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供应链管理的核心思想范文1
关键词：供应链 产业集群 竞争力
产业集群是在某特定领域中,一群在地理上邻近、有相互关联的企业和配套单位的积聚现象。产业集群已经成为提升地区或产业竞争力的重要途径。在产业集群里，各企业和相关单位之间构成了复杂的供需关系――供应链。从某种意义上说，产业集群是由一条或数条供应链上的各个成员在一定地域的集中现象。产业集群和供应链有着密切的联系，以供应链管理的视角对产业集群的竞争力予以分析，以便为解决和防范产业集群的衰亡、引导产业集群的健康发展、提高集群竞争力提供有益的启示。
一、供应链管理的核心理念
人们已经认识到，现在的竞争将不再是企业与企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理已成为21世纪企业提高竞争力的新模式，它以新的合作竞争理念，致力于最大限度减少供应链系统中的内耗，在提高系统整体效率和效益、提高系统整体竞争力的同时，实现系统内每个成员竞争力的提升。
1、专注核心业务
供应链管理的核心理念之一是：链上的企业专注自己的核心业务。这是因为企业拥有的资源有限，企业不可能在所有业务范围都获得相同的竞争力，而须有所为有所不为，把有限的资源集中在核心业务上，而将非核心业务通过外包等形式委托给其它企业，发展自己的核心竞争能力。
2、关联协同
每个企业把资源集中在有核心优势的业务上，非核心业务则由合作企业完成。因此当企业摒弃“大而全”、“小而全”的思想，专注于从事自己最擅长的核心业务时，客观上的供需关系便加强了彼此的相互关联，新的合作竞争理念构成了企业间的战略联盟的基础。
关联协同是供应链管理的核心思想，供应链上各企业之间的协同度，是决定整个供应链绩效的关键因素。
3、核心企业的作用
供应链需要以某一企业为核心，围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能性网链。
核心企业起到优选合作伙伴、传播竞争合作理念、整合优化供应链系统的作用，具有引领和推进技术创新的实力和意愿，在实施供应链管理过程中发挥着管理和组织作用。
二、基于供应链管理核心理念的产业集群分析
笔者曾根据集群内成员间的规模（实力）的差异度大小和它们间的业务关联度高低两个维度（是否有核心企业存在以及企业间的关联协同作用的大小），定性地将产业集群分为四类：低差异、低关联型；高差异、低关联型；低差异、高关联型和高差异、高关联型。下面以供应链的核心理念及特征对这四类集群进行考查进而对其竞争力状况予以分析：
低差异、低关联类型；这是许多自发自然形成的产业集群的初期所具有的形式――严格意义上属于企业的群聚状态。集群形成初期，在某一个地方一家企业的兴起，由于产品简单、进入门坎低，学习和效仿机制逐渐引来许多类同企业的开办，各企业产品同质化严重，规模相近、实力相当，既没有建立在专业化分工基础上的业务关联性，也没有核心企业即大型骨干企业（龙头）的形成，集群里还不具有供需链的基本特征。
高差异，低关联型；集群成员彼此关联协同性差，有核心企业形成。通过不断的竞争，低差异、低关联类型的中小企业集群，通过多种兼并和收购开始形成有限的几家大企业，过度的企业集中化而取代数量众多的中小企业，企业间缺少关联协同，没有形成协作配套的供应链体系，这类集群同样缺乏活力甚至导致集群的消亡。位于美国东部的128号公路地区是美国原IT产业中心，沿路曾汇聚了绝大部分掌握着世界顶尖信息技术的企业。但如今，“128公路”已成为衰落产业群的代名词。它衰落的最主要原因在于群内的企业出现规模集中，有限的几家大企业取代数量众多的中小企业，导致集群失去活性。
3、低差异，高关联型；集群成员专业化分工明确，专注于自己的核心业务，彼此关联协同性强，但没有形成明显的核心企业。这类集群的特点是将大企业的内部分工外部化，将某一特定的产品的制造过程分解为众多零部件的生产环节，并分别由专业化程度高的中小企业进行生产和组装，形成完整的专业化的分工协作网络。这类集群被钟朋荣先生形象地喻为“小狗经济”。但由于集群内缺少可依赖的大型企业作为核心企业，企业的规模普遍不大，难以创品牌，难以建市场网络。经济学家钟朋荣先生认为：“小狗经济”有缺陷，因此，凡是发展“小狗经济”的地方，都要扶持若干龙头企业，使这些龙头企业由小狗变成大狗，再变成老虎。
4、高差异，高关联型；集群成员专业化分工明确，专注于自己的核心业务，有核心企业存在，彼此有很强的关联协同。集群内有大型骨干性的核心企业存在，围绕大型骨干企业，有众多的成龙配套的中小企业和相关的机构集聚，通过龙头企业带动产业链上各个中小企业的发展，形成以少数龙头企业为主导，以产业供需链为基础，大量中小企业及协作单位配套的供应链网络，产业集群具有较强的竞争力。
三、用供应链管理理念指导产业集群的竞争力提升
产业集群的形成和发展是区域环境与市场力量推动的结果，但当地政府在运用供应链管理理念防范产业集群萎缩、引导产业集群健康发展，增强竞争力的宏观政策指导方面应有所作为：
引导企业不断提高专业化协作水平，拉长产业链，促进产业集群内形成具有完整的供需链网络。
为集群营造新的竞争合作环境，强调战略合作理念,树立“双赢”思想和协作精神。
积极培育、扶持和支持核心企业的形成，积极引进优势企业、引进外部创新因素，引导产业集群升级。
作者单位：邢台学院工商管理系
参考文献：
[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].机械工业出版社,2000.45-50.
[2]常景铎．基于自组织理论的企业集群衰亡及发展路径[J]．商业研究,2006,(13):12-13.
[3]钟朋荣．“小狗经济”威胁“斑马经济”[N]，经济日报，2004,(3).
供应链管理的核心思想范文2
[关键词]供应链管理企业资源计划信息集成
[中图分类号]T25[文献标识码]A[文章编号]1007-9416(2010)03-0045-01
1 引言
供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体,使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能,成为一个协调发展的有机体。同时它也是一个对与产品相关的物流、信息流、资金流、价值流及业务流进行计划、协调、组织、执行和控制的管理活动。
它包括以下几种涵义:第一,供应链管理是一种运作管理,它能够使企业的活动范围从仅仅最佳的物流活动扩展到所有的企业职能。第二,供应链管理是一种集成的管理思想和方法。第三,供应链管理是一种战略管理,以实现供应链整体效率为目标进行的组织管理。
1.1 ERP特点与功能
所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统,它扩展了MRP的功能,其核心思想是供应链管理,它跳出了传统企业边界,从供应链范围去优化企业的资源,是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。
ERP系统的特点及核心内容包括有:企业内部管理所需的业务应用系统,主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。
1.2 物流供应链管理的特点
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条,这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业,因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产者(制造活动)和运输商(储存运输活动)、以及下游的消费者(分销活动)同样重视。
2 系统部署的目标
一般来说,ERP系统仅在财务部门的应用只能实现财务管理规范化、改善应收账款和资金管理;仅在销售部门的应用只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门的应用只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门的应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行才能真正实现如下的目标:
(1)降低库存,提高资金利用率和控制经营风险;(2)控制产品生产成本,缩短产品生产周期;(3)提高产品质量和合格率;减少坏帐、呆帐金额等;(4)本企业在供应方面存在诸多不足之处,所以下面针对企业供应方面进行介绍;(5)供应管理设计目标;(6)用户更新,用户可随时更改密码,以防被侵权而使利益遭到破坏;(7)查看库存情况,对仓库中的存货有所了解,以便定量进行发货;(8)货物供给,根据订单要求进行发货,并保留存根,以便日后查询。
3 供应链管理信息系统部署流程和实施方法
目前各类型的ERP(企业资源计划)软件在市场中层出不穷,究竟哪一种软件功能更强且更适应用户需求也越来越为用户所关注。我们知道系统参数设置越灵活,软件性能越强,越能满足用户的需求,但同时也加大了系统实施的难度。众所周知,成功的软件实施需要软件系统知识和企业管理思想相紧密结合,而这一点往往又是软件商或用户中任何一方难以单独完成的,因为软件的生产者会更注重其产品性能的完善,而不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息;而作为用户,一般并不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别,因此很难正确选择适合本企业的系统。在这种情况下,既熟悉软件功能,又熟悉企业状况的咨询机构应运而生。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度,并凭借自身对各种系统的熟悉与了解,在实施过程中与软件商密切合作,发挥出系统的最大功效。
(1)需求分析是指在充分了解客户情况,包括客户生产/财务及管理流程后,与客户一起讨论对系统的具体要求方案,主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息,制定出一套用户对系统的需求方案。为合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。
(2)系统演示/选择在这一阶段,我们会根据上一步骤中总结出的用户的具体需求,结合我们对各类型系统的了解,初步划分出几个适合于客户的系统,逐一安排进行系统演示。
(3)系统询价/购买。一旦选定了合适的系统,咨询人员会帮助客户参与询价和购买工作,这其中包括为用户制订采购计划。许多中大型软件包都是由各个可以独立工作的功能模块组成。
(4)安装系统/调试/网络建立从这一步骤开始,咨询人员的角色已经从协助客户管理层作出软件选择的决策转变为负责安装实施整套管理信息系统。
4 结语
我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变,对供应链管理加以更多的重视。首先,是要将供应链管理纳入企业的总体经营战略中。也就是说,在制订经营战略时,就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效, 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。第二,要在平日的生产经营活动中,不断对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理,使之能更好地满足日益变化的顾客需要,这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。第三,企业要进行相应的组织结构调整。我国制造企业是 在计划经济年代按前苏联模式建立起来的,其组织结构的特点是“大而全、小而全”,以生产为导向,组织结构普遍存在“两头(开发和销售)小、中间(生产)大”的“橄榄型”特点。这种组织结构庞大臃肿,不利于 对外界市场灵活反应。企业应尽量将主要精力放在核心业务上,剔除形不成竞争优势的一般业务。一些有条件的企业完全可以向“两头(开发和销售)大、中间(生产)小”的“哑铃型”组织结构发展,为自己建立良好的供应商体系。此时,企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。
[参考文献]
[1] 王成恩.供应链中物流及信息流管理.中国管理科学,2000.
[2] 宋华.现代物流与供应链管理.北京.知识管理出版社,2001.
[3] 张林龙.基于供应链管理的物流管理.企业情报工作,2003.
[4] 杨海荣.现代物流系统与管理.北京.北京邮电大学出版社,2003.
供应链管理的核心思想范文3
??关键词：供应链管理; 价值链; 合作关系; 研究方向
????一、引言
??供应链管理( Supply Chain Management , 简称SCM) , 在激烈竞争的网络经济环境下已成为一种广泛应用的业务管理模式。供应链管理实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。从供应链管理不同的研究角度(资源、信息、知识、合作关系) 分析, 供应链管理的应用研究将会针对企业非实物流管理(资金流、信息流) 和超越个体组织的高度(价值联盟) 得到广泛的发展。
??二、供应链及供应链管理的实质 ??供应链管理的重点是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自于整合的价值链: 价值链是从“原料开采- 各级制造商- 批发商- 零售商- 最终用户”的链式价值附加传递过程, 并且它进而连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理就是试图连接这一价值链中的所有组织, 协同作业(指计划- 产品开发设计- 采购- 制造加工-合成装配- 运输- 仓储- 分销- 客户支持等一系列价值活动的协作) 形成一个“虚拟企业组织” (Virtual Business) 的网络业务模式。在供应链模式中, 产品生产是由客户拉动的, 而不是未形成供应链之前时制造厂商的推式业务模式。供应链管理的在网络经济下的价值链实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。
??三、供应链管理发展的驱动机制 ??供应链管理发展到现在, 其关键的驱动机制是重视客户满意度的公司理念, 而不再是基于成本降低的推式生产模式。以客户满意度为导向的公司愿景(Corporate Vision) 成为统领公司各项活动的精神实质和评判原则。重视公司满意度的公司理念, 就要求公司能有效的控制和整合价值链上游供应商和下游客户的物质、信息和资金的通路, 建立协同的供应链为客户创造价值。
??四、供应链管理研究的一个框架 ??(一) 供应链中的流动内容分类
??依据汉坎逊的网络理论, 网络由其成员、资源和其各自行为组成的结论, 参照供应链中成员间的交换内容的不同, 把供应链中流动内容分为: 资源、信息、知识和合作关系。
??(二) 供应链研究领域
??1. 资源
??供应链管理的很多研究是针对企业的物质资源的, 研究内容主要集中在存货管理和运输优化上。主要原因是存货和运输是物流管理的核心问题, 而且现代制造环境所要求的成本降低和及时交货的压力, 也促使企业重新思考存货和运输的管理模式。对于供应链中存货和运输的研究可以归纳为静态和动态两部分。静态研究内容: 分析确定在供应链中存货存在的合理节点、存货的方式、各节点的合理存货量、仓储节点的有效数量、仓储节点的集中或重置、为特定客户服务的仓储和添置区域仓储节点; 动态研究内容:合理运输方式的选择、优化运输路线、加强物流提供商合作和快捷运输方式(如航空货运、快递) 的运用。这一研究领域中针对金融资产和技术资源的研究相对薄弱。比如供应链中几乎没有讨论过对企业财务部门的整合, 通过控制现金流的方式来确保供应链的有效运作。在涉及人力资源的研究中, 关注的也只是单个组织激励的重新设计问题。
??2. 信息
??供应链中关于信息的研究涉及两方面的内容:
??(1) 信息的采聚、分类和存储(企业数据库) ;
??(2) 确保供应链中各组织单元及时交付的信息共享问题。
??信息技术的应用是供应链的基础支持系统, 它包含各种功能和供应链中各组织单元的信息。供应链中的协作生产和物流集成需要诸如订单计划、各节点存货状态、采购计划、生产计划、供应商交货预安排及储运存货情况等信息的集成共享, 以有效降低供应链中为缓冲需求波动的存货的数量, 同时又能保证交货及时和高效。
??信息共享会导致控制力的丧失, 从而造成供应链中信息的扭曲, 产生个别厂商行动目标的偏离, 最终影响了供应链整体的效率。信息的扭曲是造成供应链中“牛鞭效应”(Bullwhip Effect) 的原因之一。
??3. 知识
??供应链管理关于知识的研究还没有形成明确的方向。一个值得注意的领域是个人能力、组织能力和网络能力之间关系的研究。奈特曾考察组织能力和个人能力之间的关系。关于组织能力和个人能力与供应链效率之间联系的研究很少有人涉及。
?? 4. 合作关系
??供应链中各组织之间的合作关系是供应链管理中最重要的要素。没有各组织单元协同的合作关系, 一切对于供应链中信息流、资金流的管理都失去了基础。对合作关系的研究是从市场的宏观角度和企业组织的微观角度展开的。
??宏观角度的研究始于科斯(Coase) 的企业理论以及威廉姆森(Williamson) 的交易成本理论。有时这一领域的学者用网络组织关系来代替供应链的概念, 而把供应链视为一体化和完全市场中的不同概念。艾尔(Ellram) 认为垂直一体化可被视为供应链管理的一种特殊形式, 不同的是它通过所有权来管理控制渠道。
??微观角度的组织注意到了与其供应商建立战略合作关系是一种价值增值活动。这种利益存在直接改变了其对供应商的行为态度, 比如采取被称之为优先供应(Lean Supply) 的行为。其他影响供应链中成员关系的因素有: (1) 采购战略(独立采购、单供应商采购、多供应商采购、长期合作采购) ; (2) 加强合作的态度和承诺; (3) 核心企业在供应链网络上所处位置; (4) 成员对供应链的依赖程度。合作关系的期限(已往的合作行为、信任程度) , 技术和业务联系(供应商是否掌控用于满足客户的关键设备技术) , 法律约束(合同协议、共同专利) , 合作伙伴的能力和影响力, 供应链的长度和复杂度(越到上游其成员对客户需求的依赖度越低) 。
??五、供应链管理应用研究的发展方向 ??上述的框架中, 大多数研究是从多个内容领域来研究供应链管理的。如运输路线优化就在供应链的各个不同层次都得到了研究。这种从某个研究角度跨内容领域的供应链研究将是供应链管理理论发展的一个方向。同时综合两个或是更多个研究角度对供应链中的不同内容加以研究也大有可为。如结合市场学和战略管理的角度对供应链中知识内容的考察, 就有助于对公司建立持续竞争能力的思考。
??同时我们也看到供应链管理由于其发展的渊源与制造业紧密联系, 所以关于其应用的研究大多集中在制造业和分销领域。供应链的核心思想在于从宏观角度上实现多层次多网点的三流(物流, 信息流, 资金流) 的集成和优化。如果把供应链的应用仅限定在多数制造型企业是相当局限的。供应链的应用应该在以下几个方面得到充分体现: (1) 应用于其他类型企业, 如服务业、建筑业、农业等; (2) 改变“物流为主”形式为“信息流为主’和“资金流为主”形式,如广告公司、咨询公司和银行、保险公司等; (3) 改变“侧重制造商”为“侧重供应商”和“侧重销售商”, 即改变制造商驱动模式为供应商驱动模式或销售商驱动模式; (4) 脱离专注于某个具体企业层次,站在高于个体企业层次探讨供应链应用: 在一个行业范围内组建行业供应链, 如医药行业、建筑行业供应链的构建; 在上下游企业间组成企业联盟, 形成价值链中各价值附加环节的协同作业; 整合供应链中各成员的研发能力和营销网络进行新市场的开发, 如国外出现的在汽车研发过程中形成的灵活的虚拟联盟。
??六、结语
??供应链管理是在分散化网络制造环境中发展起来的全新管理方式, 供应链研究的成果已被广泛的应用到了社会经济中的很多方面, 从企业的微观角度到国家组织的宏观供应链管理, 从制造业到服务业再到金融领域都进行着供应链管理的研究和实践。系统总结供应链管理研究的框架对更好的认识供应链管理思想方法, 以及进一步的研究具有重要的意义。
参考文献:
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供应链管理的核心思想范文4
（湖北经济学院法商学院 湖北 武汉 430205）
摘 要：在全面对比分析产品供应链和服务供应链的差异的基础上，构建了旅游服务供应链的模型；并在阐述发展旅游业重大意义基础上，提出了建立旅游服务供应链过程中应注意的问题，从而希望为我国旅游业的发展提供一些建议。
关键字：旅游业；服务供应链；供应链管理。
中图分类号：F592.1 文献标识码：Adoi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．05．016
1 相关概念界定
1．1 服务供应链的涵义
服务供应链是指依靠现代信息技术，围绕核心企业，通过对链上的资金流、信息流、能力流、物流等实行控制来实现用户价值与服务增值的过程。
与传统的产品供应链相比，两者虽有相似之处，但由于服务产品具有不可分割性、易逝性、不可触摸性、异质性、易受顾客影响等特性，使得服务供应链的运作模式和方法与产品供应链亦存在较大差异。
（1）在协调内容方面的差异。产品供应链注重对生产计划和库存管理的协调，而服务供应链侧重于服务能力以及服务计划等方面的协调。
（2）供应链渠道的长短不同。典型的服务供应链渠道结构为：功能型服务提供商——服务集成商——客户。相比产品供应链来说，服务供应链的渠道更短。
（3）运作模式方面的差异。产品供应链采取的是推动型和拉动型紧密结合的运作模式，而服务供应链更多采取的是市场拉动型的运作模式。
（4）在稳定性方面的差异。相对于产品供应链，服务供应链的稳定性要逊色很多，一方面是由于最终顾客的不稳定，另一方面是由于服务供应商的动态性。而产品供应链更加强调信任基础上的合作，从而使得其系统稳定性更强。
1．2 服务供应链管理概述
供应链管理是一种集成的管理思想。这种集成化的管理思想同样适用于服务供应链。服务供应链将功能型服务提供商、服务集成商等看成一个整体，通过整合和优化供应链中的资金流、信息流、能力流、物流等方面的内容来获得企业的竞争优势，服务供应链管理的核心思想强调链上的节点企业集中精力发展自己的核心竞争力，而将其他非核心竞争力委托给链上的其他企业，通过资源整合、能力整合，在实现整体效益提高的同时，链上的节点企业同时也获得了更多的利益。
2 建立旅游服务供应链的意义
2．1 提高我国旅游企业的核心竞争力
国际旅游企业无论是从企业规模、管理理念和运作模式上来说，都已经发展得相当成熟。而我国旅游业相对还处在成长的阶段，各个方面都显示出不足。国际旅游企业的大举进入，使得我国的旅游企业面临的竞争更加激烈。在这种竞争环境中，旅游行业仅仅依靠自己的能力单打独斗，已经显得力不从心，在客观上提出了建立服务供应链的必要性。
2．2 快速响应市场需求
我国旅游企业虽然数量众多，但其总体规模较小，仅仅依靠企业自身的实力很难满足顾客越来越高的期望与要求，唯有加强彼此之间的合作才有可能满足现今顾客易变、个性化、多样性的需求。在内外因素的制约下，传统的经营方式已经不能适应了，旅游行业需要寻找新的发展模式。而供应链管理的理念与旅游企业为满足游客不同需求而连接起来的服务系统的特征相形相应。在供应链管理理念的指导下，一方面有助于本企业专注于自己具有核心竞争力的产品或服务领域，而且努力在该领域做得最好；另一方面，通过有效整合外部资源，迅速响应市场变化，能够提供适合消费者需求的产品或服务。
2．3 通过旅游企业之间的无缝合作促进我国经济的增长
旅游产业包括景点经营、旅行社和旅馆服务业、餐饮服务业、交通业、娱乐业等行业。作为一个综合性的的产业，旅游业的较好发展必然会带动我国经济其他部门的良性发展。然而，目前我国旅游行业的协调能力有限，各企业之间各自为政，经常出现利益冲突，因此我们亟需寻找一种全新的经营管理模式来有效改善旅游经营企业之间的关系。供应链管理的集成思想能够加强企业之间的整体意识，能够使链上的节点企业真正做到风险共担、利益共享，在促进旅游业发展的同时，带动其他行业的发展。
3 旅游服务供应链管理
作为具有广泛社会联系的产业，旅游业是由提供各种能够满足旅游者旅游需求的产品的企业所构成的集合，其中主要包含旅行社、交通通讯业企业、餐饮住宿业企业、旅游观赏娱乐业企业、旅游购物品经营企业。旅游者对于旅游服务是否满意，旅游服务是否成功，最终还是取决于旅游产品的质量，而消费者对组合产品的整体期望与整体感知之间的差别最终决定了旅游服务的质量。
如何确定这些供应链上参与者的角色，学术界还没有达成统一的认识。众多的学者把旅行社确定为核心企业，也就是服务集成商的角色。但也有不少的学者把旅游观赏娱乐业企业，具体来说就是旅游景点，定位为服务集成商的身份。作者比较赞同第一种模式。原因有以下几点：
一是旅行社之所以能够担当服务集成商的角色，主要是在整个链条上旅行社是全程参与的。从旅游路线的确定、交通方式和交通路线的选择和餐饮住宿的选择等等，整个过程都需要旅行社的策划和参与。而这条供应链上的其他节点只是担当了整个链条上的部分功能，例如交通企业可能只是负责运输，餐饮住宿只是负责游客的住宿、饮食问题等等。
二是在整个旅游的过程中，我们可能会涉及到众多的旅游景点，如果由旅游景点企业充当核心企业的角色显然是不太合适的。对于除了旅行社的其他节点企业也是同样的道理。我们可能会在整个旅行过程中乘坐不同的交通工具，在不同的酒店休息等等。因此，由旅行社之外的其他参与者担当服务集成商的角色在客观上不可行。
基于以上两个理由，作者认为在整个供应链中，由旅行社担当核心企业的角色是比较合适的。在这种以旅行社为核心企业、其他相关行业企业为节点而形成的服务于旅游者的服务供应链模式下，旅行社起到了连接旅游业各节点的纽带作用，协调着相关企业之间的工作与关系。旅行社为了满足旅游者的旅游消费需求，往往通过从相关企业采购所需的服务和产品，并按照顾客的需求进行“组装”，从而形成具有个性化的旅游产品组合销售给消费者。在此过程中，作为核心企业的旅行社首先要准确地确定旅游者的旅游需求，并据此科学合理地设计相关的旅游产品以及安排消费者的旅游活动顺序，并以此为依据从其他相关企业采购合适的产品（既包括有形产品，也包括无形产品，例如餐饮、住宿、交通服务等）。
4 建立旅游服务供应链应该注意的问题
4．1 功能型服务供应商的选择
（1）要坚持核心能力原则。所选择的功能型服务提供商要满足两方面的要求；一方面要能够提供优质的、恰当的旅游服务满足消费者的要求，另一方面要有助于提高服务集成商的核心竞争力。
（2）要坚持顾客第一的原则。为了满足服务集成商对柔性和灵活性的要求，所选择的功能型服务要能够对市场的变化迅速地做出反应，也就是说要具有快速地市场反应能力，要能够准确及时的发掘消费者的需求，提供个性化的、差异化的旅游服务，从而能够不断地提高市场份额。
（3）要坚持总成本核算原则。与功能型服务提供商合作后，在服务质量和实现的效益上，要做到1＋1＞2的效果；而在总成本的核算上，要做到1＋1＜2的效果，即总成本不能大于单独完成各项服务活动所需要的成本费用。
（4）要坚持风险性最小的原则。在选择功能型服务提供商时，应该从多个角度进行综合分析考虑，力求将风险最小化。小型集成商要尽量避免资金上的损失，大型集成商应该尽量形成与功能型服务提供商的良好合作，避免因功能型服务提供商的不配合造成的顾客流失。
4．2 完善协调和激励约束机制
供应链上的节点企业大部分都是具有独立法人地位的利益主体，这就不可避免地造成了各自经营目标之间的冲突。作为旅游服务供应链核心组成部分的旅行社扮演着协调相关供应链成员关系的角色。激励与协调机制是否完善决定着整个旅游服务供应链的稳定与否。因此，要建立高效的旅游服务供应链，首先应该解决好旅游社、交通、餐饮、住宿相互之间的协调和集成问题，使它们形成一个稳定的利益共同体，能协调一致、齐心协力抵御外来供应链的威胁与压力。
与此同时，为了提高供应链上各个节点之间的忠诚度、保证共担风险及共享收益，同时也为了能够提高企业的运作效率，还应该建立一个合理的针对供应链中每个节点企业的激励约束机制。
4．3 形成稳定的服务供应链能力传递系统
服务供应链作为一个大系统，其正常运行离不开服务能力的稳定传播。但是从旅行社的现实情况来看，其所提供的服务质量是很不稳定的，由此也经常遭到顾客的抱怨和投诉。这主要是因为不仅旅行社缺乏系统服务能力，而且与之合作的其他各类服务供应商（车队、酒店等）所提供的服务能力波动也是相当大的。因此，要保证供应链高效的运行效益，必须要保证服务供应链能力传递系统的稳定性。
系统的能力传递稳定性包括质量传递和数量传递两个方面。如果没有能力传递系统的质量稳定，服务供应链就很难赢得客户满意，服务供应链就很难持久；如果没有能力传递系统的数量稳定，服务供应链就会出现牛鞭效应，使服务供应链的各个节点因为服务能力的波动和放大而付出高昂的运行成本，服务供应链就有可能解体。因此，要保证服务供应链能力传递系统的稳定性，就要综合考虑质量和数量稳定性的问题。
4．4 构建信息共享的旅游信息系统
由于供应链企业间的委托关系的存在，不可避免地在供应链管理中存在着逆向选择和道德风险等问题。作为扮演着整个供应链的组织者、协调者、控制者的核心企业，由于与供应链上其他节点企业之间的信息非对称，核心企业很难完全掌握其他相关企业的信息，比如其他企业是否真正地配合、是否努力及努力的程度如何、是否履约以及履约程度如何等。例如，在以制造企业为核心企业的供应链中，作为委托人的制造企业与作为人的经销商、物流服务供应商等之间存在着逆向选择与道德风险问题。在构建供应链的过程中，人掌握了更多的私人信息，由此可能出现合作伙伴的逆向选择；在构建供应链之后，有时候也很难避免合作伙伴的道德风险问题。对于服务行业同样是如此。因此，旅游服务的节点企业有必要建立信息共享的旅游信息系统，解决好信息不对称下的逆向选择和道德风险问题。
参考文献
1 宋竟青．基于供应链视角的旅游服务管理［J］．广东农工商职业技术学院学报，2014（3）
2 魏丽英，路科．旅游业供应链模式的嬗变与发展趋势［J］．商业时代，2014（24）
供应链管理的核心思想范文5
关键词：供应链；采购成本；适时制；供应商
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0251-01
1 运用适时制采购机制
适时制采购（JIT procurement）是一种先进的采购模式，它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。它不但能够最好地满足用户的需求，而且可以最大限度地消除不必要的库存和浪费。基于供应链管理的适时制采购是以订单驱动，然后使供需双方都围绕订单运作。当用户需求发生变化时，制造订单驱动采购订单发生快速变化。如果没有适时制的采购模式，供应链上的企业很难及时满足客户多变的需求。这一采购模式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。根据测算，实施适时制采购能使企业的库存降低40%～85%，同时最大限度地提高了供货的适时性，加快了生产周转。
2 适时制采购机制配套措施
（1）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。
采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。 采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
（2）建立供应链信息传递框架，加强与供应商的沟通。
供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。改变原有的企业信息系统结构，建立面向供应链管理的新型企业信息系统，这是实施供应链管理的基础设施。
同时，完善的信息管理系统是企业有效控制供应链管理环境下采购成本的前提，它有助于企业获得最新的市场信息，与上下游客户建立良好的合作关系，运用信息技术改善采购流程，节约采购成本。
（3）实施物料分类采购和供应商分级管理体系。
目前，对采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。对大宗、价值较高的重要物料实行集中采购，通过招标、集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本，同时易于稳定与供应商的关系。对小批量、价值低、市场资源有保证的一般物料实行分散采购，作为集中采购的有效补充，能够减少库存占用和资金占用。
对重要物料的供应商进行重点管理和控制，包括建立供应商档案，每年进行供应商业绩评价；通过招标、竞标，寻找到有实力的供应商，进一步开发物料供应市场。同时，要对重要物料供应商建立并管理供应商关系。将供应商分成不同的种类如战略型、优先型及商业型等进行管理。对价值比例高、产品质量要求高，同时又只能依靠个别供应商的战略物资采购，与供应商建立战略型关系。通过签订长远合作合同，不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格方面的优惠政策。在战略性合作伙伴的合作过程中，企业应与合作伙伴在产品开发、生产、质量控制、经营管理各方面进行有效的合作，尤其对供应商伙伴进行技术、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴关系的持续发展，进而保证双方的长期利益。
对价值比例较高、但容易从不同的供应商处购得的物资，根据以往的产品质量、送货及时程度、技术规模、信誉等的业绩考核情况，选择出优秀供应商，建立优先型关系。
（4）协助供应商降低成本、提高质量，进一步提高采购成本效益。
企业依靠自己信息、技术优势，通过供应链内部的协调，帮助供应商降低采购、制造成本，提升产品质量，充分挖掘第一利润源，提升供应链核心竞争力，实现共同发展，而不是以牺牲供应商利益来实现短期自身利益的最大化。
（5）通过联合采购，获取规模效益，降低采购成本。
联合采购是通过与多个企业共同联手，增加单次采购的商品总量，从而可获得大额的折扣优惠。联合采购可以将中小商家联合起来，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，而且可以直接越过中间商，获取更多的价格优势。
3 结论
采购成本管理在供应链竞争中具有战略意义，采用适时制采购机制潜力巨大，但其潜力的发挥离不开制定并实施完善的采购制度、充分利用现代信息技术、建立并保持与供应商的合作关系等配套措施。
参考文献
供应链管理的核心思想范文6
关键词：供应商管理；供应链；跨国机械制造企业
1 基本思想
全球化的经济转变的不仅仅是社会的体制结构，同时还有人们的思想以及认识。在这样的冲击下企业的内部环境也发生了巨大的转变，企业的外部环境更是变化多端。由于市场的不确定性以及多变性，使得企业不得不面对用户多样化的需求，同时还要应对越来越短的产品生命周期，这些都关系到企业的生存以及发展。因此企业不能再继续遵循传统的产品驱动模式，而应当逐步的转变成顾客驱动模式，这种新型管理中供应链管理便是一种十分有效的管理模式。作为供应链管理的核心，供应商管理要求将所有的供应商看做为市场中可以联盟的组织，通过联合供应商去击败其他供应链联盟，这便是这种管理模式的核心思想。所以，企业在选择合作供应商的是后需要站在长远的发展角度，对整个供应链的整体利益进行集成考虑。在这样的管理环境中，企业通过利用供应商，加快度对市场的响应，只需紧紧把握最核心的产品方向以及市场便可。而生产，只需要制造关键的零部件。对企业关联关系的管理以及创造对企业的发展以及在竞争中存活起到决定性作用。对于企业的经营战略，供应商管理已经成为了极其重要的组成部分。
2 跨国机械制造企业的供应商管理
2.1 企业特点
机械制造企业的结构也随着时代变化而发生了转变，由大批量粗犷生产到柔性精品生产，最终向着敏捷化的方向发展。现代机械制造企业基础要求便是集成化，要求企业的工作过程并行化、技术敏捷化。这些要求企业所涉及的所有程序在合作、竞争以及多变的市场环境中，更加默契、主动的加强配合，在最短的时间内以最优质的方式最快的响应用户需求，满足用户需要。跨国企业的发展背景即上述环境，因此需要更加关注核心业务，保证资源的合理利用，注重全球化的合作分工。跨国机械制造公司往往会充分利用全球性的资源，将开发以及核心设计部门放在科技和经济较为发达的国家，而针对需要加工制造以及装配的业务放在劳动力、能源以及土地资源容易获取的地方。
文章以某跨国公司作为案例，对其在中国设立的分支制造企业进行了简述。该公司的主要产品为桥吊以及轮胎吊。这些产品生产所需要的原器件以及材料都需要中国公司独立完场采购。并且物料的种类以及需要采购的数量庞大，此外，很多物料国内都没有，需要进口。所以，以集团公司一体化采购策略为基础，中国公司对外采取灵活多变的供应商管理策略，在物料能够保质保量按时交货的基础上，最大程度的降低采购的总成本。上述要求便需要从管理的角度对供应链管理环境条件下，企业该如何把握公司同供应链中各供应商之间的关系，加强合作，以最小的投入为企业获得最大的利润。
2.2 管理方法的确定
2.2.1 战略性物料供应商
某公司的战略性物料主要是钢材，一年的需用量为两万五千吨左右，其中百分之八十需进口.某公司2001年钢材价格低谷时通过市场调研预计2002年钢材价格会上涨，在这种情况下采用了买期货和签订框架合同的方式进行采购.而这时候如果签订2002年全年的钢材采购合同，对供应商与某公司都是一个很好的机会，能够达到双赢的效果。具体地说就是以2002年全年钢材需求量并按2001年的钢材市场价格签订了框架购买协议.通过签订框架合同和买期货，某公司避免了2002年全球钢铁市场大幅涨价对企业经营的不利影响，有效地控制了采购成本。
2.2.2 一般物料供应商
该公司在生产中的消耗品即一般物料，对于该类物料供应商，可以通过寄货采购的方式对其进行管理，用以解决上述问题。具体说来，是在同公司进行该类物料交易供货的供应商中对其物料成本、交货周期等予以综合性的评价，选择最佳的合作方。让该供应商在该跨国公司的中国公司处设仓库，公司需要物料则直接从供应商处获取，物料清单则在月底根据实际做出。如此一来不但是对该公司的采购成本能够有效地降低，同时由于供应商仓库的设立，使得该类物料的交货更加及时，同时也节省了供货商的运输成本，其库存可以根据该公司的习惯有规律的进行调整，实现双赢。
2.2.3 重要物料供应商
由于市场供应较为充足，因此重要物料的货源较多，但是由于其本身的价值使得重要物料价格较为昂贵，过多的库存会使得企业资金占用过多。所以，针对该问题应当采用相应的供应商管理方式，使得企业投入成本降至最低。随着市场的发展，全球化的经济时代已经来临，面对体制发生的变化，国外厂商已经开始意识到中国的市场前景十分广大，很多跨国企业都在中国设立了分支机构。由于各地市场的差异，因此供应商采取的营销手段也不同，同一种产品价格会因为空间的差异而有所差异。有的产品在中国销售的价格可能高于其他市场价格，也有可能低于其他市场价格，因此，在进行重要物料供应商的管理过程中，需要根据采购的具体要求对比价格，降低成本。
2.3 框架协议的运用
所谓的框架协议是指：当很多小的重复交易建立了长期合同，就需要一个特殊的合同机制涵盖这种关系和单个交易的需求。这被称为框架协议（framework agree-ment）：合同在一定时期内，为每笔单个交易作为一个框架进行运作。框架协议提供了一种规则，双方在同一合作的前提下发展成为战略合作伙伴，深入合作，相互支撑服务。
对于标准元件，如一些长期需购买的标准产品，可以考虑运用框架协议减少采购管理成本。框架协议的主要原则是对一些经常购买的标准产品，将一年或一段时间的购买量集合起来，与供应商谈一个全年的价格。对采购方来说，避免多次重复询价和谈判，从而减少了采购管理成本；对供应方来说，避免库存量过大引起成本增大，也避免了库存量过小无法按时供货的局面。
3 结束语
根据上述分析，针对供应链中对供应商基本的管理思路以及在跨国制造机械企业中，日常的采购过程中，针对物料供应商，可以采取的战略管理方式为框架协议的签订、买期货等方式，采用这种方式，在制造企业同供应商之间建立起一个稳定的伙伴关系，用以加强合作；而针对一般的供应商，在管理方式上则采取寄货采购法，用以降低供应库存以及采购成本，而库存的降低、采购管理成本的减少使得企业在紧急采购情况的应变中，灵活性更大。通过全球比价的方式对重要物料的供应商进行管理，主要用以降低总成本。另外将非核心业务采用外包的方式，从核心提高公司竞争力，利用第三方，将自身的投资成本予以有效降低。
参考文献
[1]郑黎明.供应链管理在开隆公司的运用[D].西南交通大学，2004.
