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供应链管理的理论范文1
【关键词】供应链；物流；协作
一、供应链的概念及其发展
供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，有关的专家和学者提出大量的定义，这些定义其实是在一定的背景下提出的，而且是在不同发展阶段上的产物。早期的观点认为：供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。基于这种认识，在早期有人将供应链仅仅看作是物流企业自身的一种运作模式。
随着信息技术的发展，企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的“单链”转向非线性的“网链”，实际上，这种网链正是众多条“单链”纵横交错的结果。
二、供应链管理实施的难点
（一）观念、人才、法规及标准化、信息化问题
1、观念落后，缺乏实施供应链管理的战略眼光
从我国目前许多企业的运作方式来看，企业的经营活动还是孤立、封闭的，企业与企业之间仍然是传统的你死我活的对抗竞争关系，还没有开始建立以供应链为基础的合作竞争关系。各企业普遍缺乏实施供应链管理战略眼光，都只关注各自的眼前利益，而对企业的长远发展却没有认真的规划。
我国传统的自给自足的自然经济使人们长期受保守陈旧思想的影响，“大而全、小而全”的封闭经营观念严重。不管是大企业还是小企业，“全能式”模式普遍存在，还没有从“纵向一体化”向“横向一体化”经营模式转变。这必然造成各企业负担沉重，机构臃肿，效率低下，难以集中精力发展自己的核心业务，最终使企业难以确立自己的竞争优势。
中央和地方各级机关政府都只关注各自利益，缺乏统一的指挥协调，造成行业之间、地区之间、部门之 之间条块分割、各自为政现象严重，难以建立跨行业、跨地区、跨部门的高效供应链。
2、人才匮乏
供应链管理要获得长足的发展，人才是一个关键问题。首先，供应链管理理念在我国刚刚引入，国内企业、人士对之知之尚浅，更缺乏对供应链管理人才的教育和培训。其次，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法，它涉及诸多领域的高新技术。不仅需要专门的技术人才，而且需要既精通供应链管理理论、方法、手段，又熟谙与供应链相关的诸多技术的综合型人才；不仅需要高级管理人才，同样也需要大量的、熟练的一线操作人员。
3、相关法规不完善，标准不统一
我国目前除了与物流作业有关的交通运输法规外，还没有针对供应链管理或物流行业的相关法规，迫切需要制定和完善有关的法规体系。
我国已经建立了供应链物流标识标准体系，并制定了一些重要的国家标准，如《商品条码》、《物流单元条码》等。但这些标准的应用推广还存在着严重的问题，很多标准都未得到正确和广泛的使用。而且，目前我国流通行业中的不少标准，如POS标准、EDI标准、条码标准等，都存在着不同的标准体系，各行业、各部门从自己的角度发展制定出了各种标准，而缺乏能与国际接轨的统一标准。此外，储运设备标准、商品信息标准等重要标准尚待制定。
（二）传统企业中存在的组织职能问题
目前，我国大多数企业的组织结构都是建立在职能分工的基础上，采取传统的“金字塔”型的直线制。这种组织结构虽分工明确，便于管理，但造成企业内信息流通不畅，各职能部门只注重自身利益，整个企业对市场变化的反应不灵敏，难以满足实施供应链管理的需要。
很多企业在实施组织结构扁平化、业务流程重组等变革时，仅在企业内部实施，而没有同贸易伙伴合作，从整个供应链的角度对企业外部流程和跨企业流程进行重组，对整个供应链的组织结构、合作方式等实施变革，这样就使得企业的各种变革只能取得部分效果，难以推动整个供应链的优化。
（三）贸易协作问题
目前，国内很多企业与供应商及销售商的关系还是传统的买卖关系，企业从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给与其有贸易往来的其他企业，却竭力地将利益收归自己囊中。这种传统的对抗竞争的关系，严重阻碍了企业间相互信任的战略合作伙伴关系的建立。
销售商往往尽力设法压低商品的进价，不惜花费大量时间、精力同生产商讨价还价;而生产商则盲目扩大生产，一味要求销售商扩大销量，却很少关心市场需求的变化。结果，双方都只看到自己的短期利益，以本企业为中心，本位主义和相互推卸责任的现象严重，没有从整个供应链角度协调各自的生产经营活动，缺乏合作和共赢的思想。
各企业分散经营，独立竞争，既不利于提高整个产业和单个企业的竞争力，又将各种交易成本转嫁给消费者，增加了消费者的负担，同时由于没有按照市场导向生产适合的产品，也难以满足消费者的需求。 对策
由于在我国的研究和运用刚刚起步，加上我国企业管理基础较差，因此供应链管理在我国的发展难免会存在很多问题。针对上述问题，本文总结出以下对策和建议，希望能对我国企业实施供应链管理有所帮助，推动供应链管理在我国的发展和运用。
（一）改善外部环境
1.加强供应链管理的研究和推广力度，加强人才培养
发展供应链管理，必须加强宣传引导，使人们认识物流和供应链管理并接受它们的理念。目前我国供应链管理的理论和实践都处于起步阶段，需要有关政府部门、行业协会、研究机构、大专院校联合起来，对相关的理论做进一步研究探索，改变落后于物流发展的现状。同时对理论的研究应与企业的实践活动有机结合起来，使供应链管理理论更适用于中国国情。
要加强人才培养，造就一批熟悉物流和供应链管理运作并有开拓精神的管理人员和技术专家。政府部门、企业应加强与科研院校、行业协会、研究机构的联系，充分发挥他们在理论研究和人才培养方面的优势，以共同推动我国供应链管理的运用，进而推动我国企业的改革和发展。
2.政府应打破体制上的分割，完善相关法规体系和各类标准
各级政府应重视加强对企 业实施供应链管理活动的支持和推动，打破以往管理体制上的条块分割，努力创造公平竞争、规范有序的市场环境，坚决制止行业保护、地区封锁和有碍公平竞争的垄断行为。
有关部门应抓紧制定既适合我国特点，又与国际接轨的物流和供应链管理的法规体系，完善各类技术标准，积极研制开发用于运输、装卸、仓储等的技术装备，并着手解决各种基础设备的标准化问题，为企业开展供应链管理创造良好的外部环境。
（二）调整内部环境
1.企业应转变观念，积极开展供应链管理
企业应转变思想观念，放弃“小而全、大而全”等封闭的经营思想，积极变革传统的经营管理模式，逐步开展供应链管理。企业要在战略上重新进行定位，确定自己的核心业务和竞争优势，明确自己在供应链上应该处于什么位置。
传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应当前竞争环境的要求，我国企业应该汲取先进的管理经验和方法，对业务流程进行重构，不断改善企业内部的运作状况，提高企业的快速反应能力和高效运作能力，为企业逐步建立集成化供应链作好准备。有实力、有条件的企业应该尝试进行供应链系统的设计和组建，将制造商、供应商和销售商联结在一起，形成紧密联系的集成化供应链，建立动态战略联盟，以供应链为基础开展市场竞争。
2.企业应建立后勤组织
有人认为，传统企业问题的解决方法在于在后勤职能形式中增加一些高水平的机构，使之能连接采购，产品和配送任务。但很显然，这不能解决传统组织产生的冲突，它仅仅增加了另一管理层。相反，真正的解决方法在于重建传统“垂直”组织，并带动产生“扁平”或面向市场的商业。
要获得这种转变，必须认识到后勤是必要的计划定位，也就是说，后勤管理过程使产品计划与物料需求计划的连接，与配送需求计划的连接成为必要。任何组织的目标都是保证生产的产品为市场所需，采购供应的产品须满足立即需求。另外，还应认识到订购及相关性的信息流应该是商业的核心。任何商业组织唯一的基本原理是产生订购、发行订购。企业所做的每件事都直接与促进该过程相联系，并且该过程必须反应于它自己的组织设计和计划控制系统中。所以，订购履行过程必须作为企业的整体活动予以设计。
作者简介：张诗宁（1993-5），辽宁沈阳，就读于渤海大学文理学院英语（国际货物运输与物流管理）
参考文献：
[1]宋华《物流供应链管理机制与发展》，北京，经济管理出版社2003版
供应链管理的理论范文2
关键词：企业 供应链管理 一体化 营销
在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。
供应链及其问题
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。
由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。
供应链一体化营销管理的内容
以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现：
直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系
首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。
直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。
异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化
大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。
让供应链成为顾客化定制的生产线
以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。
信息化库存使供应链成为库房
供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。
让供应链上的所有企业一齐为顾客服务
传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。
通过现代信息技术提高顾客价值
现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是提高顾客价值的一个重要方面的内容。
供应链一体化对营销管理的影响
在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。但是目前仍有不少的企业直到今天还认为降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间是不可兼得的，因为他们认为降低成本可能意味着顾客的可得性降低；降低制造成本可能导致不能按照顾客个性化需求定制或偷工减料；降低运输成本意味着交货期延长，或不能按照顾客所要求的时间、地点准时交货，所有这些都是基于传统的“纵向一体化”管理模式的必然结论。事实上，在供应链环境下可以通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来降低这些成本，且同时保持顾客服务水平不变甚至得到提高。也就是说在营销管理方面可通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值服务。具体表现在：
改变传统价值标准，树立新的价值观念
客户满意度是衡量价值的标志，供应链管理要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来；应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务；应跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额；在供应链的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费，不使客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争；按照增值的要求进行企业业务流程重组。
重视作为营销竞争主要手段的物流服务
物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到了前所未有的重视。在目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。
加强员工培训，实现营销目标
营销人员不仅仅是企业的员工，他们更是顾客的服务者。因此，企业应该聘请顾客喜欢的营销人员，顾客喜欢的营销人员就是企业的优秀员工。为使营销人员当好顾客消费方案的顾问，企业管理者的主要职责是培训员工为顾客服务的技巧，只有这样才能实现企业的营销目标。
借助电子商务平台提高顾客服务质量
现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e－chain)就是对未来的展望，而支持未来供应链管理的信息系统将是eERP和电子商务平台的完美结合。
21世纪企业的成功与否关键在于供应链管理的成功与否，供应链管理必将引起我国管理界的重视。
参考资料：
徐章一，《顾客服务：供应链一体化的营销管理》，中国物资出版社，2002
供应链管理的理论范文3
摘 要 基于供应链思想的企业财务管理,贯穿于企业的物流、资金流和信息流三大循环之中。企业若想在供应链管理中取得成功,必须建立起与之相匹配的财务管理体系。本文在对供应链中财务成本驱动因素的分析基础上阐明了供应链与财务管理整合的必要性,提出了将财务管理融入供应链管理的具体方案。
关键词 供应链 财务管理 库存管理
一、供应链与财务管理整合的必要性
供应链管理,是指为了在生产商品中使企业成本最小而把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体,并将正确数量的商品按时配送到正确地点的一种管理方法。它对供应链中的物流、资金流、信息流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制工作。站在供应链角度看财务管理,财务管理应该和物流管理、信息流管理同步进行,以顾客的利益最大化为目标,协调各方利益,将财务管理建立在供应链经济业务过程中,建立在供应链信息流动过程中。财务涉及企业资本投资、贷款,营业收入等方面的决策。它在各种供应链管理中扮演着非常重要的角色, 沿用传统的财务管理方法将使基于供应链思想的企业管理呈现出诸多方面的缺陷。例如,短期性难与供应链的战略信息对接,与成本相关重心前移等,供应链与财务管理整合的需求迫切。
二、在供应链中的成本驱动因素及整合实施要点
在传统供应链管理中主要关注的是如何降低物流成本,而有关资金流的问题却考虑较少,其中的财务成本因素往往被忽视,这便丧失了缩减供应链中资金成本的机会。以至于使库存最小化带来的成本节约很容易被持有库存的财务成本所抵消。库存成本包括订货成本、持有成本、缺货成本等,其中最重要的成本是持有成本。由于财务成本是隐性成本,容易被忽略。首先相互协调的有限。这是指在供应链管理过程中相互协调和沟通如果存在缺陷可能会引起成本增加。所以,应综合协调供应链中的资金流运转,减少重复活动所带来的成本,降低持有成本的财务成本,从而提高资金的使用效率和价值。其次,相关应收条款的规定。为了巩固企业与客户之间的合作关系,往往延长应收款项的支付期限,为了及时收回资金又通常会给予客户一定比例的折扣。如果客户不能按时支付,便会增加企业的财务成本。再次,有限的计价能力。由于产品的计价不准确会阻碍客户进行支付,从而导致资金支付期限的延长,造成资金缺口,企业因此需挪用流动资金来填补此缺口,带来资金占用成本的增加。
为了降低供应链中的成本,我们必须把财务管理的观念引入到供应链管理中去,加快库存周转,缩短客户还款周期,提倡设立交易优惠政策。
三、实现供应链与财务管理整合
以上对供应链中成本驱动因素的分析给我们提供了供应链与财务管理整合的重要思想基础。如何将资金流整合进供应链管理,达到降低供应链中的成本的目的,是供应链与财务管理整合需解决的主要问题。只有在供应链管理中进行财务管理的整合,才能有效消除不必要的支出,达到降低财务成本的目的。本文认为供应链与财务管理整合的主要方法有两方面:
(一)将库存管理整合进供应链管理中
库存管理影响企业资本投资效率,资本周转量及利润两个因素都受到成功的库存管理的影响,消除财务管理中库存成本的管理驱动因素,也能起到缩减成本的作用,从而达到公司投资收益率的提高。将库存管理整合进供应链管理,消除了各方面协调及信息障碍等财务成本驱动因素,供应链中财务成本得到缩减。
因此,将库存管理整合进供应链管理是可行的,它实现了物流、资金流和信息流的紧密整合,发挥了财务管理在供应链中的重要作用。
(二)在供应链管理中融入银行或第三方服务
由银行或第三方物流提供出票、支付和外汇交易,应收账款管理及交易信用管理和保险等服务。其中,产品发票以电子出票的形式提供,缩短了人工对发票进行核对的时间,交易流程得到简化,从而消除计价能力有限这项成本驱动因素,交易成本得到有效缩减。现代银行提供外汇交易和在线支付功能,实现了财务服务与物流及信息流的整合,实现了供应链中各个部门的协调和信息共享,这消除了协调有限的成本驱动因素。
由此可见,由银行或第三方物流提供财务管理服务的供应链财务管理整合的理念,可以有效消除供应链企业有限的协调及计价能力等成本驱动因素,利于缩减整个供应链的成本,从而最终提升整个企业的竞争力。
采用供应链与财务管理整合的管理模式,可以使企业以最低的成本和最好的质量赢得整个市场,受益的是多个企业、整个供应链,而不仅是一个企业。所以加快供应链与财务管理的整合在企业的发展中占有非常重要的地位。
参考文献:
[1]周淑彬,李壮阔.供应链与财务管理之整合.物流科技.2010(02).
[2]陈鸿,范更华.供应链管理与运筹.北京:清华大学出版社.2008.
[3]张志平,朱佳翔.供应链财务管理:财务整合理念.安微冶金科技学院学报.2006.16(3):89-91.
供应链管理的理论范文4
关键字：零库存管理；价值；实施
一、供应链基础上零库存管理概述
1.零库存管理概述
供应链指围绕核心产品从供应商（上游）至销售商（下游）的一种物流网络，其关节点包括供应商、生产商、配送中心、仓库、分销商等。我国处于供应链管理的初级时期，整体发展水平还比较低，但使用供应链能明确企业关键项目流程，减少不必要浪费，提高工作效率。据相关数据显示，库存在企业总资产中占比四分之一，占流动资产的一半以上，在供应链中库存以原材料、半成品、在制品及成品形式存在，因此，关注库存管理对发挥供应链作用至关重要。零库存管理便是近年来最常见的一种库存管理办法，在日本与欧洲国家企业管理中取得良好成效，能够提高企业整体工作效率与管理水平，我国学习零库存的运作模式，在实践中也取得一定的成效。控制企业库存量为最佳数额，用最合适的人财资源管理库存，保持供给水平的稳定，这实际上就是零库存管理的思想衍生，是当前企业普遍对库存管理的认知。
具体来说，零库存并不是一种数的概念，而是一种理想的库存概念。它是企业利用库存管理策略与手段来控制库存额为最小量，但不等同于不要库存或商品储备。从供应链的角度来看物质零库存管理，它是通过相应的库存管理策略与手段保持供应链上各节点库存量为最优量，不是要求每个节点的库存量为零，从而保证整条供应链的库存最优，效率最高。零库存思想的产生给企业库存管理带来了新的管理模式，降低库存商品保存成本，免去仓库建设、搬运、装卸、存货保管等一系列费用。
2.全面看待零库存管理
零库存管理作为新型管理方式之一，尽管在实施过程中获得良好成效，但依然存在相应的隐患，我们应该全面看待零库存管理。首先，实行零库存管理有利于提高企业效率，减少大量库存的保管、装卸、仓库建设等费用，降低库存成本占比，降低企业管理成本，提高服务性建设水平。其次，库存的作用是稳定与调节，零库存的管理模式压缩企业库存总量，一旦企业或市场发生变化，零库存模式供应不上，易产生销售量流失等问题，最后，目前的零库存管理尽管存在不足，但它可以存在于供应链的局部节点，保证成本降低，同时发现低库存下的企业问题，对其进行改进后再降低库存，再次发现问题并不断更新管理，提高企业管理水平的过程。
二、零库存管理价值
1.实行零库存管理的意义
零库存是企业将库存量控制在最优量的一种管理模式，它的目标是降低企业综合成本，基础是库存产品的质量保证，工作对象是全体员工。零库存管理自从引入中国，在大中型企业中取得良好成效，这主要归功于其实施意义，有以下5个方面：
（1）提高经济效益
企业使用零库存管理办法来减少库存储备量，能降低库存购置费用、管理费用、库房建设费用、库存产品搬运费用、维护费用等，减少企业当期在库存费用上的支出，降低企业总体成本，用更多的投资建设服务，提高整体的服务水平。以钢铁企业为例，钢铁生产所需辅助材料种类繁多，包括金属建材、石油、三类寄点等，其运输管理过程复杂，耗费大量成本，一般钢铁企业购置相关辅助材料的成本高达数千万，实行零库存的管理办法，钢铁公司可以缩减库存管理的开支，减少库房建设、装卸搬运、存货看顾等费用，降低存货丢失、老化、损耗带来的成本开支，提高经济效益。
（2）优化管理水平
迎合市场需求，及时调整企业经营计划是企业立足于竞争时代的必胜法宝，大量囤积库存商品，会降低企业调整速度，削弱企业对市场需求的适应能力。企业要想迎合市场需求变动就必须减少库存囤积量，防止库存积压造成的危害。同时，实施零库存模式对企业的采购、运输、管理都提出了更高的要求，对优化企业管理水平有着重要意义。
（3）减少经营风险
快速发展的经济带动产业转型、价格变动，企业产品的需求时刻发生着改变，企业产品需求不仅与产品供需关系相关，同时也与价格因素、资金流通因素、金融市场情况等紧密相关，波动的经济环境加剧了企业经营的风险性，为更好规避风险，转移相关的金融风险，企业应当减少库存，保持最佳的库存量，防止以囤积库存导致企业变现困难，资金周转不灵的问题，减少企业经营风险。
（4）提高服务水平
零库存模式的运行，减少库存商品管理、运输成本，使购置成本占比下降，企业拥有更多的剩余资金来提高总体服务水平，并且，零库存模式让企业更好地适应市场需求，减少企业成本浪费，更好地迎合消费者需求，提供给消费者最优的服务。
（5）明确关键流程
基于供应链基础的零库存模式，不仅能够减少企业库存成本，同时还明确企业经营的关键流程。重视供应链上不同节点的基础作用，分析其重要性，根据其重要性配置库存储备量，减少囤积成本，明确关键流程，把握企业关键产业发展倾向。
2.实行零库存管理的目的
企业使用零库存量这一运行模式，时刻关注库存量的变动情况，减少企业成本的浪费。企业的主要目的是获取利益，使自身不断发展，实行零库存管理正是企业出于发展自身的需求出现的。通过实行零库存管理模式，促使企业减少购置与保管库存商品的成本，腾出更多的金钱和空间进行企业服务与管理工作，提高整体效益，获取更大的收入，从而保证企业更好的发展。以近年火爆的电商行业为例，部分电商不需大量的库存商品，根据消费者的订单进行生产，减少销售、店面管理、库存维护的费用，凭借虚拟网络媒介销售产品，减少因库房维护带来的成本，提高整体效益，促进自身发展。
三、零库存管理的实施
1.零库存管理存在的问题
企业要想实行零库存管理模式，就必须建立在供应链的基础上，弄清核心产品的上游与下游，供应链中上游与上游协同合作，具有较高的技术水平，便捷的物流与信息化水平。但我国在实施零库存管理模式的过程中，出现了以下5方面的问题：
（1）企业缺乏供应链认识，协调能力差
实施零库存的基础是协调运作的供应链，现今大部分企业对供应链认识不足，并不能发挥供应链的协调作用。大多企业只看重企业利益最大化，忽略协调合作和关键供应链的供应效果，都采用囤积大量库存商品来应对风险，不会向上游供应商或下游分销商寻求帮助，整体协调能力差，缺乏对供应链作用的认识。
（2）信息化水平低，缺乏信息传递能力
企业的生产必须及时快速地响应市场需求，这便需要大量信息传递与分析，但当前供应链节点的企业并不能快速组织信息交流，产品需求滞后，导致企业不能生产市场所需的产品，又产生库存囤积与浪费问题，增大企业开支。整个供应链信息化水平低，缺乏信息传递能力造成零库存模式实行的困难。
（3）库存管理策略粗放单一
零库存管理要求企业及时分析市场需求，结合相应库存数额进行库存分析，但现在企业库存管理策略较为单一，依然保持“生产――销售――拿钱走人”粗放型模式，企业并不关注库存管理，只重视利益所得，整体库存管理缺乏策略性，这对实行零库存管理模式是个不小的挑战。
（4）企业绩效标准不统一
各个企业都有自己的绩效标准，整条供应链节点企业并未形成统一的标准，这导致了各企业以自己的标准进行管理工作。库存周转率是部分企业的绩效指标，此类企业在强调库存周转率的同时，忽略了整条供应链的配合，单纯追求库存周转数量的最大值，忽略库存管理、运输、保管过程带来的成本耗费。这种企业绩效标准不统一的现状，给整个供应链发展带来挑战。
（5）物流周转迟钝，运输缓慢
物流速度与物流质量是库存周转的必要条件，现今物流速度较慢，丢件、设备老旧、运转缓慢都加剧了产品周转的成本，导致产品囤积现状。我国第三方物流发展较为缓慢，大件商品运输困难，不同物流承包商标准不一，行业标准并不统一，阻碍物流运输的畅通性，致使企业产品销售周期长。
2.零库存管理的实施原则
为更好地实行零库存管理模式，应该关注关键供应链的整个流程，重视起上下游的协调配合，同时密切注视市场需求，推动企业库存调整。零库存管理在实施过程中主要以下原则：
首先，实行零库存管理要遵守质量优先原则。库存管理应重视库存商品的质量，包括产品质量、服务质量、供应质量、运输质量等各方面内容，注重库存商品质量来进行管理工作，缺乏对商品质量的考察，将会让零库存管理成为真正的“零”库存，没有优质的产品，产品便没有市场，没有市场的库存商品对企业来说是没有意义的。
其次，实行零库存管理要遵守系统化原则。实行零库存意图降低企业成本，减少企业成本损耗，成本的衡量指标不只是企业库存数量，还应减少整个企业的综合成本。企业内部单个组织部门成本的降低并不代表综合成本总量最低，应重视企业内部组织系统化统一，降低整体成本，从而保证真正的零库存管理。
再者，实行零库存管理要遵守供应链协调原则。要想实现零库存管理，企业内部要重视组织的系统化原则，对于企业供应商与分销商而言，应重视整体供应链作用，关注供应链的协调合作，遵守相关的绩效标准，保证零库存的正确实施。
接着，实行零库存管理要遵守利益分配原则。尽管为了全体利益牺牲小我利益使最理想的利益分配方式，但这种分配方式在现实经济中只是理想，整条供应链上各节点企业都渴望着自身利益最大化，要让各节点企业为了整体牺牲自我利益是不现实的。因此，实行零库存管理要遵守利益分配原则，按规定的利益分配标准进行分配，促进整体发展。
最后，实行零库存管理要遵守市场需求原则。企业要想获得最大收益，取得长足发展，就必须迎合市场需求，及时改变经营决策，坚持零库存理论，减少企业库存成本，提高整体管理水平与服务水平。
3.实施零库存管理的注意事项
实施零库存管理应在产品质量保证的基础上进行，关注整体的系统化、利益分配、市场需求等各种前提，但在运行过程中要注意以下3方面问题：
（1）不能片面将零库存等同于库存为零
零库存指企业采用适当管理策略与手段保持企业库存最优量，但这并不意味着企业保持库存总数为零。库存总数为零的企业不能及时响应市场需求，产品供给不足，这将导致企业销售困难，资金周转难题。因此，实施零库存管理应将其与库存为零进行区分。
（2）不能追求库存资金账面值为零
零库存理论不等于购买库存资金账面金额为零，企业应当且必须留下相应储备资金进行产品后期补充、管理、购进等，倘若企业库存资金账面金额为零，企业后续购买库存，保存库存的能力就会下降，企业难以迎合市场，就容易导致销售问题。
（3）不能让供应商承担全部库存成本
临时追加的产品订单会影响企业供应商原定计划和安排，加大供应商成本支出，关注供应链协调合作，不能让供应商承担全部库存成本，只有这样，才能保证整体行业的平稳运行。
四、结论
综上所述，供应链各节点企业协调合作能降低企业成本，提高整体效率，把握关键供应链作用，研究企业关键环节流程，带动企业供应协调合作，同时将零库存管理融入供应链理论，把握最佳库存量，降低库房建设、运输、装卸、管理与维护费用，提高企业的管理与服务水平，减少不必要成本损耗和资源浪费，从而推动企业长远发展。
参考文献：
[1]支修建.基于供应链思维的零库存管理分析及应用――以钢铁企业为例[J].冶金经济与管理，2012（4）：36-38.
供应链管理的理论范文5
内容摘要：对于企业实施VMI的研究，通常是从外部因素进行分析，本文从价值增值的角度分析VMI发展的内部因素，并运用经济增加值（EVA）方法分析VMI实现价值增值的路径，认为影响企业价值的要素主要包括：销售收入、销售成本、费用、库存、其他流动资产和固定资产。而这些因素正是VMI实施的主要内因。最后本文从供应商和客户双方的角度提出VMI的经济增加值策略。库存控制问题是供应链管理中的核心问题。VMI作为供应链库存管理模式在理论上和现实物流活动中得到了极大的发展。
供应商管理库存（VMI）是目前供应链库存管理的典型模式，这种模式改变了传统的由使用者管理库存的方式，实现了由供应商主动为客户管理库存，降低了供应链的库存成本，提高了供应链的效率，并逐渐成为流通领域中的主要库存管理方法。本文从EVA的角度对VMI实现价值增值的路径进行分析并提出相应的措施，以期为VMI的发展提供理论上的支持。
VMI与EVA的基本概念
（一）VMI的概念及外部效应分析
VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。
通常认为，VMI的实施有助于消除供应链中的“牛鞭效应”，校正供应链中的信息扭曲，抑制需求放大的问题；同时避免供应链中的各类物资经常性的处于闲置状态，节省资金、场地、人工等成本；实施VMI还有利于走向联合，实现共同发展，提高供应链的整体竞争力等。这种研究是从VMI实施的外部原因进行分析，对于VMI实施的内部原因，目前的研究还较少。本文从经济增加值的角度来分析VMI实施的内部原因，并认为经济增加值可以用来解释在供应链环境中实施VMI模式的内在原因。
（二）EVA的概念及其机理分析
经济增加值（EVA）源自诺贝尔奖获得者默顿•米勒和弗兰科•莫迪利亚尼关于公司价值的模型，20世纪90年代初由美国斯特恩-斯图尔特财务管理咨询公司发展为一种新的管理评价体系，Stem&Steward是EVA管理体系的创造者和推动者。
EVA是企业资本收益与资本成本之间的差额。具体地说，是企业税后经营净收益与全部投入资本成本之间的差额。（1）
其中NOPAT为税后经营净收益，Kw为债务资本成本和股权资本成本的加权平均值，TC为总投入资本，ROA为总资产报酬率。
NOPAT=EBIT（1-T）（2）
其中EBIT为息税前收益，T为所得税税率。税后经营净收益NOPAT等于息税前收益减掉以息税前收益为税基计算的所得税。（3）
其中DM为公司负债总额的市场价值，EM为公司所有者权益的市场价值，KD为公司负债的税前成本，KE为公司所有者权益的成本。
TC=DM+EM（4）
总投入资本TC包括权益资本和债务资本。
ROA=NOPAT/TC（5）
总资产报酬率等于税后经营净收益除以总投入资本。
RIt=NIt-BVt-1×k（6）
其中RIt为t时刻剩余收益，NIt为第t期实现的会计净收益，BVt-1为t-1时刻的股权和债权的账面价值，k为权益资本成本率。剩余收益是指若要公司为所有者创造财富，必须使投入资本的金额大于全部资本成本的金额。
BVt=BVt-1+NIt-Dt（7）
其中BVt为时刻t的股权和债权的账面价值，Dt为第t期向所有者支付的股利。公司特定期间会计账面价值的增值是当期实现的会计净收益减去该期间向所有者的净支付。
Dt=BVt-1+BVt-1×k+RIt-BVt（8）
公司价值用未来现金流的折现值表示为：（9）
其中Vt为t时刻公司的价值，Dt+n为未来第t+n期向所有者支付的股利。
根据式（8）、（9），可得：
（10）
当n∞时，BVt+n/（1+k）n0，结合式(7)，则式(10)转化为：
（11）
将股权和债权的账面价值及收益的会计计量加以调整，即将剩余收益调整为EVA，得：（12）
其中BVt*为经过调整的股权和债权的账面价值。
根据式(12)可知，企业价值的大小主要取决于其未来创造EVA的现值，这是EVA指标价值增值的理论基础，EVA成为衡量价值增值的典型方法。
VMI的价值增值路径及策略
（一）VMI的价值增值路径
从前文的分析可知，供应商与客户实施VMI模式的根本原因在于企业价值的变化，而企业价值的大小则取决于其未来创造EVA的现值，因此，当VMI模式的实施使企业投入资本所产生的回报率与投资者要求的最低回报率之间的差额是正数时，表明企业创造了价值；反之，如果差额是负数，表明企业损失了价值；如果差额为零，表明企业收益仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。
因此，VMI的价值增值取决于双方企业EVA的提高，根据式（1）可知，EVA提高取决于：提高总资产报酬率ROA，即加速资产周转，以既定的资金占用实现尽可能多的报酬；降低债务资本成本和股权资本成本的加权平均值Kw，采用更有效的筹资方案减少资本成本；同时当ROA>Kw时，尽可能多地投入资金TC，当ROA<Kw时，尽可能地减少资金TC的占用等。
进一步分析可知，总资产报酬率ROA取决于税后净利润额，即销售收入减去销售成本及相关费用；债务资本成本和股权资本成本的加权平均值Kw取决于流动资产（包括存货和其他流动资产）及固定资产比率。
因此，对于供应链各方而言，影响其价值的要素主要包括：销售收入、销售成本、费用、库存、其他流动资产和固定资产。其中，销售收入增加可提高EVA，其他因素下降则对EVA产生积极影响。
参考文献：
1.于悦.EVA应用于企业外部业绩评价的可行性分析[J].北方经济，2008(6)
2.方萍，郭文博.基于EVA指标的价值评估模型探析[J].成都大学学报（自然科学版），2005(4)
供应链管理的理论范文6
【关键词】 铁路物资 管理现状 问题 供应链模式 应用策略
1 前言
随着我国市场经济的发展与变化，经济正在由短缺向着剩余转变，市场也正在由卖方市场向着买方市场转变，企业对于物资管理的态度也随之发生了重大的改变，其创新热情普遍缺乏。但是，注意到如今企业对于供应链管理加强重视，为了满足新条件下企业对于物资管理提出的新要求，企业必须研究新的物资管理模式。
2 铁路物资管理现状及存在的问题
2.1 物资管理现状
所谓的铁路物资管理主要指铁路部门对所需物资的采购、发放、使用、仓储、调配等行为，当前我国的铁路物资管理主要采用的是三级管理模式，即总公司―铁路局―站段。在铁路物资管理中，物资采购是最关键环节。当前网上竞价招标，最低价中标，是各铁路单位主要采用的物资采购模式。各物资供应商准入门槛低，参加投标的供应商较混乱。铁路局各站段为主要的物资仓储管理地，铁路局物资中心主要起辅助作用，只管理少部分物资。在进行物资采购时，各站段依据实际生产所需，把物资需求计划上报给铁路局物资处，物资处采购所会参照申请报表，招标采购物资，一般是“按方抓药”。且国内各铁路局与铁路局间很少进行信息交流，通常自成w系。
2.2 物资管理所存问题
2.2.1 低价竞争，质量隐患严重
由于当前物资招标采用的是低价中标法，且缺乏有效的供应商准入体系，供应商存在“鱼龙混杂”现象，一些供应商为中标，会想方设法的降低表面成本，同时会增加一些隐性成本，如维修成本、质量成本等。一些铁路部门，若选用了这样的物资供应商，时常会引发大量投资浪费，物资质量不达标，给安全生产埋下严重隐患。
2.2.2 物资成本控制困难
不能有效统筹调剂铁路局各部门物资，时常重复采购现有物资，库存成本偏高，资金挤占严重，不利于提高企业经济效益。
2.2.3 物资管理信息化支撑不足
各铁路局无法及时共享物资供应商信息、采购价格信息等，信息孤岛现象严重，大多采用的是分散采购形式，没有形成合力，很难全部采购到性价比最优物资。
3 铁路物资管理应用供应链模式的必要性
3.1 供应的物资质量更可靠
经充分沟通后，上、下游企业可实现均衡发展，供应商会更加坚信铁路发展，严格控制生产过程，产品质量更有保障。
3.2 物资采购价格更稳定
从供应链中采购物资，通常单类物资价格在某一时期内会较稳定，平稳的物资价格，对预算控制更有利。
物资供应更及时。由于物资供应链上的各企业信息可实现共享，物资需求信息提前公开后，有助于供应商提前做好生产准备，各项物资供应，可更及时。
3.3 售后服务有保障
售后服务是物资供应的一重要方面，各物资供应企业要想把售后服务做好，企业通常需投入较大成本，物资供应企业发展为供应链上的长期合作商后，才能更放心的投入资本做售后，铁路部门得到的服务才会更优质。
4 铁路物资管理应用供应链模式的对策
4.1 优化供应商管理，从源头控制物资质量
物资采购管理为铁路物资供应链管理的核心，合理控制供应链物资成本为主要管理目标，科学、合理的选择供应商是解决供应链问题的关键。当前铁路部门正在想方设法在全路段执行重要物资战略采购策略。对此，笔者认为，可把铁路物资中的某一大量需求物资作为试点对象，进行一次战略采购，确立合格供应商，并长期建立必要的供应链关系，以此为基础，进而实现所有物资的供应链管理。就铁路局物资供应链管理来说，挑选的物资供应商稳定、可靠很重要，通过不断强化供应链各环节企业的忠诚度，可显著增强供应链强度。在实际管理物资供应链中各供应商时，我们可从下列几个方面入手：分类管理各供应商，可依据供应商所提供物资的不同，制定不同的供应商审批流程，并逐步建立健全供应商风险评估体系；依据各物资供应商准入标准，严格执行供应商准入管理；进行供应商认证，核实供应商物资；评价各物资供应商信誉。
4.2 优化物资采购策略，从根本上降低成本
可依据物资自身重要性与市场供应复杂度，对铁路物资进行分类，如可分为战略物资、重点物资、瓶颈物资以及常规物资四类，然后再分别制定各类物资的具体采购策略。
4.3 不断优化互联网平台，提升铁路物资管理信息化水平
物资供应链的最大特点就是能实现信息共享，而要想实现信息共享，离不开现代化信息网络技术的支撑，可以说物资供应链中最重要的一项工作就是信息化建设。当前，人们正在想方设法的完善全路物资管理信息化。在铁路总公司的倡导下，国内各铁路局逐步统一了物资管理信息系统的接口与代码，全路物资管理系统联网条件已经成熟，若真正实现了全路联网，必然会形成全路一盘棋局面，让各铁路局物资信息实现共享。同时，各铁路局也应充分应用网络技术来完善本局物资信息管理平台，借助网络技术，增强信息沟通、分享能力，以便准确及时确定出铁路局与各站段实际物资需求，科学、合理的采购物资与进行物资调剂。
5 结束语
在整个铁路系统中，若全路广泛应用供应链模式来管理各部门物资，不但能进一步控制物资采购价格，降低库存物资，而且各物资供应商的稳定、可靠，还可有效降低各部门缺货风险，最终降低铁路企业经营成本，提高企业经济效益。此外，优质的物资产品，还可更好的确保铁路安全运输，提升铁路安全效益。总之，供应链模式在铁路物资管理中值得推广与应用。
【参考文献】
