前言：中文期刊网精心挑选了零售业的供应链管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
零售业的供应链管理范文1
改革开放以来，我国的零售行业，取得了较大程度的发展。但是随着经济全球化趋势的加强，外资经济逐渐进入我国，相较于我国的零售行业来说，其管理制度更为完善，规模更大。其中体现明显的就是供应链管理上的差别。
1.我国零售业供应链管理存在的主要问题
供应链管理主要包括两个方面的内容，一个方面是供，一个方面是销，为了将这个两个方面有机地结合在一起，使其成为一些优化的系统，从而降低成本在呼出。这其中涉及到的主体不但包括供应商和制造商，还包括了零售商和分销商，只有对这个产业链条进行优化，才能更好地促进零售行业的发展。而目前我国的零售业供应链主要存在以下不足：
1.1管理观念淡薄
现在市场经济发展已经逐步成熟，在产品、运输等各方面的相对优势逐渐减弱的今天，人们开始关注点放到了管理方面。但是我国的零售业中，缺乏相关的管理思想和管理意识。其中存在的问题，主要包括以下几点：
1.1.1缺乏必要的认识
大多数零售业对于供应链的理解还停留在物流运输的基础上，认为供应链就是产品的采购、运输、仓储等职能。缺乏对于供应链管理的宏观立体化的认识，对于部门之间的协调、信息系统的建立、客户之间的维系等方面的内容认识并不是非常到位。由于在认识上就存在着一定的缺陷，导致了我国的零售行业在发展的时候就存在诸多漏洞，自然经济效益就会受到一定的影响。
1.1.2职能部门不健全
对于市场经济来说，分工合作是保证效率的基础。虽然现在很多零售业在管理中已经将具体的职能，诸如采购、仓储、销售等进行了划分，对于零售业的效率有很大提高。但是由于并不存在相应的部门设置，这就造成了每种功能的发挥都欠缺一定的稳定性、积累性，使得每项功能的发挥都不能深入，难以提高整体的效率。
1.2长远战略缺乏
零售行业的发展往往具有周期长、利润低的特点，现在我国的很多零售行业虽然都有了一定稳定的供货商，但是缺乏合理的战略布局。零售商和供货商之间往往展开价格博弈，以期能够获得最大的效益。一旦市场发生变化，由于利益分配不均匀就会造成双方的合作关系终止，从而影响零售业的长远发展，使其可能面对断货、缺货等情况，这就会对零售页的发展带来一定的影响。
1.3物流效率低下
供应商和零售商为了确保自己在经济交往中处于比较优势的地位，都倾向于建立自己的物流系统，这就在一定程度上造成了资源的重复。供货商或零售商的净利润都需要将仓储以及运输的成本扣除，这样往往造成企业利润空间狭小。另根本调查现实，缺货现象的发生的原因并非供应商生产能力不足，而是物流运输系统存在的问题，由于在信息采集上存在着问题，导致供求出现了很大的问题，这不但加剧了仓储成本，对于销售来说也有很大的影响。
1.4技术水平偏低
零售行业对市场很敏感，只有及时把握市场的信号，才能提高自身的经济效益。现在很多零售企业的零售终端系统建设以及信息管理系统建设都不是非常完善，这大大影响了供应链管理水平的提高。
2.零售业供应链管理对策
2.1转变观念
为了更好地促进零售业供应链管理水平，就需要加强零售业相关人员的认识观念，并建立相关的职能部门。在加强认识方面可以采取培训的方式，企业可以定期对员工开展培训，邀请相关的专家来进行讲授相关课程，使员工能够对供应链管理的相关知识有更加清晰地认识。之后，在根据企业的具体情况来建立具有不同职能的部门，这样完善我国零售业供应链管理系统，提高零售业的经济效益。
2.2建立战略联盟
零售商与供应商之间往往都是简单的交易关系，并没有建立相应的战略联盟。考虑到现在市场变动的因素比较大，只有双方能够互通有无，才能更好地达到联合效益，增强其在市场的竞争。具体来说，双方都应该出让一定的价格，承担一定的风险，并要有相应的合同规范双方的行为，这样才能更好地促进双方战略合作伙伴关系的形成。
2.3完善物流系统
物流系统的建设对于提高零售业的经济效益具有着重要的作用，为了达到理想的运输效果，主要可以采取以下措施：
2.3.1采取集约型库存
以往零售业的库存往往比较分散，虽然这在运输时间上能够更加合理，但是其人力成本、管理费用等各个方面的支出却大大增加。考虑经济性原则，应该建立集约型库存，加强对对库存的调节能力和管理水平，这样对于货物的缺货信息能够更好地掌握，减少避免缺货现象发生。
2.3.2提高供货速度
为了保证良好的物流运输效果，使供求关系能够最大的满足，就需要加快供货的速度。以往供货商与零售商之间存在着很多的利益考虑，因此在配货的时候，周期比较长，量比较大，而这对于零售业来说并不是最好的发展模式。为了提高供货速度，双方应该形成伙伴关系，以少量多次，加强覆盖面的方式进行运输，这样能够减少每个地方的库存成本，还能节省物流运输的费用。
2.4加强管理技术
随着信息化技术的不断普及，信息化管理技术已经成为了企业发展的巨大推动力。因此，为了提高零售业供应链的更好发展就应该建立信息管理系统，实现双方的信息共享，将需求、库存、生产进度、销售预期等方面的信息录入信息平台，使得供货商、零售商都能根据充分的信息来完善自己的行为，这样就能达到更好地销售链管理效果。
3.总结
零售行业在我国的发展很快，并取得了一定的规模，但是其在供应链管理中还存在一定的不足，只有解决这个问题，才能更好地促进我国零售业的发展。（作者单位：吉林大学管理学院）
参考文献：
零售业的供应链管理范文2
关键词：供应链；企业社会责任；零售业
中图分类号：F259.22 文献标志码：A 文章编号：1009-6116（2012）04-0012-05
一、引言
对于现代制造企业和商业企业而言，供应链各环节合作伙伴是企业的核心利益相关者。近年来我国市场发生的“三鹿毒奶粉”、“家乐福假酒”等恶性事件，都与企业供应链常态管理缺失有关。因此，对供应链进行全面社会责任管理，与合作伙伴一起承担经济、法律、道德、公益等方面的社会责任，是供应链上各企业构建一体化战略关系的重要选择。
零售业是一个高度依赖供应链的行业。零售业绩效容易受到消费者对于零售企业品牌形象认同和购买选择的影响，而消费者品牌认同和购买选择在很大程度上又取决于零售企业是否对其供应链合作伙伴进行严格的社会责任审核和有效的供应链社会责任管理。
二、文献回顾
关于供应链视角下企业社会责任的研究，国外已经有一些学者进行了论述。Drumwrigt（1994）提出了企业应该秉承社会责任意识来组织购买、生产、销售的各个流程；Fabian（2000）分析指出，将社会责任意识渗透于供应链各流程的原因在于，现代经济系统已将供应链各合作伙伴打造成不仅在经济关系上，更重要的是在品牌、声誉影响方面息息相关的利害共同体，供应链上各个企业社会责任意识与行为的欠缺将会损害供应链各环节上企业重要的无形资产。当前，国外学者已就供应链社会责任管理的必要性形成相对一致的共识，一些学者进一步就操作层面上如何实现供应链社会责任管理提出建议。Roberts（2003）指出，当前许多企业已经意识到实现责任采购和对供应商进行社会责任审核的重要性，但在如何运用企业社会责任的基本理念、原则、评审指标对供应链实现全面责任管理方面不知所措。Handfield（2005）建议，公司应该使用正式的检测系统和评判体系来监督、报告公司供应链各方的社会责任问题，从而实现有效的供应链风险控制和管理。Julien Levis（2006）认为，在将社会责任纳入企业供应链管理过程中，相对稳定的制度构建和高效的技术手段运用十分重要，在这方面越来越多的跨国公司作出了表率。跨国公司对自身供应链上各个合作伙伴的劳工使用、环境保护和社会责任实践情况进行动态的跟踪和指标显示，以此作为评判公司自身风险水平和竞争力状况的重要手段。
国内学者关于供应链社会责任管理的研究刚刚处于起步阶段，研究方向主要集中在探讨社会责任管理模式、内部引领者、外在推动力等实现供应链社会责任管理的基本元素上。李雷鸣（2008）从供应链上单个企业的角度出发，对企业基于构建可持续供应链而履行社会责任的问题进行研究。他认为不同的企业由于在供应链复杂程度、企业业务或产品种类的多少以及企业在供应链中的控制力和影响力大小方面存在差异，因此应该采取不同的方法策略。申光龙（2009）分别从供应链视角下企业社会责任的整体管理和供应链视角下核心企业的社会责任管理两个方面构建了具体的社会责任管理模型，并通过比较说明掌握重要资源、品牌认知度高、具备强势谈判力的核心企业在全面社会责任管理和可持续供应链构建方面的关键作用。孟炯（2009）的研究则集中于全球化浪潮中形成的跨国供应链问题，提出作为资源、原材料和初级产品出品国的发展中国家企业，自身的社会责任履责水平和供应链社会责任管理状况将受到跨国供应链下游的国际企业审核，下游跨国公司供应链管理的加强，将形成强劲有力的倒逼力量，推动供应链上游企业责任意识和履责水平的提升。
有关企业供应链社会责任管理的国内外文献显示：国内外学者的研究关注点，主要集中于分析在供应链视角下社会责任的主要模式、基本要素，或者集中分析供应链社会责任的某些环节，探讨与具体行业特征相关的供应链风险所在、与行业相关的主要社会问题和社会责任管理要求的研究却较少。
三、零售业供应链特征及社会责任内涵、现状
（一）零售业供应链的基本特征
零售业供应链管理是指供应链上各企业秉承一体化理念，采用集成化方法，在核心企业的主导下，通过现代信息技术在制造商、分销商、零售商和顾客之间建立起高速、快捷、稳定的沟通渠道，在从原料供应商到最终客户的供应链网络成员之间形成信息流、资金流、物流一体化的高效管理机制，从而达到快速响应客户要求、优化时间空间配置、规范整体风险控制的运营要求，实现降低运营成本，提高整体效益的目标。
零售企业供应链呈现单向树状的结构特点，因此供应链管理在核心内容和管理方法上都与其他行业存在很大的不同，主要体现在以下方面。
1.以零售企业为主导
随着市场进入买方市场，在供应链末端近距离接触消费者的零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，成为整个供应链网络的协调中心，成为整个供应链的主导企业。零售企业的主导地位主要表现在零售企业可以根据自身确定的原则、标准等对供应商进行选择；而供应商更多地需要依赖零售商的销售渠道。
2.需求拉动式供应链
供应链网络由消费者购买需求为驱动。Rog-er Blackwell（2000）是最早倡议将现代供应链管理技术应用到零售业供应链管理方面的学者，他认为零售业的供应链是由消费者驱动的，因此应该将消费者需求作为零售业供应链管理技术设计和适用中重点考虑的初始启动因素。这种拉动式供应链模式通常根据用户实际需求来生产定制产品，由消费者需求来激发整体供应链的产品供给响应。
3.适应于多样化产品的弹性供应系统
著名的供应链管理专家Fisher（1997）认为，供应链的设计要以产品为中心，他将零售业区分为革新性产品和功能性产品两大类，前者是适用新兴技术和引导市场需求的产物，具有较长的生命周期和较高的市场利润回报率，但市场需求却不稳定，这类产品应具备一定库存以便对市场需求作出迅速响应；后者属于满足人们日常需求的大众化商品，利润低却有稳定的市场需求，针对这类产品，供应链效率主要体现在合理协调物流和服务流，在保证及时供应前提下使库存最小化，Fisher（1997）认为零售商经营的产品，大多数都可以归为这两类，但每类实际上都包含数以万计的对供应链供给弹性要求不一的产品与服务，这要求零售业供应链建立能够适应多样化产品的弹性供应系统。
4.零售企业是供应链风险的直接承担者
零售企业直接面向消费者，这一方面使零售商获得了资金、信息、渠道等优势，同时也使得供应链中的社会风险随着产品一起转移给零售企业，零售企业成为供应链风险的主要承载者。因此，零售企业有能力也应当有意愿在现有的供应链管理中嵌入社会责任的因素，进行有效的社会责任管理，通过建立有效的社会责任审核机制和责任采购行为，促进供应商乃至整个供应链社会责任表现的提升。
（二）零售业供应链社会责任管理内涵
零售业供应链社会责任管理是指，企业重塑内部治理结构和管理程序，调整企业采购行为，采用与供应商沟通与合作的方式，鼓励其遵守与社会责任有关的法律法规和道德、公益准则，并敦促其实施有效的管理方案，使其社会责任行为常态化、规范化、系统化。
零售业供应链社会责任管理涉及多方面的社会责任行动主体。与一般企业社会责任相比，供应链社会责任管理更强调整体性，它不仅要求企业自身能够很好地履行社会责任，而且强调从供应链整体上看待企业的社会责任行为，带动供应链中的其他企业实现各自的责任。概括而言，零售业供应链社会责任管理具有以下几方面特点。（1）在社会责任项目选择上，倾向于与行业特征相关的项目，重视项目实施对社会问题的解决程度和所产生的社会影响；（2）供应链上，各企业采取共同的社会责任行动，秉承共同的行动准则、纲领，明确共同的行动要求及评价指标；（3）强调核心企业在供应链上社会责任管理中的主导作用，强调核心企业的影响力和谈判力是零售业供应链社会责任管理得以实行的基础和保障。
（三）零售业供应链社会责任现状
在目前我国零售业的经营管理中，存在许多与供应链社会责任不相适应的问题，表现为供应链责任关系趋于失衡，具体体现在劳工问题、环境问题、产品质量问题等方面。虽然大部分零售企业都认识到良好的供应链关系对于提升核心竞争力的重要性，并且大部分企业承诺与供应商等建立稳定、持续、互动的合作关系，并以此为基础开展供应链社会责任的管理实施。但由于多数零售业供应链尚未建立常态稳定的社会责任管理机制，在经济波动、人动等因素的影响下，供应链社会责任所依赖的一体化合作基础常常被打破。
1.劳工权益
零售业是一个需要雇用大量中低端劳动力的行业，当前企业劳动力成本上升，一线零售业从业人员流动频繁，对行业的稳定发展造成很大影响。究其原因，员工劳动强度大、薪酬福利待遇差是主要因素之一。一线员工是零售业的核心利益相关者，在越来越多的企业重视质量控制、重视工作效率及企业效益时，忽视企业员工思想、福利、家庭、培训与合理作息安排等问题，缺失企业对员工的社会责任，将可能直接影响零售业的长远发展。
2.消费者权益
零售企业处于零售业供应链的主导地位，有能力也有义务对供应商进行社会责任审核；同时零售企业直接面向消费者，在产品质量安全问题日益引起社会关注的时期，也承载着消费者对零售企业进行有效社会责任管理的多方面期待。事实上，供应链各环节所潜藏的产品质量风险在很大程度上也转移由零售商承担。零售企业需要面对供应链上供给弹性差异很大的多样产品，很难用技术手段对各类产品的质量安全问题进行全面的识别；而上游供应商可能基于卖方信息优势，产生逆向选择、道德风险问题，隐瞒可能损害消费者权益的各类产品质量安全问题，使零售企业处于责任危机暴发的高风险境地。
3.环境问题
供应链社会责任管理不仅仅针对供应链上的企业，要求供应链整体运作中履行低碳、节能、环保等方面的环境责任，还应该将生产者责任延伸至消费领域，要求生产者承担产品生命周期结束后的回收处理，避免废弃物可能造成的各种环境影响。欧美发达国家制定法律明确规定生产者对废弃产品回收处置的各类责任。而我国当前类似法律法规的制定执行相对滞后，因此，来自于供应链核心位置的零售企业的监督、激励、约束是建立供应链整体社会责任行动机制的重要推动力量。
4.供应链内部责任管理方式
为了避免责任风险，越来越多的零售企业在供应商选择上进行严格的社会责任审核。在发现供应商不能通过社会责任审核或无法达到零售企业制定的行动守则（code of C0nduct）要求时，零售企业往往单方面解除订单合同以显示对供应商社会责任的诉求。这种供应链管理方式简单单调，既不利于供应商认识、理解社会责任要求并改进自身的不足，也不利于供应链的长期稳定和可持续发展。在零售业供应链中，零售企业处于强势地位，供应商往往缺乏平等的谈判话语权，这就导致供应链社会责任规划常由零售商单方面推动，对供应商构成外生性、强加式的社会责任要求，不利于供应商在自愿、自觉、自律基础上履行社会责任。另外，来自零售商频繁的验厂、名目繁多的责任审核，客观上加剧了供应商的运营成本，却无法提升实际的履责绩效。
四、构建零售业供应链社会责任管理机制
英国著名供应链专家Martin Christopher（1992）认为：市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争；处在同一供应链上的各企业是利益的共同体，是价值链上必不可少的环节，任何一家企业的社会责任缺失，都将对整条供应链的企业的品牌声誉、产品供应等产生影响。对供应链进行有效的社会责任管理，可使得供应链上各企业获得良好声誉，建立并巩固长期合作基础，获取稳定持久的竞争优势，从而提高供应链的整体竞争力。概括而言，当前我国零售业供应链推行全面社会责任管理，应注意以下几个方面。
（一）构建供应链企业的社会责任认同基础
与政府规制要求不同，企业社会责任本质上要求企业在建立对社会责任原则、标准等认同基础上自愿、自觉地实现行动自律。企业社会责任运动发源于欧美发达国家，企业社会责任在多大程度上获得认可和实践，与一个国家、地区的市场化成熟度紧密相关。作为一个发展中国家和新兴市场经济国家，我国企业总体社会责任认识水平较低，责任意识不强。因此，政府部门、行业协会和供应链上核心企业应帮助企业理解供应链各方面利益相关者及利益相关关系所在，引导企业认识供应链社会责任管理与企业风险控制和长期发展战略之间的统一性。
（二）明确供应链社会责任所在
在零售业供应链中确立供应链社会责任整体理念，需要供应链各企业深化对企业社会责任“三重底线”的认识，全面评价企业自身在供应链中的地位，分析零售业供应链上各企业所处行业类别、地理位置、规模大小，明确企业责任与供应链整体在经济、社会、环境等方面的责任，合理区分企业责任与供应链责任、行业责任、政府责任。
（三）建立常态供应链社会责任管理制度
政府职能部门、行业协会和零售业供应链核心企业应采取切实措施，引导企业将社会责任管理和供应链责任管理嵌入企业传统治理机制和供应链管理机制，引导企业将供应链社会责任管理作为企业风险防范管理、追求长期可持续发展总体战略的重要组成部分。在此基础上，全面评价供应链整体所面临的市场风险、社会风险，建立针对供应链所面临的社会问题、适应企业所处产业特点的供应链社会责任管理制度，形成包括驱动机制、执行机制、评判机制、预警机制、规范机制和惩戒机制在内的常态管理体系。
（四）构建科学的供应链责任绩效评价体系
构建绩效评价体系不但要考虑供应链各节点企业的合作和同行业间的竞争，为供应链优化提供依据，而且还要考虑供应链运行对环境、社会可能产生的各种影响，致力于规避社会风险。目前，零售业供应链还没有成熟的社会责任绩效评价体系，可以借鉴国内外比较成熟的可持续供应链管理绩效考核指标，如IS014001环境标准管理体系，AAl00S利益相关者参与标准、SA8000劳工权益保障标准、IS026000社会责任标准等，根据零售业供应链各企业的行业特点、地域差别、规模大小设置权重，构建差异化评价指标体系。
（五）发挥核心零售企业的主导作用
零售业的供应链管理范文3
关键词：零售企业 绿色供应链 可持续发展
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）12-018-02
一、引言
随着人类社会经济的快速发展，人类的生态环境问题也愈来愈严重,如何在保证经济发展的同时保护生态环境，减少环境污染、资源的投入以及损耗成为世界关注的问题。在此背景下，绿色供应链管理应运而生。企业通过实施绿色供应链管理，可以在满足消费者日益增加的绿色消费需求的同时，减少物流成本，增强企业自身竞争能力，从而在激烈的竞争中获胜并形成可持续发展，绿色供应链管理模式是实现企业经营目标和生态环境双赢的有效手段，对企业的长远发展有着极其重要的战略意义。
二、绿色供应链管理的定义及内涵
供应链是围绕核心企业，通过物流、资金流和信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式，供应链的每个成员称为供应链的节点。供应链管理是以客户为中心，强调企业之间的合作，重点在于采用系统化的方法来降低整个供应链的成本，使传统的企业向扩展型企业发展，其实质在于集成化管理，利用现代信息技术，消除信息孤岛，实现信息共享①。
绿色供应链管理是在可持续发展背景下供应链管理的新发展方向，是在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代企业管理新模式。它以供应链管理技术为基础，涉及供应商、制造商、分销商、物流商、零售商等企业和最终用户，其目标是使得从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程中，实现经济发展、环境保护、资源节约三重目标的有机统一②。
三、在我国零售企业实行绿色供应链管理的意义
零售企业作为供应链中企业的最后一个职能环节，直接面对庞大消费群体，承担着将产品送达消费者，并将消费者需求信息予以反馈的重要作用，其运作的效率直接影响到整个供应链的效率。可以说，零售业实行绿色供应链管理，不仅仅对零售企业自身具有降低成本、提高效率的实在意义，更对供应链上各个节点有着重要的影响。通过实施绿色供应链管理，零售企业能充分满足现在和将来的越来越高的绿色消费需求，同时通过减少物流成本和销售成本，增强企业的竞争能力，以此形成高于竞争对手的竞争优势，从而在激烈的竞争中获胜并取得长足发展。当然，实施绿色供应链管理，还具有明显的社会效益。
1.有助于提高零售企业的企业形象。零售企业处于整条供应链的末端，其上游是生产商、经销商，其下游是普通的消费者，零售企业处于承上启下的链条中的关键一环。零售企业开展绿色供应链可以对上游企业产生一定的监督作用，使其在生产、分销过程中做到绿色环保，；对零售企业的下游消费者，企业选择最绿色、最环保的商品进行推荐。随着社会的进步和人们知识水平的提高，绿色环保消费走向了大众化，成为了消费者消费时的基本标准，零售企业实施绿色供应链管理，将大大提高零售企业以消费客户导向为中心的意识和能力，更好的满足消费者的绿色消费需求，零售企业提倡绿色环保，可以体现出这个企业对社会、对消费者负责的态度，形成节约、环保和健康的良好形象，从而在公众眼中树立起一个具有社会责任感的企业形象。
2.有助于零售企业提高绿色管理意识。随着社会对环境保护的重视和人们知识水平的提高，绿色消费从时尚消费走向大众化，成为人们消费的基本标准。实施绿色供应链管理，将大大提高供应链以客户导向为中心的意识和能力。一个零售企业提高绿色环保意识需要企业领导、内部职工自身提高环保意识，减少对环境的污染，减少对资源的损耗，达到企业整体绿色环保。同时，通过对绿色产品由定制向大规模定制生产方式的转变，对整条供应链的上游企业体现绿色环保的优秀形象，提高零售企业在消费者心中的地位。总的来说零售企业在实施绿色供应链管理中提高了绿色管理意识，从而提高客户满意度，最终实现竞争力的有效提升。
3.有助于增强零售企业与其他企业的联系。企业绿色供应链管理要求供应链上下游企业之间建立起新型的合作伙伴关系，减少资源的损耗，提高整个供应链的经营效率，实现对客户需求的快速反应。可以说，零售企业主导的绿色供应链管理关注的是企业之间合作机制的研究，以实现利益共享、风险共担。零售企业处于绿色供应链的末端，它能及时准确的反应市场的供求信息，实施绿色供应链管理可以实现市场供求信息的迅速反馈，提高整条供应链的敏捷程度，同时也在一定程度上提高了供应链上、下游在应对市场需求的多样化及需求不确定性的能力。零售企业实施绿色供应链管理，将以销售绿色产品为中心，从根本上构建绿色供应链，各节点企业所需的投入和所承担的风险，将有一个全新的预测和规划，绿色供应链合作伙伴关系利益分配可以以此为依据，最大程度上实现公平化。
4.有助于零售企业提高其核心竞争力。美国著名的供应链管理专家克里斯托弗（Christopher）曾说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”实施零售企业绿色供应链管理，有利于供应链取得新的竞争优势。比如，有利于零售企业品牌建设，帮助企业树立良好的企业形象、企业信誉，赢得客户的信任，从而赢得市场③；有利于零售企业降低成本，如通过绿色物流强调的小投入、大物流模式，节省零售企业经营成本，拓展企业利润空间；有利于零售企业绕过绿色壁垒，参与国际市场竞争。
四、我国零售业绿色供应链管理的策略研究
（一）根据零售企业不同情况合理定位
1.树立以顾客需求为导向的管理理念。整个供应链运作的起点在于以顾客的需求为导向。对于我国零售企业而言，传统的以生产厂商为导向的推式供应链运作模式已经不再适应日益深刻变革的零售行业，零售企业若想长足发展，就应树立以顾客需求为导向的管理理念，逐渐地将传统的推式供应链向以顾客为核心的拉式需求链转变，实现“顾客所需，即我所供”的管理理念。
2.注重顾客服务。随着市场竞争的日益激烈，单纯的产品竞争往往难以为继，只有产品和服务紧密结合才能在竞争中取得胜利，特别是零售业经营的质量、价格和特色很难区分，差异化的顾客服务就显得尤为重要，因此，我国零售企业要想在日益激烈的零售市场上占得一席之地，就必须瞄准顾客服务，提高顾客的满意度，这对于零售企业的供应链管理乃至整个企业形象都显得尤为重要。
（二）实现供应链各环节的有效合作
1.尽量缩短流通环节。如今我国多数零售企业在商品的流通过程中仍然存在着多级分销商，这种多环节的流通体制很大程度上导致了信息传递的失真性。信息沟通的滞后，使得企业间需求预测失误，这样既加大了流通费用的相应成本，又造成了整个供应链上所有成员的波动性，增加了企业的经营风险，产生了所谓的“牛鞭效应”。我国零售企业若想使“牛鞭效应”得到有效地控制，就应该加强与供应链上下游企业之间的密切协作，尽量缩短商品流通环节，缩短商品订货期，减少资金的周转时间。
2.加强链条成员的密切合作。供应链上成员的信任合作、利益及风险共担，是供应链管理成功的关键，也是我国供应链战略计划必须考虑和解决的问题。为解决供应链上成员的冲突问题，则需要建立合作、信任、共赢的新的战略联盟机制，实现供应链的集成，利用信息技术实现信息共享④。产品开发供应链管理和并行工程的思想都要求在产品开发中让供应商、顾客参与其中，以提高产品开发和设计的质量，提高顾客的满意度，降低成本，缩短产品开发周期，提高供应链的竞争能力⑤。因而，供应链战略计划中需要考虑让哪些供应商、顾客参与到企业的产品开发和设计中，如何共同承担开发资金投入的风险和获得的利益等问题。
那么绿色供应链上游到下游的企业之间应该打破视企业掌握的信息为商业秘密的局限思维，绿色供应链上价值的转换不是孤立的，而是靠上游到下游之间所有企业共同努力实现的。因此，我国零售企业应该努力地实现绿色供应链上游到下游企业之间的无缝链接与合作。
3.将上游厂商纳入企业的管理系统当中去。我国零售企业应充分发挥其在战略联盟中的主导地位，积极参与到上游厂商的生产计划和控制中去，及时将消费信息反馈给厂商，帮助其进行产品改进和更新，缩短了产品从设计、制造、配送等的时间流程，减少了产品进入市场的时间，既提高了顾客响应速度，又提高了顾客的满意度和忠诚度。另外，上游厂商纳入企业的系统管理后，保证了零售企业获得了稳定的货源供应，同时厂商的生产能力也得到了充分的发挥，优势互补实现了利益共赢。
（三）利用先进的物流技术发展绿色供应链
1.选择合适的物流配送模式。实现产品的销售是零售企业的最终目的，物流及配送网络是供应链存在的基础，物流网络的健全程度及市场开发状况很大程度上决定着产品通过供应链分销到目标市场的速度，决定着零售企业的整体盈利水平。因此，建立和优化物流配送网络，实现物流一体化的运作模式是我国零售业实施供应链管理的利器。而国内零售市场业态的多元化、地域环境的多变化、销售网点的网络化等因素决定了物流配送模式更加地复杂。因此企业不论是在选择自营物流、利用供应商或是使用第三方物流公司，都应充分衡量物流对企业成功的关键性和自身经营物流的能力，选择适合企业发展的高效配送体系，实现物流运作的低成本。
2.加强库存管理。我国零售企业在优化物流配送体系的同时，还应加强对商品库存量的管理。一方面零售商的库存过多，一旦出现产品供过于求时很容易造成大量库存积压，而为了处理积压商品企业往往进行降价处理，企业得不偿失；另一方面，如若库存过少，很容易导致缺货现象的发生，使企业丧失了许多销售的机会。因此，企业可以通过选择供应商代管库存的方式优化其库存管理。对于零售企业而言，其库存存在种类多，管理复杂等问题，企业可以根据自己的实际情况，采用供应链环境下的新的库存管理模式，如VMI（供应商管理用户库存）,JMI（联合管理库存）和CPFR（协调规划预测和自动补货）⑥，以提高库存管理的效率。
3.提高反应速度。零售企业应该采用ECR或QR等供应链管理手段，由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送中心减少无效库存，并提高反应速度⑦。
有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持，信息共享也是实现提高供应链管理反应速度的关键。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息并且在各企业间实现信息的快速传递。
（四）充分利用先进的信息系统
1.以互联网为纽带整合信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协作运行建立在节点主体企业间的高质量的信息传递与共享的基础上，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。我国零售企业要想尽快与供应商实现无缝链接与协作，就应以互联网为纽带将信息技术整合到供应链的管理当中去。因此，对于我国零售企业而言，以互联网为纽带整合信息技术，对顾客需求作出快速反应，商品的优化组合，在最短的时间里得到市场所需的产品，抢占市场先机。
2.培养和引进优秀的供应链管理人才。积极培养和引进优秀的供应链管理人才是我国零售企业信息系统改革的重要内容。随着科学技术的高速发展，企业的竞争其实也就是人才的竞争，企业应不遗余力地加大对人才培养的资金投入，为员工提供多种培训机会，使其掌握各种先进的信息技术，熟悉现代零售业的运作规律；同时还应逐步缩小与外资零售企业的薪酬差距，吸引优秀的人才，增强企业的竞争力。
五、结束语
在我国，零售业已逐渐成为最有活力的行业之一。我国消费水平的提高、消费空间的扩大、消费需求的多样化以及外资零售企业先进管理经验的注入，都为我国零售企业的发展带来了机遇。现代零售企业间的竞争已然演化为供应链之争，绿色供应链管理在零售业中的成功运用已经成为管理理论发展的新亮点。我国零售企业要想在日益激烈的市场竞争中占得一席之地，导入合适的供应链管理模式是企业未来发展的必然趋势。
注释：
1.刘春全，李仁刚.供应链管理研究现状综述.华中农业大学学报(社会科学版),2008(2)
2.李壮阔,李伟娜.绿色供应链管理的内涵及理论基础.商场现代化,2007（6）
3.徐团结.绿色供应链管理研究.合肥大学，2006（7）
4.潘秋荣.连锁零售业供应链的研究及其在我国的应用.商业研究，2008（7）
5.李晓滨，王健.零售企业电子供应链模式研究.物流科技，2008（4）
6.尚宏丽.我国零售业供应链管理的问题与对策.当代经济，2008（3）
7.刘佳.零售企业的供应链管理战略研究.消费导刊，2008（1）
零售业的供应链管理范文4
关键词 供应链 ECR 顾客导向
ECR（Efficient Consumer Response）即高效客户响应，也称为高效消费者响应、有效客户反应。它是从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略，是一种新型的商品流通模式。根据ECR欧洲执行董事会的定义：“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。”
1 ECR产生的背景
ECR是美国食品杂货行业开展供应链体系结构的一种实践，可以说ECR吹响了美国食品杂货行业全面推动供应链管理的号角。ECR之所以能在美国食品杂货行业得到认可和实践，其主要原因有三点：
1.1 零售业态间竞争激化
20世纪90年代初，美国食品杂货产业中出现了一些新型的零售业态，并且得到了迅速发展，成为食品零售市场中的主要竞争者，这种新型的食品零售业态主要是批发俱乐部（Wholesale Club）和仓储式商店（Mass Merchants），他们强调的是每日低价、绝对净价进货以及快速的商品周转，这样无疑就大大削弱了超市的竞争优势。针对这种情况，美国食品杂货行业开始了ECR的实践和探索，并最终形成了供应链构筑的。
1.2 日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消费增加
在传统的经营体制中，各企业为了保持自己的销售额和不断增长的市场份额，纷纷采取直接或间接的方法调整降低商品销售的价格或经销价，其结果就是生产商的负担加重，各种促销活动日益损坏了生产企业的利益。由于ECR实践的推行能够有效地避免无效商品的生产、经营，提高产销双方的效率，所以，美国ECR的推行吸引了大量生产企业的加入。
1.3 产销合作或供应链构筑的呼声越来越高
随着产销合作或供应链构筑的呼声越来越高，特别是QR和战略联盟的日益发展，生产企业与零售商直接交易的现象越来越普遍。与此同时，批发业则日益萎缩，产销之间都开始在交易中间排除批发商环节。但在ECR的推行过程中，并不是盲目地排斥批发商，而是通过批发商经营体系的改造和现代经营制度的建立，将其有机地纳入到供应链管理的构筑中。
2 ECR的发展战略
ECR的最终目标是分销商与供应商组成联盟，建立一个敏捷的、消费者驱动的系统，实现精确的信息系统和高效的实务流，在整个供应链内部有序流动。
ECR的三个重要战略是顾客导向的零售模式（消费者价值模型）、品类管理和供应链管理。
2.1 顾客导向的零售模式
它是通过购买者调查、竞争对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会，确定自己的定位和特色，构建核心竞争力。围绕顾客群选择商品组合、经营的品类，确定品类的定义和品类在商店经营承担的不同角色。
2.2 品类管理
品类管理是以数据为决策依据，不断满足消费者的过程。品类管理是零售业精细化管理之本。主要战术是高效的商品组合、高效的货架管理、高效的新品引进、高效定价和促销、高效的补货。
2.3 供应链管理
建立全程供应链管理的流程和规范，制订供应链管理指标；利用先进的信息技术和物流技术缩短供应链，减少人工失误，提高供应链的可靠性和快速反应能力；通过规范化、标准化管理，提高供应链的数据准确率和及时性；建立零售商与供应商数据交换机制，共同管理供应链，最大程度地减低库存和缺货率，降低物流成本。
3 ECR的模式结构分析
3.1 ECR的模式结构介绍
ECR模式结构示意图（见图1）。
ECR主要解决四个问题：向消费者以最合理的价格，最合理的时间，最合理的形式提供他们所需要的商品；保持一个合理必要的商品库存，保证畅销商品不会因为各种原因出现断货；如何通过宣传和价格刺激向消费者有效地传递商品的价值和利益；如何基于顾客需求有效地开发商品。
3.2 ECR模式的四个要素
ECR以信任和合作为理念，通过引进最新的供应链管理模式，创造消费者价值观念，推广供应链管理新技术、供应链管理的成功经验和零售业的精细化管理技术，协调制定相应的标准，在满足消费者需求和优化供应链两个方面同时取得突破。
ECR模式的四个要素（如图2）。
（1）高效的新产品导入（Efficient Product Introduction）。正确分析和把握消费者的需求是ECR的核心。ECR能够帮助供应商和零售商最有效地开发新产品。
（2）高效的店铺配置（Efficient Store Assortment）。运用ECR系统，提高货物的分销效率，使库存和商店空间的使用率最优化。在有限的店铺空间内，选择最佳的陈列方式，增加畅销商品，减少滞销商品。
（3）高效的促销（Efficient Promotion）。ECR系统可以提高仓库、运输、管理和生产效率，使贸易和促销的整个系统效益最高。
（4）高效的补货系统(Efficient Replenishment)。运用ECR系统，包括电子交换数据（EDI）、以需求为导向的自动连续补货和计算机辅助订货系统，可以使补货系统的时间和成本最优化。
3.3 实现ECR模式的“四R”革命
ECR流通模式的核心内容是管理，要从传统的流通模式向ECR流通模式转化，就必须对整个商品供应链进行彻底的“4R”革命，即Restructure（组织构架再造）、Reposition（策略再定位）、Revitalization（企业文化再造）、Reengineering（流程再造）。
（1）组织构架再造。ECR流通模式以消费者需求为系统动力，而零售商是第一位置和第一时间与消费者接触，因此零售商自身的组织化程度至关重要。通常采用连锁经营方式提高商业组织化的程度和增强规模经济的效应。零售商、批发商、制造商和社会物流之间，可以通过广泛的合并、合作，形成新的企业集团或战略联盟，以促进供应链的整体优化。
（2）策略再定位。在ECR流通模式中，供应链的上下游之间应彼此分享资讯，共同改进各个流程和经济活动。因此，企业之间的相互信任非常重要。这需要对竞争环境、竞争对手、合作伙伴和竞争策略进行再认识和再定位。作为一项长期的流通模式改造，需要进行综合性、根本性的谋划。事先应明确实施ECR的阶段性目标和长远目标，并对其所需要的资金和人力投入进行仔细的投资效益评估。
（3）企业文化再造。导入ECR流通模式之后，会对企业原有的经营理念、思维方式、管理激励、绩效评估、商品采购等带来冲击。为此，企业内部各部门的作用和关系也需要作重新的调整。要更多地倡导合作精神和团队精神。
（4）流程再造。首先，在整个供应链上的各方，要以消费者的利益为出发点，在健全和完善自身内部工作流程的基础上，再与合作伙伴共同讨论彼此之间的交易流程。其次，研究和推进商品资讯的标准化。
4 ECR的实施原则和阶段
4.1 ECR实施的五大原则
（1）以较低的成本，不断致力于向供应链客户提品性能更优、质量更高、品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。
（2）必须有相关的商业巨头带动。通过双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系。
（3）必须利用准确、适时的信息支持有效的市场、生产及物流决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，在企业内部将通过计算机系统得到充分、高效的利用。
（4）产品必须以最大的增值过程进行流通，以保证在适当的时候得到适当的产品。
（5）必须采用一致的工作业绩考核和奖励机制。它着眼于系统整体的效益，即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值。明确可能的收益，并且公平地分配这些收益。
4.2 ECR实施的四大阶段
（1）供应链构筑。主要是供应链的优化，是在物流和信息上的交互、存货管理。这个阶段比较重要的是电子数据交换。从补货体系来看，零售商的订单通过一个平台发给供应商，供应商通过EC平台看到自己的存货从而判断需不需要补货。电子数据交换在生产商和零售商之间呈现上升的趋势；顾客导向订货现在还做不到，这是相对比较高级的阶段；持续补货目前一般零售商都具备了；高效的卸货，说起来比较简单，但是其实还是比较复杂的，它主要强调的是配送环节；直通在国内是比较少的，目前还不是太容易。
（2）品类管理。通过品类管理，将集中点从成本缩减转移至增长，从顾客需求、市场份额、盈利能力、顾客忠诚度来看是供应商和零售商双方的合作。品类管理涉及到补货、促销、有效的门店品类组合、有效的新品引进等。如果品类管理的思想能够得以贯彻，大家所关心的所谓渠道变革、通路费、胜者为王的概念不再存在，因为在这里没有谁是胜者，只有双赢。
（3）激发顾客热情。品类管理相对来说是比较数据化的，它是从现有的需求来考虑，在这个阶段里就是需要激发顾客消费热情，有一个长期的满意度。消费者最大的期望是企业了解顾客并给予满意的服务，然后建立企业与消费者持久的供需关系，加强消费者对企业商品的信任。
（4）强调顾客价值、强调品牌的阶段。对生产商和零售商来说要考虑资源的整合，毕竟资源是有限的。同时管理水平也要有所增长，管理水平和知识的增长，必须要超越销售额份额的增长，这样的增长才是比较有效的。消费者价值有两个方面：价值输出和价值导入。你传导的价值和顾客接受的价值是不是一样的，如果是平等的，你传导多少顾客就接受多少。比如说衬衣在广东加工厂做可能是80元钱，但是包装之后在商店就是卖800元钱了，所以传导的价值和顾客接受的价值，有很大的溢价。
第一个阶段结果是供应链成本降低，第二个阶段结果是销售额和毛利率增长，第三个阶段的结果是以更少的需求整合达到更大的购买力，第四个阶段的结果是购物观念改变，需求增长。总的来说实施这四个阶段的效果是价值的有效传导。
5 结束语
尽管ECR于1995年开始进入发展的，但ECR发展到1996年，在美国食品行业却突然出现了停滞，面临着进一步发展的巨大阻碍。当前，随着供应链理念的不断深入，我们期望能够通过多种途径解决ECR发展过程中的瓶颈，整合整个产业链，将各个供应商、分销商和零售商的能力集成，发挥1＋1>2的效应，真正实现有效的店铺空间安排、有效的促销、有效的补货和有效的新产品导入。
参考文献
1 刘刚，辜勇，胡晓燕.供应链管理[M].北京：化学工业出版社，2005
2 宋华.物流供应链管理机制与发展[M].北京：经济管理出版社，2002
3 约翰·盖特纳.宋华译.战略供应链联盟[M].北京：经济管理出版社，2003
4 徐章一.敏捷物流[M].北京：中国物资出版社，2004
5 贾维.零售业ECR战略及分类管理的分析研究[J].北方经贸，2005(2)
零售业的供应链管理范文5
观念的变革
既讲规模经济,更要讲速度经济。零售业的发展,无论是单店规模,还是连锁规模的扩大,某种意义上将都可以降低经营成本,取得价格优势,在当今竞争激烈的情况下,单靠规模的扩大取得利润已比较艰难,随着市场需求的日益个性化、理性化,快速反应、以速度制胜,已成众多先进企业的共识。因此企业的经营理念也需要大的变革，那就是一个企业所拥有的战略优势除了人、财、物、技术等之外,更重要的,就是以速度表现出来的能力,即拥有在最短时间向市场提供所需产品和服务的能力。
树立以零售商为主导的观念，充分发挥零售企业的引导带动作用。传统的经营体制中,制造商在整个流通环节中居于支配地位。但是随着几十年流通产业的快速发展和现代通讯技术的突飞猛进,处于流通终端、直接面向顾客的零售业出现了飞跃性的变革。零售规模的扩大和自身经营的标准化和特色化,对市场需求的熟知和预见，可通过网络传导至供应链成员中，引导制造商的生产和相关供应商的经营，而不仅仅是被动的接受货品。零售商“桥头堡”、“风向标”的作用日益举足轻重,逐渐形成以零售企业为核心的垂直的或多向的供应链合作关系。
从推式经营转向拉式经营。传统的营销是通过销售人员或媒体将企业产品或信息单向地传播给公众，消费者被动的承受着泛化的信息或产品的影响；而在需求拉动型的经营机制下，企业通过和顾客持续不断的沟通，获取顾客的需求变化并制定自己的营销组合。如苹果公司一方面通过热线交流向顾客介绍新产品，另一方面非常注意从中获取重要的信息，并反馈到相关部门，指导产品开发,以更好地满足需求。
从交易伙伴的相互分割、防范对立转向信息、资源共享与合作。在“顾客中心”的经营机制下，一个很重要的观念变革就是让经营信息在整个供应链体系中保持透明，从而消除经营中的不确定因素，更好地组织商品供应，灵活应付环境的变化，这是改进供应链整体性能的强有力措施。如美国联邦快递通过向客户提供特定的专业软件和计算机终端，与本企业的系统相连来实现信息的共享，使其客户通过网络及时查询自己的货物运送情况。
供应链管理模式的变革
供应链管理模式的运用，决定了供应链管理的效率。目前世界上适合零售企业且运作效果较好的主要有：
供应商管理库存（VMI）
传统零售企业的供应商都是被动的接受定单后再准备供货，零售企业为防止市场需求的突然变化不得不备有一定的库存，既提高了成本，又降低了效率。近年来欧美国家先进企业实施的VMI成功地避免了这些问题，VMI包括了POS、CAO和CRP等技术，是在EDI、ID代码、条码、条码应用标示符以及连续补货程序支持下，零售商的库存状态是透明的，以便供应商随时跟踪和检查，根据零售商货架上的货物销售情况，随时主动地补货。使零售商库存减少，甚至做到零库存。如美国DH服装公司运行VMI半年使零售商的库存减少了50%，销售额增加了23%，成为其提高服务水平、提高竞争力的战略性措施。
协同、计划、预测与补货（CPFR）系统
1996年由沃尔玛联合五家供应商成立“RetailScp”工作组，在QR的基础上，开始研究通过密切合作来确定供应链管理和营销策略。最终形成了“CPFR”管理系统，这是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的供应链管理模式，其特点是：开放，但有安全的通讯系统；在整个供应链上是可扩展的；适用于各个行业，能支持多种需求。重点是供应商与零售商之间协调一致的伙伴关系。沃尔玛采用该系统后其商品满足率达从过去的53%―79%增加到87%―98%。2001年国际商业组织采用了该系统并加以推广。美国著名调查公司KurtSalmon的调查研究后认为：实施CPFR，新产品开发的前导时间可以减少2/3；连续24小时供货可减少或消除缺货；库存周转率可提高1-2倍；所售商品的30%-50%是根据用户的特定需求定制的。既为客户提供了更为优质的服务，同时也减少了整个供应链上的非增值成本。
实施以上先进的供应链管理模式，对企业信息技术硬件的投入、人员的素质要求较高，同时要求和供应商的关系和沟通也要协调一致。
协同配送
有调查显示:我国连锁零售业平均每个配送中心承担20个店铺,每辆车承担两三个店铺的配送。而日本的连锁配送中心负责70个分店,只需四、五辆车；我国没有一个连锁企业的配送中心对各店经营的商品实行100%的统一配送率，多数只有69%－70％，有的甚至在50％左右,可见我国连锁组织的规模与配送中心的规模都太小,且互相之间没有实施协同配送，不利于取得规模效益，降低了效率。
因此要大力倡导零售、制造、批发等企业打破界限，互相调剂、合理使用物流设施，减少单一企业物流配送方面的重复和浪费，提高配送效率。协同配送的模式主要有：以一家企业为主导进行横向和纵向整合的共同配送。企业间可相互联系调剂货物，提高规模效益。多方整合的共同配送。主要由多家零售企业或相关的供应商共同出资建设和管理使用配送中心，这种模式比较适合于那些零售店集中分布在同一区域的大中型连锁企业。
针对我国零售企业在仓储立体化、装卸搬运机械化、分拣配货电子化、运转配送条码化、以及计算机智能化等方面技术含量较低、效率差的情况，政府应加强行政监督，同时加快条码标准的制定步伐，扩大商品标准化的范围，尤其是要加大、加快二维条码（信息量大、安全防伪、成本低、寿命长）推广速度，和一维条码相结合用于货票标签，可以实现货物运输中条码跟踪和信息传递，加快货运的速度和安全。同时政府应加强在网络信息化进程中的宣传、推动和引导作用,使网络购物等新型业态尽快在我国成长。
供应链的绿色变革
由于全球范围内环保意识的增强，绿色消费、绿色营销日益成为零售业发展的大趋势。绿色消费所产生的经济利益的驱使和政府环保节能法规政策的外部压力，使企业也越来越注意供应链管理的绿色变革。主要包括以下方面：
绿色采购：根据美国学者Zsidisin和Siferd在2001年的定义：绿色采购是企业应对自然环境相关问题制定的一系列方针，采取的一系列行动和形成的相应关系，通过优先采购的权利来影响刺激供应商使用清洁的制造过程和环保材料，开展生态设计，减少耗能和毒废物品产生，降低污染排放，帮助创造一个绿色产品市场，这是零售商主导地位的重要体现。
绿色运输：指货物运转时各种运输工具采用节约能源、减少污染的原料作为动力，如无铅汽油、太阳能、液化气等。另外运输路线的优化选择也能节能减噪。
绿色包装：采用简化的、可降解、可再生、可再利用的材料和单元式包装，主动协助供应商进行包装材料的回收和再利用，可延长物品的生命周期，增加物品的使用效率，降低企业处理成本。
绿色流通加工：为了满足消费者个性化的需求，零售业承担的流通加工业务量日益增多，实施绿色流通加工的途径主要有两方面：一方面变消费者的分散加工为集中加工，以规模作业方式提高资源利用率，减少环境污染；另一方面是集中处理（焚化、掩埋等）零售商品加工中产生的废弃物料，以减少分散处理中的污染。
供应链的组织变革
零售企业内部的组织变革
传统企业组织结构有两大弊端：一是用专业化和纵向分割的方法，把组织分为不同的职能部门，虽有一定的专业性，但横向协调性差；二是管理层次多而效率低下。很难适应顾客主导、需求变化无常而又竞争激烈的经济环境。于是很多零售企业便首先在组织内部进行变革，其主要特征是：
管理层次扁平化。美国学者弗兰克・奥斯特洛夫（Frank.Ostroff）和道格・史密斯(Doug.Smith)在其合著的“The Horrizontal Organization”一书中提出“扁平型”组织，主要特征是：尽量减少管理的中间环节，把等级制的多层管理取消或减低到最低程度，以提高工作效率；围绕中心项目形成跨职能的“项目团队”。20世纪90年代初美国的施乐公司、摩托罗拉公司、AT&T等大公司对自己的内部组织结构进行重组,实施扁平型组织后,大大提高了运营效率。
员工活性化(Empowerment)。活性化就是使员工更具有主动性和创造性，在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能和职权,同时对自己的行动后果及企业前程有高度的责任感。这是员工参与管理的高级形式。
组织结构柔性化。组织结构是协调人们行动的一种工具,它不应成为限制人们活动的框框,只要能够最大限度地释放人们的能力,有利于使人们形成合力、提高效率,就是最合适的组织结构。职能部门和项目团队各有利弊，适用于不同的经济环境。欧美不少企业采取职能部门和项目团队并用的方法，形成合力，集中完成重大项目。二者均有存在的价值.需要什么结构就运用什么结构.有人将其称为“面条式组织”，具有很大的灵活性。
企业外部的供应链组织变革
建立供应链战略联盟。在科学技术日新月异的时代，任何企业都不可能拥有企业发展所需要的一切关键资源。“尺有所短、寸有所长”，资源的特质性与核心能力的互异性，决定不同企业间资源的共享性与核心能力的互补性，于是企业对外结成各种纵向和横向的供应链联盟，实现单个企业无法实现的可持续竞争优势。主要类型有：
合资式联盟。以资金为纽带，成立组成法人企业，按出资比例决定权利和分成，同时各自保持相对的独立性。这种联盟较为持久和稳定。如1988年欧洲最大的快递企业TNT进入中国之初与中外运签订15年合资合同，成立天地快件有限公司。DHL（敦豪国际航空快件公司）也与中外运成立合约期长达50年的“中外运―敦豪合资公司”。
契约式联盟。该联盟不需要成员相互持股投资，而是选择功能性协议的联盟方式，在若干领域内进行合作。它更强调成员之间的协调与默契，在经营的灵活性和自等方面比合资联盟更具弹性，以适应市场的变化。
参与第四方物流
零售业的供应链管理范文6
一、企业价值创造模式的理论研究
迄今为止，有关企业的价值创造已经出现了价值链管理、供应链管理及价值平台等不同理论，并在信息化的有力支持下向价值网管理继续发展。
1.传统价值链与虚拟价值链管理
价值链（Value Chain）概念是迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的。波特认为，企业的业务流程可以看作是一系列战略性相关的活动，即价值链。在该理论中，价值链活动指向企业内部业务流程的各个环节，方向由内向外，因此这种模式侧重于对企业内部资源的整合。价值链中的价值创造活动可以分为基本价值活动（Primary Activities）和辅助价值活动（Supporting.Activities）两大类。其中，基本价值活动是有关产品的物质创造及销售、转换给买方和售后服务的各项活动。辅助价值活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及各种公司范围的职能以相互支持。
传统意义上的价值链被看成是一系列连续完成的活动，每种价值增值活动都必须基于特定的时间和空间进行。尽管波特也注意到了信息在价值链管理中的作用，但他把信息作为价值增值的辅助工具而不是价值创造的源泉。这些都大大限制了价值链在新经济条件下的应用和发展。雷伯特与斯维柯拉（Rayport&Sviokla）提出了开发虚拟价值链的观点。他们认为，产品和服务的信息不仅是企业资源整合的重要工具，而且成为企业利润的重要来源。企业可以采用大规模信息技术系统协调它们在实物价值链中的活动，并用虚拟活动来代替实质活动，在市场空间中构造虚拟价值链。
2.传统供应链与虚拟供应链管理
信息技术的应用弱化了企业边界，使跨边界的虚拟合作更为快捷和高效，从而大大提高了企业资源整合的深度和广度。在这种条件下，面向企业外部资源整合的供应链管理模式（Supply Chain Management，SCM）应运而生。奥立弗与迈克尔（Oliver&Michael）最先提出了供应链管理的概念，一些著名企业如IBM、惠普、戴尔采用基于供应链的资源整合模式，取得了显著的效果。美国著名的电子商务研究权威卡拉克塔与温斯顿（Kalakota＆Whinston）指出，供应链管理包括订单的产生、取得、完成及产品、服务或信息分布等的定位，企业在供应链中互相依赖而产生扩展企业（Extended Enterprise），原料供应商、渠道供应伙伴与顾客是其主要成员。
供应链同样存在于可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界，因此可以划分为实物供应链和虚拟供应链两种形式。传统的供应链模型仍然将信息看作是价值创造的辅助形式，企业通过前后双向的信息流来进行供应链和价值链管理。信息技术的发展同样使得虚拟供应链（VSC）韵出现成为可能，企业可以通过观察、映射和建立新型的供应关系，利用信息技术在虚拟的市场空间直接创造价值流。
3.价值平台管理模式
价值链的价值在于经由一系列价值活动使企业的成本下降或产生产品差异化，但忽视了利用主要活动启动外部的资源网络。针对这一问题，斯塔贝尔与弗杰尔德斯塔得（stabell＆Fjeldstad）提出了价值平台的概念及相关理论。价值平台（Value Network）本身不是一个网络，它给不同的顾客提供一个交换的技术平台，这些中介性技术使不同独立个体的顾客或供应商之间不必直接联系而通过中介平台实现不同时间或空间的交易活动。企业在价值平台的活动中，彼此是同步且多层次的，其主要活动分为基本活动和辅助活动。基本活动主要包括网络扩充与合同管理、提供服务的相关活动以及网络基础架构的维持等；辅助活动包括网络基础架构的发展、服务发展（客户合约的修正、品牌维持及新服务的提供等）以及与价值链活动一样的其他辅助活动，包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。
4.价值网管理模式
要在未来的竞争中占据有利地位，企业就必须同时对内、外部资源进行整合，价值网（Value Nets）正是基于这一研究和应用现状出现的新型价值创造模式。大卫·波维特（David Bovet）等根据对价值链和供应链的研究进一步提出，价值网是通过应用数字化的供应链管理构造的由顾客选择机制所驱动、符合顾客选择条件的迅捷弹性系统。创造价值网的企业（或事业单位）是围绕着顾客形成的内侧同心圆。企业通过电子集成设备准确地收集、评估和整合顾客信息，有效地控制顾客接触点（Touch Point），以提高顾客的满意度和企业获利能力。他们认为，企业要成功打造价值网诫非易事。企业可以通过商务的电子化提高顾客反应能力和系统集成能力。价值网管理模式的基本框架包括五种基本要素，即价值主张（Value Proposition，主要有超值的服务、便利的解决方案和企业定制等）、营运范畴（Scope）、利润获得（Profit Procurement）、 战略控制（Strategic Control）以及执行力（Execution）等。其中，价值主张和营运范畴直接影响着企业的获利能力，利润获得代表企业资本的运用效率，而战略控制和执行力则代表企业保持持续竞争优势的能力。企业只有综合运用上述五种要素，才能进行卓有成效的价值网管理，通过对企业内部资源和外部资源的优化整合在未来的竞争中立于不败之地。
二、价值创造理论的演变对我国零售企业的启示
加入WTO后，各种大型卖场、超级市场、便利店、专卖店、仓储中心及社区店不断出现，促进了我国零售业的快速发展，进而推动了我国零售业态的日益完善。据国家统计局统计，2006年我国社会消费品零售总额达到7.6万亿元，是改革开放初期1978年的近50倍。2007年1月到11月，我国社会消费品零售总额突破8万亿元，同比上升16.4%。我国零售业的快速发展，客观上要求企业依据国内外价值创造理论与实践的演变，构建更为合理的价值创造模式。
1.认识传统价值链管理模式的局限性
传统的价值链管理模式侧重于企业内部资源的整合，不利于零售企业识别和发掘价值创造的增长点与变革点。（1）价值链理论很容易局限于在行业或企业内部进行思考，而零售业的行业特性决定了企业只有在更广阔的视野范围才能找到关键点所在；（2）价值链理论很容易让企业过于关注成本而不是通过资源再造去创造更多的价值；（3）价值链理论很容易让企业为最大化地获取利润而简单地追求规模扩张和运营效率的提高；（4）价值链理论很难让企业及时进行战略调整和变革，从而导致企业在单一的商业形态中进行无差别的竞争。
2.构建基于流通领域的产业供应链
价值链管理和供应链管理是两种性质相异的价值创造活动。价值链指向企业内部，供应链则指向企业外部。供应链管理是在全球制造业出现企业经营集团化和国际化的形势下提出的新型管理模式。供应链的提出弥补了价值链只注重企业个体分析的缺陷。供应链管理通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及相伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式，即对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化等各种活动的过程，形成一种崭新的价值创造模式。
3.塑造资源整合的动态价值创造模式
价值网管理的出现，使企业能以更加客观的态度审视传统价值创造理论。价值网提供了一种立体的空间思维模式，它突破了传统价值链管理以至供应链管理中的线性沟通，即由“供应商－企业－顾客”的价值递增模式而转变成网络内成员多向沟通、全面价值共享的模式。它把所有的网络成员（包括供应商、顾客、互补者甚至替代者）都纳入到企业的运营范畴之内，因而是一种全面资源整合形成的全新动态价值创造模式。
三、我国零售企业价值创造的策略
目前，国内零售业正面临着加入WTO和知识经济导致的消费者价值观的多元化、信息科技应用的迫切性等因素的冲击，笔者提出以下策略：
1.加强基于核心环节的价值链管理模式
零售企业价值链管理的核心环节在于强化基础设施、财务管理、卖场管理与人力资源管理。（1）基础设施中应加强对公司规模（涉及停车位数量、卖场面积、产品种类、分店家数等）和企业资源（服务资源包含保全及监视系统、仓储中心、消防系统等：无形资源主要有自有品牌开发、地点选择、交通便利等）的控制。（2）零售企业应特别重视财务管理，如资金调度与管理、财务风险管理、成本控制能力等变项。（3）卖场管理主要有卖场动线设计规划、异常管理（缺货、负毛利、负库存、滞销、耗损）、提品多样化等。（4）人力资源管理方面则主要涉及职工职业生涯规划、专业技能训练、员工绩效与薪酬系统等。
2.建立基于信息手段的供应链管理系统
零售企业的信息管理主要包含电子交换系统（EOS）、电子数据交换系统（EDI）、快速响应系统（QR）、管理信息系统（MIS）、价值网络（VAN）、顾客反应系统（ECR）、决策支援系统（DSS）、单品管理信息系统（POS）、全球定位系统（GPRS）等。同时，零售企业应有计划、有步骤地发展电子商务、网络营销等高科技性质的零售方式，从而紧跟时展潮流，迎合国际化竞争的需要，更加便捷地满足顾客多样化的消费需求。
3.完善全面价值共享的价值网管理业态
价值网管理模式要求零售企业摒弃传统被动的单向盈利模式，建立集顾客、供应商、零售商于一体的动态整合体系。为此，零售企业不仅要推出包含会员制、促销活动或优惠措施、节庆促销等措施提高顾客价值认知，而且应确保卖场商品种类繁多，让消费者实现一站式购物。此外，零售企业可根据设立地点搭建周边商区，设立专店如专业药店、传统美食店、儿童游戏区等，形成休闲及购物的最佳卖场。同时，根据所在社区特点，通过服务不同层级顾客、附加设施、快速展店、改变营销渠道以及参与社区公益等建立自选超市、连锁店、便民店、仓储商场专卖店等不同形式的零售业态体系。
