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供应管理与供应链管理范文1
什么是物流管理
国家标准物流术语对物流管理的定义为：“为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制”。可见物流管理的目的是“以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平”，其管理对象是“物流活动”，即与物流功能相关的活动，包括包装、装卸、运输、储存、流通加工、配送和信息处理等，因此物流管理的基本目标就是以最低的成本向用户提供满意的物流服务，最根本的指导原则是保证物流合理化。
什么是供应链
我国国家标准对供应链的定义：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构”。因此，供应链指的是籍渠道关系把产品和服务导向市场的关联企业的顺序组合。生产和消费之间的物品交换产生了渠道关系，供应链中的每一个成员都是相互依存的。为了反应当今的买方市场特征既供应链是由客户驱动而非供应商驱动的趋势，供应链也常常被称为需求链。因为供应链中产品形态变化的过程是其价值不断增加和服务增值的过程，所以也被称为价值链。如图1所示
当然，实际的供应链并不是一条线。由于通常在供应链系统中有众多的供应商，包括供应商的供应商，和众多的客户，包括客户的客户，实际上是一个“供应网络”，所以也有学者认为：供应链是由涵盖不同活动过程中的上下游企业链接而成的组织化网络，这个网络的功能就是开发双向最终客户交付产品和服务的价值。
什么是供应链管理
早在1982年，著名的管理大师Oliver和Webber就应用了供应链管理这一术语。其后通过在销售渠道研究、协同与合作、生产与分销、网络中库存的分配与控制、生产计划层次等方面的研究，给予了扩大和完善，形成了供应链管理的理论和实践。
供应链管理的概念是：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”（国家标准）。供应链管理所涉及的主要领域有：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand），同时还包括以下内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理，供应链产品需求预测和计划，供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位），企业内部之间物料供应与需求管理，基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理，基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制，企业间资金流管理（汇率、成本等问题），基于Internet的供应链交互信息管理等。
供应链管理的目标是在总成本最小化、客户服务最优化、总库存最小化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间寻找最佳平衡点，以实现供应链绩效的最大化。
物流管理与供应链管理的联系与区别
1、供应链管理是物流管理的更高级的形态。从物流管理发展的历史来观察，经历了五个阶段：物流功能个别管理阶段，物流功能系统化管理阶段，物流管理领域扩大化阶段，企业内物流一体化管理阶段，供应链物流管理阶段。可见供应链管理是物流管理发展过程中顺应企业管理的需要而产生的一种新的管理模式，是物流管理进入了更高级的阶段，从作业功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，是传统物流管理的逻辑延伸。
为了适应物流的发展，美国物流管理协会（CLM）于1998年修订了物流的定义：“物流是供应链的一部分，是以满足客户需求为目的的，为提高产品、服务和相关信息从起始点到消费点的流动储存效率和效益而对其进行计划、执行和控制的过程”。显然，供应链管理的概念涵盖了物流的概念，用系统的观点看，物流是供应链管理的子系统。
我们再来看看美国物流管理协会的最新供应链管理、物流管理的定义。
美国物流管理协会认为：供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能和基本商业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管理集成。它包括了上述过程中的所有物流活动，也包括了生产运作，它驱动企业内部和企业之间的营销，销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致。物流管理是以满足客户需求为目的，对产品、服务和相关信息从生成点到消费点的有效率和有效果的正向和逆向流动和储存的进行计划、执行和控制部分的供应链过程。显然供应链管理囊括了物流管理在内的各个有关的管理环节和流程。
2、供应链管理是对互动界面的管理。供应链是由通过协同合作来共同制定战略定位和提高运作效率的一些相互关联的企业组成的，供应链管理是对在运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源与条件都受到限制的情况下多个企业之间的关系管理，因此具有互动的特征。
3、供应链管理是协商的机制，物流管理是一个计划的机制。物流管理中，主导企业通常是制造商力图通过一个计划来控制产品和信息的流动，与供应商和客户的关系本质上是利益冲突的买卖关系，常常导致存货向上游企业的转移或成本的转移。供应链管理同样制定计划，但目的是为了谋求在渠道成员之间的联动和协调。供应链管理是一个开放的系统，他的一个重要目标就是通过分享需求和当前存货水平的信息来减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。这就是供应链管理中“共同管理库存”的理念。
4、供应链管理强调组织外部一体化，物流管理主要是关注组织内部物流一体化。物流一体化和供应链一体化基本模式分别见图2和图3。物流一体化管理是指把从原材料采购到产成品交付，对企业物流的全过程进行统一管理，即站在企业全局的角度而非部门的角度上，运用系统化的方法，寻找物流的合理化状态。供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，供应链管理是一高度互动和复杂的系统工程，需要同步考虑不同层次上的相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡，比如要考虑在组织内部和组织之间，存货以什么样的形态放在什么样的地方，在什么时候执行什么样的计划，信息共享的深度，实施一体化管理后所获得的整体效益如何在供应链成员之间分配等。
5、供应链管理对共同价值有着更大的依赖。物流管理是通过对存货时间和地点的精确定位来创造价值，通过对订单管理、库存、运输、仓储管理、物料处理以及包装管理等活动的有效控制，以廉价高效的方式来寻求满足客户需求，实现企业和客户的价值增值。
供应管理与供应链管理范文2
关键词：供应链；国际物流；关系
一、供应链管理简述
供应链，即生产及流通过程中，涉及将产品或者服务提供给最终用户所形成的网链结构。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，还是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，带来相关的效益。
供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。在这四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓库管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，供应链管理注重总的物流成本和用户服务水平之间的关系，并且寻求两个目标之间的平衡。供应链体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一。
随着信息时代的到来，全球市场正在趋于一体化，全球经济和信息也在趋于一体化，企业面临更为复杂多变的竞争环境挑战。随着微电子技术、计算机软硬件技术、光纤和卫星通信技术、多媒体技术、虚拟实现技术、信息压缩技术和系统集成技术等的迅速发展，对大量信息进行迅速、准确、高效的传递和处理已成为现实。在这样的时代背景之下，合理的供应链管理一体化才得以更好的实现。
二、国际物流简述
所谓国际物流是指当生产和消费两个或两个以上的国家或地区独立进行的情况下，为了克服生产和消费之间的时空距离，而对物资所进行的物理性移动的一项国际经贸活动。国际物流是国内物流的延伸和进一步扩展，是跨国界的、流通范围扩大了的物的流通。国际物流是国际贸易的一个必然组成部分，各国之间的相互贸易最终都将通过国际物流来实现。物流发展与经济全球化有着密不可分的关系，同时，现代信息技术的发展，标准化的集装箱货柜等也为物流业的跨国发展扫除了障碍。
经济的全球化必然带动物流的全球化，要想使得物流在全球范围内节省、高效、顺畅，发展国际物流标准化就势在必行。全球化大生产、大流通、大贸易、大循环的经济格局逐步形成，与世界经济接轨、与国际惯例同步是物流发展不可逆转的大趋势。为此，各国物流的标准无疑需要与国际一致，不能违背国际统一标准。如果一意孤行，最终将作茧自缚。此外，物流标准化是一种超前性的工作，在各国物流发展初期就把标准化工作抓好，防患于未然，对各国物流业以及世界物流业的长远发展将具有重大的现实意义和深远的历史意义。
现代国际物流必须做到物流设施国际化、物流技术国际化、物流服务国际化、货物运输国际化、包装国际化和流通加工国际化等等。人们已经形成共识：只有广泛开展国际物流合作，才能促进世界经济繁荣，物流无国界。但是做到国际物流的标准化我们要考虑诸多因素，比如物流环境的差异；物流系统的范围；国际化信息系统的支持；国际物流标准化的要求。
三、供应链管理与国际物流关系简述
适应国际物流发展趋势的供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是在总成本最小条件下，将客户所需正确的产品能够在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。对于物流企业来说，它的最直接的运营目标就必然是以物流效率为中心，通过跨企业管理，努力降低物流成本，积极缩短物流周期，编制相应计划，控制整个供应链，使物流过程最合理。
首先，供应链管理中降低物流成本侧重于非价值增值环节的成本，如库存成本、在途制品成本和运输成本。在现代化的网络信息支撑下，原本看似从销售商到制造商再到供应商逐个完成的环节，可以“同时”进行。这就使原来存在于它们之间的因需求不确定而建立的缓冲库存被取消，在供应商与制造商之间建立转运中心，在制造商与销售商之间建立配送中心，这种中心集中管理各供应链的库存，从而降低原来链中分散的各企业单独仓库的库存成本，通过库存的集成管理，最终达到降低整个库存成本的效果。
其次，供应链管理过程充分体现及时生产的思想。在供应链的及时生产体系下， 供应商及时将原料送至制造商，制造商及时将产品送至销售商。供应链准时生产的基础是在快速电子信息条件下，三者制定同步的生产、发货计划。另一基础是链中核心制造商的生产能力和柔性，因为它把握着链中物流的节奏，其生产能力决定是否准时向需要供货的销售商运输产品，其生产柔性决定能否随需求变化而变化生产。
第三，运用价值链思想进行供应链管理。一体化物流是21世纪最有影响的物流趋势之一，其基本含义是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率，降低物流成本的效果，包括垂直一体化、水平一体化和物流网络。其中应用最广泛的是垂直一体化物流，它要求企业将提品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容，为解决复杂的物流问题提供了方便。
参考文献：
[1]霍红，马常红.物流管理学[M].中国物资出版社，2008.
供应管理与供应链管理范文3
摘 要 阐述中小企业实施供应链管理面临的问题，分析中小企业实施供应链管理的现状及其面临的情况，提出中小企业必须从内外部出发进行改善和对策建议。
关键词 中小企业 供应链管理 企业竞争力
我们谈供应链管理，很多人以为是大企业的事与中小企业无关，但我认为中小企业更需要供应链管理。
面对日益激烈的竞争环境，现代企业之间的竞争，已不再是单纯的企业与企业间的竞争，而是一个企业集群对另一个企业集群的竞争，或者说，是企业供应链之间的竞争，因此供应链管理水平的高低，将直接影响到企业的未来。特别是中小企业可通过推进供应链管理，调和总成本最低化，客户服务最优化，总库存最优化、总周期时间最短化等目标之间的冲突，实现供应链效益最大化。目前，中小企业要推进供应链管理，普遍存在很多急需解决的问题：
一、观念落后，缺乏实施供应链管理的战略意识
目前许多企业供应链管理认识不够深入，供应链管理的重要性还相对认识不足，供应链管理的意识不强。使得供应链管理普遍表现出极不稳定的特征，供应链成员之间难以形成真正的价值链，合作仅存在一种松散的联系，供应链管理整体上缺乏有效的协同和约束机制，难以形成稳定的供应链管理机制。
二、物流运作难以满足供应链需求
物流是供应链管理高效运作的关键之一，而我国物流市场成熟度偏低，在一定程度上阻碍了物流的畅通。对于自营物流的中小企业，不同的自建标准在企业沟通合作时设置了巨大的阻碍。另有部分中小企业选择将物流业务外包，但由于当前我国物流供应商的整体服务水平较低，不少企业总在选换新的物流供应商。
三、成本偏高、资金周转率低、订单响应不及时
完善的供应链体系中有较强的成本控制和资金回收能力。中小企业供应链的存货过于分散而且整体规模偏大，这不仅造成了较高的仓储成本，更意味着低效率的资金周转。另外，将近半数的中小企业订单准备时间需要15天以上，有的甚至需要30天以上。平均两周的订单响应时间说明了企业供应链的反应能力低，过高的库存水平和成本，会影响企业竞争力提升。
四、信息化水平影响信息共享实现
供应链的一体化运作需要以信息系统建设、信息平台搭建为前提，通过配置相应的信息技术来整合资源，优化供应链管理。但由于受管理理念、资金等诸多因素的限制，中小企业信息化建设总体水平偏低，这在很大程度上阻碍了信息共享。。
而且，中小企业与大企业相比，一般还存在以下几个特点：首先是大部分企业尚处于创业及发展阶段，还需要取得客户的认可；其次产量不是很大，在价格话语权上和选择供应商方面处于弱势；第三组织架构不完善，很多都是家族企业，内部关系复杂；第四老板的运营知识不够，很不应发生的问题也在发生，比如大批的发错货；第五抗风险能力弱，一次大的失误就可能令企业关门。
为了更好的实施供应链管理，针对以上存在的问题和特点，中小企业应该如何对策？如何做？可采取如下措施。
一、重新认识供应链管理。供应链管理作为一种新的的管理模式，实施中最主要的障碍来自各企业传统思想观念的阻力，思想观念的转变和更新是成功实施供应链管理的前提。企业要建立协作意识，建立以合作谋求供应链全体成员共赢，必须把自己融入到供应链中，依托供应链合作伙伴的合作优势来参与国际竞争。
二、提高学习能力，加快人才队伍的建设。人才是成功实施供应链管理的关键因素，中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来、送出去、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。因此中小企业必须将自身建成一个具有创新能力、能适应现代供应链管理的学习型组织。
三、打造自身的核心竞争能力。核心能力是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销的能力，一般指以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销等的交互作用而获得的使企业保持持续竞争优势的能力。
四、重新梳理业务流程和组织结构。业务流程重组作为强化企业管理、提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理理念，其核心就是面对激烈的市场竞争，加强过程控制，要不断地对原有的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而适应市场竞争的需要。
五、加快信息化建设。实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业应充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。
同时，中小企业应当尽量减少不同文化方面的冲突、摩擦，彼此之间要注意加强沟通、相互学习、做到逐步兼容、形成统一的核心价值观和行为规范，来提高整个供应链的运作水平，同时树立共赢和全局观念。
参考文献：
[1] 骆温平等.物流与供应链管理[M].电子工业出版社，2003.
供应管理与供应链管理范文4
关键词：物流；供应链；管理；实务
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 10-0155-02
近年来，随着对第三利润源泉的探索文章屡屡见诸报端，我国企业的高层管理人员正在将关注的目光转移到物流与供应链管理方向上来。物流管理与供应链管理是企业管理中的极为重要的环节，按照国外学者的划分，物流运输为“产品设计、原料采购、物流运输、产品制造、订单处理、批发零售”六大产业过程中的一大过程，而且不仅是其中必不可少的较为重要的一大过程，更是其中的关键过程，这一过程不仅决定了产品制造的时限性，而且这一过程中的耗时与物流总成本也决定了产品的上市日期与价格。而对于纯粹的物流企业而言，物流与供应链的管理实务更是其管理的重中之重。
一、现代物流管理与现代供应链管理
现代物流管理是以客户的物流需求为拉动的，以权衡各环节费用并降低物流总成本为目标的，以市场营销理念与决策系统等理论支撑的产品或原材物料的输送完整供应链过程。现代物流管理过程与既往的传统物流截然不同，传统的物流概念仅仅解决运输过程，但是现代物流则包括了运输、仓储、配送以及分拨，甚至简单的加工或包装的全过程，这是一个闭环过程，更是一个系统化的复杂化的工程。
我国的物流发展应以客户需要作为物流管理与供应链管理的管理需求，对于物流与供应链的管理与控制应以达成低最物流总成本为企业管理目标，应以提高客户满意度为客户服务宗旨。现代化的供应链管理从最初的原始的物流脱胎而来，原始的物流仅仅包括了运输与配送，从配送到物流是一个质的飞跃，从物流到供应链是又一个质的飞跃。在现代供应链之中，包括机场、港口、企业、仓库中心、以及其他第三方的物流中心等都是一条供应链中的节点，将整条供应链整合起来研究供应链中每一节点效率发挥的最大化，以便物流的快速、高效通过，就是现代供应链管理工作的核内心容，供应链涉及的业务范围与领域要远比传统的物流多得多，也复杂得多。从表面上看，我们虽然仅仅看到了物流过程，但是，涵盖于其中的商流、信息流、资金流、增值流才是决定整条供应链的本质过程，物流管理已经渐渐变成供应链管理中的一个子集而已。
二、物流管理与供应链管理过程中的问题
我国目前的物流管理与供应链管理过程中存在着许多问题，这些问题严重影响了物流管理与供应链管理的顺利进行，并且给物流企业与生产企业带来了低效率的负面影响。这些问题主要包括了下述几个方面：
在某些供应链的规划过程中，存在着供应链的规划人员为了使得库存成本最小化，而将本来需要设立仓库的点位取消，这样虽然从暂时来看节约较大一笔维护仓储的费用，但是从长期来看反而会增加运输的次数与平均运输距离，因此所增加的费用要远远大于维护仓储的费用，这样做无疑是得不偿失的，因此给供应链实务管理者们的一个忠告就是在做出规划之前必须以全局的观念进行精算，不仅要算某一个时点的情况，还要精算整个物流运作一段时间范围之内的物流平均成本。
我国的许多初级物流企业都会在节约包装物上做文章，有的只是简化包装，有的甚至精简掉包装，这样做对于物流企业的不利之处在于未来仓储与搬运过程中会增加破损甚至损坏现象，从长期来看，不该节省的节省反而得不偿失。我国的某些流物企业会尽可能保持货架上货物的连续，但是殊不知在未来的立体式全自动化的无人值守物流管理中，因为保持其连续性而提高安全存储量会直接造成仓储费用的上升。
运输速度与运输费用是呈反比关系的一对矛盾共同体，片面追求运输速度可以大幅降低仓储费用，但却必然而然地会提高运输费用，相反，采用较慢的运输速度虽然极大地降低了运输费用，但势必会提高仓储的费用。过度追求速度与过度追求运费都会为此而付出相应的代价。同理，过度降低装卸费用也必然会造成装卸效率的降低，而且装卸效率是一个全局化的影响要素，还会进而影响其他环节。
从我国物流管理与供应链管理过程中的问题可以看到物流与供应链管理过程中的问题绝大多数都是系统化的复杂问题，不应为了解决问题而解决问题，而应将问题置于整个系统中加以系统性、全局性、综合性、统筹性考量，以免因为因素间的关联性导致更加不良的后果发生。
三、物流与供应链模式选择
对于物流专业外的企业而言，可供选择的物流与供应链模式并不多，要么选择自营模式，要么选择物流服务外包模式。具体选择何种模式取决于何种模式能够让企业的物流运营效率最高，以及最大化降低企业的物流运营成本，同时还能够最大化地满足企业的对物流的需求。除此而外，多个企业还可以实现物流联盟，即企业之间互相利用优势物流网络与优势资源以实现这些企业共同的物流管理目标与供应链管理目标。物流联盟是一种由企业自发组织的以协约或契约等形式约束的，优势互补、资源共享、网络互通、风险共担、利益共存的一种因约定而临时整合起来的物流网络组织。物流联盟的做法使企业团结在一起，提高了各自物流网络的利用率，减少了维护物流网络的费用，使得企业运营风险得以大大降低。如果若干家企业联合起来，则可以较为容易地形成一个涵盖局域甚至全国的物流网络。这样的物流网络可以最大化降低企业的物流管理与供应链管理的总拥有成本。物流服务外包的第三方物流使得企业能够专心做好除物流而外的产品设计、制造、营销等领域内的工作，有助于企业更专注于擅长的领域，对于企业的运营十分有利。近年来出现的第四方物流则可细分为物流的正向协作、物流的一体化方案的解决与整合以及物流管理与供应链管理的革新等。物流企业的终极目的就是调动企业的一切资源与力量以满足客户不断增长与变动的需求。虽然号称对所有的客户一视同仁，但是，世界上几乎所有的企业，当然也包括物流企业都会对根据客户的业务量对客户进行重要客户与一般客户等的划分。并针对不同的客户采取不同的物流策略，在客户满意与物流成本间寻求最佳的平衡点，这样就可以既保持客户的某种程度上的满意度，又能够达成企业内部的物流成本的需求。
四、物流成本管理实务
在物流与供应链管理中的最为重要的一环就是物流成本管理，这一环节的重要意义在于降低物流成本可以使得企业更具活力，可以使得企业能够在固定的时限内创造更多的利润空间与发挥更大的运作效率。物流的成本与企业中的其他任何成本均不具有可比性，物流成本不仅具有隐含性与复杂性，而且物流成本还具有不明确性、综合性以及悖反性。物流成本的独特的特性决定了物流成本管理的复杂性。
降低物流成本的一个最佳途径就是要对企业所拥有的整个供应链进行优化，将供应链中的每一个环节加以重新审视，能够整合的可以进行整合、能够优化的务必进行优化、能够重组的一定要进行重组，只有试图提高了每一环节的效率才有可能降低整个物流系统的整体成本。根据对用户等级的划分，以确定客户的最基本的需求，在满足客户最基本需求的情况之下，适度超前以提高客户的满意度，但不宜不计成本过度超前。比如，可以陆运的，绝对不能选择空运。可以海运的，绝对不选择陆运。物流企业的物流服务的专业化来源于其不断壮大的规模化与其不断扩大的网络化。
五、结语
在现代物流供应链中，港口、生产企业、仓库、运输公司以及货代公司等能提供第三方物流服务的企业和单位，都是供应链上的一个节点，让这些资源最大效率地发挥作用，就是现代物流所要解决的问题。只有这样才能更好的降低企业产品的成本，来赢得更大的收益。物流与供应链的管理实务问题关系着物流企业的未来发展与企业经营成败，而且随着物流管理与供应链研究的不断深入，物流管理与供应链管理问题正在越来越成为企业面临的严峻问题。
参考文献：
[1]宋华.现代供应链管理及其流程构造[J].当代经济科学，2000，5.
[2]陈志祥，马士华，陈荣秋.供应链的设计与重建[J].工业工程与管理，1999，4.
[3]陈来.加强供应链物流管理提升制造业竞争力[A].2004.“安徽制造业发展”博士科技论坛论文集[C].2004.
供应管理与供应链管理范文5
Abstract： With the advent of economic globalization and information era， supply chain management is the inevitable outcome of modern enterprise management and information technology. Supply chain management not only brings about the optimization of the process， but also brings the opportunity of innovation. This paper takes Haier group as an example to analyze the effect of information sharing in supply chain management， discusses the problem of information sharing and security in supply chain management， and puts forward some countermeasures according to the case.
关键词： 供应链；信息共享；安全
Key words： supply chain；information sharing；security
中图分类号：TN948.61 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）09-0086-03
0 引言
供应链管理是一个资源整合的过程，最大限度的协调企业内外资源，以满足消费者的需求，它可以利用最少的成本来达到运作的最优化，它是物流、信息流、资金流为一体的网链结构。在供应链研究领域，信息共享与安全问题一直存在着相互制约的关系，有很多学者进行过研究，但是仍没有比较完善的解决对应机制。本文以海尔集团案例为例，将有关理论结合企业实际情况进行研究，将供应链管理给企业带来的优势进行分析，从而引出在信息共享中需要关注的安全问题，并从漏洞攻击、业务流程的信息控制、信息流通渠道的缺陷、信息传递风险、操作风险五个方面分别展开论述相关安全问题并提出相应的解决对应策略的新方法和新思路。
1 传统企业组织形式与供应链企业组织形式对比
传统企业的组织形式是串联的，如图1所示，呈条线发展，从研发开始，依次经过制造、营销、服务，最后到达用户。企业和用户之间中间环节较多，无形中拉远了企业和用户之间的距离，使得用户只能被动的选择企业所生产制造的产品，而企业只能通过某些预测来判断用户的需求。
而供应链模式下，如图2所示，企业去中间化，使企业与用户之间的距离更近了，去除掉了原本存在的信息失真，让企业和用户直接连在一起成为一个利益的共同体，从而实现各方资源的最优配置。
2 海尔集团案例分析
海尔集团自1984年创业，目前已经由一家不起眼的小厂商华丽变身为全球家电企业十强的企业。海尔集团从创建到现在已经历了5个发展阶段即名牌战略（1984-1991）、多元化战略（1991-1998）、国际化战略（1998-2005）、全球化战略（2005-2012）和网络化战略（2012-2019）。目前海尔集团处于网络化战略，供应链管理也处于网络化战略阶段，因此着重以网络化战略阶段进行讨论。
2.1 海尔的供应链示意图
根据图3可以看出，海尔的供应链中是一个物流信息流相互相互的过程，供应链管理的实施，使海尔集团内部资源得到有效的整合并可以获得到更优的外部资源。信息共享的模式主要有直链信息交换、网状信息交换、集中信息交换这三种模式，这三种模式。海尔集团采用的是集中信息交换模式（如图4）。集中信息交Q是以数据处理中心为核心，供应链上各环节企业均可接入数据处理中心，提供和获取信息，在供应链中实现信息资源多方同步共享。集中信息交换模式，能够及时提供供应链上不同环节的企业处理方案，提高供应链整体效率。在供应链管理中，供应链上企业实现信息共享使得信息滞后带来的不良效果极大程度的减少。
海尔供应链管理以订单的信息流为中心，全球供应链资源、全球用户资源、计算机信息三个网络为一体，同步提供增值服务。此外，海尔集团还实现了零库存、零距离、零营运资本的模式。从图3可以看出，海尔集团有三个JIT，一个是采购，一个是分拨，还有一个是配送，通过3个JIT实现流程的同步。
采取的模式如下：①BBP平台采购接受订单，并查询计划与库存情况，如有需要进行及时的补货；②物流部门将次日的生产计划与ERP进行配料，实现配送；③生产部门按订单的需要完成后，通过全球配送中心来将产品送至用户的手中。整个过程是基于用户的需求，以最快的速度反应，不需要积压过多的存货，同时还可以最大程度的满足客户个性化的需求。
基于海尔集团供应链管理上的成效，与目前海尔集团的战略进行匹配。使海尔从传统制造家电的企业转身为全社会化的创客平台，利用互联网转型为一个动态的循环体系。如图5所示，通过海尔供应链管理方式的升级，海尔集团改变了组织结构，围绕着用户，存在着平台主、小微主、和创客。目前内部创业人员成立了有200多家小微公司，涉及家电、物流、商务等多领域。
2.2 海尔的供应链对比分析
在上线了SAP系统后，海尔集团流程改善点如表1。
根据海尔相关业务部门数据统计，海尔集团通过流程整合得到了非常可观的经济效益。互联网时代的来临消灭了距离对企业所带来的限制，使信息在交互的过程中变得更加的便利和放，用户的需求被提高到了一个新的地位，成为了产业发展的方向，海尔集团通过系统上线，流程改造坚持制造、销售、研发一体化的策略，以自有品牌得到了稳扎稳打的地位。
3 供应链管理中信息共享所Ю吹陌踩问题及对策
3.1 漏洞受到攻击
根据Onapsis的调查报告指出，截至2015年底，全球超过25万的企业受到SAP系统中存在的漏洞影响，从而导致信息安全事故发生，使企业的数据泄露。针对SAP应用程度主要来自于网络攻击，利用远程功能模块，SAP RFC网关中的管理员权限指令来获取和修改数据库，或是创建J2EE后门账户访问。漏洞攻击通过私有协议对数据库发起，造成信息泄露。
上述问题的解决对策是采用确定风险价值的方式，基于SAP的资产可视化功能，对于风险进行确认，并通过持续的监控手段以及对于异常表现的检测是，来防止安全性的问题。
3.2 业务流程的信息控制安全问题
一个企业在设计流程时往往会有一些相互排斥和限制的业务，那么就需要进行权限的设置来避免不合规的情况出现，而在传统模式下，人为的进行，可干预程度过高，存在着的风险。
上述问题的解决对策是上线信息管理系统。以海尔集团为例，其上线了SAP系统以后，在系统设计时设置了一定的权限门槛，相关的管理层对超过门槛的业务范围需进行授权操作，从一定的程度上控制了人为干预所带来的风险，优化了企业的内部控制制度，也优化了风险控制项目。
3.3 信息流通渠道的缺陷
在供应链管理中信息流通渠道的通畅性具有十分重要的地位，由于信息资源不充分，造成的供应链上企业执行情况相互重复和矛盾等现象带来的影响宽广。
上述问题的解决对策是采用集中信息交换模式进行信息共享，以海尔集团为例，是海尔集团是一个庞大的系统集合，其下拥有6大品牌，分为物流本部、产品本部、事业部，每个部又下属不同职责的若干部门，根据海尔的实际情况运用了MM模块、WM模块分别对物料和物流立体仓库进行管控，此外还开展BBP项目进行原材料的网上招标采购活动。此外对于公司内部采用了R/3系统下MM、PP、FI、BBP多模块综合系统，其中MM是物料管理模块，PP是生产计划模块，FI财务管理模块，BBP是原材料的网上采购模块。海尔集团采用的模式可以有效避免“信息孤岛”的存在，促进企业间信息的充分共享，提供供应链整体效率。
3.4 信息传递过程中的风险
供应链管理中信息传递对于供应链上各家企业都十分重要，根据供应链上各个环节节点的不同，共享信息可以分为生产信息、物流信息、销售信息几个方面（如图6所示）。
生产信息一般来源于供应链上的生产企业，生产信息包括了基础资料、财务管理、产品销售价格等信息。物流信息来自于仓储企业和物流配送企业，主要包括产品的物流的全过程。销售信息一般来源于销售企业，通过销售信息可以分析产品的销售的现实情况和未来趋势，从而可以决定生产投入量，库存水平、研发力度等，推动供应链整体的技术和决策更新。
但是信息传递的过程中可能会存在信息的传递不正确，信息重复或失真。
上述问题的解决对策是上线信息化处理系统，以海尔集团为例，其上线的SAP系统在安全传输上可以可靠安全的网络数据以及关系型的数据库。R/3系统使用TCP/IP协议，TCP/IP协议内置了差错检测和纠正机制，为信息的传输提供了可靠的支持。R/3系统在前端客户和后台应用之间设置了加密、压码校验等处理，保护了信息内容的不易被窃取和篡改。关系型的数据库采用了DBLUW、redolog、backuppandrecover等技术，保证了数据的完整性。此外，R/3系统实现了交易处理的应用，保证了数据的完整性。
3.5 操作风险所带来的安全问题
在供应链管理中，涉及环节的企业较多，操作风险所带来的安全问题也是不可忽视的一个部分。
上述问题的解决对策是操作系统和数据库系统，应都通过或者超过C2level的安全认正。以海尔集团为例，其SAP R/3可运行于UNIX、WindowNT Server、Oracel、informix等操作系统和数据库系统上，在启动SAPGUI时，可以自动进行检测，防止受到病毒的攻击。此外，还可以对用户口令进行限制，在超过一定次数输入错误时会自动锁定，定期需要更换用户口令等手段来提高操作安全性。
4 结语
供应链能否充分发挥协同效应，是否能为供应链上企业带来流程上的优化，使企业降低成本，提高效益，创造收益，一定程度上取决于其信息管理信息为其带来的优化效果。在供应链管理上存在着许多安全问题，企业应加强网络安全化建设，做好业务流程信息安全控制工作，使用合格标准的系统，并加强风险管理等措施来对应。虽然系统本身并不能直接为企业事业来营利，但是以本文中案例来看，良好的适应的系统能为企业带来正向的发展，帮助其业务的发展、企业的转型和扩张。所以从总体来看，供应链管理为企业不仅带来了流程的优化，还拉近了其与用户之间的距离，以及带来了创新的机遇。
参考文献：
[1]叶飞，薛运普.供应链伙伴间信息共享对运营绩效的间接作用机理研究――以关系资本为中间变量[J].中国管理科学，2011（1）：112-125.
[2]黄晟辰，李勤，李剑锋，魏军.供应链信息安全体系框架研究[J].科技管理研究，2014（5）：171-174.
[3]冯静静.供应链上合作伙伴信息共享问题研究[J].中国市场，2014（22）：92-93.
供应管理与供应链管理范文6
关键词：汽车业 供应链管理 丰田管理 至精活动
1.前言
汽车业是现代管理学的“始作俑者”，汽车业的发展最早提出了管理学研究的需求，许多管理学说的提出几乎都始于汽车业。社会化合作生产是现代汽车产业的主要特征，汽车市场竞争的白热化推动了近代“供应链管理” 学科的发展。
美国著名供应链管理专家克里斯多夫指出：21 世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争；供应链中各成员利益是由供应链上各节点企业自身与其他成员共同作用的结果，供应链管理使得松散的独立企业运作转移到供应链的整体协调运作，从而提高合作的效率[1]。
日本丰田公司的成功经验显示，企业的竞争优势能够被创造出来并且能够通过供应链的优化而得以持续。任何一个公司要想走在它的竞争者之前，对供应链的管理至关重要。我国国内相当多的企业，对于在供应链管理模式下，对供应商管理的研究和实践起步较晚。目前，多数供应商还只是被当作原材料、半成品和零部件的提供者，部分主机厂会利用实力上的优势在谈判中要挟供应商，或保留几个相同的供应商，迫使他们相互竞争，以谋取短期利益等。从长远的角度，这样的供应模式缺乏稳定性，供应商与主机厂之间缺乏合作，也很难建立主机厂自己的核心供应体系。
2.广汽自主品牌供应链建设背景
广汽集团与日本本田及丰田多年的合资合作经验，在供应链建设上面也独树一帜。众所周知丰田能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是在于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）” [2]。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。
事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式（TPS），TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量[2]。可以说，TPS成就了今日的丰田。这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配；另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。
2007年，广汽开始自主品牌的建设，如何借鉴丰田的管理模式，打造自主的供应链体系，是广汽乘用车采购探索的主要目标。为确保供应商供货的零部件质量水平处于行业前列，保证广汽自主品牌首款车的质量一炮打响。对供应商的质量控制，必须落到实处，实实在在地开展切实有效的管理工作，并使之成为采购部（乃至相关部门）日常的主要工作业务。广汽乘用车采购部经充分酝酿研究，根据广汽对供应商管理的成功经验，提出与供应商开展“至精”活动。
3.“至精”活动的内涵及目的
广汽品牌的口号是：“至精”（精心、精致、精彩）、“志广”（广和、广远、广益），根据广汽品牌的口号，制定活动的名称为“至精”活动。期待着在方方面面都能和供应商共同发展——“广和”求共进。共同建设成傲立于同行的，拥有持续综合竞争实力的供应链——“广远”立世界。共同分享成果造福人类——“广益”为人类。
“至精”活动的目的：协同供应商通过持续不懈的改善活动不失时机地提高各方面的能力，与时俱进。保证配套零部件品质稳定提升和成本递减的目的。与供应商共同发展，实现广汽自主品牌供应链建设的宗旨：建立高质、高效、低耗，环保的，具有持久综合竞争实力的，可持续发展的供应链。
4. “至精”活动的开展手法
“至精”活动的对象是广汽乘用车公司所有的零部件、直接资材供应商。“至精”活动的的主要举措是：
（1）立足各阶段的重点工作，结合供应商的实际情况，提出合适的可通过努力和改善祈望各供应商达到的 “至精”目标。
（2）协助供应商针对“至精”目标制定实施计划。
（3）跟进、点检、再计划（PDCA循环）。
（4）组织供应商相互交流、学习。
（5）与“供应商表彰”活动相关联，开展供应商再评价，推进供应商优化整合。
（6）最终成为广汽乘用车公司对供应商的日常管理工作。
在新车型开发的不同阶段有不同的重点活动事项，各阶段的活动事项如表1所示：
“至精”活动由采购部协调，活动成员由采购部、质量部、发动机本部技术质量部、生管物流部负责人组成。成熟后，“至精”活动成为公司日常管理工作之一时，不再常设单独机构，成为各负责人的日常业务。
“至精”活动的开展流程如图1所示：
5. “至精”活动的开展情况
5.1 供应商情况
通过前期评价筛选，广汽乘用车公司的供应商目前主要有三类，也代表国内主流的配套供应商体系：
（1）国内本土供应商：选择行业内领先的主流企业，但大多在生产、经营，尤其在质量管理粗放，持续改善体系欠缺或不能有效运行。以低价赢取市场。
（2）国内欧美供应商：产品质量水平较高。由于其依赖高投资及管理欠精细，质量的成本代价较高。大多欠缺始于基层的持续改善。
（3）国内日韩供应商：品质管理水平最高，产品质量可靠，成本控制好。大多与关联主机厂有资产合作关系，这部分企业市场外拓意识不强，与自主品牌企业合作暧昧，对自主品牌企业（开发及量产）报价偏高。
5.2 推进方法
如何理顺关系，把各个体系的供应商溶入到新生的广汽乘用车公司的供应链中，是我们必须要面对的课题。这也是广汽本田、丰田等合资企业从来没有面临的新课题。怎样发挥各个供应商的优势为我所用，并开创全新的广汽自主模式，是每一个采购人员需要考虑的问题。基于上述原因，广汽乘用车公司开展“至精”活动采取了分阶段，分批次推进的方法。
首先，根据零件的重要度进行分类，筛选出特重点、重点、一般三大类零件。其次，根据供应商的质量保证体系及开发能力，划分为重点关注（国内供应商为主），主要推进（欧美系供应商为主），一般管理（日韩系供应商为主）三类。最后，综合零件重要度和供应商关注度，分为科室重点、系组重点和采购员重点管理三级对所有供应商进行分级管理。
5.3 活动成效
通过“至精”活动的开展，一方面向供应商宣讲了广汽的采购方针以及对供应链的管理方式，另一方面，结合质量部开展的QAS活动，在质量领域与供应商进行整合，切实挖掘问题点，做好质量的控制和预防。通过与供应商共同研究课题，解决课题，也使供应商真实体会到与广汽合作就是共赢同发展，更加坚定了自主品牌成功的信心。
6.总结
广汽乘用车公司推出“至精”活动，一方面致力于培养出一批各技术领域供应商管理的“专业人才”，即熟识工艺技术专业知识，熟识精细化生产管理的精髓，熟练运用QC管理手法，熟识QAS活动推进，熟练运用工资率等成本分析手段的人才。另一方面致力于锻炼出一只能打硬仗能攻关的队伍，能够协助供应商，在技术、质量、成本等领域进行优化提高；与供应商一起学习和推进精细化生产管理：杜绝浪费、故障为零、不良为零。通过3年的“至精”活动推进，广汽的首款自主品牌轿车传祺，品质及性能超过同级别的合资车而成本相对合资品牌降低30%以上，2011年上市首年就达到自主品牌中级车销量第三，取得了良好的成绩。
参考文献：
