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供应链的管理方法范文1
[关键词]供应链管理；教学方法；学习方法
[中国分类号]G642.4 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)49-0142-02
供应链管理作为现代管理理论的前沿内容，在物流管理专业学生的学习中具有重要的地位。它能够帮助学生树立从原材料的供应商直至最终消费者的整体观念，掌握跨组织的基于供应链的计划、生产、物流、信息管理方法；启发学生从更广泛的范围去思考企业的管理创新问题。本文针对本课程特点，对课程的教与学的方法进行改进，以期有效地调动学生学习兴趣，促进学生积极思考与实践，进而促进学生职业能力的提高。
1 明确课程的性质及特点
供应链管理是一门理论性和实践性都很强的综合性学科，涉及内容范围广'涵盖了管理学、市场营销、生产运作、物流管理及运筹学等多种学科。这种综合性知识抽象难懂，增加了学生学习的难度，采用传统的教学方法讲解课本上的内容难以调动学生的学习积极性，必须根据内容采用适当的教学方法才有利于培养学生的职业能力和分析问题、解决问题的能力。
2 采用多元化的教学方法，加深知识的理解
教学方法是实现教学目标的渠道，也是能否激发学生学习兴趣的关键所在。要上好供应链管理这门课，需要融合使用多种教学方法，老师应根据实际教学条件，将多种教学方法优化组合，才能取得更好的教学效果。
2.1 游戏教学法
为了更好地理解供应链管理的运作和常见的问题，可以组织学生做游戏，它对全面发展学生思维和动手能力以及掌握知识技能等有积极的作用。游戏这种教学方法深受学生的喜爱，可有效增强学生的参与热情。同时教师可以加入学生当中一起做游戏，加强与学生之间的交流，缩小与学生的距离，这样便于更好的教学。游戏的组织方式有很多种，可以适当地选择，如啤酒游戏的组织可以在教室进行，借助棋子等道具来完成，也可以在实训室借助专门的游戏软件完成。
2.2 案例教学法
当讲授供应链及其供应链管理理念的时候，最好采用实际的企业案例进行演示说明，生动形象的案例中融合了多个概念和知识点，既容易激发学生的学习兴趣，又有利于学生迅速掌握抽象的概念，并使学生形成和保持对供应链管理的强烈求知欲。除了企业案例学习之外，也可以让学生通过看录像的形式接触物流与供应链管理领域的成功人士，如每年由中国物流与采购联合会评选的“中国物流年度人物”。学生通过观看相关影像资料，激发了更大的学习热情，同时加深了对理论知识的理解。
2.3 任务驱动教学法
任务驱动教学法能培养学生的组织能力、合作能力和动手能力。例如让学生构建自己物流公司的供应链，完成这个任务，学生需要了解供应链的构成，还要根据自己公司的运营特点选择必要的上下游合作伙伴，确定供应链运作机制，包括合作伙伴之间的合作机制、协调机制等。学生在构建自己公司的供应链的任务中，感受到了供应链管理的真正含义、分析和构建的方法、工具的运用等，展示了自己掌握的知识，培养了竞争意识、责任意识，锻炼了协作和创新精神。
2.4 现场或模拟教学法
为了提高学生的理性认识，在供应链课程教学过程中可以适当组织学生进行现场教学，即组织学生到企业进行参观或考察，或在企业里向学生传授必要的供应链管理技术。也可采取模拟实验的方法，如模拟供应链中各环节协作过程，通过模拟更好地掌握供应链管理中协作的重要性、信任的必要性、长鞭效应产生的原因等。同时，还可以让学生对供应链现状进行调研，发现供应链在发展中的问题，初步学会利用所学的供应链设计、供应商管理、客户关系管理及流程重组等理论知识对其进行诊断，提出行之有效的改进意见。
2.5 讨论教学法
为了活跃课堂气氛，使学生能够自己动手、动脑的去学习，在授课过程中可以运用问答和讨论的方法。教师根据授课内容，结合当前供应链的前沿动态，提出几个讨论专题，例如：供应链的协调管理、供应链的绩效评价，学生根据自己的兴趣进行分组和选题，查阅相关的文献，搜集相关资料，并将主要内容制成PowerPoint进行交流，开展讨论。一来可以让学生系统地查阅，掌握文献查阅方法；二来通过学生的自己组织，可以加深对知识的理解和把握，这样可以锻炼学生的信息搜索能力、软件应用能力、语言表达和写作能力。
3 引导学生改变学习方法，提高知识的掌握
学习方法是提高学习效率，达到学习目的的手段。除了传统的接受学习外，教师应要有意识地鼓励学生以灵活多样的方式学习，使他们适应不同的学习任务和学习情景。
3.1 自主学习
学生自己确定学习目标，自己制定学习进度，自己设计评价指标。供应链管理教学中的很多环节都需要学生自主学习予以配合，例如在啤酒游戏中可以让学生对比各小组的操作结果并自我评定，激发自主学习的动机，并用自身的体会和经验去改善优化游戏的操作过程，使其更贴近供应链的运作原理。
3.2 合作学习
供应链管理课程中更应引导学生合作学习，因为合作学习将个人之间的竞争转化为小组之间的竞争，形同企业间的竞争转化为供应链的竞争一样，有助于学生理解供应链管理原理，并培养学生合作的精神和竞争的意识，使教学过程成为一个交往与合作的过程，使每个学生的潜能都得到充分的发挥；能使学生体会到相互间的关心和帮助，使师生在多维互动、取长补短的过程中达到在和谐中进取的境界。
3.3 探究学习
探究性学习有利于发展学生的主体性，有利于培养学生的可持续发展的能力，使学生学会学习，培养健康的社会情感，满足社会的终身学习的发展要求。尤其像供应链管理这样动态性很强的课程，无论教师、学生，还是已经踏上工作岗位的毕业生都需要不断地学习和进取，才能跟踪供应链管理的发展趋势，切实把握供应链优化技巧，才能及时解决企业供应链运作中出现的问题。
4 教学实践中还需要注意的几个问题
4.1 上好第一堂课，激发学生的求知欲
教师对学生学习兴趣的激发是教学效果好坏的关键。供应链管理的第一节课，最好把激发学生的学习兴趣作为重要内容，例如结合知名供应链案例，来突出供应链管理对企业管理和个人素养方面的重要性，使学生对供应链管理产生浓厚的兴趣。然后和学生探讨学习方法，把自己的体会和一些窍门毫无保留地传授给学生，让学生知道下一步怎么学，怎么做，怎么配合老师的工作，达到以实用来吸引人，以真挚来感染人的效果。
4.2 组织好教学过程，提高学生注意力
提高注意力是顺利进行学习的必要前提。供应链管理课程理论性相对较强，教师在教学过程中要善于尽量用实例来解释概念，用案例来演绎方法和原理，集中学生的注意力。这就要求教师必须搞好组织教学，使每个环节要环环相扣，不能松懈，处处提高学生的注意力。在课堂上有偶发事件时，尤其在游戏或项目实施中，教师必须冷静沉着，因势利导，妥善处理。当学生注意力分散时，教师还可以利用各种刺激方法，例如课件上的动画等，来吸引学生对教学内容的注意。
4.3 正确引导竞争和合作，激发学习热情
供应链管理强调在合作中取得竞争优势，竞争之中有合作、合作之中有竞争，这是对传统的竞争理念和模式的超越，是适应形势发展的必然选择。供应链管理课程的学习也是一样，引导学生改变传统的你死我活的竞争的观念，引导学生树立正确的竞争和合作的理念，强化合作学习，既竞争又合作，就能突破孤军奋战的局限，把自身优势与其他合作者的优势结合起来，把双方的长处最大限度地发挥出来，既提高自己也提高别人的竞争力，实现双赢或多赢，掀起一个竞争又合作的学习热潮。
供应链的管理方法范文2
关键词：供应链；质量管理；面向目标；建模方法
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： In current business environment， the competition between two companies in reality is competition of two supply chains. The coordination and integration of the business process to involve all the enterprises along the supply chain becomes important for improving product quality and service quality to satisfy customer. However， because these enterprises are situated in various geographical locations and belong to organizations with different interests， there are three major difficulties in both research and practice：（1）the supply chain is a self-interested and distributed system；（2）information asymmetry exists in the production process；（3）quality is difficult to measure accurately and no perfect inspection technology exists. To deal with these problems， a goal-oriented modeling approach is proposed in this paper. Detail modeling process is introduced and case studies are carried out to demonstrate the feasibility and effectiveness of this approach.
Key words： supply chain； quality management； goal-oriented； modeling approach
0 引 言
现代企业之间的竞争，已经不是企业个体与个体之间的竞争，而是企业所处供应链之间的竞争。原本各自独立的企业走到了一块，形成供应链上的虚拟组织来更灵活和有效地提品和服务[1]。整个供应链上的虚拟组织就像是一个纵向的企业，它不同于一般企业的是，虽然供应链中各个实体在经营、资源、管理上都是独立的，它们之间除了彼此之间的合约外，没有别的法律约束，但是链中各个环节不是彼此分割而是环环相扣，整个供应链是一个不可分割的有机整体。
由于供应链的企业来自不同的地理位置，属于不同利益的组织，因此要改进供应链上的产品和服务的质量，重要的是协调和整合所有这些企业的业务流程。这使得传统的质量管理体系需要从一个能兼顾整个供应链的角度进行改革。Robinson和Malhotra回顾了质量管理和供应链管理的文献，提出质量管理的观念有必要从传统的基于单个企业内部、产品为基础的思维，转向一个基于顾客、供应商和其他供应链伙伴之间组织间关系的供应链的，注重供应链成员的沟通与协调以及质量保证体系的兼容性的思维[2]。抛弃传统的基于企业本身的质量管理思想， 把企业内部供应链以及外部供应链上各节点企业之间的各种业务、活动及流程看作一个整体功能过程，并对此功能过程进行有效的质量管理。这种改革可以通过同时利用供应链的伙伴管理和质量改进来获得竞争优势和市场份额。
要实现这种改革，首先就要了解供应链质量管理与传统的企业内的质量管理相比所具有的特点[3]：
（1）供应链的成员企业来自不同的地理位置，分属于不同利益组织。如果供应链的成员属于同一个权利组织的管辖，管理供应链会比较简单。然而，在供应链中不同企业间的自利行为是不可避免的。缺少一个权力组织的统一管辖，其他企业的生产或者业务流程通常是不受外来企业控制或者甚至不可观测的。在供应链整合以及虚拟组织的文献中经常提到了这个困难[4]。
（2）由于没有完美的质量检测技术，质量难以准确测量，因此难以控制和改进。质量是产品或服务的一组固有特征具有满足顾客明示的或隐含的必须履行的需求或期望的能力（ISO 8402）。简单来说，“质量是指符合要求”[5]。质量难以准确衡量的原因有两个。第一，质量要求（明示的或者隐含的），特别是非功能性需求，通常是含糊不清的，不明确的。把质量要求转化为功能性或者可测量的质量特征需要一个准确的转化过程，需要使用比如质量功能展开的技巧[6]。第二，准确评价产品的固有特征依赖于检测技术的正确性和准确性[7]，不同的检测技术具有不同的正确性和成本。
（3）由于对产品质量和生产过程的信息不对称性，使得道德风险存在并且可能引发质量欺诈[8]。这个课题也在市场营销和组织理论中提到，比如如何控制组织间关系的供应商机会主义和如何标志不可观测的产品质量。
这些特点给供应链的质量管理带来了一些困难，要分析解决这些困难就需要一种建模方法可以反映供应链成员的不同利益，更好地表示质量的测量，以及减少和避免信息不对称。基于这种需求，本文提出了一种面向目标的方法来支持供应链质量管理的建模。在详细介绍建模过程之后，本文通过探讨几个供应链质量管理中的实例，证明了所述方法的可行性和有效性。
1 面向目标的供应链质量管理概念模型
1.1 供应链质量管理中的本体分析
本体论（Ontology）这个概念来自于哲学，表示对存在的一种系统化的解释。近些年来，“本体”开始成为知识工程领域的一个词汇，代表对一些感兴趣的领域的共同理解、一种共享词表，也就是特定领域之中那些存在着的对象类型或概念及其属性和相互关系。本体可以用来作为一个对所选的现象进行描述的统一的框架，表示一种模型，用于描述一套对象类型。一个本体通常包括了对某个领域的一种世界观。世界观，也就是对世界的概念化，是由一系列概念（如实体、属性和过程）、概念的定义和概念间的联系组成的[9]。
我们设计了协同供应链的本体来为质量管理做模型化的基础。这个本体包括了四个类别：主体（Actor）、目标（Goal）、资源（Resource）和任务（Plan）。
协同供应链的本体是由三个不同的层次组成的：元类层、领域层和实例层。图1表示了这种层次结构。现实世界的实例表示为实例层的实体。例如，一个奶农名叫Smith，一个名为Sanu的奶制品厂商，和一个名为Jack的顾客。实例层的实体是对应于领域层的实体类的实例，而领域层则继承元类的属性。
为了清楚的表现这种层次结构，在图1中我们省略了很多领域类和连接。我们提出的模型化方法正是为了更好地表示这些类。接下来会介绍模型化方法是如何建立一个更完整的本体的。
1.2 概念定义
针对供应链质量检测的知识层面模型化是一个使用图形化语言来进行概念模型化的过程。这套图形化语言包括：意图性的和社交性的概念，如主体、目标和依赖性；使得模型可视化的图形化符号；一系列的线性符号来对模型进行不同观点的分析，如与主体相连的线条表示供应链上的主体间相互依赖的关系，与目标相连的线条表示从某个主体的角度出发分析目标与任务的关系，与资源相关的线条描述一个主体所拥有的资源。模型是通过对下列元类层上的概念的实例化得到的：
主体。对某个实体的模型化。这个实体包含了战略目标，拥有一些资源，并且在系统或者组织内根据理性原则进行有意图的一些行为。一个主体代表了一个物理的、社会的或者软件的智能体，也可称为角色或位置。比如，供应链上存在各种不同的实体像供应商、制造商、零售商和顾客。
目标。表示了某个主体的战略兴趣。一个主体可能依赖于其他主体来达到他的目标。比如，一个制造商依赖于供应商实现它取得良好的原材料供应目标，依赖于顾客实现它获得利润的目标。目标类对刻画供应链的协同特征是一个非常重要的要素。目标类可以细分为两个类别：硬目标（Hardgoal）和软目标（Softgoal）。硬目标和软目标都代表了主体的战略兴趣，但是后者没有一个明确的定义或者准则来决定它们是否完成、达到。
任务。表示了在某个抽象层次上做某种事情的一种方法。执行某个任务是实现完成某个硬目标的一种方式。
资源。代表主体所拥有的资源， 即执行任务时运作或操作作用的资源。
依赖。存在于两个主体之间，表明一个主体由于某种原因依赖于其它主体来完成某个硬目标。前者被称为依赖方，后者被成为依赖者。
贡献。表明软目标和硬目标是如何贡献于对方的。贡献可以是正贡献也可是负贡献。
分解。把任务或者目标进行分解为更简单的任务或目标的过程。
目的―手段分析。为了达到目的，决定在现阶段的最佳策略的分析过程。
配置。在任务和资源之间，代表对任务配备一系列的资源。配置可以细分为输入配置、输出配置、程序配置和限制配置。
如图2所示，主体由一个圆形表示，硬目标为椭圆形，软目标为云形，资源为矩形， 任务为五角形。两个主体间的依赖关系表示为两条带箭头的线条，中间连着一个硬目标（椭圆）。资源和任务间的配置关系表现为把资源（矩形）放置在任务（五角形）的四个角上。目的―手段关系则表示为任务（五角形）和硬目标（椭圆）之间的带有箭头的线条。贡献关系则是表现为目标之间带有“+”或“-”号的不同线条以表示正贡献和负贡献。
因此，一个知识层面的模型就是一个带有方向、带有标记的图形。它的节点是元类层上实体的实例，如实体、软目标、硬目标、任务、资源。它的边就是元类层上代表关系的实例，如依赖、目的―手段、贡献、配置，以及和/或分解。
1.3 模型化操作
为了对协同供应链进行知识层面的模型化，我们提供了一系列的带有图形化解释的模型化操作，包括：
（1）主体模型化。主体模型化的过程包括辨别和分析供应链个体和信息系统的角色。如图3中表示了对制造商和顾客的模型化。
（2）目标的模型化。目标的模型化依赖于对每个主体的目标的分析。这里我们通过目的―手段的分析办法，把每个目标进行分解成子目标，并且通过对任务的执行来实现。或者说把目标分解为几个可以被某些服务达到的子目标。图4中为对制造商和供应商的目标进行分解。
（3）质量检测的需求分析。质量检测的需求分析是通过把隐含的或不明确的需求（软目标）通过贡献分析转化成明确的和可达到的目标（硬目标），这是目标分析的一个更细节具体的分析。图5是如何分析“取得良好的源奶供应”的质量检测需求分析的例子。
（4）资源―任务模型化。资源的模型化包括对每个主体的任务和资源进行辨别和分析的过程。如图6所示，每个任务都关联一个或多个资源，可以通过一个5元数组表示。I和O表示在任务开始时需要的和结束时产生的资源。C是一系保操作可以进行的资源条件，例如生产任务需要的设备条件。P是对服务操作的过程、程序说明。E是这次操作的效果，即某个硬目标的完成。
（5）目的―手段分析。目的―手段分析是一个分析什么任务可以完成什么硬目标的理性分析过程。如图7所示，供应商提供了一种任务（供应）来满足制造商的目标（获得符合要求的供应）。
2 案例分析
2.1 基于产品追溯和追踪的质量管理
在供应链质量管理的课题中，产品的可追溯性是一个热门的话题，特别是在比如食物供应链这样产品质量信息不对称严重的行业[10]。我们通过把产品流表示为资源来支持产品的追踪和追溯。
如图8所示，随着时间和生产流程的推进，某个特定的产品作为一个实例对应于领域层次的不同类别。产品贴上特定的ID标签有助于区分于其他的产品。在一些可追溯的技术如RFID的支持下，产品标签在不同的时期不同的生产阶段会有不同的信息。从这样的信息标签上，可以找到有关于产品的供应商、生产流程、检测过程、生产设备等信息，从而使产品实现了可追溯和可追踪。
2.2 产品、程序和机器检测
对机器设备、生产程序的检测通常用来作为对产品检测的补充[11]。信息系统被用来辨别和记录生产设备和该设备生产出来的产品。
如图9所示，现实中设备和产品被模型化为领域层次的资源。对设备、产品和程序的检测可以看成对资源的检测。通过检测与任务配置的资源来评价这个任务的执行情况。本文的模型化方法把资源都归类在执行任务的周围，因此如果要对某个特定任务的执行情况进行评价，便可针对性的选择该任务所用的资源进行检测。
3 小 结
本文基于对供应链的本体分析，提出了一套面向目标的建模方法。通过探讨几个供应链质量管理中的实例，展示了该方法能有效地反映供应链成员的不同利益，更好地表示质量的测量，以及减少和避免信息不对称。这种方法通过对供应链成员不同目标的刻画，从一个创新的角度模拟了供应链中的合作和协调的过程，为测量、分析和有效改进产品和服务的质量提供了分析基础，为系统化地管理供应链中上下游的产品质量提供了基础。
参考文献：
[1] 许邶，苏秦. 基于质量信息流的虚拟企业质量管理概念模型[J]. 工业工程与管理，2001（4）：22-25.
[2] Robinson， C.J. and M.K.Malhotra. Defining the concept of supply chain quality management and its relevance to academic and industrial practice[J]. Int.J.Production Economic， 2005，96：315-337.
[3] Yan， J. A modeling approach for quality inspection in supply chain quality management[D]. Ph.D. Thesis， City University of Hong Kong， 2010.
[4] Wang W.Y.C.， and H.K.Chan. Virtual organization for supply chain integration： Two cases in the textile and fashion retailing industry[C] // International Journal of Production Economics， article in press， 2009.
[5] Crosby，P.B. Quality Is Free： The Art of Making Quality Certain[M]. New York： McGraw-Hill， 1988.
[6] 李欣，黄鲁成. 质量功能展开中关联关系确定的RBF方法[J]. 工业工程与管理，2010，15（1）：59-64.
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供应链的管理方法范文3
【关键词】深基坑；预应力锚杆；长螺旋钻孔灌注桩；施工工法
1 引言
长螺旋钻孔灌注桩联合预应力锚杆基坑支护方法一方面通过钻孔灌注桩来承担支护结构上的荷载，另一方面通过预应力锚杆将拉力传递到稳定的土体，改变了基坑的受力状态，减小了边坡位移，维护了深基坑的稳定。此施工工艺具有地层适用性广泛、桩身质量可靠、施工速度快、降低生产成本、节省施工场地、施工环保不产生泥浆污染等优点。
2 工程概况
维多利亚A,D座连体公寓楼为2栋商住综合公寓楼，地下两层车库，地上为28层。本工程场地狭小，东侧紧邻农业信用社大楼，相距不足10米，基坑南侧距离34层住宅楼不足20米。
3 工程地质概况
土层岩性特征及分布情况如下：
根据岩土工程勘察报告综述，本场地为不液化场地，中软场地土，属适宜建筑的稳定场地。针对本工程场地狭窄基坑无法大面积放坡，同时紧邻高层建筑物与地下管线且不允许基坑有较大变形等特点。在确保基坑边坡与周边建筑物安全的前提下，采取钻孔灌注桩联合预应力锚杆支护方案。
4 设计方案
该工程±0.000相当于绝对标高为25.15m，槽底标高：A、D座连体公寓楼为-15.45m，车库为-13.85m，自然地坪标高经实地测量为24.12m。基坑开挖深度分别按14.42m，12.82m设计。
本工程基坑设计分三个剖面，共设计长螺旋钻孔灌注桩314根，预应力锚杆为两桩一锚，共设置上中下三道。
各剖面支护设计参数如下：
①1-1剖面
该剖面基坑开挖深度为14.42m，预留结构施工作业面1500mm。
地面以下2m深度范围内为自然放坡，坡比为1：0.5，坡面挂钢板网喷射30mm厚豆石砼；下部采用桩锚联合支护，钻孔灌注桩桩径800mm，间距1.2m，桩长18.0m，桩身配14Φ25主筋，箍筋采用Φ6.5＠150，加强筋采用Φ20＠2000，桩顶冠梁截面尺寸为0.9m×0.6m，桩身及冠梁砼强度等级均为C25；共设置3道锚杆，第一道锚杆设置在冠梁上，2桩1锚，锚杆长度20m，自由段长度7m，2束7Φ5的1860级钢绞线，预加拉力150KN，第二道锚杆设置在2根22B工字钢上，2桩1锚，锚杆长度26m，自由段长度6m，3束7Φ5的1860级钢绞线，预加拉力280KN，第三道锚杆设置在2根22B工字钢上，2桩1锚，锚杆长度27m，自由段长度5m，3束7Φ5的1860级钢绞线，预加拉力310KN。
②2-2剖面
地面以下2m深度范围内为自然放坡，坡比为1：0.5，坡面挂钢板网喷射30mm厚豆石砼；马道坡比1：3，下部采用桩锚联合支护，护坡桩桩径800mm，间距1.2m，桩长18m，桩身配14Φ25主筋，箍筋采用Φ6.5＠150，加强筋采用Φ20＠2000，桩顶冠梁截面尺寸为0.9m×0.6m，桩身及冠梁砼强度等级均为C25；共设置2～3道锚杆，第一道锚杆设置在冠梁上，2桩1锚，锚杆长度20m，自由段长度7m，2束7Φ5的1860级钢绞线，预加拉力150KN，第二道锚杆设置在2根22B工字钢上，2桩1锚，锚杆长度26m，自由段长度6m，3束7Φ5的1860级钢绞线，预加拉力280KN，第三道锚杆设置在2根22B工字钢上，2桩1锚，锚杆长度27m，自由段长度5m，3束7Φ5的1860级钢绞线，预加拉力310KN。
③3-3剖面
该剖面基坑开挖深度为12.82m，预留结构施工作业面1500mm。
地面以下2m深度范围内为自然放坡，坡比1：0.3，坡面挂钢板网喷射30mm厚豆石砼；下部采用桩锚联合支护，护坡桩桩径800mm，间距1.2m，桩长18.0m，桩身配14Φ25主筋，箍筋采用Φ6.5＠150，加强筋采用Φ20＠2000，桩顶冠梁截面尺寸为0.9m×0.6m，桩身及冠梁砼强度等级均为C25；共设置3道锚杆，第一道锚杆设置在冠梁上，2桩1锚，锚杆长度18m，自由段长度6m，2束7Φ5的1860级钢绞线，预加拉力120KN，第二道锚杆设置在2根22B工字钢上，2桩1锚，锚杆长度23m，自由段长度5m，3束7Φ5的1860级钢绞线，预加拉力220KN，第三道锚杆设置在2根22B工字钢上，2桩1锚，锚杆长度24m，自由段长度4m，3束7Φ5的1860级钢绞线，预加拉力260KN。
5.基坑开挖后变形监测情况
维多利亚A,D座公寓楼基坑按设计方案分三步开挖，在土方开挖期间按规范要求沿基坑边坡四周制作了位移监测点，每日对基坑顶部水平位移和支护结构侧向位移进行资料记录，绝大部分监测点最大位移值均在设计规定的预警值范围内。其中在基坑西北侧靠近钢筋堆放区，上部荷载较大致使该区域土体累计水平位移及位移变化波动较大，局部15米左右由于上部2米为垃圾填埋的杂填土层，导致水平位移监测点jc10累计水平位移达到28mm，jc11累计水平位移达到35mm。总体监测结果表明基坑变形量在规定范围内,周围道路及地面未出现大面积裂缝与沉降现象，实施效果理想。
6.结束语
通过本工程的应用实例，长螺旋钻孔灌注桩联合预应力锚杆基坑支护方法对于河北廊坊地区的深基坑开挖工程具有地层适用性强，施工进度快，节省施工场地，施工环保不产生水泥浆污染等特点，特别是对于施工场地狭小，场地区域内地下管线复杂的工程非常实用且经济合理。
参考文献
［1］《维多利亚公寓A，D座及地下车库岩土工程勘察报告》中冶地勘岩土工程有线责任公司（ZYDK-2009-GK013）
［2］土层锚杆设计与施工规范CECS22-90.北京:中国工程建设标准化协会1990
供应链的管理方法范文4
所谓供应链是指企业间由于业务关联， 而在原材料、零部件、半成品和产品等物资上发生的供应关系。供应链管理在消除多余存货、缩短生产提前期和提高效益上有重要作用[1]。
2、管理会计与供应链管理的关系
2.1供应链管理对管理会计的影响
（1）对管理会计对象的影响。供应链管理条件下， 企业活动不仅集中于生产过程更集中于信息活动。企业管理对象已从单个企业内部资源的有效利用扩展到供应商、客户和其他相关组织等整个供应链上。企业要获得竞争优势，必须从资源分配和供应链关系等多个方面对原组织模式、管理策略进行构造，以满足供应链管理的需要。因此，供应链管理对管理会计对象的影响是广泛深刻的。
（2）对管理会计职能的影响。在供应链管理条件下，一元化会计管理机构正在朝二元化结构以及多元化结构的方向发展，管理会计的职能表现得尤为突出。具体表现在：供应链管理会计部门运用转移价格、内部审计等各种手段进行有效监督，发现问题并解决，从而使整个供应链在分工化的趋势下自动运转，保证供应链整体工作。
（3）对管理会计目标的影响。传统的管理会计目标是提高企业的经济效益，实现企业价值的最大化和现金净流量的最大化[2]。这些目标没有考虑企业的长远计划。而面向供应链管理的管理会计目标已扩展到追求整个供应链的价值，通过整个供应链价值的最大化，实现企业自身价值的最大化。
（4）对管理会计方法的影响。信息技术的发展使得供应链之间的企业越来越多的通过网络从事各种活动及操作。网络的应用也使得生产与信息关系更为密切， 这为管理会计有效利用信息资源和简化相对复杂的核算方法创造了条件。现代企业广泛采用作业成本法、供应链客户分析，价值链分析等方法。
2.2管理会计在供应链管理中的作用
管理会计在供应链管理中有以下实质性作用[3]：评估合作的可取性、成本管理和关系管理。
（1）评估合作的可取性（谈判）。供应商和购买商之间如何建立关系，如何维持关系，这需要很多的信息来进行评估谈判。管理会计信息在谈判、评估各方的在合作关系中的地位和不同决策的结果方面发挥者重要作用。
（2）供应链中企业间的成本管理传统的成本管理只是局限于企业内部，在供应链管理中要在企业之间形成开放的成本管理系统。因为其能建立来自供应链各方竞争压力的传递渠道；能为跨企业研发团队提供支持；能让改进产品细节的谈判沿供应链传递，从而达到计划成本目标，同时能够使供应链关系更加有效率并且帮助各方降低各自的产品成本。
（3）维持供应链管理中企业间的关系。当供应链关系进入成熟期时， 管理会计能够在关系管理方面发挥者重要作用：对联合竞争地位的详细评估；对投资项目的详细评估；对共同风险和收益的计划和监控；
（4）报告投资收益率、成本降低率和质量等目标完成情况；⑤报告供应链的扩张信息。
3、管理会计方法在供应链中的应用
3.1“敞开式”管理。信息共享是建立良好伙伴关系的首要前提，它强调公司的成员都能很容易地取得并分享公司的资讯。“敞开式”管理意味着供应商让采购商获取所需的会计信息。其目的是促进合作，减少成本。“敞开式”管理有利于形成供应链的信任与和谐关系， 但同时采购者可能会将其掌握的会计信息作为价格谈判的筹码。
3.2作业成本法。作业成本法改进了作业、程序、产品和客户等对间接费用的分配，而且它遵循费用之间的因果关系。它是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。作业成本法的核心理念：作业消耗资源，产品耗费作业。作业成本法同传统的成本计算方法的最大差别在于它具有革命性变革：一是同适时生产系统实现零存的要求相结合；二是改变制造费用的分配方法，将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去，可以消除供应链中的不增值作业，尽可能减少供应链中的资源浪费，进而降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。
3.3目标成本法。目标成本是指企业在一定时期内为保证利润实现，并作为全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本主要有以下过程组成：决定产品特征来估计它们的销售价格；确定预期的利润，然后估计目标成本；实现既定的目标成本。目标成本必须包括企业为生产产品的所有费用。在制订目标成本时，既要考虑单位的设备条件，原材料的供应，原设计的生产和职工的素质及技术水平等，同时也要重视企业的外部条件。
当目标成本程序在供应链环境下应用时，它的应用将扩展到多个企业之间成本管理工作的相互协调。在供应链管理中目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链产品从生产到售后服务的一切活动；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作；全人员是指从高层到中层、基层、一线生产员工。
供应链的管理方法范文5
【关键词】 供应链目标成本管理;成本核算;作业成本法;目标成本约束机制;产品生命周期思想
一、供应链目标成本管理的相关理论述评
由于外部经济资源、制造环境等多方面的变化,企业不得不转变成本管理的思维,将对目标成本法的探讨范围由单个企业内部拓展到对供应链(甚至更大的环境)的研究中,需要考虑的成本因素除了供应链上各成员企业内部的直接成本和作业成本,还涉及成员企业间发生的相关成本,即Stefan Seuring所说的交易成本。理论界研究将目标成本法应用于供应链成本管理的过程。同时,针对是否需要进行成本核算这一问题,理论界形成了两种看法。
第一种,基于供应链上成员间关系的角度去考虑问题,并不考虑成本核算。如:Seidenschwaz和Niemand展示了如何将目标成本法应用于对供应商的管理。先将零部件层次的目标成本转嫁给供应商,供应商的成本管理者需要采用项目导向型管理方法,逐步降低成本,直到满足设定的目标成本为止。Ansari和Bell则认为,目标成本法不是要转嫁市场压力,而是要与所有的供应链伙伴进行协调,强调建立长期供应商关系的重要性,从而使每个企业都能保持自己的盈利性。Cooper 和Slagmulder引入了链式目标成本法的概念。他们认为,目标成本法是用于保证供应商实现共同设定的产品“功能――价格――质量”目标的一种约束机制,是一个动态过程。Lokamy和Smith则提出供应链目标成本管理是将客户需求和供应链的灵活性这两个市场变量结合在一起而确定实施目标成本管理的策略。通过目标成本管理,不仅要保证供应链每一层次的成本都不超过市场价格,而且要保证供应链的每一成员都能分享所产生的利润。
这种观点,主要从供应链上成员间的协调机制、成员间的利益分享、产品的“功能――价格――质量”之间的悖反关系、供应链与市场或客户之间的关系等这些定性的角度去研究供应链的成本管理,并没有考虑到利用成本的可计量特性来说明问题,即尚未涉及成本核算。同时,由于个体认识的差异、企业间沟通的障碍、在进行悖反关系分析时,企业可能存在不同倾向性等因素的存在,使得从这些角度进行分析的过程中必然存在一些主观上难以准确把握的因素。
而第二种,则基于供应链成本的可计量属性这一角度考虑供应链成本管理,认为必须进行成本核算。持这一观点的学者们认为,通过合理的方法可以获得供应链上的成本信息,在实践中只有以可计量的真实的成本信息为依据,才能找到实现供应链目标成本管理的最佳途径。供应链成本核算的思想最初源于Handfield,R.B.,Niehols,E.L.(1999)对供应链成本内容的探讨。他们不仅首次强调供应链上成员企业间的相互关系对供应链成本管理的重要性,并确定了供应链成本的组成部分,最重要的是其中隐含了某些供应链成本可量化(即核算)的性质。随后,Cooper和Slagumulder(1999)将供应链上的产品层次、功能层次和零部件层次的成本整合进市场驱动型的目标成本中,形成了供应链上目标成本核算的流程。Stefan Securing(2001,2002)引入“交易成本”这一概念,并认为,在对供应链进行管理时,应将生产、作业和交易三个层次的成本整合进目标成本法,并考虑三个层次之间的成本悖反关系,以寻找实现目标成本的最佳方式。随后,Stefan Securing(2004)又将三个层次的成本引入“产品――关系”的二维分析框架中,形成一个三维分析模型,即供应链成本核算的概念框架,并以该框架为基础,通过整合“产品――关系”矩阵的决策区域和三个成本层次的关系,将供应链合作伙伴之间的关系包含到成本缩减机会的探索中,为把成本管理拓展到组织的边界之外指明了道路。
虽然这些学者已经开始尝试在供应链上将客观的供应链成本因素与目标成本法进行整合,但仅局限于理论上的探索,并没有提出可行的操作程序。若对整个供应链进行成本核算,只有量化成本数据才具有说服力。本文将尝试在供应链目标成本管理的基础上构建一个全新的成本核算体系。
二、供应链目标成本核算体系的构建思路
从我国供应链的实际情况出发,吸取目标成本管理的经验,借鉴国外先进管理方法,本文认为,基于供应链目标成本管理下的成本核算体系应包括六个环节。
(一)成本核算
所谓成本核算,是指对整个供应链从原材料到零部件再到产品形成并销售的整个过程中,各成员企业实际发生的直接成本、作业成本和交易成本进行计算,分别得出各成员企业的核算成本,并进行相应的账务处理。它是成本管理的中心内容,加强成本核算是有效地开展成本分析汇总、目标成本和核算成本的差异分析和目标成本分解过程的前提和基础,具有极其重要的作用。
(二)成本分析汇总
首先,根据成本核算获得的实际成本数据和其他相关资料,对实际发生成本水平的高低及其产生原因进行分析,确定其归属;然后,按照各项成本发生归属的不同分别汇总。它是对会计核算的成本数据资料进行进一步处理,为与核算成本进行的差异分析提供了进行比较的依据。
(三)目标成本制定
首先根据市场环境及产品特征确定产品价格;再根据行业的总体特征、本企业产品的历史资料数据等,在收入预测,利润水平预测的基础上,将收入减去目标利润就可以得出一定时期的产品目标成本水平。开展目标成本制定,是进行供应链目标成本核算的一个基本环节。
(四)目标成本和核算成本的差异分析
将由市场环境和产品特征所决定的产品目标成本与通过会计系统进行成本核算并进行分析汇总后所得的核算成本进行比较,分析差异产生的原因。尤其是当核算成本高于目标成本时,该差异将会导致成本缩减的压力。因此,差异分析是进行目标成本分解的动力来源和依据。
(五)目标成本分解
所谓目标成本分解是指将由核算成本和目标成本的差异所形成的成本缩减压力沿着供应链逐步分解到各个成本单位,如:各个成员企业、甚至是产品功能、零部件。目标成本分解为成本控制提供了前提。
(六)成本信息的反馈和成本控制
目标成本信息的反馈过程实际上是对成本进行分析的过程。目标成本的控制过程实际上就是供应链上各单位采取措施缩减成本后对新一轮的供应链成本进行核算的过程。该环节可以为整个供应链目标成本核算体系提供考核、评价的依据。
以上六个环节相互依存,相互补充,形成一个有机整体。将各个环节联系起来并结合对供应链目标成本核算的具体过程进行分析,本文形成了构建供应链目标成本核算体系的基本思路,如图1所示。
三、供应链目标成本核算体系的主要问题研究
(一)间接费用的分摊
供应链上成本核算的具体内容包括:直接成本、作业成本和交易成本。直接成本包括产品的直接材料费用、直接人工费用、研发成本等。也就是传统意义上的产品生产成本。一般来说,可以直接归入各产品之中。作业成本,主要指与企业生产相关的间接成本,包括宣传广告费、运输费用、库存成本、验收成本、订单处理成本等。这些费用主要存在于管理费用和营业费用的科目之中。交易成本,包括获取信息、进行谈判、签约、激励、监督履约、交易变更等的费用。其中,对直接成本的核算,主要通过直接分摊进行核算;而对供应链上成员企业内的作业成本以及供应链上企业间发生的交易成本则都采用作业成本法进行核算。
供应链作业成本法站在供应链的视角上,以作业和交易为基础分析间接费用。作为供应链上的每一个成员“企业”,都可看作为最终顾客提品或服务的一项作业,每一项作业的完成都要消耗一定的资源,而作业的产生又形成一定的价值,转移到下一项作业,依次转移,直到形成最终产品。作业成本法通过作业分析可以有效地消除不增值作业,提高供应链的整体效益。同时,为供应链成本管理提供了准确、详细的成本核算信息,对运用供应链目标成本法进行成本管理活动提供了最基本也是最重要的“核算”保障。
(二)核算值与目标值的衔接
供应链目标成本核算围绕六个环节,通过合理设置成本目标并进行目标分解,把企业的各部门、各环节,直至全体员工,连成一个有共同努力方向的保障体系,以充分发挥各方面的主动性和积极性,全力以赴地去实现整个供应链上的目标总成本,并努力创造供应链的整体竞争优势。其中,通过汇总分析历史的各单位相关成本核算数据可以分别得到各产品的预期成本(即核算值),而根据市场环境所确定的价格,扣除所需要得到的预期利润,可计算出产品的目标成本(即目标值)。
目标值和核算值的差异分析,是将市场环境和产品特征所决定的产品目标成本与通过会计系统进行成本核算并进行分析汇总后,所得的核算成本进行比较,分析差异产生的原因。成本差异一般表现为“有利”与“不利”。核算值低于目标值为“有利”,反之则为“不利”。若为“不利”则应深入到作业层次进行分析,找出成本差异所在,然后采取控制措施,针对不合理处进行调整,努力消除无效的作业,减少非增值作业,提高作业价值,降低成本耗费。若对当前作业进行严格的作业成本管理后,仍然实现不了的目标成本,则应当及时结合实际作业情况,以作业成本核算结果为依据,返回设计研发部门,重新修改设计,降低产品成本,直到产品成本达到目标值。
因此,对核算值和目标值的差异进行分析的过程,实际上就是对成本信息的反馈和目标成本的控制过程。通过成本控制,可以事先限制各项成本费用的发生,使得成本核算值不超出目标值。目标体系的内在逻辑关系,决定企业任何个人和部门在实现目标值的过程中出现问题都将影响企业总目标的实现。因此,积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标成本控制的关键。同时需要建立畅通的、规范的信息流通渠道和完善、科学的规章制度,以保证目标成本核算体系能够顺利进行。
(三)供应链目标成本管理的产品生命周期思想
供应链成本管理的过程中,目标成本法的重心在于产品的概念和设计阶段,但是其实施效果如何,除了取决于本身的合理性以外,还要考虑到在产品整个供应链上后续阶段的成本管理方法的密切配合,才能在整个产品生命周期中不断优化成本。换言之,供应链目标成本管理过程需要整合多种成本管理方法,以不断提高跨组织成本管理的整体效率。这些成本管理方法包括:目标成本法、特殊产品改善成本法、全面改善成本法、职能群管理、产品成本法。由于整合这五种方法将会导致成本缩减的水平更高,企业将会通过某种方式将这五种方法结合起来,以降低贯穿产品生命周期的总成本,获得整体竞争优势。
因此,产品生命周期的思想应该贯穿整个供应链目标成本管理的过程中。它强调供应链企业间的协同合作,共同进行成本管理。同时,供应链上各成员企业之间良好的合作基础也为贯彻产品生命周期思想提供了保障。
四、结论与展望
供应链目标成本核算体系不同于传统的单个企业内部的成本核算。本文构建的供应链目标成本核算体系,通过直接分摊和作业成本法进行费用的分摊,结合目标成本法形成成本约束机制,将产品生命周期的思想贯彻始终,总共通过六个环节的整合为整个供应链上成员企业的成本管理过程提供分析和考核的依据。
供应链目标成本管理在企业中具有重要的实践价值与广阔的应用前景,但研究时间还比较短,到目前为止还没有形成完善的理论体系,通用性应用模型更是少,尚待进一步研究的内容很多。如:供应链上影响成本的新因素,供应链目标成本核算过程中如何降低主观性对核算作业成本和交易成本的影响,在非合作的复杂供应链上如何进行供应链目标成本核算等等。
此外,在对供应链成本进行核算的过程中,由于个人认知能力的限制以及环境的复杂性,对成本的分析可能并不全面,因此,文中提出的供应链目标成本核算体系会随着实践的发展而不断地丰富和完善。
【参考文献】
[1] Stefan Seuring,Maria Goldbach.供应链成本管理[M].郭晓飞译.北京:清华大学出版社,2004:23-26.
[2] Robin Cooper, Regine Slagmulder, Inter-organizational cost management and relational context [J].Accounting, Organizations and Society, 2004(29):1-3.
供应链的管理方法范文6
现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。
精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
1.精益采购成本管理
国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2.精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；
（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；
（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。
