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供应链管理与分析范文1
关键词：供应链；建筑业；建筑业供应链管理
中图分类号：TU-02文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)24-6043-02
供应链管理是目前先进的系统管理思想，其强调从供应链整体的角度出发，对生产过程中涉及到的所有参与方进行集成整合，从而达到供应链上各企业双赢的效果，提高供应链上各涉及企业核心竞争力。在激烈的市场竞争中，建筑业作为典型的订单式生产模式，同样具有实施建筑业供应链管理的要求。
1 建筑业供应链管理概述
建筑业供应链是指以总承包商作为核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从建筑工程的勘探、设计、原材料采购到施工、竣工交付使用的全过程中，将涉及企业连成的一个整体的功能网链，实现整个建造、运营、物流系统的一体化和集成化。建筑业供应链管理就是把建筑业供应链上各个企业作为不可分割的整体，使各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体，围绕采购、供应、施工作业与管理等来实施。包括计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以达到降低建筑工程成本，满足业主要求的目的。
2 建筑业供应链管理模式与传统建筑管理模式的比较
建筑业供应链管理是从供应链管理的基本原理发展而来的，这也导致了建筑业供应链管理模式与传统的建筑管理模式有所不同。建筑业供应链管理模式是以提高业主满意度为目标，基于对工程涉及企业连成的整个供应链进行管理，强调相关企业间长期合作关系，期望获得共赢的战略目标；实际操作中，各企业基于企业利益要求密切关注供应链上所有企业状况，能做到各项资金的及时支付，使资金成本最小化，以期望资源在供应链上达到有效配置。而传统的建筑业管理模式是以满足合同要求为目标，仅限于项目，是对项目的管理，在项目的设计施工等阶段各企业独立实施，涉及各企业仅仅强调合同规定，存在一定的对抗趋势，信息共享称为奢望。在实际操作中，涉及企业往往延期支付资金、各自为政，从而只关注本企业的状态，有效资源也被局限于各企业内部进行配置，削弱各企业的核心竞争力。
3 建筑业供应链管理模式的流程分析与实施
3.1 建筑业供应链管理的流程分析
建筑业供应链实质是一个由业主提供的项目拉动流程，因为只存在一个项目拉动流程，使建筑业失去了竞争的主动性，所以建筑应该将供应链的推动流程引入，通过对业主提供的项目拉动流程和推动流程的有效结合，实施建筑业供应链管理。引入推动流程后，建筑业供应链分为：拉动流程和推动流程。建筑业供应链的拉动流程是由顾客订购启动，推动流程是由对多个顾客订购预期引发并运行。中标前，企业为求得市场竞争优势以预期的多个业主为最终客户，为满足客户的需求和要求，与供应商和潜在分包商基于战略合作伙伴关系的推动流程链；中标后，建筑企业为求得最优效果、客户的做大满意度而形成的一种以项目为动力源的物流、信息流、资金流的拉动流程链。建筑业的推动流程链和拉动流程链以建筑企业的中标为分界线。
推动流程链的动力来自激烈的市场竞争，迫使建筑企业在接到项目前处于市场危机感的压力下，建筑企业不得不加强企业内部事物管理，如加强企业制度、开展技术创新、扩大人才引进、规范财务管理等等，保持与合作过并取得良好效果的合作伙伴，并制定行之有效的合作绩效评估准则。最终建筑企业以供应链联盟的形式向市场展示自己强大优势，将自己时刻摆在吸引潜在的业主或合作伙伴的位置。拉动流程则是建筑业供应链管理的典型运行模式，业主的需求是整个供应链的动力源，链上的所有活动都是为了达到业主的最大满意。
3.2 建筑业供应链管理的实施步骤
建筑业供应链管理的实施一般分为供应链现状分析、职能集成、企业内供应链集成、整体供应链集成四个阶段。
3.2.1 供应链现状分析阶段
这个阶段就是对原有供应链进行分析，总结供应链的现状、分析企业内部影响供应链管理的有利因素和阻力，同时分析市场环境，对市场特征和不确定性作出分析和评价，以提高供应链管理的认识，为供应链建立做基础。
3.2.2 职能集成阶段
建筑业传统管理模式中，业务由各部门独立控制，比如几个项目之间的物料采购、库存运输、生产计划、施工进度等业务。这种部门独立控制业务的状态使得协同管理效率低下，实施建筑业供应链管理迫切需要进行职能集成。在职能集成阶段，建筑企业需要依照供应链特性开展企业业务流程再造，以便围绕核心职能对物流、信息流实施集成化管理，将设计商、供应商、承包商和房产销售商等有机集成起来，使之成为相互关联的整体。
3.2.3 企业内部供应链集成阶段
在这一阶段，企业要实现其控制领域的供应链集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成企业内部集成化的区域供应链。这一阶段管理的核心是内部集成供应链管理的效率问题，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率
3.2.4 整体供应链集成阶段
这一阶段，企业要将企业内部供应链与市场用户集成起来，形成集成化供应网链，与各供应企业和用户建立良好的合作伙伴关系，形成涉及企业连成的一个整体的功能网链。这也是集成化建筑供应链管理的关键，也是建筑业供应链管理实施的最终目标。
4 小结
供应链管理理论是当今最先进的管理理论之一，建筑企业引入先进的供应链管理方式，通过开展业务流程再造，加强企业间的信任与合作，能有效提升建筑企业的竞争力，达到供应链各环节企业共赢的目标；同时，通过不断优化供应链结构，提高供应链管理效能，在信息化时代和竞争日趋激烈的今天，供应链管理运用到建筑业中将具有十分广阔的应用前景。
参考文献：
[1] 徐章一.企业供应链的优化[M].北京:清华大学出版社,2006.
[2] 王卓甫,简迎辉.工程项目管理模式及其创新[M].北京:中国水利水电出版社,2006.
供应链管理与分析范文2
摘 要：研究供应链视阈下企业管理战略的目的在于规避传统企管模式产生的各类问题，在降低成本总量的同时提高企业生产率和效益。本文介绍了供应链管理的相关概念和要点分析，提出供应链视阈下企业管理战略的措施和方法如下：加强协同创新；突出客户需求；协同进行研发；实施信息共享；加快人才培养。
关键词：供应链视阈；企业；管理战略
供应链视阈下的企业管理是相对于传统企业管理模式而言的一种更先进、高度组织化、整体化的企管模式。传统企管思维中，企业生产管理的各个环节是相对分散、各自为政的独立小单元。企业管理者大多只重视销售环节，认为将产品销售出去是整个生产管理周期中最重要的部分，而对其他环节相对忽略或者仅仅视作为销售作铺垫的辅助环节，企业管理缺乏有机协调和全局观念。在这样的传统企管意识指导下，企业的供应环节不受重视，短期行为、灰色供应、低效率、高成本等问题普遍存在且难以根治，在很大程度上影响了企业整体效益和生产力水平的发挥，需要企业管理者尽快调整管理思维方向，从供应链视阈下重新部署企业管理的大战略。
一、供应链管理的相关概念和要点分析
（一）供应链管理的相关概念
供应链管理，即SCM，是英文Supply Chain Management的缩写，这一概念最早出现在上世纪八十年代中期。原因是当时的企业管理人员基本上只考虑对采购、生产、销售等环节进行单方面的优化管理，试图以这种“单打独斗”式的企管模式提高企业生产经营效率与效益，然而这种企管思维并未能取得如期的效果。因此有管理人士提出应当从整个供应链条即成本总量的视角将企管手段放在一个更具组织性、更加整体性的层面予以优化创新，于是有了供应链管理的概念。提出供应链管理旨在将企管焦点从较后端的销售转移到前端的供应环节，以加强每个供应节点的协调管理，以实现生产经营周期绩效的最大化。
故所谓供应链管理即为基于降低生产成本总量及提高服务与管理水平的目的，以一条生产经营“链条”的形式将供应、生产、销售、物流、终端用户并联，在全局性、整体化层面开展生产、组织销售。同时，系统性、规范化地设计资金流、物流、信息流、商流，以全面计划、有效控制、高效运行实现预期的经营目标。从另一个角度看，供应链管理可被视作将资金流、物流、信息流、商流及其关联合作对象有机整合为一体，以全面计划、有效控制、高效运行实现对以上元素的集成化一体式管理的企管模式。
（二）供应链视阈下企业管理的要点
供应链视阈下的企业管理涉及范围有生产计划、供应、物流、需求四部分，企管的要点首先是突出并满足客户需求。其次为加强“链条”上所有供应（生产）商之间的联系，以便为提高终端客户附加利益奠定基础。第三，做好从供应到销售之间所有节点的协调工作。第四，提高企业管理、资金流动、信息流动的管理效率。第五，实现并不断提高“链条”中各节点生产信息的及时与及视性，提高速度并加强集成化，从而实现生产经营的高效率与高效益。
二、供应链视阈下企业管理战略的措施和方法
（一）加强协同创新
积极参与供应端的生产制造过程，加强信息的双向交流，及时反馈客户需求信息。根据客户要求向供应端提出生产要素或技术参数等要求，与供应端协调开展产品或技术的创新工作。严把质量关，将传统企管模式延迟到后端的被动质量监督提前到供应前端，实现生产过程中的主动质量管控。及时为供应商提供相应的培训或先进技术信息，形成双赢互惠的长效机制。条件具备时参与供应端创新产品的设计或决策过程，帮助其提高技术创新或产品创新水平，加强与供应端的协同创新。
（二）突出客户需求
改变传统企管模式缺乏满足客户需求能力的弊端，加强采购商与供应端的信息联调与共享，以客户需求为导向，实行JIT模式，减少供应源，加强对供应源的管理并降低供应成本；建立相对长期的供应关系，确保供应质量；避免传统供应管理模式经常出现的客户需求减少时出现积压和浪费，客户需求增加时又供不应求的问题，提高交货准时度，以精细化生产为客户提供高质、高效服务，满足客户的需求。
（三）协同进行研发
根据客户需求与供应端建立协同研发机制，适当提供资金、技术、人力、物力等资源，以提供技术小组或者开展短期培训的形式开展新产品、新工艺的协同研发；供应端以应用新技术或新工艺提高生产效率、确保准时供货及增加对双方关联经营环节的投入等形式回报制造端；制造端进行零部件研发时可让供应端适当参与设计过程，利用供应端对零部件设计生产的先进技术或工艺提高已方的研发效率与技术等。
（四）实施信息共享
充分利用Internet和EDI技术实现“链条”上各节点企业的信息共享，使各节点能够及时准确了解其他节点物资或产品等信息，了解合作伙伴的实时需求，从而有针对性地进行生产。实施信息共享是实现JIT供应模式的前提，通过建立网络信息传递系统规避传统供应模式中大批量、到货慢、延迟多、更新慢的弊端，实现小批量、准时到货、高质量、优质服务的现代化供应模式，提高供应与生产效率，降低成本、避免浪费。信息共享机制能够巩固各节点企业的伙伴关系，使互利共赢形成常态化、长效化，在加强合作企业信任程度的基础上促进各方提高效率与收益。同时，信息共享机制的建立使传统相对落后的供应模式向电子商务类企管模式转变，既能实现信息的电子化共享，更能挖掘其深层次的高端应用，如电子转帐、追踪电子订单、安排供应或生产计划、监督供应或制造进度、确认到货等。这些电子应用类企管手段能够促进企业生产经营的高速运作，大大减少前端耗费的时间，并有效减少事务类工作占用的人力资源，从而使企业成本总量得到全面控制，提高企业经营效益。
（五）加快人才培养
实现供应链视阈下企业管理新模式关键在于拥有一定数量专业化的管理人才，不仅包括熟悉JIT模式的专业采购人员，还需要足够数量的信息管理人才、技术研发与创新人才、专业处理供应端事务的管理人才、负责监督控制并杜绝“链条”上各节点积压、浪费问题的专业人才等等。企业应开展相关专业的业务培训或将对口部门人员派遣进修，同时鼓励员工加强自学和自我进修，可以通过报销学费、考试费或评级费等方式提高员工自我学习的主动性与积极性。对于取得了更高级专业证书或学历的员工应视其专业程度重新安排其到更高一级岗位任职，以便最大限度发挥员工的知识与技术水平。此外，企业还可以采取定期轮岗的制度丰富员工的职业技能，使员工在其他岗位学习到更多的专业知识与技术。或者通过轮岗发现其中具有专业天赋的优秀人才，将其调换到更加适应其专业才能的岗位，以提高员工的工作动力并提高企业生产效率。加快人才培养不仅限于实现供应链视阈下企业管理的高端战略，更是提高企业员工队伍整体素质的重要举措，是企业未来生存与发展壮大的根本。
结束语
供应链管理是信息时代创新型企业管理模式之一，在这种视阈下的企业管理战略较传统管理模式更加高效，避免了传统企管形式只重销售而忽略其他环节产生的种种弊端。供应链视阈下企业管理处于全局化、整体化的更高层次，对于降低成本总量、提高服务与生产效率具有十分积极的作用，值得各行业企业借鉴与实行。
（作者单位：青岛海信空调营销股份有限公司南京分公司）
参考文献：
[1] 段圣贤.供应链管理下的制造商采购优化策略分析[J].商场现代化，2009（5）：18
[2] 陈鑫.浅谈现代生产企业采购及采购物流管理[J].铁道物资科学管理，2009（4）：22
供应链管理与分析范文3
关键词:供应链协调 牛鞭效应 双重边际化 协调测流策略
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-233-02
一、引言
在供应链管理中,对由供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等组成的网络中的物流、信息流、资金流进行管理是一项比较艰巨的任务。面对着这个错综复杂的系统,供应链在空间、时间等方面变得越来越难以协调。如何协调供应链节点企业之间的关系,促使供应链整体利益的提升,实现利润共享、风险共担,这已成为供应链管理领域一个重要的研究命题。供应链协同管理作为一种有效地解决方案正越来越受到学者们的关注。
二、供应链管理的核心思想与运营机制
1.供应链管理的核心思想。供应链管理作为一种全新的管理思想,强调通过供应链各节点企业间的合作和协调,建立战略伙伴关系,将企业内部的供应链和企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,最终实现“双赢”或“多赢”的目的。供应链管理强调三个思想:“合作”、“双赢”、“集成”,这三个思想贯穿供应链管理。
2.供应链管理运营机制。供应链管理运作的表象是物流、信息流、资金流,但是供应链的成长过程实质包含两个方面的含义:一是通过产品(技术、服务)的扩散机制来满足社会的需要;同时,通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此,供应链管理实际是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布式企业集成和分布式作业协调保证的新的企业运作模式。供应链管理实际是就是通过合作机制(Cooperation Mechanism)、决策机制(Decision Mechanism)、激励机制(Encourage Mechanism)、自律反馈机制(Benchmarking)来实现最终目标,达到社会目标、经济目标和环境目标的合一。
三、供应链协调的基本概念与类型
1.供应链协调的基本概念。供应链管理的核心思想表现为“合作、双赢、集成”思想,这就要求供应链上各节点企业之间建立一种相互协作的关系,从而使供应链整体的收益得到改善。然而,传统的供应链中的各企业是各自独立运转的,这些组织有其各自的目标,很明显,需要建立一种协调机制把不同的企业集成起来。
供应链协调就是通过一系列的管理方法和管理手段来加强供应链节点企业之间的沟通与合作,建立行之有效的利益共享和风险共担机制,实现由传统的“赢/损”型企业合作关系向双赢型合作关系的转变,促使每个企业个体决策的结果接近系统最优的水平。
2.供应链协调的类型。从现有的国内外有关的文献来看,供应链节点企业间的协调类型很多,从不同的角度出发有不同的分类,概括起来主要有如下几种:
⑴根据协调的职能不同可以分为:生产-供应协调、生产-销售协调和库存-销售协调。
⑵根据协调的方式,可分为信息协调和非信息协调。信息协调是指整个供应链对内外部信息的掌握以指导供应关系,只有企业之间获得了有效的信息共享与信息的同步化,才能实现运作的同步化。非信息协调主要是完善整个供应链的一些实物供应条件,如地理位置、运输、仓储等。
⑶根据协调的对象可划分为两类:横向协调和纵向协调。所谓横向协调是指对供应链同一层次上的不同企业进行协调,如对一级供应商企业之间的协调。纵向协调是对供应链不同层次上的企业进行协调,如对供应商和制造商或制造商和销售商之间的协调。
⑷根据协调的范围不同可分为:内部协调和外部协调。内部协调主要是指各个企业内部的相关决策、信息、运作等方面协调。外部协调是指供应链企业与企业之间的协调。在供应链的整体运作过程中,一方面,为了达到供应链的同步化运作,供应链企业之间需要进行一定的协调,同时,为了满足供应链整体运作的要求,供应链企业内部也必须进行协调,从而使之符合供应链企业间的协调标准。
四、影响供应链协调的因素分析与协调策略
供应链协调是以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。从供应链协调的定义可知,供应链不协调的瓶颈,即有哪些因素使供应链配合不够好,从而导致物流、信息流、资金流不畅。企业实现供应链协调的关键是企业内部供应链和外部供应商及客户的协同,这也是供应链协调管理的精髓所在。因此,影响供应链协调的因素分为两种“牛鞭效应”(bull-whip effect)和“双重边际化”(double marginalization)问题。
需求的变动如客户需求的多样性、不确定性、需求量波动大等外部环境的变化是整个供应链需求波动的源泉,这要求要有相应的信息传递系统来使各成员准确及时的知道这些信息,同时精细安排自己的流程以及和供应链成员企业紧密合作以应对各种变动,否则就会产生发生“牛鞭效应”,出现各种使供应链不协调的问题,如库存过多来缓冲需求波动、出现产品滞销;供应链内部的冲突表现在,各供应链成员由于有各自的利益,每个成员都想使自己的利益最大化,供应链成员的边际效益和供应链总体的边际效益不一致,即为通常所说的“双重边际化”问题,这就使得各成员作用的“合力”小于集中控制时供应链的总体利润,出现供应链不协调。因为牛鞭效应是由需求变动引起的,所以本文分别从外部需求变动和供应链成员目标不一致的角度来分析影响供应链不协调的因素。
1.由需求变动引起的影响供应链协调的因素分析。
(1)由需求不确定引起存货和提前期增多。需求市场的变动带动整个供应链体系的变动,从源头的设计、采购到制造企业的规划、配送及需求端的配销预测都受到很大的挑战。客户对产品的样式、种类、功能等性能的要求越来越高,使得产品的生命周期越来越短,这就使得企业必须预测准确,控制好整条供应链上的库存,以免造成产品积压,使整条供应链效益下降。
“牛鞭效应”是把供应链看作一条鞭子,需求端在鞭柄,供应端在鞭梢,当需求有些许的变动时,鞭梢就会产生巨幅的波动。在供应链里的牛鞭效应是说,为了满足客户需求变动,每一级供应链节点都准备出比上一级需求更多的库存来应变,而距离真实的消费者需求量越来越大,每一级节点的库存都会很多,造成供应链中无用库存增多,而非真正需求。如果消费需求突然变少,整条供应链的库存都将无法流动,就会造成占用资金、产品贬值等损失。所以消费者需求很难预测、不断变动、大规模的客制化定制使得更加加剧了牛鞭效应,使得供应链上每一级库存量更多,生产、交货的提前期更大。
(2)由需求不确定引起的生产企业内部的协调问题。因为需求的不确定性,会引起生产企业内部预测决策困难、产销协调困难、生产排程困难等问题。由于用户需求越来越趋向大规模的客制化,产品的组合就会越来越多。这种情况下,根本无法对成品型号进行预测,即便对半成品预测,面对吃紧和采购期长的关键物料,必须提前采购,但同时跌价极快,一旦预测不准,就会造成库存跌价的损失。同时不断变动的交期、数量、规格也会使早已安排好的生产计划重新调整,整个生产排程都要改变,对制造端来说是个很大的挑战。一旦客户需求无法满足,由于市场竞争的激烈,可替代选择增多,极有可能流失客户。快速变动的需求会导致生产陷入混乱,现行状况都很难掌握的情况下,很难做出未来的仿真决策来确定未来战略。生产计划排定非常耗时,所以生产部门希望一旦拟定生产排程就不要有变动,业务部门希望用各种弹性化的方法争取客户,当然会满足客户不断变动的需求。业务的追求多变和生产的寻求稳定使得它们的协调很困难。客户需求的不断变动,生产排程一定要随之变动。面对每一次变动,都要调整主生产计划,再执行,物料需求计划,非常浪费时间,如果每一次变动都按此流程调整一遍,根本没有时间去完成实际的生产了。
(3)由需求不确定引起的供应链企业间的配合障碍。供应商交货期难以控制,由于你可能不是这个供应商的重点客户,当供应商资源紧缺时,你的利益可能被牺牲掉,不能及时得到原材料。所以一般的做法就是采购提前和增加库存,来应付意外。总的来说,需求的变动会引起预测的困难、交货期提前、拖后,从而引起生产排程困难、存货过多、成本过高等问题。
总结以上由需求变动引起的供应链协调问题,我们可以分析出影响供应链协调的因素如下:客户善变引起的交货时间、数量、价格、甚至规格的不确定;毁约;存货过多引起的占用资金;产品的生命周期越来越短引起的产品贬值等。
2.由供应链成员目标不一致引起的影响供应链协调的因素分析。由供应链各成员利益不同引起的问题被称为“双重边际化”问题。所谓双重边际化指的是,供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格会高于其生产边际成本,如果下游企业定价过高,必然会造成市场需求的萎缩,带来供应链总体收益下降。因为集中控制时和分散控制时供应链成员的边际利润不一致,所以叫做双重边际化。
供应链成员目标不一致引起的供应链管理难点就是每个供应链节点企业有自己各自的利益。如果供应链不同阶段属于不同的所有者,则不同阶段的目标有可能发生冲突。因此每个阶段都努力追求自身利益的最大化。如果这样就会导致失调,从而使整体供应链绩效降低。在这里,需要解决的是采购、库存、生产、运输和分销之间的协调,因为每个阶段的最优化目的都有可能相冲突。比如,管理者希望通过过量采购或超前采购而从制造商获得数量折扣,但是这种采购却引起库存的增加;而对于运输与分销环节,供应商总希望通过运输的规模经济来降低运输成本,但由此却引起了库存成本的上升和顾客服务水平的下降。但是如果各个阶段在最优化自身的计划时,并未与其他阶段进行必要协商,则供应链会失调。
3.供应链协调策略。
(1)使激励与目标保持一致。设置良好的激励并使其与目标保持一致,可以通过两种途径来实现:其一,根据契约理论与博弈论来构建一个恰当的契约或博弈机制,即是本文所讨论的契约问题。这个契约既应能保证供应链的运营最优,又能保证供需双方的自身利益方向一致,使供需双方都没有偏离供应链最优轨迹的意图。其二,在契约里难以涉及(某些条款达成成本过高)或难以操作,或难以处理的意外事件时,按某种“默契”或行动准则等进行运营,从而使供应链整体最优。
(2)提高信息精确度和信息共享程度。供应链管理者可以通过提高供应链各阶段可获得的信息的精确度以及信息共享来实现供应链协调,在这方面除了建立信息共享的硬件环境外,在管理途径方面主要表现在库存管理上,主要有直销模式、连续补货管理模式和供应商管理库存模式。
(3)改善供应链运营绩效。供应链管理者可以通过改善供应链运营绩效或设计产品短缺情况下合适的产品分配方案,来抑制牛鞭效应。这种管理途径可以通过如下管理方式来实现:缩短补货提前期,根据我们前面对需求不确定性的讨论可知,补货提前期的缩短有利于降低需求不确定性,从而降低牛鞭效应。减小订货批量,即供应链管理者可以通过在供应链中减小订货批量的方法减小在供应链上任何一对阶段之间累积起来的订货量的波动程度,从而抑制供应链内存在的牛鞭效应。基于销售历史记录进行分配,限制投机,便是如何设计一套产品短缺情况下的分配方案,使得零售商或批发商不会在产品短缺情况下人为地夸大其订货量,从而抑制了牛鞭效应。
(4)制定能稳定订货量的定价策略。如果制造商能制定出鼓励零售商小批量进货并减少预购的定价策略,那么供应链中的牛鞭效应也可以得到抑制。这种定价策略包括:价格折扣从基于单次定购量向基于累计定购量转变、平稳价格定价策略。数量折扣从基于单次订购转为总量折扣,在以批量为基础的数量折扣策略下,零售商通过扩大其批量规模,以充分利用折扣的优惠;而以累积订购量-总量为基础的数量折扣消除了零售商扩大批量规模订货的动机,导致小批量订货,从而降低了供应链订单的变异程度。平稳价格定价策略,供应链管理者还可以通过减少促销活动并奉行“天天低价定价法”来抑制牛鞭效应。供应链内促销的减少,可减少零售商的超前采购,从而使订货量与需求趋于一致。若制造商出于实现营销目标之目的,必须进行促销活动,那么还可以采用一种变通的做法,即限购。限购应当针对具体的零售商限定可以订购的产品数量,并将之与各零售商的销售历史记录相联系。
五、结束语
以上供应链协调策略能使供应链各成员的预测信息更接近实际需求信息,从而抑制牛鞭效应;供应链各成员的决策激励平衡,使得个体理性(优化)行为与供应链整体优化决策相一致。
四种协调途径,在技术层面上实施起来并不困难,当然,其中某些途径可能对某些供应链未必合适,因为上述的管理途径都必须建立于一种供应链内部的相关关系基础上,这种关系基础就是战略性的合作伙伴与诚信关系,只有这种关系基础存在,才能保证上述管理途径的真正有效。
参考文献:
1.马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000
2.崔献霞.基于竞争合作关系的供应链协调机制研究[J].西安:西安理工大学,2005
供应链管理与分析范文4
关键词：质量成本；家电供应链；博弈分析
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： The quality problems of appliances happened frequently attracted the focus of public because it directly threaded the consumers' life safety. Based on the quality cost， this paper analyzed the game process between the supplier and the dealer in market， found out their reactions under different behaviors， thus came up with several advices about how to guarantee the quality of appliances.
Key words： quality cost； appliances supply chain； game analysis
0 引 言
生产者最基本的责任是向最终消费者提供安全合格的产品。然而，中国家电产品的安全性以及其质量是否合格问题是近年来从未停止的话题。家电“质量门”事件不断，如国内的净水器市场，品牌名目繁多、价格高低不均、标准和监管不足已成为行业发展的极大障碍。目前国内从事净水器生产的企业已有3 000多家，但取得生产卫生许可的厂家仅有三分之一，还有很多“游击队”厂家和企业，产品售出后便销声匿迹，对消费者的人身财产安全置之不顾。
2013年初，中国多地出现雾霾天气，空气污染的现状迅速激发了空气净化器市场的发展，市场上出现了各种质量参差不齐的产品。北京市工商局在2013年第一季度对北京市场销售的各种小家电质量监测中，发现了多达54种存在安全隐患的不合格小家电。其中，有8种家电按照厂址未能取得联系，隐患更大。家电质量安全问题不容忽视，比如电水壶、微波炉、电热毯、吹风机等产品，如果突发安全问题，甚至可直接威胁到消费者的生命安全。
目前，很多家电经销商依靠“挤压供应商”的模式快速扩张，如压低采购价格，收取各种通道费用，延期结算货款等。而国内家电制造商的利润空间狭小，部分厂家无法维持生存，在多重压力下一般只有通过两种方式来降低其成本，其一是压低其供应链上游零部件生产企业的产品价格；其二是最大程度上缩减自身的生产成本，而如今原材料和劳动力成本一直在上涨，如此一来，家电生产企业只有减少其质量成本的投入，如使用存在缺陷的不合格的零部件，减少质量教育培训费用、质量改进措施费用、处理质量缺陷费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、进行质量体系认证所发生的费用，等等。这样一来，就自然而然地产生了有缺陷的不安全不合格的家电产品。为了维护各自的利益，家电经销商与家电生产厂商之间展开博弈，本文在供应链管理的大背景下，从质量成本的角度分析两者之间的博弈行为，从而提出解决问题的可用途径。
以下部分的结构安排是：第1部分是理论分析；第2部分展示了家电生产厂商与家电经销商的博弈过程，并对其模型结果和原因作了分析；最后是结论与建议。
1 理论分析
在现有文献中，关于家电经销商的供应链管理问题的研究大都是从定性的角度去探讨的。例如，施小慧（2005）通过理论比较，分析了家电连锁业供应链管理的客户服务、库存管理和运输管理三大要素[1]。蒋明，周玮玮（2008）考察了中国家电行业中家电生产厂商和家电连锁企业之间冲突的原因，并提出了解决双方冲突的途径[2]。在家电连锁企业供应商选择方面，左双喜（2009）从品牌竞争力和企业价值增值率两个维度将供应商分为四类，构建了评价指标体系，并解释了如何在供应链管理中运用这一指标体系[3]。徐爱，胡祥培，高树风（2012）对绿色供应链参与主体中政府、企业和消费者之间的博弈关系进行了专门研究，指出了政府可以采取相关政策来提高企业和消费者参与绿色供应链的积极性和可能性，但他们的分析没有涉及产品的质量问题[4]。对于产品安全的治理模式，沈宏亮（2012）从技术规范、标准、市场监督、侵权责任、受害者补偿等方面对欧盟、美国和中国实施的产品安全治理模式进行了分析比较，指出中国应该通过标准市场化、界定行政监督职能、强化责任诉讼的威慑和补偿等途径来保证产品安全[5]。目前，从产品质量成本的角度来定量分析家电经销商的供应链管理问题的文献较少。
20世纪50年代初，美国通用电气公司质量管理专家A.V.菲根鲍姆首先明确提出质量成本的概念。此后，质量成本理论逐步走向成熟，并且得到了西方国家的普遍重视。ISO9000系列国际标准将质量成本定义为：将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。根据国际标准（ISO）的规定，质量成本由两部分构成，即运行质量成本和外部质量保证成本，而运行质量成本包括：①预防成本；②鉴定成本；③内部故障成本；④外部故障成本[6]。本文从质量成本的角度来分析研究家电经销商的产品供应链，运用博弈论方法分析家电经销商与家电生产厂商在市场交易中的博弈过程，探讨提高家电产品质量安全的途径。
2 家电生产厂商与家电经销商之间的博弈分析
未来企业的竞争将更多表现为供应链之间的竞争。家电经销商为了赢得市场，更好地满足消费者对安全合格家用电器的需求，必然会加强与家电生产厂商合作。家电生产厂商为了取得合作伙伴资格也会努力提供安全合格的家电产品。
为了维护供应链间各成员的利益和巩固合作伙伴关系，合作成员之间普遍以契约方式约定彼此的权利和义务，惩罚机制在约束彼此行为上起到至关重要的作用。
在各自追求利益最大化的动机驱使下，家电经销商与家电生产厂商之间展开博弈。博弈双方的策略均衡不是一次性博弈的结果，而是一个不断学习和调整的结果，通过多次博弈和长期的学习与改进，博弈双方趋向稳定策略[7]。
2.1 模型假设
2.1.1 局中人。在一场竞赛或博弈中，每一个有决策权的参与者成为一个局中人。本文讨论家电生产厂商与家电经销商之间的博弈问题，因此选取家电经销商和家电生产厂商作为本模型中的局中人。
2.1.2 策略空间。每局博弈中，双方都有权选择实际可行的完整的行动方案。家电生产厂商有出售合格产品和出售低成本的不合格产品两种策略选择。家电经销商有购买和不购买两种策略选择。
2.1.3 博弈双方都是理性经济人，即以自身利益最大化为目标，具有通过交易获取利益的动机。博弈双方交易能否达成取决于双方的博弈过程，外部因素暂不加以考虑。
2.3 模型结果及原因分析
2.3.1 家电经销商细化对家电生产厂商提品的检验检测，增大家电生产厂商提供的不合格产品被发现的概率，家电经销商购买的可能性加大。可能的原因是：家电生产厂商的不合格产品越容易被发现，家电经销商购买行为越安全，因而越会放心购买。
2.3.2 家电生产厂商违约提供不合格产品所支付的罚金越高，家电经销商的购买可能性越大。可能的原因是：增大违约惩罚会增强家电生产厂商的自律性，从而家电经销商越会放心购买。
2.3.3 家电生产厂商所增加的质量成本越大，家电经销商购买的可能性越小。可能的原因是：家电生产厂商提供合格产品需要增加的质量成本越高，其生产总成本就越高，其售价就会相应提高，导致家电经销商购买的可能性减小转而选择其他的生产厂商提供的产品。
2.3.4 双方合作中断，家电经销商重新选择合作伙伴的损失越小，家电生产厂商提供合格产品的概率越大。可能的原因是：合作关系破裂给家电经销商造成的损失越小，家电生产厂商越是担心家电经销商不惧怕破坏合作关系，所以努力出售合格产品以维持合作。
2.3.5 家电经销商购买不合格产品被媒体曝光和被消费者要求更换、索赔以及被监管部门处罚所遭受的损失越大，家电生产厂商提供合格产品的可能性越大。可能的原因是：家电经销商购买不合格产品，被媒体曝光和被消费者要求更换、索赔以及被监管部门处罚后，导致其声誉和经济利益受损，受损程度越大，家电经销商越会严格检查家电生产厂商提供的产品，迫使家电生产厂商不得不努力提供合格产品。
3 结论与建议
本文根据以上分析，从以下五个角度提出建议。
3.1 政府应完善有关产品安全方面的法律体系，强化法律的执行力度。同时，消费者要提高自身的索赔意识，发现自己购买的家电产品有质量问题或存在安全隐患时，要果断通过合法途径维护自己的合法权益。此外，对家电生产企业给予一定的研发投入补贴。
3.2 家电行业协会设立专门的理事会监督生产企业是否按照标准进行生产，对非法生产行为严肃整治，对不负责任的生产者坚决给予以“零容忍”态度，同时设立对应的监事会监督理事会的工作，预防腐败。
3.3 家电经销商应从根本上改变其压榨供应商的传统做法，建立新型的战略合作伙伴关系。此外，对不同供应商提供的不同产品进行全面的检验检测，综合运用负强化和正强化的手段来引导生产者的行为，一方面适当提高对家电生产厂商主观上提供不合格不安全产品的处罚力度；另一方面，家电经销商可采取激励策略，对一定时期内提供安全合格产品的供应商给予精神上和物质上的奖励。
3.4 家电生产厂商应加强与经销商的沟通，抵制经销商的不合理要求；建立内部监管制度，保证必要的质量成本投入，在努力控制质量成本的基础上，严格把关产品安全和质量。其次，加大研发投入，利用先进的技术来获得竞争优势。第三，建立产品安全溯源体系，对发现存在安全隐患的已出厂产品施行召回制度，加强行业自律，这也是修改后的新《中华人民共和国消费者权益保护法》对经营者的法律要求。
3.5 舆论监督已经成为维护消费者合法权益的重要手段。大众传播媒介应当做好维护消费者合法权益的宣传，对损害消费者合法权益的行为进行舆论监督。媒体对产品质量安全存在问题的生产者和经营者要毫不留情地予以曝光。
参考文献：
[1] 左双喜. 家电连锁行业供应商选择与评价研究[J]. 哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2009（4）：13-15.
[2] 施小慧. 基于家电连锁业的供应链管理研究[D]. 南京：南京财经大学，2005.
[3] 蒋明，周玮玮. 浅析中国家电行业销售渠道冲突――关于家电厂商和大型家电连锁销售企业[J]. 市场周刊，2008（12）：51-52.
[4] 徐爱，胡祥培，高树风. 家电绿色供应链中政府、企业、消费者三方博弈分析[J]. 科技管理研究，2012（23）：236-240.
[5] 沈宏亮. 欧盟、美国与中国的产品安全治理模式比较研究[J]. 经济问题探索，2012（9）：166-170.
供应链管理与分析范文5
论文摘要： 在经济全球化的今天，市场竞争进一步加剧，传统的仅仅依靠企业内部资源和竞争力的管理模式已经无法适应新的竞争形势，供应链管理成为企业发展的方向。文章在对多家家具制造业实地调查的基础上，从供应链管理的角度出发，分析了目前企业在库存控制中存在的问题，创造性提出以企业为核心，将上游供应商和下游经销商纳入企业的管理体系，用集成供应链管理的方法来降低供应链各节点企业的库存，这对于家具制造企业在激烈的竞争中取得竞争优势，提高盈利能力具有一定的现实意义。
0 引言
随着全球经济一体化，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对市场巨变的响应越来越迟缓和被动。由于我国企业受传统计划经济影响和供应链理论在我国发展的相对滞后，在实际运作中大部分企业仍然是“大而全”、搞“纵向一体化”的经营模式，库存管理面临众多问题，库存成本居高不下，严重制约了企业竞争力的提高。
1 供应链管理的概念与目的
供应链管理是通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度的减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化，并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个管理过程[1]。它覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，其主要内容包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。供应链管理又是一种集成的管理思想和方法，它贯穿于供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、资金流的计划和控制等管理职能。供应链管理强调企业合作，信息共享和整个供应链的优化。
供应链管理的最根本目的就是增强企业竞争力，其首要的压倒一切的目标是提高顾客的满意程度，即做到将正确的产品或服务（Right Product or Service），按照合适的状态与包装（Right Condition and Packaging），以准确的数量（Right Quantity）和合理的成本费用（Right Cost），在恰当的时间（Right Time）送到指定地方（RightPlace）的确定的用户（Right Customer）。因此供应链管理密切注意产品进入市场的时间、库存水平和市场份额这一类情况。
2 目前我国家具制造业库存控制中存在的问题
2.1 缺乏供应链的整体观念 家具制造业成立之初的定位是生产型制造企业，没有考虑供应链管理的问题，部门之间缺少沟通，条块分割严重，没有统一的供应链观念。由于各部门都从本部门利益出发，导致利益的相互冲突，表现在以下方面：
2.1.1 采购经理关心的是数量折扣、价格的波动、售货单位的情况以及订购成本等问题，所以他喜欢订货次数不要太频繁而每次批量要大，其结果是导致大量的存货。
2.1.2 生产经理关心的是随着转换产品而引起的生产准备成本、废品、返工、生产的混乱和计划计划安排等事情，他喜欢长的产程和前置时间、有充足的原材料库存、产品品种不要太多，作业储备量则要大[2]。
2.1.3 仓库经理关心的是仓库和储藏间的货位、库存投资额、物品的破损、周转率和保质期等问题，因此他主张小到中等批量的、较频繁的订货来保持适当的库存水平。
2.1.4 销售经理关心的是及时满足顾客需要，多样化的花色品种，以短产程来向用户提供崭新的存货和崭新工艺的精细产品，他主张不缺货、不生产积压而未交付的订货、前置时间要短、成品要有充足的库存。
2.1.5 财务经理关心的是变现能力、现金管理、投资回收、避免陈旧和最大的库存周转率，所以他主张一项可接受的缺货水准和较小的库存投资。
2.2 产品设计没有考虑供应链库存管理 人们在进行产品设计时候，考虑的因素一般是产品的成本、生产过程、产品质量等因素，很少考虑生产过程中供应链库存因素，结果产生了辛苦设计出来的预期带来较大利益的产品，往往因为库存成本的增加、由于不合理的运输、批发而导致不能达到预期目标。多数企业的产品设计主要考虑的是企业的内部环境，从降低产品的生产成本出发，对企业外部因素研究考虑较少。调查中了解到，家具制造企业为了适应顾客多样化、个性化的要求，研究开发了不同规格、型号、用料的家具数款，并批量生产，发往各地销售。因为批量生产，降低了产品的生产成本，但是由于国内家具市场竞争的加剧，加上洋家具大量涌入中国，销售并不乐观，大量的成品占用了大的库存，这也是成品库存高的原因之一，库存增加导致库存费用增加，利润空间减少。
2.3 库存策略采用传统的库存模式——缺乏合作与协调 目前的家具制造企业库存控制策略还是传统的库存控制模式，供应链的各级节点企业之间因缺乏协调与合作而无法实现信息的共享，各企业都独立的采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，并因此导致供应链整体运作效率的低下。在对一家大型家具制造业的调查中了解到，该市万套经济适用房居民开始入住，该企业抓住有利时机，抢占市场，取得了很好的销售业绩，但由于不知道顾客的实际消费量，仅根据订单生产，也造成了部分产品的库存增加。有一款整体电视橱柜，设计得非常漂亮，用料全部为椴木，产品同时在百货大楼和精品家具城销售，第一天，两地的7套全部卖出，出现了断货，接下来的一段时间，销售得非常好，于是，这两家销售商在订货时，以订货数的1.2倍发出订单，公司根据订单，向供应商发出了1.5倍的原材料订购。一年后，居民已大部分入住，产品销售锐减，造成了成品和原材料的积压增加了0.5倍，信息扭曲产生的效应由此可见。
2.4 非核心业务没有实现外包 企业要取得竞争优势，必须巩固和扩展自身的核心业务，多数企业原料的运输是由供应商负责，运费包含在购买价格里；成品的运输是公司安排送货，企业有自己的车队。企业的年物流费用较高，主要在以下方面：车辆、仓库、办公用房等固定资产占用，相应的维修及折旧费，发货设施，包装器械，有关人员的工资奖金费用等。车队机械化程度低、运输方式单一，在货物处理、配载、运输计划的制订以及资产管理的实际运作方面，也缺乏切实有效的营运保证。
2.5 库存结构不合理 库存成本在整个物流成本中所占的比重是非常大的，据世界银行分析，发达国家的物流成本占GDP的10%左右，美国低于10%，“十五”期间，中国的物流成本占GDP的比重下降到15%，每年将为全社会直接节约2400多亿元的物流成本，给企业和社会带来极为可观的经济效益。从多数家具制造企业的经营过程来看，库存成本主要是库存物资占用的资金成本和库存的费用，调查中了解到某家具制造企业库存物资的平均资金占用约850万元左右，一年的库存费用最低560万元左右。而降低库存成本的前提是减少库存又能保证生产供应，该企业目前的库存结构是这样的：原材料60%，半成品10%，产成品30%，结构不合理，原材料和成品库存偏高，半成品库存偏低，造成的原因主要是：①从价格因素考虑批量进货及应付不确定性因素造成原材料库存偏高。②供应链中的牛鞭效应导致的需求信息扭曲。③半成品是根据需要进行加工，故库存占的比重不大。④订货提前期不确定。该企业的订货提前期为2-7天，但有一些原料提前期要超过30天。比如，有一种型号的防火内衬是从英国进口的，按订单要求需要15000米，在库存还有4000多米时，就要进行订货，提前一个月。
3 解决家具制造业库存控制问题的对策
3.1 用供应链管理的思想优化内部的组织结构 在企业职能部门中增设专门的物流部门。据调查[3]，我国制造企业中没有供应链管理部门的企业占该行业的比例为72.3％，零售业为80.6％，而批发业为75.0％。就调查的企业而言，有70％以上的企业没有供应链管理部门；而就不到30％的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购、仓储和运输等，并且多数企业的物流部门只是承担单一职能，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。在对包括正和、德达等几家比较大的家具制造企业的调查中了解到，没有一家企业采用供应链管理，有的甚至把供应链理解为物流部门，这与我国企业供应链管理水平的低下的情况是符合的，在企业成立物流部门，对物流与供应链管理予以充分的重视，是我国企业降低库存及供应链上的其他成本必不可少的。要根本改善这一状况，需要重新设计组织结构，可在现有的部门基础上增加一个物流部门，把涉及供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量。物流部门统一管理企业的信息和库存决策，更加有效的协调各部门的工作，使公司降低成本，增加竞争能力。物流部门的工作涉及企业的销售预测、定单处理、生产计划、采购、库存、运输、信息等内容。这些内容与企业其他职能部门都有密切的关系，物流部门所处的地位应该略高于各职能部门，从负责物流开始逐渐增加其范围，逐渐过渡到全面负责公司物流、信息整合、资金流动的供应链管理部门，全面降低供应链成本。
3.2 产品设计考虑供应链库存管理 人们越来越清楚地认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计，在产品开发的生命周期中，早期开发所决定的成本约占总成本的70%，一些跨国公司产品早期开发阶段对产品生命周期成本的影响是十分重要的。因此，家具制造业必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。针对企业成品库存偏高，半成品库存偏低这一现状，企业一方面应批量生产规格料，降低生产成本，把成品出售改为半成品组装，把由企业完成的一部分功能装由分销商完成，这样减少了企业和分销商的成品库存，满足了需求的多样性，提高了对客户的响应程度。
3.3 运用供应链管理方法，实现信息共享，减弱“逐级放大效应” 要减少供应链上的库存，就必须强调企业间的协作与系统化，使上游企业、本企业、下游企业、顾客紧密地联系起来，实现信息共享，准确掌握最终用户的需求信息。
3.3.1 对上游供应商实行代储制 代储制就是在与供应商协商一致的前提下，由供应商将产品发送到需方，由需方代为保管，在需方需要时由需方的仓储管理部门及时代供应商将产品送到生产现场，同时由需方将所使用的产品办理采购入库手续，并收取一定代储费用的仓储管理模式[4]。由于物料在使用时才转归企业所有，使企业的物料实现了零库存，减少了流动资金的占用；实现了最大节约，避免装卸、搬运以及库存等费用。对供应商而言，减少了保管及有关人员的费用，避免了供应的盲目性。
3.3.2 对下游分销商（零售商）实行VMI管理 由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了信息扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求[5]。为了消除牛鞭效应的影响，一个重要的途径就是需要改变信息共享和库存管理的方式，VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。
3.4 实现信息化共享的技术支持 企业通过对上游供应商实行代储制，对下游分销商（零售商）实行VMI，以企业为核心，将上游原材料供应商、下游经销商紧密地结合在一起，实现了信息的共享，而要使他们作为一个整体来运作，只有通过Internet/Intranet才能很好的实现，我们可以在企业中充分利用Internet/Intranet建立管理信息系统。
3.5 运输采用第三方物流 采用第三方物流可以为企业解决以下不足：降低物流成本；扩大企业业务能力；集中精力，强化主业；缩短出货至交货时间；增加车辆和减少油耗费用；提高企业的运作柔性；减少库存。企业选择第三方物流可以提高自身的核心竞争力，但选择标准应该放在第三方物流服务商的服务质量、人员素质、价格和信息处理水平等关键因素上。还要考察有关的绩效指标，如运输计划中的需求满足率；运输过程中的货物及时发送率、货物准时送达率、货物完好送达率、运输信息及时跟踪率；客户服务中的客户投诉率、客户投诉处理时间、回单返回及时率，运输／库存破损赔偿率等，通过考评，把结果反馈给第三方物流企业，与之一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。这样公司才能更好的与第三方物流商合作，以降低库存和运输费用，增强其供应链绩效。
4 实施供应链管理的预期效应
4.1 VMI的实施将为家具制造企业带来如下的效应 ①从为库存采购转变到为订单采购，一切活动由客户订单驱动，减少了交易的成本；同时采购计划与制造计划并行进行，采购工作的重点在于协商各种计划的执行；采购的物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作和无效劳动。②适时、动态、准确地掌握存货的库存信息，摆脱过去库存严重积压而缺货率仍在上升的尴尬局面，库存占用的资金趋于合理。③供应商与采购及制造部门实现信息共享，减少了信息失真，提高了应变能力。④采购资金的规划将会更准确、更有预见性；采购付款的节奏得到更为有效的控制；同时大大地加速了资金的周转速度。⑤企业不但能有效地减少库存水平，还可以牢牢的控制住分销渠道。
4.2 VMI的实施对分销商而言有如下好处 ①库存由供应链上游企业管理，自己可以放开手脚进行核心业务的开发。②库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。③对供应商的产品由事后把关改为事前参与、事中控制、适时监督，促进供应商质量的改善和供货及时。
4.3 家具制造业实施供应链库存管理的预期效益估计 以家具制造企业为核心企业重新进行库存设计，假如库存重新设计前供应商拥有两个库存，其中一个库存专门为企业提供原材料；企业拥有两个原材料库、一个半成品库和一个成品库，成品库主要供应分销商成品，半成品库偏小，成品库偏大，结构不合理；分销商的库存有两个，均为成品库。库存重新设计后，企业取消了一个原材料库，由供应商在企业设立库存；供应商的库没有减少，但是由于实现了信息共享，供应商对企业的原料需求情况能够及时了解，避免了大量的库存，使得库存量减少；企业由于在产品设计时考虑了供应链问题，使得库存结构趋于合理，表现为成品库存减少，半成品库存增加；同时，供应商管理库存使得分销商的库存减少，供应完全由该企业掌握，成品库减少了一个。
通过以上分析，以该家具制造业为核心企业的供应链各节点企业的库存减少。
综上所述，用供应链管理的理念和方法解决企业的库存问题，对现代企业而言具有非常现实的意义，它将有助于降低企业的库存水平和提高供应链的反应速度，提升企业竞争力。
参考文献：
[1]Shoshanah Cohen，Joseph Roussel.The Five Disciplines For Top Performance.2006.1.
[2]“用VMI提升供应链的库存管理水平”《物流配送》，2002，（5）.
[3]隋明刚.综述：供应链库存成本研究的现状及其发展趋势.物流技术，2000，（5）.
供应链管理与分析范文6
（一）供应商库存管理模式概述
从古至今，库存都是由销售商自己保管的。小到企业的各个部门大到供应链上的各个节点如采购商、供应商、销售商、批发商、零售商等都会拥有自己的库存量，并且各个企业和部门都有各自的库存管理办法。但事实上供应链上的每个部门和企业都拥有自己的库存并没有给供应链带来任何优势，为了解决这个问题，供应商库存管理模式（Vendor Managed Inventory，VMI）应运而生。
（二）供应商库存管理模式的优势
能够减轻或者控制“牛鞭效应”，上游企业可以直接获得订货信息，不会生产过多商品造成浪费；可以实现供应商和客户之间的双赢；库存是由供应链中的上游企业控制，解放了下游企业，使他们实现“零库存”，不占用下游企业的周转资金，也不需要进行存货管理（仓储、维护、修理），节约大量资源。
（三）供应商库存管理模式的劣势
供应商管理库存中供应商掌握所有的库存在供应链中占据主导地位，在管理决策中扮演者重要角色，严重违反了供应商和客户之间的平等性原则；此外要求供应商和客户之间具有极高的协调合作性；要实行此政策要建立统一信息系统，需要大量资金，如管理不善还会泄露信息。
二、联合库存管理模式
（一）联合库存管理模式概述
为了弥补VMI管理系统的供应商和企业之间的不平等性，更进一步地减少“牛鞭效应”，产生了新的库存管理模式―联合库存管理模式（Jointly Managed Inventory，JMI）。这种管理模式重点强调供应商和企业之间相互合作，共担风险共享利益。
（二）联合库存管理模式的优势
不仅减轻了传统企业库存管理方法所产生的“牛鞭效应”问题，而且使得供应链中的上游企业能够获得正确的商品需求信息不会产生过多的浪费还能够减轻供应链下游企业的库存压力，实现利益共享。
（三）联合库存管理模式的劣势
这种库存管理模式的实施要求供应链中的各个企业有极强的团队协作能力和实现供应链整体利益最大化，一旦整体目标不符合某个企业的利益就会造成企业的消极怠工从而使整体利益减少甚至会使整个供应链条的合作就此瓦解。供应链上各个企业利益的分配不可能完全一致易造成利益分配不均，供应链中的各个企业仅是合作关系而不是一个企业，因此管理比较困难。
三、协同规划、预测、补给库存管理模式
（一）协同规划、预测、补给库存管理模式概述
协同规划、预测、补给库存管理模式（CPFR）是在近年才提出的一种新的库存管理模式，CPFR也是从供应链的全局出发，立足于供应链的整体利益，用于减少库存，提高供应链效率，制定同一管理方案的协同库存管理模式。
（二）协同规划、预测、补给库存管理模式的优势
很好地实现了供应链上各个企业之间的协调合作，完善了供应链的管理，大大提高整体效率。建立有效的系统，提高销售预测率的精度，强调以客户需求为中心，商品生产迎合市场需求，充分发挥合作优势减少浪费以创造更大的利益。
