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供应链管理基础概念范文1
[摘要]供应链管理是一种有效的管理方法,而物流管理是供应链管理的重要组成部分。物流是为实现商品价值,使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。供应链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统,它具有供应链的管理特征,表现出集成化优势,进一步带来了物流系统的敏捷性,更加有效地提高了企业的运作效率,使企业创造更大收益成为可能。首先阐述了供应链管理和物流管理的基本概念,分析了供应链管理体系下的物流管理,并对应注意的问题进行了说明。
[关键字]供应链管理物流管理供应链物流系统
20世纪80年代,随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作,供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM)的概念应运而生。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业。这些企业在研究企业发展战略的过程中发现,面临日益激烈的市场竞争,仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势,企业必须与原料供应商、产品分销商和第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟,共同建设高效率、低成本的供应链,才可以从容面对市场竞争并取得最终胜利。
一、供应链管理和物流管理的概念
1、物流管理的概念
物流管理有狭义和广义之分。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动,是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程,基于这种广义的物流管理,供应链管理也常常被人们认为即是物流管理。物流管理与供应链管理具有相似性,但在管理范围、管理角度、组织内部关系等方面又有明显的区别。由此可以看出,供应链管理源于物流管理,物流管理是供应链管理的重要内容,供应链管理的实效很大程度上取决于采购、运输、仓储和配送等物流作业环节的管理和运作状况。因此,物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。
2、供应链和供应链管理的概念
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料、制成中间产品以及最终产品,由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大效率,以最小成本为客户提供最大价值的过程。
供应链管理是在满足服务水平需要的同时,为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体,并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理把对成本有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在内,从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商,甚至是供应商的供应商及客户的客户,其目的在于提高效率、降低成本。供应链管理把企业管理的范畴从单个企业
扩大到整个供应链并对之进行有效管理,通过信息共享将错失销售机会的可能性降到最低,减少整个供应链上的库存,降低操作成本,缩短交货时间,改善现金流量,将市场需求变化的风险降到最低。
二、供应链管理下物流管理的应用
1、供应链管理在物流中应用的必然性
物流系统是一个社会化系统,制约其发展的因素很多:不同消费区域的客户情况和环境条件,配送环节,物流成本,库存控制等等。供应链管理应用于物流是一种统一规划下的物流系统,具有供应链的管理特征和集成化优势。供应链管理中“业务流程重组”的思想使得作业流程快速重组能力极大提高,促进了物流系统的敏捷性,通过消除不增加价值的部分为供应链物流系统进一步降低成本和精细化运作提供了基本保障。
供应链是一个整体,合作性与协调性是供应链管理的重要特点。在这一环境中的物流系统也需要无缝连接,它的整体协调性应得到强化,例如运输的货物要准时到达,顾客的需要才能及时得到满足。采购的物资不能在途中受阻才会增强供应链的合作性,因此供应链物流系统获得高度的协调化是保证供应链获得成功的前提条件。
物流管理主要关注企业内部的功能整合,而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体,强调企业之间的一体化,关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制,而供应链管理是协商机制,是一个开放的系统,通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织内部对“流”的优化,而对供应链管理仅仅认识到进行内部整合的重要性是不够的。所以,供应链应用于物流不但优化了传统的物流系统,更使物流系统向更高一级发展,使物流的支链变大变广,使供应链管理发挥最佳效果。
2、供应链管理体系下物流管理的特点
物流管理是供应链管理的一个重要组成部分,其显著特点就是整体性。供应链管理过程中的信息传递很重要,其信息传递是在企业间逐级进行的,信息偏差也会沿着传递方向逐级变大,难免会出现信息失真,信息的利用率随之降低。另外,一般环境下的物流管理缺乏整体规划的观念,链上的每个组织只关心自己的资源(如库存),相互之间很少有沟通和合作。这经常导致一方面库存不断增加,另一方面当市场需求出现时又无法满足,因而企业库存成本很高,企业间因为物流系统不善而错失市场机遇。在供应链管理体系下,各环节之间是战略合作关系,具有利益一致性,各方的信息交流不受时间和空间的限制,信息的流量增加,信息的传递方式实现网络化,进而各方提高了在信息共享的程度,避免了信息的失真现象。除此以外,供应链管理体系下的物流管理还有以下特点。
(1)提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理以Inter作为技术支撑,其成员企业能及时获得并处理信息,通过消除不增加价值的程序和时间进一步降低供应链的物流系统的成本,为实现其敏捷性、精细性运作提供基础性保障。
(2)增进了物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件,没有物流系统的无
连接,顾客需求得不到及时的满足、物资采购中途受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加会使供应链的价值大打折扣。
(3)提高了顾客的满意度。在供应链管理体系下,企业能够迅速把握顾客的现有和潜在(一般和特殊)需求,使企业的供应活动能够根据市场需求而变化。这样企业能比竞争对手更快、更经济地将商品或服务供应给顾客,极大地提高了服务质量和顾客满意度。
(4)物流服务方式的多样化。随着现代信息技术和物流技术的不断发展,物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求,出现了发生在不同国家间的国际物流、专门从事物流服务的第三方物流企业及进行联合库存管理的分销中心等等。
3、供应链管理体系下物流管理的功能
(1)库存管理。通过库存管理缩短订货—运输—支付的周期,加速库存周转,减少及消除缺货事件的发生,有利于整个供应链的协调和运转。
(2)订购管理。订购是给供应商发出订单的过程,主要包括供应商管理、订购合同管理及订购单管理。通过供应链管理,企业可利用配销单据等对整个补充网络制定计划,并向供应链自动发出订货单,通过合同管理在供需双方建立长期关系,通过检查订购数量将订购单送达供应商并对已接收货物进行支付。
(3)配销管理。对进入分销中心的物资,其管理过程主要有以下几个方面:配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等。
(4)仓库管理。仓库管理除了入库货物的接运、验收、编码、保管及出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外,还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。
4、如何协调供应链管理和物流的关系
物流是供应链的重要组成部分,并贯穿于整个供应链,连接供应链中的各个环节,成为企业合作的纽带。在制定供应链物流战略的过程中,一般需要注意以下问题:要对客户进行细分,对不同类型的客户确定相应的客户服务水平,如订货周期、运输方式库存水平等;要根据销售情况对产品进行分组,针对每一类别的产品可以采取不同的策略。定单录入、定单执行及交货作业处理占物流活动很大比例,因而需要通过技术和管理使整个供应链的物流流程更有效率,特别是对于成员企业间的接口部位,通过集成能剔除多余工作流,提高物流效益。各个成员企业应通过改善合作关系、使用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享,从而减少不确定性因素带来的负面影响。
供应链与物流有着密切联系,在现阶段如何协调物流与供应链的相互关系,已经成为管理方向的一个重要研究课题。只有协调好物流和供应链的相互关系,才能使企业更有条理、更有针对性地进行配置、调控,应用更加适应企业发展的管理模式,使企业获得更大的效益。
三、总结
供应链管理在物流中的应用已经得到了广泛认同,如沃尔玛公司的销售配送系统计划、台湾雀巢与家乐福的VMI计划等,这些供应链管理环境下的物流更加具有实效性和成效性。企业通过供应链管理环境下的物流来建立新的企业管理模式,克服了传统物流的缺陷,更适应企业发展,更能为企业降低成本、创造利润。
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供应链管理基础概念范文2
关键词:供应链;战略模型;运作
在现代经济发展过程中,供应链管理战略模式作为一种新的业务流程模式,供应链管理在增强企业竞争力方面发挥着越来越重要的作用。供应链管理战略模型在企业竞争中是分析企业战略竞争力的一种重要模式。这种战略模式在竞争力分析中主要从三个方面进行深入分析,即自身的横向关系的分析,内生能力分析以及纵向关系的分析。
横向分析主要是企业将自身的供应链模式与同类竞争对手进行对比分析而得到结果。纵向上主要是将企业当前的供应链模式与以往的供应链模式对比分析得到的综合评判结果,这两种战略管理模式对于供应链模型的塑造具有十分重要的影响作用。而且在这方面应当不断的加大对供应链物流的调整力度,以保证企业在这方面拥有一定的竞争力。
1 供应链管理战略概述
供应链管理战略是企业发展中的一项综合性工作,这对企业管理水平来说具有十分重要的影响。具体而言它可以分为供应战略、经营战略、物流战略和设施决策等内容。同时这项工作的完善也能巩固企业之间的战略联盟。
(1)供应链管理战略的概念。企业为了对客户需求做出迅速的反应需要建立一个反应快速灵敏的供应链战略管理模式。这也是供应链管理产生和发展的一个根本动力。建立供应链的过程中应当注重用先进的理念考察和调动战略管理的重要性。企业与相关的行业厂商相互联系构建战略联盟也是供应链管理中的一项重要内容,企业往往与供应商、制造商之间存在密切的经济往来,无论是产品的生产和销售都像一个巨大链条将各种功能不同的企业紧紧的联系在一起。为提高企业对市场的反应速度和供应链的顺畅运行[1]。通常在企业发展中都要建立一个很好的供应链以保证企业在正常的经营中能提升企业的运作效率。例如在新产品的开发中,销售企业首先对产品进行相关的设计,然后交由生产型企业组织生产。
(2)供应链管理的特征。企业供应链的建立都是有较强的互补性的企业建立的战略联盟机构。这里所说的互补性都是企业之间由于性质和功能不同而产生的合作空间。例如生产型企业专注于产品生产和品质的提升,营销性企业则专注于产品营销策划,这两种类型的企业就存在很大的合作空间,也是巩固战略联盟的重要基础。
2 供应链管理的目标
(1)企业对市场的反应速度会因供应链的完善而提高。随着我国市场经济体制的不断完善,企业之间的竞争环境也越来越激烈,企业为此纷纷将自身竞争力的提升作为安身立命之本。因此企业对构成自身竞争力的几个重要组成部分进行了比较分析,供应链管理成为企业提升竞争力的一个重要组成部分。
(2)提升供应链最大化的效益。供应链的成分比较简单,企业之间大都是单项合作关系,但是这种合作对企业之间的供应链质量有着比较高的要求。在这样的基础上企业之间应当能够通过他们在合作上的关系和基础更加重视企业之间的协调性和秩序性。在合作之前,企业应当能够通过供应链条的不断完善而加强企业之间在合作项目上的默契性。因此在企业建立和优化自身供应链质量的过程中应当不断加大对供应链质量的管理力度。
(3)供应链的建立应当始终以满足客户需求为基础。消费者需求是一个不断变化的过程,当前个性化消费已经在市场上普遍出现和存在。而且在这样的基础上,未来个性化消费还需要不断呈现出新的发展需求。为此,企业应当对消费者的需求做出更加迅速和快捷的反应才能满足市场的竞争需要。因此企业在建立供应链的过程中应当更加满足消费者的个性需求。更为重要的是要对消费者的这种需求做出更加迅速的反应。这一点应当成为企业供应链管理战略中的一条重要出发点和基本原则。
3 供应链管理战略模型的建立
供应链管理作为一项战略在企业中的建立是经济发展必然趋势,也是企业提升自身竞争力和运作效率的必然之举。为此企业应当更加重视这一战略在企业可持续发展中的重要作用。具体而言企业供应链管理战略模型的建立应当从以下几个方面出发:
(1)首先确立供应链管理战略的基本目标和基本原则。关于供应链管理的基本目标在上文已经有所论述。基本目标的设立必须遵循以上几种原则,对于他们的建立不但需要在这样的过程中加强他们之间的联系。同时对于这一战略的基本原则还应单给以更大程度的支持。在这样的基础上应当不断加大他们对核心问题的审视和思考。
(2)建立与供应链管理相对应的组织部门。作为一项战略,在设计和实施过程当中必须建立相关的工作部门。为战略的开展和实施建立相关的基础和根本动力。在这样的基础上我们应当不断加强他们之间的基本联系。而且还应当优化人员配置和部门管理规范。供应链管理是一项系统的工作,他首先需要协调内部部门之间的联系,其次还要协调上下游企业之间的联系。
(3)加强对供应链管理系统的评估和测试。任何一项系统的运作都需要经过不断的完善和调整,尤其是对于刚刚建立的供应链管理系统。应当及时的对系统的运转效率,部门工作等会内容进行科学的评估,这样做的目的是为了及时发现供应链中存在的问题。
供应链管理基础概念范文3
关键词:供应链金融;问题思考;创新设想
中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:1006-1428(2010)03-0023-04
一、供应链金融的概念界定
关于供应链金融的概念,理论界和实务界目前尚未有一致的意见。随着供应链金融研究和创新实践的不断深入,对供应链金融概念与范围有必要进行相应的界定和厘清。
(一)供应链金融概念定义的归纳
目前比较流行和具代表性的供应链金融概念可以归纳为以下三类:
第一类,认为供应链金融是物流与金融业务的集成、协作和风险共担的有机结合服务,是一种物流金融。它为商品流通的全过程提供服务,服务对象是供应商、生产商、销售商、物流企业、金融机构等。
第二类,认为供应链金融是银行等金融机构对一个产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面金融服务的集成。供应链金融的核心是以促进供应链核心企业及上下游配套企业“产一供一销”链条的稳固和流转畅顺,并通过金融资本与实业经济的协作,构筑银行、企业和商品供应链互利共存、持续发展的产业生态。
第三类,认为供应链金融是一种基于供应链商业交易的融资解决方案。国际知名的金融顾问咨询公司TowerGroup关于供应链金融的定义是:供应链金融是以发生在供应链上的商业交易值为基础,设计一系列的为供应商提供流动资本融资和现金流的解决方案,是一种管理目标实现的优化方案。供应链金融就是将金融引入优化目标,在现有供应链优化模型中直接加入资金流的测度,从而来制定优化策略,然后再将模型推广到更为复杂的库存结构乃至与生产、运输等问题进行联合优化。
(二)供应链金融概念的界定
笔者认为,以上对供应链金融概念的定义仅仅描述了供应链金融的实践过程,尚未对供应链金融的概念作完整、全面的实质界定,并且在脱离供应链整体、以孤立的业务概念来研究讨论供应链金融,这样往往就会造成供应链金融概念扩大化或缩小化。实际上,供应链金融的产生是有其深刻的历史背景和市场需求的,是社会经济发展中服务产业发展的一种必然形式。论及供应链金融必须从供应链管理模式的形成产生开始。
现代意义上的供应链金融概念,发端于20世纪的80年代,深层次的原因在于世界级企业巨头寻求成本最小化冲动下的全球性业务外包,由此衍生出供应链管理的概念。到20世纪末,企业家和学者们发现,全球性外包活动导致的供应链整体融资成本问题,以及部分节点资金流瓶颈带来的“木桶短边”效应,实际上部分抵消了分工带来的效率优势和接包企业劳动力“成本洼地”所带来的最终成本节约。由此,供应链核心企业开始了对财务供应链管理的价值发现过程,国际银行业也开展了相应的业务创新,以适应这一需求。供应链金融随之渐次浮出水面,成为一项令人瞩目的金融创新。
笔者认为。供应链金融的概念应该界定为在整个供应链的范畴之内,即就是围绕供应链管理中资金管理进行设计的一整套解决供应链资金问题的管理方案。其结果是让供应链的管理更加完善和高效,以适应经济的发展需求。而银行等金融机构也从中得到业务的创新与拓展,取得相应的利益。因此,供应链金融的概念应该界定为,从整个供应链管理的角度出发,提供综合的财务金融服务,把供应链上的相关企业作为一个整体,根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案,将资金有效注入到供应链上的相关企业,提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资创新解决方案。
二、供应链金融的理论基础
如上所述,供应链金融是供应链管理中的一种财务或融资创新解决方案。供应链金融的产生与发展在理论上是能够得到合理的解释。并由于这些解释而成为其发展创新的依据。
(一)供应链金融形成的理论解释
实际经济活动中,往往形成“有网没链”的情况,供应链管理就是形成连接各个网络之间的管理链条,把各个网络通过相关的利益连接起来,然后对连接的各个环节进行有效的管理,使实体经济与虚拟经济在管理上有机结合,实现生产、流通和资金资本的资源分配帕累托最优改进(Pareto Optimality)。供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的物质流、信息流、资金流、商务流的网络连接(linkage)而组成的网络结构。在供应链管理中,可以通过探求因果关系的管理问题,建立相应的因果关系管理模型来寻找管理环节上存在的薄弱管理问题,这种因果关系的建模可以建立在贝叶斯网络模型的基础上。通过求证找出影响管理环节的主要问题。
(二)供应链金融创新的理论依据
供应链金融服务创新的理论依据就是在供应链管理中,强化金融服务的作用,通过金融服务的创新,实现供应链管理中的最优管理效果,推动经济效率的提高。供应链金融就是以最有效率的方案解决供应链管理环节中的资金约束的问题。
国内学者陈祥锋、朱道立对供应链金融创新的理论依据进行了深入的研究。他们认为供应链金融创新的依据就是解决企业的资金约束问题,把包含资金约束企业所组成的供应链称之为资金约束供应链。在资金约束供应链中,企业由于受到资金限制,可能无法实现其最优的运营决策,这将会影响到供应链中各个企业及整体的效益。然而,如资金不足的企业能够获得融资服务,并实现其最优的运营决策,那么融资服务可能为资金不足供应链创造新的价值。经过他们的研究推导发现:第一,由于信息不对称,传统以银行为核心的所谓1+N或N+1+N的供应链金融服务模式不能为资金约束供应链创造价值,而在以银行和第三方物流企业合作的结构和以第三方物流企业为主导的供应链控制结构为核心的供应链金融创新服务模式中,融资服务以及第三方物流企业的运作将为资金约束供应链创造新的价值。第二,以第三方物流企业为核心的供应链管理控制优于以银行为核心或通过的控制。笔者认为,供应链金融创新的理论依据就在此,即从供应链管理的链条上赋予更优的金融创新。因此供应链金融创新就是作为一种最优的资金约束解决方案,而不仅仅是对银行等金融机构业务本身的改变或者创新。
三、供应链金融的创新实践
(一)供应链金融的创新发展
在我国,对供应链金融创新的研究探索与实践,大致经过了三个阶段:第一个阶段,从“物流银行”的设想,到“融通仓”概念的提出;第二个阶段,从“仓单
质押”业务的尝试,到“物流银行”业务的开展:第三个阶段,从“物流银行”业务的开展,到供应链金融战略的提出与实施。在供应链金融创新的实践发展上形成了两条业务发展的主线模式:
其一,是基于传统的商业银行贸易融资,结合生产贸易企业的业务特点和实际需求,由商业银行创新业务而提供的结构性贸易融资业务模式。该业务模式通过货权质押、信托收据、保险及公证、货物监管、提货通知、货物回购、资金专户管理、期货保值等一系列结构化设计来掌握货权、监控资金,为其提供集物流、信息流、资金流为一体的个性化的组合贸易融资方式。
其二,是基于供应链管理模式通过第三方物流企业(3PL),创新出来的应收账款、应付账款和融通仓等供应链融资模式。这种业务融资模式比结构性贸易融资模式更创新了一步,它是基于供应链金融的思想,商业银行等金融机构从专注于对企业本着信用风险的评估,转变为对整个供应链及其交易的评估,这样既真正评估了业务的真实风险,同时也使更多的企业能够进入银行的服务范围。
(二)供应链金融的创新问题
笔者认为有必要对供应链金融在创新中存在的五个方面问题进行思考,以找出解决问题的办法与方案:
第一,业务创新的后劲不足。实施供应链金融业务创新受到银行等金融机构要求的制约。目前以银行为主的供应链金融业务是基于所谓的核心大企业的信用替代而成立的,这在中小企业的融资中表现得很突出。即需要银行融资的中小企业必须和一家值得银行信赖的大企业发生业务往来,从而得到“某种资格的认定”或者借用大企业的信用,使其达到银行认可的资信水平,实际上是中小企业利用大企业的良好信誉与实力以及和银行稳固的信贷关系来为其提供间接的信用担保,从而获得银行的融资支持。虽然在发展中,通过供应链管理建立了诸如“1+N”或者“N+1+N”这样的业务关系。但是,能够具备这种关系的中小企业是有限的。这种供应链金融虽然纳入了中小企业的内容,但仍然没有把它同大企业业务区别开来,而只是把它作为业务的一个链条,没有提供定制化的融资服务和针对性的融资解决方案,显然没有起到优化供应链管理的整体效能。这样业务创新明显出现了后劲不足的问题。
第二,模式创新的动力不足。在我国供应链金融创新模式主要是基于传统的商业银行业务创新的结构性贸易融资业务模式和基于供应链管理中银行通过和第三方物流企业(3PL)合作的供应链融资模式。虽然这两种创新模式解决了供应链金融业务发展中的许多问题,但是现在这两类模式也显现出发展创新动力不足的态势。在目前的融资中。银行为了控制风险。就需要了解企业抵质押物的规格、型号、质量、原价和净值、销售市场和销售对象以及承销商等等,还要查看各种权利凭证的原件、辨别真伪。这些工作不仅费时费力,而且大大超出了银行的日常业务与专业范畴。即便是银行和第三方物流企业(3PL)的合作,按照目前的合作模式,也很难让银行省时省力。另外,目前流行的供应链融资服务模式虽然可以解决供应链中的资金不足问题,创造新的价值,但是其最高的收益不会超过传统银行的盈利模式,加上银行在供应链金融服务中的费时费力。因此,以银行为核心的供应链金融创新动力是不足的,很难成为银行的主流业务,这样的业务模式创新发展也是有限的。
第三,技术创新亟待解决。目前供应链金融仅仅停留在银行和企业的层面上,供应链管理所依赖的网络信息技术目前在两个领域很难同步发展,网络信息技术的落后会造成信息不完整准确、业务衔接不顺利流畅,往往还会引致风险的发生,供应链金融信息技术基础的创新亟待得到解决。由于供应链管理数据库对于整个供应链上的企业和产、供、存、销、资金具有实时监控的功能,需要具备处理意外事件的能力和满足多方面查询的要求。因此,技术创新问题的解决是供应链金融创新得以顺利发展的关键。
第四,组织创新急待突破。目前的供应链融资仅仅局限作为银行对传统业务的一种创新与补充。实践证明,在供应链金融组织中,银行为主体的融资组织形式是有极大局限性的,由于供应链融资比传统的贸易融资具有更大的风险。传统的贸易融资强调的往往只是特定交易环节供需双方企业的信用状况和贸易的真实背景;而供应链融资不但要强调这一点,而且更加强调整个供应链风险的监控与防范,对供应链各个环节潜在的风险都要加以识别与控制,大大增加了管理成本。并且从目前的供应链金融业务模式来看,供应链融资中的存货大部分是中间产品,具有很强的专用性,不易通过市场来评估其价值,也不易在市场上变现。因此,供应链金融的风险控制更加复杂、所需要的措施也更加全面。同时,目前这种融资组织管理方式的效果是使更多的金融资源向那些核心集团性企业归集,通常会将核心企业的信用放大,用以对供应链上的企业进行更大的授信来支持该业务的创新开发,风险的聚集扩散效应会扩大。据了解,在实践中,由于供应链资金管理的不善,已造成了国内几家大公司的经营困难,有的甚至破产重组。事实证明,一旦核心企业集团资金链断裂,必然会殃及整个供应链金融,形成系统性的风险。国内以银行为主体的供应链金融组织创新形式已遭遇到了发展的瓶颈,必须进行有效的突破。
第五,制度创新需要加强。组织形式的突破必须有制度上的保障,目前供应链金融在创新发展上存在制度的约束。从银行方面来说,我国的银行受到严格的分业经营管制,不可能从整体上为供应链管理提供财务融资的服务,加上业务的运作与管理必然存在盲区和不易控制的环节。这样以银行为主体的供应链融资模式仅能围绕大企业开展业务,难以满足发展中的融资、结算和风险分散等方面供应链集成管理的服务需求,更难以满足广大中小企业的金融服务要求。从企业方来说,虽然银行在供应链融资中引入了诸如第三方物流企业,来联合推动业务的创新发展,也取得了一定的成绩。但是限于我国目前金融制度和法律的规定,非金融机构不得从事金融业务活动,物流公司不能以其自有资金为企业垫付款项融通资金。因此,我国的金融体制必须根据经济社会的发展加强改革创新,改变不适应发展的制度法律的约束,使制度能够正确引导供应链金融实现全面的创新。
(三)供应链金融的创新设想
基于以上供应链金融创新发展中的问题,笔者认为,我国供应链金融创新已到了必须解决技术创新、组织创新和制度创新的阶段。为此,提出供应链金融创新的基本设想如下:
第一,在技术上,通过物联网的技术创新(即传感器加互联网),建立我国产、供、销的完整供应链信息系统。通过传感器的技术创新,将互联网运用到基础产业和服务产业,建立起不同行业、产品的基础供应链信息管理平台,为供应链金融实现技术的整体管理创造条件。
供应链管理基础概念范文4
一、供应链管理及现代物流理论
供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式。具有市场组织化程度高、规模化经营的优势,能有机地联结生产和消费,对生产和流通有直接的导向作用。供应链的概念是年代初提出的,是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手里这一过程所涉及的企业及企业部门组成的一个网络。供应链管理则指在人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理中的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大效率,以最小成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技及产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念,它涉及企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理,并且企业之间作为贸易伙伴,为追求共同经济利益的最大化而共同努力。这一管理要以客户为中心,充分运用现代信息技术,实现管理目标。从而缩短从生产到消费的周期,缩短供给市场到需求市场的距离,降低物流成本及物流费用水平,使物、货在整个供应链中的库存下降,并且通过供应链中的各项资源(人力、市场、仓储、生产设备等)运作效率的提升,赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应,从而做到物尽其用、货畅其流。供应链管理最重要的方面是它的战略方面。它的实际应用是以一个共同的目标为核心组织在一起的。
最初,供应链管理被认为是一种关于加快物品和信息在供应通道中流动的运作管理活动,这种活动可以优化业务环节,并能使企业和供应链中的伙伴的活动保持同步,以在供应链中降低成本,提高生产率。然而这只是供应链管理概念所涵盖的一部分,供应链管理的战略作用可以使得供应链中的合作伙伴达成共识,构筑发展和互利的供应链联盟,管理复杂的客户和供应商之间的关系,以便在市场中处于领导地位,并开拓业务,探索新的机遇。总之,供应链管理是企业为寻求在快速多变的市场中处于领先地位,而对企业所处的供应链中的各种竞争能力和资源进行集成,并对供应链中的各种运作进行同步化、集成化管理,从而形成高度竞争力,为客户提供最大价值。物流的概念是个不断发展的概念。最初的物流是指发生在商品流通领域中的一定组织条件下凭借载体从供应方向需求方的商品实体的定向移动,这是在流通的两个阶段上发生的商品实体的实际流动,表现为一种中介和企业管理的辅助活动。现代物流的概念则源于二战时期的美国军方的“后勤管理”理论,并在欧美、日本等国的实践中不断丰富。出现了商物分流、黑大陆学说、物流冰山说、第三利润源、效益背反说、成本中心说、利润中心说、服务中心说、战略说等观点,目前形成了“物流是指为了满足顾客的需要所发生的从生产地到销售地的物质、服务和信息的流动过程,以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为”的认识。可以看出,物流概念及理论经历了从物质实体的流动中介到通过物质、信息的流动来满足顾客需要,实现顾客服务的转变。现代物流专家把物流以较低的成本和优良的顾客服务完成商品从供应到消费的运动概括为“$%”:将合适的质量、合适的数量的合适的产品、以合适的成本、合适的方式和合适的状态、在合适的时间送达合适的地点交付给合适的顾客的整个流程。在这个流程中,核心是顾客需求响应和顾客需求满足,目标是企业价值与顾客价值的平衡和最大化。
二、供应链环境下的物流管理
全球竞争的加剧、客户要求以及能否获得原材料等因素的不可预测性,使企业意识到只有提高整个供应链的管理水平才是提高竞争力的最佳手段。其中加强和深化物流管理是提高供应链管理的重要一环。
传统物流的四个主要缺陷传统物流是围绕满足生产商和销售商的安全库存需要而进行的,因此不可避免地存在四个缺陷:(1)企业内部物流职能被分割。官僚化层级制管理导致企业的物流管理职能的分散,表面上看,这种层级式的管理似乎很严谨,权责相互关联,其实这种管理方式的核心是“控”而不是“流”,在企业内部的效率是非常低下的。(2)库存太大。传统供应流程上的库存缓冲,使得供应商、制造商与零售商都有库存,而这正是造成供应链中其他环节变异的原因。在供应链中,如果各个企业都有库存,必然会导致仓储和存货,供应链的每个环节都有存货,加之库存管理的失误和供应链各个环节的相互影响,当货物到达供应链的终端时,库存水平与实际的货物需求几乎毫无关系。因此这种缺乏整体性的物流规划,常常导致一方面库存不断增加,另一方面当需求出现时又无法及时满足,这样,企业就会因为物流系统管理不善而丧失市场机会。(3)反应过缓。由于传统销售渠道的松散性,信息的封闭性,利益的分割性和区域的割据性,加上供应链上再定货过程的脱节,以及企业内部的分权、专权,导致上级供应商不能及时掌握市场信息,而市场信息反馈速度的缓慢,又可能导致不能满足产品的即时需求。(4)风险大。由于企业部门内的人为割据导致物流管理的四分五裂及业务链过长,经手物流的部门和人员过多,导致损公肥私现象严重。同时由于库存大,反应缓慢,供应链管理与物流管理的关系许多学者将供应链管理认为是物流一体化管理的代名词,其原因是供应链管理与物流管理有着十分密切的关系。供应链管理从物流管理发展而来的,但是供应链管理已经超出了物流管理的范围。
其演化分为四个阶段:仓储与运输、总成本管理、物流一体化、供应链管理。物流一体化管理将企业内部的物流活动和战略同供应链上贸易伙伴的物流活动和战略进行集成,以增进整个渠道的顾客服务和降低总成本,而供应链管理的核心是通过供应链上贸易伙伴的密切合作来获得潜在竞争优势。物流是为满足顾客需求,对来源点到使用点的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的活动和储存,是进行计划、执行与控制的供应链过程的一部分,可见物流管理的战略导向是顾客需求,物流是供应链过程的一部分。物流一体化将物流视为获取最大的内部战略优势的资源,而供应链管理则以物流运作的一体化为基础,来创建“虚拟组织”,它超过渠道界限,将所有的核心竞争力联结在一起,以便所有的供应渠道来探求竞争优势的未知领域。
供应链管理和物流一体化的区别可以从以下三个方面来认识:供应链管理是物流运作管理的扩展。供应链管理要求企业从仅关注物流活动优化,转到关注优化所有的企业职能,包括需求管理、市场营销和销售,以及制造、财务和物流,将这些活动紧密地集成起来,以实现
在产品设计、制造、分销、顾客服务、成本管理以及增值服务等方面的重大突破。供应链管理是物流一体化的延伸。供应链管理将企业外部存在的竞争优势机会包含在内,关注外部集成和跨企业的业务职能,通过重塑他们与商、顾客和第三方联盟之间的关系,来寻找生产率的提高和竞争空间的扩大。通过信息技术和通讯技术的应用,将整个供应链联结在一起,企业将视他们自己和他们的伙伴为一个扩展企业,从而形成一种创造市场价值的全新方法。供应链管理是物流管理的新战略。供应链管理的运作方面关注传统的物流运作任务,如加速供应链库存的流动,与贸易伙伴一起优化内部职能,并且提供一种在整个供应链上持续降低成本以提高生产率的机制。但供应链管理更重要的在于战略方面。供应链管理扩展企业的外部定位和网络能力将使企业建立一个共同市场和竞争视野,构造一个变革性渠道联盟,以寻找在产品和服务方面的重大突破,并且管理复杂的渠道关系,使企业能主导市场方向,产生有关的新业务,探索关键性的新机会。供应链环境下物流管理的特点供应链环境下的物流管理是以业务流程简捷合理为基础的,因此物流管理权限在物流管理中心的统一分配与调节下,通过现代信息技术的连接保证管理的统一。在信息技术的沟通下,实物并不必在每个环节流动,只是在流程的最后一环才完成交接,整个运行过程公开,增加了物流管理的安全性和响应的敏捷性,表现出管理统一、响应敏捷的特点;其二,信息共享。和传统的纵向一体化物流模型相比,供应链一体化的物流信息的流量大大增加。需求信息和反馈信息传递不是逐级传递,而是网络式的,企业通过可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息,达到信息共享和协调一致。共享信息的增加和先进技术的应用,使供应链上任何节点企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链上的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象。同时,通过消除不增加价值的过程和时间,使供应链的物流系统进一步降低成本,为实现供应链的敏捷性、精细化运作提供了基础性保障。由于供应链网络规划的科学化,信息资源共享化,物流流程的敏捷化,使企业对物流的跟踪能力提高,使供应链物流过程更加透明,也为实时控制物流过程创造了条件,这样就实现了物流供应链的全程化管理。其三,过程同步,配送合理。就像戴尔一样,收到顾客订单,下达组装任务,安排配送,启动服务程序运行,使物流通过信息流一步到位,使顾客得到“一站式”服务。其四,服务满意。管理的统一性、响应的敏捷性、交付的准时性的结果是减少了环节,缩短了流程,提高了效率,顾客能够在适当的时间和地点,获得所需的质量与数量的货物和服务。
供应链管理基础概念范文5
关键词:零售业;供应链;低碳化;供应商;管理体系 文献标识码:A
中图分类号:F715 文章编号:1009-2374(2016)12-0086-02 DOI:10.13535/ki.11-4406/n.2016.12.040
伴随着我国改革开放程度的不断深入,市场规模逐步扩大,各行各业都取得了长足的进步,我国的零售业也得到了快速的发展与扩张。然而在此过程中,由于全球气候变暖等环境问题的日益严重,我国的制造业面临着巨大的节能减排任务,而处于制造业下游的零售业供应链体系也必然要面临着低碳化的发展要求。因此开展相关的研究工作便具有十分重要的作用与价值,应当引起人们的重视与思考。下文首先就我国零售业供应链管理的概念进行简要的概述,而后对我国零售业供应链管理的现状展开分析,并提出了一些详细的改进策略。
1 零售业供应链管理概述
1.1 供应链低碳化管理概念
低碳化的供应链是经过传统的供应链理论所演变形成的。供应链需要依靠对计划的执行、原料的获取、生产、运输以及最终的销售等多个环节来实现。在更为宽广的概念当中,可被理解为对于需求与供给之间的均衡。供应链的低碳化来源于对于供应链的可持续研究之中,同时也可将其称之为环保意识供应链亦或是环保供应链,这是一类对于供应链当中各个环节,采取综合分析之后从而选取对资源最为高效的利用以及对于环境最低破坏的供应链管理方式,其本质性的目的旨在实现对于供应链的整体性低碳优化。基于绿色理念且低碳环保的供应链结合了可持续性的价值观念以及对于环境问题的综合考虑,是一种友好型的供应链管理体系和可持续性的供应链管理方式,能够为企业提供新的发展动力。
1.2 供应链低碳化管理体系结构
供应链的运行参考模型囊括的范围:企业通过每一位客户之前的信息来往,包含了产品交易的全过程,由最初的订单确认,到最终的货款支付;每一类产品的运输,由最初级的供应商直至最后的消费者手中以及之后再次回收利用的整个过程体系;企业在产品的生产、销售过程当中同快速变化的市场环境所形成的互相影响以及对于总体需求量的明确直至最终每一项产品订单的完工。依据供应链运行参考模型的流程定义,可将其分割为三个不同的级别:第一等级,不同的流程类型;第二等级,不同流程的具体目录;第三等级,对于供应链当中各个节点企业的特性。并在此三个等级之下还可将供应链管理体系细分为四、五、六乃至更加细致的类型特征,并进行实际的特性描述,然而这并不包含于运行参考模型之中。
1.3 供应链低碳化管理的重要性
目前我国零售业企业在低碳化供应链的建设当中仍然面临着严峻的国内外形势影响,首先在国际影响当中,相关的国际标准化组织已经建立起了关于环境管理体系的制定,对于相关的企业再生产、经营等商业活动当中的行为有了明确的标准约束。通过ISO环境管理体系的建立与实施,也预示着对于环境的保护工作,已经由环境污染的末端治理转变为对与环境影响行为的整体化监督过程,这也更进一步推动着低碳化供应链管理体系的建立。通过对于低碳化供应链的落实,能够促进我国在经济结构的调整、发展方式的转型、能源资源的消耗以及提升能源利用率等方面上升到一个新的层次。
2 目前我国零售业供应链管理中存在的问题
2.1 零售商与供应商合作不足
在我国的零售业当中位于上游的供应商同下游的零售商之间存在严重的利益不对等关系,其中零售企业往往由于掌握销售平台,在商品采购的各种渠道与环节向供应商索要费用,诸如合同签约费、进场费、节日赞助费等。而这些不合理费用的支出一方面使得供应商的成本急剧上升,从而使他们无法给予零售商更低的供货价格,并且也会造成最终的利益分配不合理,使得整个零售业供应链长期处于较低的行业发展水平;另一方面各种名目的不合理费用支出也使得供应商与零售商的合作基础受到破坏,极易发生各类道德与法律风险,致使许多供应商不得不以牺牲产品质量来弥补企业损失,这样的恶性循环必将导致供应商与零售商的合作关系难以长期维持。
2.2 信息技术应用不足
我国零售企业在供应链低碳化的构建当中,对于信息技术的应用还存在一定的问题,主要表现在如下四个方面:第一,零售企业只是在内部的信息系统方面进行投入,还没有上升到供应链和客户关系的管理层上;第二,零售企业IT从业人员比较少,对企业竞争力的提高存在影响;第三,零售企业的信息系统的利用效率还很低;第四,把零售业信息化分为三个阶段:硬件基础设施建设阶段、软件基础设施建设阶段和核心业务系统建设阶段,目前我国多数零售企业还处于硬件基础设施向软件基础设施建设过渡的阶段,少数零售企业处于软件基础设施向核心业务系统过渡阶段。
2.3 物流配送效率低下
我国的零售企业长期以来在物流配送环节效率不高,深层探究其本质原因,可总结为如下两点:第一,由于我国市场经济起步较晚,零售企业的发展时间较短,因此在整个零售行业当中还未能够形成较大规模的零售企业,也就造成了企业无法拥有充足的资金来建设配套的物流配送转运中心。这主要是由于物流配送中心的投资成本较大且成本回收期较长所造成的;第二,通过技术层面来考虑,我国零售业目前所拥有的物流配送技术还不够完善,各个物流配送中心以及中央系统同具体的零售门店乃至上游的供应商之间无法实现实时的信息交互,知识配送效率严重不足。
3 我国零售业构建供应链管理体系的策略
3.1 构建供应商与零售商的伙伴关系
在供应链管理的每一个环节当中,均会牵涉到企业间的合作问题。在构建供应链管理体系的过程当中,构建供应商与零售商的伙伴关系是核心关键,诚信平等的互惠互利是双方开展合作的基石。对于零售企业而言在选取供应商之时,应当要结合企业的实际情况,并从企业的长远发展角度进行综合考虑,与合适的上游供应商建立战略合作伙伴关系。特别是在低碳化供应链的建设蓝图之下,我国的零售企业在面对更为复杂的体系管理之时,一方面要能够将“低碳消费”的深层潜力予以开采发掘,另一方面也要做好“低碳供应商”的选取工作。不断推行并日臻完善对于上游供应商的市场准入机制,能够在初级阶段当中便将产品质量不合格的供应商淘汰出局,能够极大地降低供应链的管理效率。这一制度的制定通常由零售企业的业务部门予以制定,而后经过采购委员会予以评定、审核,并最终交由总经理签字实施。这一制度的绝对核心是要严格落实对上游供应商的要求,其中包含了资金实力、信用状况、企业的技术能力与生产条件等多个方面。
3.2 发挥零售企业核心地位
在低碳供应链的每一个环节当中,每一个参与到其中的企业均具备有独立的法人地位,企业与企业之间并不存在上下级的关系,正是通过共同的利益追求与战略目标,促使企业间能够开展合作。而在零售业的供应链体系当中,零售企业应该发挥出主导地位的作用,作为产品生产、运输、销售等各个环节,所有信息要素、资金要素、知识要素的汇集点,低碳化供应链在零售业发展的过程当中,所发挥的作用不可替代。因而零售企业要制定出相应的低碳发展战略,其主要内容应当从如下四个方面来考虑:第一,对企业所存在的风险做出合理性的评估;第二,对企业自身实行碳排放清查;第三,明确碳排放标准、制定相关的减排目标,并结合企业实际生产经营状况制定出相应的减排措施;第四,监督碳排放措施实行情况;第五,实时披露企业碳排放数据。
3.3 构建零售企业低碳供应链
对于零售企业而言,只有其自身在实现了低碳化品牌的构建之后,才能够形成低碳化的市场声誉,并借助于自身的低碳行动来对供应商产生影响。零售企业构建低碳供应链的具体流程为:对供应链实行详尽的碳排放调查,确定出具体的碳排放名单,明确零售业供应链的碳排放标准,制定出详细的企业碳排放目标,对于企业所采取的碳排放措施内容实行有效性评估。鉴于零售业供应链的复杂性,零售企业应当同其供应链当中各个环节的企业,加强沟通交流,共同制订出相应的碳排放管理体系,并对供应链相关企业的碳排放执行情况进行全程追踪与监督,完善监管措施。低碳化的供应链运行参考模型,在原有模型的基础之上增加了环保、低碳等理念。其要求企业在进行供应链的建立知识,必须要从产品的生产阶段即需要考量产品整体的生命周期性,由原料的选取到最终的回收处理等一整个环节当中,都必须要考虑低碳化的生产理念。图1为零售企业构建低碳供应链的基本流程:
4 结语
在全球经济的发展规模逐步趋向于一体化,发展要求逐渐趋向于低碳化的大背景之下,低碳供应链的建立将直接影响到我国企业在市场经济体制下的竞争能力。本文主要通过对于我国实行低碳供应链相关问题的研究,首先对供应链的管理概念进行了简要的概述,而后针对我国零售业供应链管理的现状进行了深入分析,从而表明零售业将是我国实行低碳供应链管理的主要实施方向,最终希望通过本文的分析研究,能够为我国的零售业提供一些可供参考、借鉴的内容。
参考文献
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供应链管理基础概念范文6
关键词:供应链文化 风险 供应链管理 防范
供应链管理与供应链文化概念界定
供应链的概念,最早源于哈佛大学商学院教授迈克尔波特在20世纪80年代初期出版的《竞争优势》一书中关于“价值链”的概念。因此,可以把供应链定义为:供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等、在供应商和顾客之间双向流动的实体( 组织或个人)组成的集合。
对上述定义进行深入分析,可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链,扩展供应链与复杂供应链。简单供应链,由一个生产企业、一个供应商和一个消费者组成,共同参与上游和( 或)下游产品、服务、财务和( 或) 信息流动;扩展供应链,还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与;复杂供应链,包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。
凯吉彼得和夏皮罗罗伊分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法,但并没有给它明确的定义。后来,供应链管理(SCM)的概念、基本思想和相关理论在美国得到迅速发展。1986年物流管理委员会(CLM) 对SCM作了定义,即SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中,将供应链管理视为物流管理的一种形式,可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块,它也有关于资源和信息流管理的因素,这些都和供应链相互交织。
目前,供应链管理的定义见仁见智。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动,以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程,因此可以定义为:供应链管理,是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效,对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略,进行系统性、战略性的协调。
供应链文化与供应链文化风险
“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura,原意为农耕和对植物的培育。在中国古籍中,“文化”一般是指以礼乐制度教化百姓。
在近代,给文化一词下明确定义的,首推英国人类学家爱德华泰勒。1871年,泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》,书中写道:“文化或文明是一个复杂的整体,它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯”。现在,文化一词通常是指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。
供应链文化,是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的,以核心企业的企业文化为基础,以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨,以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。
供应链文化风险,是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响,使供应链不能正常运转、偏离预定目标,甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。供应链文化风险可以分为4个层次:器物层面的文化风险,比如因产品造型、外观和质量等方面的差异引起的风险;行为层面的文化风险,例如各节点企业之间在经营、宣传教育、人际关系活动中产生的风险;制度层面的文化风险,比如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异引发的风险;观念层面的文化风险,例如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统而引发的风险。
供应链文化风险的基本特征
(一)客观性
供应链文化风险的存在是不以人的意志为转移的。不同的企业,由于在其发展过程中所面临的内外环境不同,必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中,各节点企业之间资源、结构的整合,必然引发企业文化理念等方面的碰撞,如果不能正确识别和有效防范,就可能导致供应链不能正常运作,甚至合作关系破裂。一般来说,供应链文化风险的客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异,而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础,因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。
(二)影响的两重性
供应链文化风险与机遇是共生的。可以说,供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面,面对此种风险,如果未采取必要的措施或措施不当,就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离,甚至导致供应链合作关系的破裂;另一方面,这种风险也带来了机遇,可能是一种潜在的优势,并由此带来额外的收益。因此,在供应链管理中,要善于在此种风险里发现机遇,使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力,最终将风险转化为收益。
(三)多样、复杂性
供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变,并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而,供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式,如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等,而且它们之间相互关联、相互影响,并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性,是有效地识别这种风险的基本前提。
(四)隐蔽性
供应链文化经过供应链发展过程的积淀,主要处于深层次无形的观念领域,这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在,而容易在各种活动中蒙受损失。当然,是否真的蒙受损失却是有条件的,即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实,风险才从隐蔽状态凸现出来,成为风险事件。
(五)持续性
文化风险属于观念形态方面的风险, 是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比,因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂,一般来说持续的时间也会更长。
(六)可测控性
能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域,但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等,对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价,能较为准确地把握其风险。在此基础上,可以采取相应的防范、管理等措施。
供应链文化风险防范对策
(一)重视文化认同
文化认同,一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中,总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位,并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。
为了防范供应链文化风险,应当重视文化认同,从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同,需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明,一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功,离不开各节点企业跨文化沟通,而这种沟通要有一定的机制。因此,各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道;一个供应链的成功,还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义:理解他文化首先必须理解自己的文化,包括其优点和缺点;善于文化移情,理解他文化。
“移情”最初是一个美学概念。在西方,亚里士多德早就注意到移情现象。最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特费肖尔。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯。什么是移情呢?从本来意义上简单地说,移情就是人在观察外界事物时,设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情,就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场,有意识地超越自身原有文化的框架模式,而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文化。
(二)进行文化整合
供应链文化风险的防范,主要是进行供应链文化整合,即在供应链构建与运作过程中,使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下四种:
注入式。这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时,核心企业将本企业文化输入链上其他企业,即以核心企业文化为主导,链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。
相互渗透式。此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业之间构建供应链时,如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化,而且彼此不存在很大差异,能够通过沟通、交流,相互学习与吸收他方文化的优点,那么各企业文化经过相互补充和协调,就会形成新的相互渗透的企业文化。
创新式。如果是弱势文化企业之间构成供应链,就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力,摒弃原有企业文化中的劣质部分,保留其优质部分,并在此基础上进一步创新,形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。当然,这种创新文化的形成,难度较大,需要的时间较长,成本也较高。
保留式。该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业,彼此文化背景和组织文化风格相异,而且企业之间分布松散,又只在少数领域合作,人员交往较少,文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突,那么各节点企业可彼此尊重对方的文化,而保持自身文化的相对独立性。
(三)制定文化风险管理策略
供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门,由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时,除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外,还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。
综上所述,根据不同的文化现状及其可能包含的风险,链上企业可以制定不同的管理策略,如强化共同目标、进行跨文化培训等。当供应链内部由于文化背景的差异而产生摩擦和冲突时,各节点企业特别是核心企业的决策者应当遵循供应链合作互利等价值理念,运用其所产生的影响力和号召力,加强内部人员对供应链共同目标的认识与理解。在此基础上,相互协调,减少文化摩擦,使供应链得以高效运作。
同时我们也应认识到,进行跨文化培训是跨国家、跨民族供应链在全球化背景下开展业务活动中防范文化风险的有效工具。为了加强企业及其员工对不同文化传统的反应与适应能力,促进其沟通与理解,应当进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括:对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解,文化的敏感性、适应性的培训,语言培训,跨文化沟通与冲突处理能力的培训,对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险,而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。
参考文献
1.黄震海.供应链与供应链管理及其战略[J].改革与战略,2008(3)