照日本产业厅的估计，恢复整个P型闸阀生产线至少需要几个月的时间，但是在火灾发生后仅仅5天，丰田生产线奇迹般地复工
了。丰田能够迅速恢复生产主要是由于200多家丰田配套厂家为爱信提供了无私的援助。而通用汽车公司烟灰缸供应问题造成的中断时间较长和通用的供应体系中缺乏丰田那样的高效协调合作是分不开的。研究表明，通用体系中成员更关心自己而不是体系的利益，成员之间存在更多的对立(Jai-Beom，1999)。
再次，对于供应商垄断造成供应源过分强势的情况，可以尝试通过纵向一体化或者参股供应商解决供应安全问题。在铁矿石涨价事件中，世界第一大钢铁集团米塔尔公司所需的铁矿石主要由公司在印度的自有矿山解决，在国际市场的购买量较小，因而受到的影响有限。日本企业由于拥有大量铁矿石企业的权益，几乎未受铁矿石涨价的影响，甚至成为铁矿石涨价的受益者。而我国企业由于忙于国内新产能建设，末重视供应安全问题从而遭受了很大损失。
2 应对供应安全问题的第二方面的工作是应急机制的建设，它为供应安全提供运作机制保证供应风险是不可能完全避免的，当意外事件发生时，及时准确的应变是控制供应风险造成的不利后果的关键要素。在应急机制的建设中应考虑以下几个方面的措施：
(1)制定意外事件发生时的处理流程，落实机构和人员安排；
(2)随时了解供应商的供应能力和价格走势；
(3)准备意外事件发生时的备选供应商；
(4)根据备选供应商的情况进行设计调整；
(5)准备应急生产计划。
3 应对供应安全的第三方面的工作是套期保值等采购技术的应用，它是规避企业原料采购风险的有力手段 套期保值是在现货市场和期货市场对同一种类的商品同时进行数量相等但方向相反的买卖活动，即在买进或卖出实货的同时，在期货市场上卖出或买进同等数量的期货，经过一段时间，当价格变动使现货买卖上出现盈亏时，可由期货交易上的亏盈得到抵消或弥补。从而在“现”与“期”之间、近期和远期之间建立一种对冲机制，以使价格风险降低到最低限度。套期保值通过在一定程度上锁定未来供应价格而有效避免了供应价格过度波动带来的风险。
二、与供应商合作打造供应链竞争力
与供应商合作打造供应链竞争力是战略采购概念背后所体现的核心内容，也是在供应链全球化环境中逐步发展起来的重要战略。传统上，企业基于供应商的利润就是企业的成本的认识，往往认为双方的利益是对立的，因此把采购的重点放在千方百计压低供应价格上。为了达到目的，企业往往采取向众多供应商分散采购和频繁更换供应商的策略，以免造成对少数供应商的过分依赖。
随着日本合作式供应链逐步表现出竞争优势，人们认识到传统采购管理的种种问题，特别是忽略了供应链合作的利益。包括：
第一，合作型供应链中供应商较少，其供应商管理的监控和交易成本很小。1986年，采取合作型供应管理的丰田公司仅有采购人员340人，而采取传统供应管理方式的通用汽车公司则雇佣了3 000多名采购人员，按生产量平均后通用汽车公司雇佣数量仍达丰田公司的5倍(Jeffrey，1993)。
第二，合作型供应链中采购量更为集中，集中采购使供应商可以获得规模经济优势，而采购议价能力则得以加强。
第三，合作型供应链中供应合约的长期化使供应商可以通过经验累积持续降低生产成本，从而从源头上降低供应价格。在大多数行业中，随着生产经验的积累，产品的质量得以提高，成本下降。Jeffrey H.Dyer(1993)指出，当经验获得双倍的积累时，成本显著下降10％到3 O％(考虑了通货膨胀调整后)而产品质量获得很大提高。
第四，合作型供应链中长期合约的保证使供应商愿意进行专用投资，如信息系统、专业设备等。Susan Helper(1991)研究发现，随着供应合约从1年延长到5年，供应商可以采用CNC设备而末采用的比例从33％下降到0。
第五，合作型供应链中供应商参与研发能够极大地缩短研发时间，加快新产品对市场的占领，提高产品质量，同时显著降低研发成本。例如克莱斯勒公司和供应商合作研发后，缩短产品开发周期40％以上。
第六，合作型供应链中的交流与合作能够为供应链的运作带来高效率，提高产品质量、降低产品成本。
供应链合作的种种利益揭示了合作型供应战略的必要性。合作型供应战略的具体措施包括：减少供应商基数，和供应商进行长期稳定的合作，安排供应商参与研发，通过与供应商的交流合作帮助供应商降低成本，从而获取更低的供应价格，等等。
三、强化在供应链中的价值创造能力
在供应链全球化环境中，企业在更广泛范围内不断互动、创新，供应链中的企业提供的价值也往往在不断地变化，因此在制定采购战略时要注意不断强化企业在供应链中的价值创造能力，以保持或者扩大主动权和控制权。
在全球供应体系中充当采购中间人的贸易商是最先体会到这种价值变化的。早在20世纪70年代，香港的采购商们就发现，随着买方和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，其主要原因是商提供的价值在缩小。随着时代的发展，买家对特定市场的采购业务了解越来越深入，商的帮助所提供的价值不断下降。面对这种变化，一些商通过强化价值创造能力不仅生存下来，而且得到了快速发展，其中的典型代表香港利丰公司目前已经发展为年营业额数百亿港元的企业了(利丰研究中心，2004)。
对于以采购作为主要业务内容的商来说，强化价值创造能力的方法是提供复合价值，也就是说，通过整合价值和挖掘新价值来实现价值增长。
采购商首先把自己的角色转换为地区采购商，将价值提供内容从当地的采购转化为更广泛的地区，例如亚洲区域的货源商。由于地区采购业务更为复杂，涉及到配额的调配、区域业务的了解，他们就通过价值复合增加了所提供的价值。在此基础上，像利丰这样的公司又实现了无疆界生产。客户只要提供一个初步产品概念，例如产品的设计、外形、颜色和质量方面的要求等，再由利丰为客户制订一个完整的生产计划。通过跨国跨地区的采购与组织分包商生产并不断优化，利丰使自己提供的价值的复合程度进一步提升。今天，利丰正在迈向虚拟生产和整体供应链管理，尽管仍然不进行任何的生产，利丰已经从采购转为供货商。它密切参与整个生产流程，从事一切产品设计、采购、生产管理与控制以及物流等其他支持性工作，从实质上看，利丰通过把采购业务的复合程度推向极致不断强化着自己的价值创造能力，从而使它成为供应链上的强者。
制造商此时面临的采购战略决策主要是自制还是外购的权衡。技术的不断创新使得产品的价值组成不断变化，例如计算机的价值在20世纪80年代主要是在硬件部分，而现在许多软件的价值已经远远高于硬件的价值。企业需要时刻关注这些技术创新和价值组成的变化趋势，对于原来外购的部分，如果其价值不断上升，要考虑通过并购或自身发展等措施将其纳入自身业务，保持对具有高端价值趋势的业务的控制，从而保持企业在价值创造中的地位。即使在合作程度很高的丰田供应链中，当丰田发现汽车电子控制系统的价值不断上升时，丰田在保持和供应商日本电装公司的业务合作的同时，立即开始积极发展这部分的业务，充实提高电控技术，尽管丰田还持有日本电装的股份。丰田这么做使得它始终保持自己的价值创造能力。因此，保持对具有高端价值趋势的业务的控制是企业在采购战略决策中需要密切关注的内容。
四、结 语
全球化供应链管理范文2
【关键词】 供应链集成服务市场上海国际贸易中心建设对策
一、供应链集成服务市场的发展与特征
1、供应链集成服务市场的孕育与发展
随着经济全球化的深入，全球产业分工越来越细化，企业越来越专注自己的核心竞争力，而对自己“不专业”或“不核心”的业务进行外包。企业通过业务外包，一方面能够精简结构并专注核心技能，由此提高自身竞争力；另一方面能够减少固定成本，保持企业机动性，或以此获得外部必要的刺激和动力等。供应链集成服务市场，宏观上说，就是在专业化分工日益深化的背景下由供应链与供应链之间竞争所催生的；微观上看，是企业在供应链竞争环境下降低成本、扩大收益、提升竞争力的自然结果。
当前国内企业对物流管理的需求正在快速提升，尤其是制造业与供应链管理息息相关，一些国内大型企业，为了提高效率，降低库存压力，减少成本，对供应链的专业化程度要求逐步提高。同时，跨国公司开始把更多的业务转向中国，它们为降低成本和增强核心竞争力也增加了对物流及供应链贸易服务的需求。企业寻求第三方物流，希望在供应链管理上挖掘更多的利润源泉，这为供应链管理企业创造了市场需求，特别是市场上能够满足企业特殊需要的一体化、个性化、专业化服务的需求，供应链集成服务行业因此获得了巨大的发展空间，供应链集成服务市场的专业化、社会化趋势日趋明显。
2、供应链集成服务市场的基本特征
在供应链集成服务市场上，资金流、物流、信息流是三大基本的重要资源。一般地，拥有其中任何一类资源的核心企业就可能对供应链整合产生重要影响。金融公司从金融资金上实施控制，物流公司从货物运输服务的流通环节进行调整，信息技术不仅已经成为各行业供应链整合与集成的一个核心技术，而且由此诞生了大批电子商务公司，并直接领导和影响了全球性的供应链整合。以金融与物流服务核心企业为主导而形成的供应链，其集成管理服务主要属于推动式，物流服务企业主导的供应链更注重链条的完整性与一体化。20世纪90年代以来，依托信息化的现代物流发展迅速，日益成为供应链集成服务市场的支撑主线，链接了各个产业自身的原料采购、产品设计、组织生产、销售渠道安排、前期融资与后期结算等全过程所有可能的环节，也是各个产业之间紧密结合融通发展的重要保障。供应链集成服务市场不仅要求物流产业的升级发展，即从货物运输、物流管理到供应链管理，同时还要求各产业包括从制造业、进出口贸易产业到运输业根据不同特点进行供应链整合与集成。
在一个产业中，优秀企业靠的是别人拿不走、学不去、模仿不来的核心竞争力，最有可能因其掌握的核心竞争力而成长为这一供应链集成服务市场的组织者。当然，自己拥有核心竞争力并不一定意味着能够形成一个有市场竞争力的产业供应链，关键看其是否能够出色地完成供应链集成服务的提供。一般地，供应链上的核心企业应具有以其具有核心竞争力的技术或业务为基础，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体网链结构的能力。如果核心企业不仅能够影响或控制物流、资金流、信息流，还能够集成众多上下游的合作伙伴企业的优势资源，即实现了商流、物流、资金流、信息流“四流合一”，那么我们就可以称其为供应链集成服务商。从这个意义上说，供应链集成服务商的核心竞争力主要在于其供应链管理与集成服务能力。
供应链集成服务商，又称为供应链管理公司，不是简单的运输企业和物流管理公司，而是以专业物流为平台，以信息技术相支撑，业务链条包括从运输、仓储延伸至采购、采购执行、分销执行、资金结算、资金服务等在内的一个完整供应链的服务公司。从贸易的角度看，企业在做贸易的同时再配上货贷业务并不能称为供应链管理公司。供应链集成服务商的综合管理能力要体现在能够实现各种物流资源的快速整合，具有高服务水平及应急处理能力，以满足高时效性的要求；同时，成本、物流服务质量、协调发展能力、绿色物流能力等都能够达标的，才可以算得上真正的供应链集成服务商。就供应链集成服务商的考察指标而言，还应该包括服务需求相应速度、平均物流服务市场占有率、存货准确率、运输成本、库存成本、信息传输失真率等。
二、上海供应链集成服务市场的现状考察与建设意义
1、上海供应链集成服务市场的现状考察
目前，上海的供应链集成服务市场处于雏形和初级发展阶段，存在的主要问题有：第一，许多供应链管理企业的业务只集中于仓储、物流等流通环节，对供应链集成服务业范围的理解与实践领域相对狭窄，一体化、个性化、专业化服务能力较弱。第二，供应链管理的理念与模式有待创新与转型。在全球化、市场化、信息化的进程中，供应链管理变得越来越复杂，成本越来越高，供应链集成服务商亟待实现传统的供应链管理策略向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式转变，为用户提供切实有效的解决方案，帮助企业提高供应链管理与整合能力。第三，供应链集成服务商在资金管理与融资能力方面仍然受到制约，存在不确定性。供应链集成服务商是典型的轻资产企业，加上其资产基本由流动资金构成，且与流动负债规模相当，同时公司代收和代付款项数额较大，一旦某客户发生风险，公司将可能面临坏账风险。第四，对供应链服务行业缺乏统一标准和有效监管。发包企业与供应链集成服务商，常常就相关产品的技术与环境标准的执行产生意见分歧。虽然发包企业对于环境管理制度实施严格的内部标准，但它们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，且无法实现发包企业节能环保的目标。
2、发展供应链集成服务市场对上海国际贸易中心建设的意义
在当今经济全球化的背景下，产业分工的专业化程度越来越高，市场上真正的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。从本质上说，供应链与供应链之间的竞争其实是各自核心企业的供应链管理能力，由此也催生了专业化的供应链集成服务商及相应的市场。现代国际贸易中心的高级形态主要表现为全球性综合资源配置与高端贸易。而供应链管理与集成服务不仅是高端服务贸易的应有内涵，更是全球性综合资源配置能力的行业载体。供应链集成服务的竞争将是国际贸易中心未来竞争与发展的重要阵地。上海国际贸易中心建设要实现功能上向全球性一体化综合资源配置的高端贸易的转型，必然要在供应链管理与集成服务方面率先迈出一步。培育、发展供应链集成服务市场应是上海国际贸易中心建设要把握的一个核心内容和重要方向。
推进供应链集成服务市场的发展，将有利于推动企业从“大而全”的以自我服务为主的传统供应链管理模式向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式的转变，有利于供应链集成服务商的创新发展与实力壮大，从而根本上带动上海市服务业和服务贸易的升级与发展，提升上海国际贸易中心在全球的地位。
三、上海发展供应链集成服务市场的对策
在供应链集成服务市场发展的不成熟阶段，政府层面的政策措施有：第一，要营造良好的外部发展环境，即积极推进企业和社会诚信体系建设等，同时，尽快把供应链管理企业的类别界定清楚，出台相关的行业标准、制度。第二，完善供应链服务行业的法律、法规，加强行业供应链管理的规范化，减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。第三，实施切合实际的系列配套扶植政策，包括对海关、商检、税务等部门要给予一定的认可和支持。企业层面的政策建议有：第一，加强对供应链组织结构的改造，实现供应链服务的思维与管理创新，建立合理的绩效评估系统和信息支持系统。第二，企业建立供应商质量保障体系，加强企业与供应商的联系，可以使有实力的供应商参与企业流程再造，与其建立战略联盟的伙伴关系，以提高企业自身的竞争力。
供应链集成服务市场的专业化、社会化发展，关键取决于市场主体即供应链集成服务商的培育。跨国公司可以说是集人才流、资金流、物流、信息流四大资源于一身，是现代国际贸易中心综合资源配置与高端服务贸易功能的集中体现，也是全球供应链整合与集成的中坚力量和专业化大集团的代表。一个跨国公司总部就是一条以其为核心的供应链，或者一个多条供应链的融合与集成，甚至一个全球性的供应链网络。一个城市拥有跨国公司地区性或全球性总部汇聚，就可以认为这个城市具有较强的全球性供应链整合能力。这样的城市面对的已不仅仅是一个当地市场，而是一个遍及全球的市场网络，强烈的市场需求带动供应链集成服务的发展，也诱发社会化的供应链中小企业集聚服务于专业化大集团，促使现代服务业集群发展。因此，上海推进供应链集成服务市场发展和国际贸易中心建设，要聚焦于：第一，继续积极吸引全球的跨国公司来沪独资兼并或合资经营，如三井物产模式等。第二，大力激励国内专业化大集团总部落户上海，如中粮集团等。第三，大胆创新大型商贸公司的管理体制与机制，同时引导大型制造业向专业化管理大集团转型，逐步实现在长三角、全国直至全球范围内的供应链整合与集成，培育自己的跨国公司。
（注：本文系上海市人民政府发展研究中心2011年度重点课题“供应链整合与上海国际贸易中心建设”（2011-ZK-02）的部分成果。）
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全球化供应链管理范文3
2012年10月，丰田汽车因电动车窗开关故障在全球召回740万辆汽车，其中美国市场247万辆，中国市场140万辆，欧洲市场139万辆，创该公司迄今为止最多的召回纪录，召回车型包括威姿、雅力士以及花冠。消息一出，丰田股票暴跌，公式损失惨重。
在制造行业，尤其是汽车制造行业，丰田的精益生产方式被奉为经典，也因此成为学习和仿效的榜样。然而丰田接二连三的大规模召回事件，使人们不仅发出这样的疑问——精益生产的制造模式失灵了吗？
精益生产要求企业不断精益求精的精神，不断提高质量，不断压缩成本，不断提升效率，这应当是所有工业企业所追求的根本，尤其在当前市场竞争激烈而人力成本和原材料成本不但上升的形势下，因此精益生产的科学性和准确性是毋庸置疑的。
丰田屡屡发生的召回事件，问题的根本出在供应链的管控上。供应链是指通过对信息流、物流、资金流的控制，在生产及流通过程中，将涉及产品和服务提供给最终用户活动的上游和下游企业连成一个整体的功能网链结构。
在丰田快速扩张的背后是一个庞大的全球供应链环境，对这个环境的整合是相当的困难然而却是必须的。因为供应链是一条有充分整体性的链条，任何一环出现问题，引发的蝴蝶效应是让人防不胜防的。
精益供应链管理是丰田精益生产的重要内容，但是随着丰田帝国的不断扩大，供应链生态系统变得庞大异常，供应链环节散布在全球各个地方，原有的供应链管理系统已经无法做到精细化的管控。
“丰田的供应链管理肯定出了问题，要不然不会出现连续的质量事件，因为大部分事件都是因为供应商的产品问题。”BT环球服务部亚太、中东和非洲地区总裁与环球物流总裁Kevin Taylor表示，“如果丰田的全球供应链系统管理能够做到完全透明可见，信息能够实时共享，有瑕疵的零部件是不可能进入生产流程的。而且，即使发生了质量事件，通过可见的供应链管理系统，也能够快速确定哪家供应商的哪批次产品出了问题，这些问题部件用在哪些车上，这些车发给了哪家经销商，卖给了谁。这样丰田就不必进行粗放式召回，而是有针对性的召回，从而最大程度避免经济损失和社会影响。”
供应链成本实际上能够占到一个公司总运营成本的60%至80%，而且供应链出了任何的问题都会马上对公司的业务以对客户的满意程度产生立竿见影的效果。反过来说，如果在供应链效率和准确性有几个百分点的提升就马上会反映到公司的利润，会对利润的提升有很大的影响。
经济的全球化必然带来供应链的全球化，因此一个优秀的全球供应链管理系统能够在全面、迅速地了解世界各地消费者需求的同时，对其进行计划、协调、操作、控制和优化，在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应，达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者需求。
这对丰田这样的企业来说是一个巨大的挑战，为此业界一直在谈论端对端供应链的可视性或者说可见性。供应链的可见性主要表现在供应链任何一个环节的数据都能实时获取并实现交互，同时指导企业应该采取及时准确的应对措施。“而在全球化的背景下，要想做到这一点企业必须配备可靠、敏捷、行之有效的IT系统，而且这个系统是基于全球化的网络的。”Kevin Taylor指出，在云计算技术的支持下，打造敏捷高效的全球透明供应链管理系统是可行的，TNT公司已经和BT就此开始了合作。
TNT尝鲜透明供应链
TNT物流是全球第二大的物流服务公司，在供应链管理方面拥有30多年的丰富经验，为汽车、电子、快速消费品及生物制药等行业提供包括仓储、运输、配送、物流加工、物流信息管理等完整的供应链解决方案。现在，供应链管理的透明化正给TNT带来“激动人心”的改变。
TNT是全球第一大电信设备厂商爱立信的物流服务供应商，负责在最紧张的时间范围内将关键的电信零部件与耗材送达全球各地的现场工程师。另外，在逆向物流操作中，TNT还要取回和处理退货的或需要维修的零部件。
爱立信的产品生命周期很快，TNT必须在不引发过高库存成本的情况下确保存货的高可用性。TNT希望通过加快响应时间和更高效地管理逆向物流，提高其爱立信物流服务的运营效率。为此，TNT设想了一个具有以下功能的供应链管理解决方案：增强供应链所有要素的可见性、加快备件的现场交付、优化逆向物流过程的效率以及支持跨多个系统的日和周性能报告。TNT项目经理Daniel Comerford说：“我们需要整个供应链的单一视图，需要了解提高整个供应链性能所需的举措。但是，我们无法适时地从不同的系统（包括第三方系统）提取正确类型的信息。”
于是TNT与BT Trace合作开发了BT Global Trace，这是一个基于BT全球云计算平台的供应链管理解--决方案，能够将不同系统的信息汇集起来，并且把它进行分析和解释，最终把所有的这些信息用统一的格式实时呈现给客户，并解决四大问题
what（什么）、where（在哪里）、when（什么时候）、why（为什么），从而为客户在全球范围内提供端到端的透明供应链管理。
BT Global Trace利用软件接口收集并组合来自所有供应链合作伙伴、系统、数据源和格式（包括电子邮件、SMS或XML）的数据，并提供能够转变供应链的可操作情报。通过一个操作简便的门户，TNT可以查看订购/交付/退货流程中任意时点发生的问题，并采取所需的行动。主动警报功能为TNT提供了恢复服务水平的机会，可帮助其免受处罚。BT Global Trace免除了TNT的手动数据输入与处理任务。自动订单处理一周可以节省大约36小时，从而将员工解放出来以追踪警报和提供增值服务。同时，此功能也消除了所有手动流程存在的潜在错误和延迟。
全球化供应链管理范文4
项目覆盖500多个地区
目前，每年都盈利，目前是全球成长最快的供应链计划（规划）解决方案供应商之一，项目遍及78个国家的500多个地区。印义昊认为，随着市场竞争的加剧，全球化的进程加快，产品生命周期缩短，顾客期望值越来越高，以及信息技术的发展，市场竞争已从单个企业对单个企业变成供应链对供应链的竞争。企业提供高质量低成本产品的同时，必须提高对客户需求的反应速度，加强服务，提高客户的满意度。这就涉及供应链管理。
通常所指的供应链管理是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连接成一个整体的功能网络，它涉及市场预测、新产品研发、工程设计、原材料采购、生产制造、仓储管理、运输、履行订单、客户服务。供应链优化管理则是在满足服务水平需求的同时，为使供应链系统成本最小而采取的把供应商、制造商、分销商、零售商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地方。
坤帝科2007年在一个偶然的机会下进入中国市场。经过这几年的发展，印义昊认为在供应链管理领域，中国的市场需求十分旺盛，因为随着“两化融合”以及信息技术的发展与管理思维的创新，许多中国企业在全球化背景下追求多元化，有效的供应链管理正在成为公司的重要竞争优势。
印义昊强调，在制造业中，供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。坤帝科专注于提供高级计划与供应链优化软件及解决方案。他认为，生产计划和控制是供应链管理的核心组成部分之一，是供应链上各个环节和各个企业联系的纽带。
关注四大领域的供应链管理
可以说，供应链管理思想对企业影响最大的就是生产计划与控制。一方面，生产计划与控制是供应链的信息转换器，通过生产计划，供应链各节点企业的信息都通过生产计划进行加工转换，把需求信息转换为供应信息。另一方面，生产计划与控制是生产与需求的调节器，通过生产控制过程，有效地调节生产与供应的关系。
生产计划与控制还是供应链的资源调配器，通过生产计划向各供应商发出物料需求指令，向各分销商发出供货指令。特别是当企业的一切经营活动都是以满足客户的需求为最终目的时，生产计划与控制在供应链管理中就占据了极其重要的地位。
全球化供应链管理范文5
【关键词】物流企业 供应链 优化管理
一、前言
随着全球国际化采购、生产与销售格局的形成，国际化物流随之而来。在全球经济一体化快速发展的经济格局中，国际物流也走向了全球化经营的道路。随着国际物流的顺畅，全球物流的大循环把现代物流推向了全球化发展的新时代，现代物流进入了供应链时代。随着供应链时代的来临，物流企业的生态已发生天翻地覆的变化，传统的成本与规模优势已经被整个供应链优势所取代，也就是说供应链的优劣对于企业的生存与发展至关重要哦。而当前市场经济的情况，社会商品极大丰富，买房矛盾突出，企业从由市场支配价格得转变为由消费者支配价格，物流企业也更加强调消费者，满足消费者多样化、个性化的需求。另外，国际物流企业也逐渐将重心转移到国内市场，相比内地物流企业，其无论是在管理还是在金融各方面都更具优势，这对国内物流企业的发展威胁甚大。因此，为了应对市场的严酷考验，国内物流企业必须首要的加强供应链的建设，提高管理水平，从而在新的竞争中站稳脚跟。顺应时势，供应链的管理应该成为物流企业改革发展的方向，通过优化供应链的管理来提高自己的市场竞争力。本文将从供应链的内涵说起，分析供应链管理的重要性，并提出优化管理方案。
二、物流企业供应链管理的内涵
物流企业供应链是以物流企业为核心，包含采购，销售，制造各个环节的一个网状结构。这其中包含生产企业，物流企业，以及消费者，这事一个非常复杂的网络，网络中同时流通着物流、工作流、信息流和资金流。包括管理公司、制造企业、原材料和零部件供应商、中转仓库、物流公司和配送中心、以及终端用户。供应链的管理要为包含最终用户到最初的供应商的所有客户提供增值的产品、信息和服务的重要业务流程的一体化。供应链管理大部分认为是用计划和控制实现公司内部和外部的合作，本质上其在一定程度上继承了供应链和增值链两方面的内容。因此，供应链的管理在某种程度上要更加关心物流费用和客户服务指标的平衡。如何能优化各个供应链的环节，使之能爆发出供应链系统的优势，让整个供应链企业得到更多的利益，这是我们需要思考的问题。
新的物流供应链管理和传统的货物控制与管理有显而易见的区别，体现在四个点：一是将供应链视为一个生态群体；二是管理者着眼于整个供应链的生态环境来进行决策与管理；三是供应链对于库存的管理有很大区别，及时清理库存，保证灵活性；最后是供应链管理对于管理方法的要求也日新月异，通过系统化、信息化、集成化等先进的管理理念来协调供应链的各个环节。
三、物流供应链管理的重要性
（1）保证物流系统各个环节的紧密连接。这是供应链系统正常工作的先决条件，因为只有保证各个环节的无缝连接，才能保证运输货物的按时到达，从而提高消费者的满意度，保证货物的通畅运行，从而保证供应链系统内的各个企业长期合作。
（2）避免库存积压。在供应链的生态中，各个参与企业在信息互通的情况下，沟通与合作顺畅，加强企业之间的一体化，增强企业之间的相互信任和对市场的把握，从而减少不可抗因素，降低了供应链各个企业的库存量。
（3）降低企业预购周期。通过降低企业订单处理的时间，降低企业的生产周期。从而提高出货量，降低了生产成本。同时缩短了企业的周转时间，提高了企业的资金使用效率，通过加强出货量，缩短现金周期，也就大大提高了企业的生产效益。
（4）提高服务质量。在信息共享的生态环境下，企业对于消费者的真实需求能够更加真实准确的把握，这样企业的生产与供应建立在准确的数据上，企业管理者就能更加迅速、更加准确地将产品供应给客户，提高客户满意度和服务水准。
（5）提高物流企业的市场敏感度。供应链基于计算机网络技术，各个环节能及时获取整个生态的信息数据，提高了企业的数据处理能力，加强分析和反应。从而增强了对于客户市场需求的敏感度。
四、优化供应链管理方案
为了应对全球物流竞争的挑战，物流企业需以以下方向来发展和优化供应链的管理。
（1）建立一体化供应链管理。物流企业在发展过程中，应该向第三方物流方向转型。在应对企业对于第三方物流内容的复杂多样化的需求，不断提高管理水平。首先，国内物流业的发展需要从理念上宣传支持，加强物流管理人才的培养和引进。通过这样一批熟悉物流和供应链管理运作的管理人员和专家，政府、科研院校以及咨询团体，也要发挥他们在理论研究和人才培养的长处，积极推动物流行业的发展；另外，一体化供应链管理，需要对供应链进行彻底的革命，打破企业部门之间的藩篱，从一个整体出发，对各个子系统实行一体化管理，这要从企业战略的制定和执行，以及组织架构的调整和文化的革新等各方面、全方位的来进行。
（2）组织架构和业务流程调整。传统的物流运作没有形成统一的目标和一体化的管理。因此存在着诸多问题，例如运输管理的混乱、运输成本高昂、以及规划死板，不能适应市场环境的变化、客户满意度不高等等；整个系统的运作混乱，不利于资源的合理配置，导致程序的复杂，从而降低企业的运行效益。这样，物流企业就有必要将企业内部的组织架构重新梳理，取消中间层次，实现信息化管理，保证信息的流畅与有效传递。从而保证各个环节，从采购到销售的整体环节的把控和效率的提高。
（3）建立先进合理的供应链管理信息系统。现代物流企业供应链的管理对于企业的数据采集、分析和及时传递提出了很高的要求。因此，物流企业对于信息系统的建设是非常必要的，这样有利于物流企业和供应链各个环节之间的信息畅通。在一个相对统一的平台，整合物流企业和各个企业的数据，同时建立面对消费者的物流信息平台，使客户能够方便快捷的与物流企业保持沟通，从而提供更加个性化的服务。
参考文献：
全球化供应链管理范文6
相对于其他类型公司而言，跨国公司的供应链根系庞大，这对其供应链管理能力提出了更高的要求。跨国公司只有高水平地整合供应链，保证供应链的效率、柔性与可靠性达到较高水平，才能提高全球物流的效率，有效降低物流成本，并加快对市场需求变化的反应速度，更好地满足顾客需求，提高其核心竞争力。
1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析
1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的，经营面向全球市场，物流遍布全球，在所经营的产品范围内，对全球市场有很大的影响力。因此，跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点：（1）供应链根系庞大，供应链管理的任务重；（2）跨国公司在供应链中具有主导力量；（3）供应链整合的难度大、重要性高。（4）当前，信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础，又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点：如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。
1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点，跨国公司为提高供应链管理的水平，必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状，选择合适的供应链模式，不断对现有供应链进行重组与整合，最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天，主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起，如戴尔；主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势，前者如海尔，后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结，可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链，从而提高供应链管理水平的思路和方法。
（1）戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面，因为与客户保持直接关系，用接单后生产（Build-to-or-der）和准时化（Just-in-time）的生产方式，装配车间不设任何仓储空间，配件由供应商直接送到装配线上，生产出来的产品直接送给指定客户，原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，缩短了客户信息反馈的时间，有效减少了信息的损耗；并且，通过与供应商共享客户信息，不仅巩固了与供应商的合作关系，而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面，该模式缩短了产品在供应链上的传递时间，使公司有了极大的自和自由度，公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系，完成产品的配送任务。
（2）海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是：以订单信息流为中心，实现JIT过站式物流，最大限度地减少库存；整合全球供应链资源网，优化外部资源，建立强大的全球供应链网络，供应商由原来2200多家优化至721家，其中不乏世界500强企业，同时实行并行工程，使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中；整合全球配送网络，已形成全国最大的分拨物流体系，配送网络从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国外，从B2B到B2C，体系健全，配送效率和可靠性大幅提高；在信息网方面，海尔在内部实施了ERP，在外部搭建了CRM和BBP平台，并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统，建成了内外信息高速公路，为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。
（3）摩托罗拉模式。该模式的特点是：①建立数字化物流系统。基于该系统，实施全球化采购，本地化生产，进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理，提高物流效率。首先，采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量，统一标准招标，最终按“5+2”方式确定物流商，即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下，一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高，另一方面，物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理，提高管理与物流效率。其次，实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评，及时淘汰不合格者。最后，物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务，稍次的物流公司拿到20%的业务，保证某些重要线路上有两家物流商同时服务，若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务，保持一定的弹性，避免风险。
2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点，决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系
2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割，对跨国公司而言，这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大，供应链管理的水平直接影响物流管理的水平，供应链整合不好，物流的效率便无法从根本上提高。
2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式，此后，公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。
2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标，只有这两个目标都实现了，跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低，市场反应速度也才能提高。因此，只有物流管理策略得当，水平提高，其整合供应链的作用和效率才会体现出来。
2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系，成为提高物流管理水平的重要资源
3跨国公司的物流策略分析根据以上分析，跨国公司要提高物流效率，必须选择适合公司特点的供应链管理模式，对公司的供应链进行有效整合，并分别从供应链的上下游和公司内部着手，选择合适的物流策略
3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游，是公司的供应商，公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种：①发包策略。跨国公司专注于核心业务，利用自己在整个供应链中的主导地位，在与供应商共享客户信息的前提下，将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商，同时，将供应方物流也同时发包给了供应商，跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送，库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后，利用快捷的海量信息，全球范围内低价JIT采购，同时实施JIT原材料配送，最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产（Build-to-order）策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理，接到订单后再采购原材料和生产，实现集约化物流，消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源，与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系，实现上游供应链的集成物流，创造多赢的局面。超级秘书网
3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游，是公司的客户，跨国公司与客户之间的物流策略一般有：①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点，利用信息网略，构建并整合公司的全球配送体系，实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维，选择优秀的物流服务商，并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系，保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购，就地生产，减轻成品向下游配送的任务，将配送任务向供应方合理转嫁。
3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统，内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择，一般而言，内部物流策略的基本思路是：利用公司先进的信息系统，实现库存最小化，消灭呆滞库存。
综上所述，跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式，利用信息技术，整合整个供应链，在此基础上，选择合适的物流策略，加强物流管理，提高物流效率，降低物流成本，最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。
[参考文献]
[1]李尔林.戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术<2004<(3).
