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供应链库存管理分析范文1
一、引言
仓库是物流中心的重要一环，对经常性使用的物资，物资部门按照经济的原则采购、仓储，进行物资库存管理。传统的库存管理主要将注意力放在企业内部的库存控制上，它往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，不注重供应链的协调与合作。这种局部优化的管理模式导致供应链物流不畅，成本增加，企业及其供应链缺乏竞争力。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。不仅能够提高计划的准确性和资源的生产率，还能提高物料的流转速度，提供更好的客户服务。
二、供应链库存管理概述
本节概述了供应链管理的基本概念、核心思想，并分析了库存管理的概念及发展。
1.供应链管理概述。供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由Michael.Porter在1980年发表的《竞争的优势》一书中提出。1986年物流管理委员会（CouncilofLogisticsManagement，CLM）对SCM作了定义：SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。经过多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可。在市场营销、经济学、运筹学、管理科学、运作管理和物流等各个领域中，在不同的成面上对供应链管理进行了大量的相关研究。首先是组成供应链的主体即供应链的各成员：从功能上分，供应链中的所有成员可以是供应商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易关系上，各个成员可以是买方、卖方和运输承担商；从在整个供应链中的势力或地位上看，可分为领导者和追随者，而势力主要体现在以下各方面的控制权上，如库存决策、定价、促销活动容量分配、信息技术的使用和共享等。其次是渠道。渠道是产品、信息和资金的流动途径，它连接着供应链中的所有成员。渠道的结构包括各个成员之间的连接形状，如有几个承包商、分销中心以及他们的地理位置。最后是产品。在一个供应链管理研究模型中，可能涉及到多种产品，这些产品之间的关系可以是替代的、互补的，而同一品牌产品系列上下代之间的关系更加复杂，相互都会影响到彼此的生产、库存、定价和促销等决策，另外，如果将产品的生命周期分成几个时期，在各个时期中的需求、价格库存和促销力度等因素都会影响其它时期的决策。
2.库存管理概述。库存管理作为物流和供应链管理领域的一个经典问题，对其研究最早可以追溯到19世纪末研究的银行保持多少流通现金的问题。通过研究，人们发现了一个计算库存现金的简单公式。1915年，Harris将这种思想应用于一般的物资存储问题，建立了经典的经济订货量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。进入20世纪90年代，全球市场竞争更加激烈，物流和仓储成本增加，企业面临降低成本、改进质量、提高生产效率和客户服务水平的巨大挑战，供应链中各个商业组织越来越认识到满足最终客户的需求能力取决于整个供应链的协调与合作。正如克里斯托夫在1996年所说的那样，“当今的商业竞争实际上是各个供应链之间的竞争，而不是各个公司之间的竞争。”供应链中的任何不确定因素都会使得链上的各个商业组织持有更高水平的存货，以保证它们应对需求的能力。提高存货水平必然会导致成本的上升，还会使供应链应对变化反应的速度变慢，因此，科学的库存控制成了进行库存管理的主要手段。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。在供应链管理中，采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及其它成本费用都是相互联系的，因此，为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。在实现供应链物流管理目标的同时，使整个供应链的库存控制在最低的程度，总库存最小化目标的达成有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制，而不是单个成员企业库存水平的最低。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。首先，能够以较低的库存水平带来更少的加急运作，提高计划的准确性和资源的生产率，实现较好的规模收益；其次，在存货和物料流转方面开展合作将使得物料的流转变得更快，更可靠，更短的准备周期和由于快速送货提供的更好的客户服务。各种商业组织都在不断地寻求提高运作水平的方法，以此来赢得竞争优势。
3.供应链库存管理特点及意义。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。而供应链中的库存管理不仅涉及到企业内部的多个部门，还涉及到外部的其他多个企业，它是从企业内部部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。供应链环境下的库存管理与传统的企业库存管理有许多不同之处，主要体现在管理的绩效评价指标、管理的出发点、管理的思想和方法等方面。概括来说，供应链管理环境下的库存管理具有以下特点：
3.1供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化由供应链的整体性和系统性可知，供应链管理追求的是整个供应链的整体利益。因此，库存管理不是只追求各节点企业单个库存点的成本最低，而是应该协调各个节点企业的库存活动，使整个供应链的库存成本最小化。
3.2信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要增加供应链的信息共享程度，建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统，为企业间的快速信息传递提供了保证。供应链库存协调机制决定着企业间的库存协作效率，是供应链管理中的核心问题。良好的库存协调机制既能调动合作企业的积极性又能实现供应链的整体利益，可以最大限度地提升供应链的综合竞争力。随着经济的发展，市场由局部规模变为全球规模，由于信息成本高而被限定在狭窄区域内的地区经济，将被统一到全球市场中。研究供应链管理对于我国企业转变经营机制和管理模式，提高适应国际化经营战略的能力，增强在国际市场上的生存与竞争本领，都有着十分重要的理论与实际意义。而作为供应链研究核心问题的库存管理研究将显得更加突出，这一领域将成为更有价值和更具实际意义的研究方向。
三、利用供应链协调库存
协调的供应链关系能够应对需求的不确定性变化、降低库存成本、提高资产回报率等功能。然而，一个供应链系统包括多个商业组织，这些商业组织往往都是独立的经济实体，供应商和零售商在做生产和库存决策时所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整个供应链上的整体利益，供应链管理的关键就是建立协调机制来对供应链成员的目标进行综合，协调他们的决策来优化系统的绩效。供应链协调涉及不同的协调问题，如供应链中各成员在战略方面的合作协调，在计划及运营方面的生产协调、信息协调和库存协调等问题。对各协调问题中不同的协调内容往往需要建立不同的协调模型，如生产协调问题主要研究面向供应链全局的生产计划、物流计划等内容，前者主要采用建立生产调度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息协调问题则包括协调以下信息内容的共享：库存共享、销售数据共享、订单状态共享、销售预测共享、生产／配送计划共享。针对库存协调问题建立的库存协调模型主要有供应链管理中的供应商管理库存、寄售库存管理、联合库存模型和第三方库存管理等，其目的是克服供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存控制模式而导致的需求放大现象。
1.供应商管理库存（VMI）。VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存（VendorManagedInventory），是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平。供应链环境下，用户个性化产品需求增加，导致企业产品种类增加，产品多样化、系列化导致库存水平上升，库存成本和管理难度增加。传统库存管理造成供应链上的库存积压，供应链整体利益削减。在这种情况下，要求新的库存管理方法能科学管理库存，协调供应链整体利益。供应商管理库存客观上要求各企业在相互信任的基础上密切合作，在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务;要求各企业在合作上采取积极响应的态度，以快速的响应能力降低库存费用，使各参与方合作时获得的收益比不参与合作时获得的收益大，这样供应商管理库存的产生具有必然性，供应链管理等相关理论的产生、发展和应用更加快了供应商管理库存的发展。
2.寄售库存管理。寄售库存（ConsignmentStock，CS）是供应链环境下的一种库存管理理论，它是指供应商将货物存放在生产厂商或者零售商的仓库里，在货物没有被厂商或零售商使用之前，货物的所有权归供应商所有，厂商或零售商只有在使用货物时才支付费用。20世纪90年代以来，随着计算机网络、信息、通信等技术的发展，世界进入了以Internet为载体的网络时代。网络时代下企业内部、企业与企业之间的信息交流极为便利，这为以连续信息交换为前提的CS方式的应用及推广创造了条件。另一方面，随着全球进入买方市场后，市场的渠道力量逐渐向供应链下游转移。供应链下游的厂商为了降低风险，完全可以凭借自身所掌握的渠道力量，让供应商采用CS这种更有利于自己的库存方式。在现实生活里，CS方式已非常常见并广泛的运用于各行各业中。例如，许多生产商（IBM、Dell、Philip、海尔、长虹等）都要求供应商将生产用的零部件、原材料等存放在自己的仓库里，用完后再同供应商结账；很多宾馆的房间里存放的各种饮料、食品和烟酒等实际上应用的也是一种CS方式；据调查，有90％的医院或多或少地采用了某种形式的CS；甚至电子商务网站（如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘宝、易趣等）所采用的也是一种寄售合同；另外在零售业中，虽然大型超市（如Wal-Mart等）还只是采用VMI方式，但有些人断言CS代表着零售业的未来。
3.联合库存管理。虽然VMI被证明是一种有效的库存管理方案，但在VMI中供应商和零售商的协作水平有限，且成功的VMI需要企业间有较高的信任度，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小，但这无疑增加了供应商的风险。不同于VMI集成化运作的决策模式，联合库存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法，是一种通过供应链成员间联合、协调机制来提高供应链同步化程度、风险分担的库存管理模式。联合库存管理强调各个节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，消除了需求变异放大现象，从而充分利用了供应链资源。在供应链环境下，实施联合库存管理，首先要一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中，建立供需双方共同合作目标，在此基础上建立联合库存的协调控制机制，由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策，并协调供需双方利益，同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制。其次，要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业EDI（电子数据互换ElectronicDataInterchange）平台或电子商务系统，将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。JMI能够给企业库存管理所带来的优势如下所述：
（1）信息优势。信息是企业的一项重要资源，而缺乏信息沟通也是其他库存管理中出现问题的主要原因。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。
（2）成本优势。JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购（即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品）。准时采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。
（3）物流优势。JMI打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。
（4）战略联盟优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI要想顺利有效运行，对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可，大家都是站在同一条船上。因此，JMI的有效实施，既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。
总的来看，联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调。
四、模型
1.模型假定。（1）供应链中只存在单一的买方（她）和单一的卖方（他），且只生产一种产品。（2）买方的订购是分批进行的，她每次订购的批量为Q，每次订购的成本为A，产品的年需求速度是确定的，为D。（3）卖方的生产速度有限并且也是分批进行的，他每次生产的批量为mQ，每次生产的启动（set-up）成本为M，产品的生产速度也是确定的，为P。（4）买卖双方的库存持有成本都与库存产品数量及时间成正比，令买卖双方的单位产品在单位时间内的库存持有成本分别为hb和hv。（5）单位运输成本为常量，不予考虑。
2.存储策略。（1）t-循环策略：每隔t时段补充一次，补充量为Q。（2）（s,Q）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为Q；若库存水平大于等于s，则不定货。s称为定货点库存水平。（3）（s,S）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为S-s；即使得定货时刻的库存水平达到S否则就不予定货。（4）（T,s,Q）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,S）策略。
3.传统的库存模型。传统的库存管理往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，因而此处我们以买方为例给出经济订货量（EOQ）公式。
4.再订货水平。在需求恒定的条件下，从一个存货周期把存货转移到另外一个存货周期是没有任何意义的，每一个订单项下的货物都应该在现有的存货刚好用完的时候到达，为了做到这一点，就应该在需要对货物进行补充之前的一个订货至交货周期实施定货，否则就会发生缺货。
5.集成化库存模型。集成化库存模型考虑了使供应链系统总成本最小的联合经济批量，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。以下给出一个使单买方和单卖方组成的供应链系统总成本最小化的联合经济批量求解模型（Hill(1999)）。
五、结语
现代物流的发展方向是现代化、系统化、合理化和效率化，任何企业都无法回避如何是其物流系统或物流子公司运行最优化的问题。为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，集中管理库存信息，通过ERP信息平台建立物资台帐，实现库存高度透明化。逐步运用供应商管理库存，供应商协议库存等策略，有利于降低库存成本，提高企业竞争力。众所周知，供应链作为一种扩展型企业，库存管理在其运作中更为重要，原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，企业应该更多地从供应链上企业间合作关系的角度考虑其库存管理战略，从而推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高整个供应链库存管理的效益。虽然供应商管理库存的相关理论和协调方法已经相对成熟，但是还存在诸多问题，如供应商管理库存实施的信息技术平台、信任机制、战略等还有待进一步研究；不同情形下供应商管理库存协调值得进一步研究；供应商管理库存的协调机制有待进一步拓展，协调机制的实证研究有待进一步充实；供应商管理库存与采购、生产、销售和运输的系统研究有待加强。本文讨论了供应链库存管理的基本概念和相关理论，并针对供应链协调库存的问题，研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容，并在此基础上，对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型，展开了讨论。最后，对希捷的VMI库存管理模式进行案例分析，将理论与实践相结合，论证了供应链协调库存的科学性和可行性。
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供应链库存管理分析范文2
［摘要］库存管理是企业管理的重要内容，传统的库存管理模式由于孤立和静止地看待库存，存在着整体意识不强，成本高、协调性差等问题。供应链环境下的库存管理与之相比更注重用户，效率更高、更具有整体性。因此，应通过变革组织，与供应链企业建立战略合作关系，搭建信息平台等方式，更好地实施供应链环境中库存管理。
［关键词］供应链；库存管理；企业管理
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．136
库存管理是生产制造企业或服务、流通企业在生产经营中，对各种原材物料、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上的管理行为。库存管理始终是企业生产经营过程中的重要环节。如何有效地进行库存控制，规范合理的仓库管理是重要的一个课题。过高的库存不仅会增大管理成本，同时会占用企业的流动资金，增大企业的运营成本，不利于资源配置的优化；而过低的库存保有量又会带来原材物料供应不足，影响企业正常生产经营，造成订单不能及时交货、服务水平下降等经营风险。
在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本而且也制约着整条供应链的性能。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。
1 传统的库存管理方式及存在的问题
传统的库存管理注重企业自身因库存而发生的成本或风险，目的是降低库存成本，包括仓储成本和持有成本，规避缺货风险。库存管理方式就是建立此种目的下，具体说来，有ABC管理法、定量订货法、定期订货法、经济订货法和JIT库存管理方法等。
1．1传统库存管理模式的特点
（1）孤立地看待库存管理。库存管理是供应链中的重要一环，传统的库存管理却把库存管理与其他各环节看作相互独立的。不仅仅是独立于供应链的其他环节，在企业的各个部门之间都会各自管理自有库存，使用单独的库存控制策略而且相互封闭，缺乏沟通与协调。
（2）静止地进行库存管理。企业对最佳库存量的确定，以下游客户的订单情况为主要依据，企业之间缺乏沟通和协调机制。信息的获取渠道狭小，信息来源不充分，判断也往往会出现过于主观的情况。
（3）传统的库存管理方式因为注重降低缺货、需求不确定性等风险以及对外部交易商的依赖，与公司内其他环节、与公司上下游企业之间的协作信任程度较弱，对待风险态度较保守。
1．2传统库存管理模式的问题
由传统库存管理模式的特点可以看出，传统库存管理模式存在以下几点问题。
（1）整体意识不强。由于供应链成员企业的相互独立性，供应链上、下游的各个企业库存管理目标和策略各不相同，各自为政，使得整个供应链不能从根本上统一利益，阻碍了整体水平的提高。
（2）“牛鞭效应”的存在增大了成本。由于各个企业只能由邻近的上、下游企业的供销信息来确定合理库存并安排相应的采购和生产，不具有全局性。信息的不确定和供需的不稳定性，使得各企业往往需要保有更多数量的库存以应对风险，造成了资源的一定浪费。这种浪费由下游到上游被逐渐放大，产生了“牛鞭效应”，使得整条供应链的成本增加，资源浪费。
（3）缺乏合作与协调。由于各个公司都独立供应链上的其他企业而存在，对库存管理的独立性使得整个供应链缺乏沟通和合作。需求和供给的预测等信息不能有效地进行传递、共享，不能有效集成。信息透明度较差，无论是信息获取的成本还是库存管理的成本，都不能得到优化。
（4）库存管理手段单一。由于传统管理模式下各企业是相互独立的单元，库存管理的目的是为了本企业的成本的控制以及不确定需求的应对，不具备整个供应链管理的战略性眼光，无法考虑到供应链运行的连续性，上、下游企业的配合协作，库存管理手段往往单一，无法应对越来越激烈的市场竞争，库存成本居高不下。
2 供应链环境下的库存管理
供应链管理环境下的库存管理，指的是将企业的上、下游企业视为整体，将整个供应链考虑在内的库存管理。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略所产生的准确效果，决定库存量对供应链上不同节点企业各方面的影响，在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
与传统库存管理模式存在很大不同，具体在以下几个方面。
2．1管理目的不同
供应链环境下的库存管理目的不同于传统模式，传统模式下，库存的控制一方面是对成本的控制；另一方面是对风险的防范，库存的存在是为了满足生产环节及客户需求的预测与供给。而在供应链环境下，库存的管理是通过评估不同库存水平对上、下游不同节点企业的企业，实现对用户的优质服务。通过对客户、生产等环节资源的平衡，优化企业资源配置。
2．2管理环境不同
传统的管理局限于企业内部，而供应链环境将上、下游的企业作为整体考虑在内，将企业的内部资源和外部资源予以有机地整合，实现最大限度的资源优化。
2．3信息的集成化管理不同
传统模式下，各公司相互独立，库存是封闭式管理，信息的交换和集成较少。在供应链环境下，由于上、下游企业作为整体供应链条上的有机组成部分，库存的管理需要信息的高效准确传递，信息的集成化管理显得尤为重要。信息的集成有利于各个公司及时获得有效信息，减少库存缓冲的时间，快速响应、迅速应对，减少机会成本，提高效率。
2．4对物流的管理不同
供应链环境由于将上、下游企业均视为一体，注重对物流的一体化管理，从全局对物流活动进行管理，从而实现库存水平的最低。
综上所述，由于“互联网+”带来的工业变革，信息化带来的市场革新，用户为中心的新理念，使得基于供应链环境的库存管理相比于传统的库存管理模式，更具备竞争优势。在供应链环境下，库存管理不再是最大化地降低库存减少成本，而是形成一种平衡机制，供应链环节的各企业相互协作，更具战略高度。通过业务流程优化、信息传递技术的提升、服务客户的高效运作，使得企业的库存管理总量降低，生产和销售更加流畅，资源配置大大优化。
3 如何实施供应链环境下的库存管理
3．1变革组织结构，整合业务流程
由于传统模式下供应链上的各企业相互独立，与上、下游组织并无业务连接，流程上也是独立于其他企业的，不成体系，相互间不能形成业务支持。如果建立供应链环境下的库存管理，必然首先要变革传统的组织结构，重新整合业务流程。
在组织上，应将原来的松散组织进行有机的整合，可通过融资持股等手段使各企业形成利益共享的有机整体，或成立第三方组织，对各企业形成有效的管理和协调，使供应链上的企业具备整体性。同时在企业内部，应将原组织予以扁平化或网络化，以确保信息的高速传递。
在业务流程上，建立一个以客户为中心、以需求为导向的供应链体系，协调供应链上的各个环节，统一信息流、物流、资金流和服务流各个流程体系，使其相互支持，实现供应链管理的高效运作，保证库存的有效管理。
3．2完善绩效评估，建立战略伙伴关系
由于供应链上某一企业的库存管理状况和成本将影响其他节点的企业，影响整条供应链的综合成本和竞争优势，各个企业需打破各自的独立性和壁垒，联合其他企业，建立合作共赢的战略伙伴关系。
同时，由于利己性的存在，供应链的整体综合利益的实现，必然要有能约束和激励所有成员企业的绩效评估系统。该绩效评估体系应当将所有企业纳入其中，能够准确衡量供应链上所有企业的库存管理绩效，合理分配供应链利润，使各个企业能够风险共担、收益共享。
3．3搭建信息平台，实现资源共享
共享信息平台，是供应链环境下库存管理的基础。通过信息平台，才能实现信息的快速高效传递，供应链各个节点企业才能及时有效地制定库存管理决策，合理控制库存，提高供应链的效率，更好地服务客户。
目前提高企业的信息化水平，可通过先进的供应链管理软件实现。将供应链上的各个节点公司纳入信息系统中，建立需求规划、配送规划、制造规划、生产日程、运输与物流、仓库管理等各个模块，搭建信息平台，形成信息共享，使得各公司能够随时进行信息的接收、处理和反馈，并以此为依据，制定库存决策以及安排生产、销售等业务，沟通便利，响应迅速，各环节联系更加紧密，使供应链的运行更加顺畅，实现库存的有效管理。另外，实现信息共享，也可通过专业的供应链管理服务公司，借助于第三方的力量实现供应链企业整合资源的优势。
3．4协同预测需求，实现共赢
准确合理地预测市场需求，及时调整库存策略，是库存管理的重要内容。目前需求的预测仅仅由供应链的个别企业进行，这种预测往往不够精确，这种有较大偏差的需求预测往往又通过“牛鞭效应”作用于上游企业，进一步放大偏差，降低效率。在市场竞争激烈，市场环境变化迅速的情况下，只有各企业协同预测需求，避免决策的片面性和局限性，才能提高需求预测的精确度，进一步实现库存的优化。
3．5借助第三方物流，提高库存水平
物流在供应链环境下的库存管理中，扮演了非常重要的角色，物流的快速及时响应，能够大大降低库存管理成本。因此，可借助与第三方的物流管理系统，不仅提高物流的效率，而且能使上、下游企业更专注于核心业务，提高了整体供应链的敏捷性和协调性，大大提升整体管理水平。
参考文献：
供应链库存管理分析范文3
关键词：EOQ模型；库存管理；服装行业
一、 前言
自2008年金融危机以来，服装行业库存量有增无减，美特斯邦威服饰只有2012年春夏款以及2011年秋冬款属于正常库存，其余超过15亿元的服装库存都在不断贬值直至残值几乎为零。2013年，李宁、特步、匹克、361度、中国动向、特步六品牌的存货分别达到9.42亿元、6.89亿元、3.66亿元、4.09亿元、1.83亿元和5.37亿元。受库存影响，关店潮在各体育品牌中轮番上演，上述六品牌2013年的关店数已经超过了3 000家。虽然越来越多的服装企业做大了，企业的销售量总体来说翻了好几倍，但账上的货币现金却因为库存急剧增加，并没有出现很大幅度的增长。因此，如何确定我国服装制造企业的最优订货量，提高需求预测水平，降低服装制造企业的存货水平，是迫切需要解决的问题。本文将以嘉兴添雅服饰有限公司为例，运用EOQ模型分析如何确定最优库存订货量和最佳订货点。
二、 理论回顾
库存管理中的基本问题就是确定最优的订购批量，即经济订购批量EOQ。自1951年，Harris的经典EOQ（Economic Order Quantity，经济订货批量）模型诞生以来，库存理论就在实践中被广泛应用。Bierman和Thomas（1977）建立的EOQ模型，考虑了资金的时间价值；Dave和Patel（1981）研究了时变需求但不允许缺货的EOQ问题；Hariga（1995）研究了在通货膨胀情况下，需求为时变的变质物品 EOQ 问题；Padmanabhan和Vrat（1995）建立了无短缺量拖后、短缺量完全拖后和部分短缺量拖后时的 EOQ模型；Scarf（2002）介绍了库存理论的研究和发展现状。Lawrence V. Snyder（2014）介绍了持续有效的经典EOQ模型中一个简单但有效的近似值；Battini D.等（2014）探究传统EOQ模型中冲击环境影响因素的集成，并提出了一个可持续的EOQ模型。
国内学者郑惠莉、达庆利（2003）研究采购价和市场需求均随时间变化的库存问题，建立了需求随时间指数增长而采购价随时间指数下降的EOQ模型，并以液晶显示器为例进行实证分析。罗兵等（2005）假设产品采购价随时间逐步降低，销售价格保持不变，建立了采购价与需求时变的变质物品的EOQ模型。黄波等（2008）假设物品变质速度与保管时间线性相关，分析在短缺量部分拖后条件下，销售和采购价格均随时间指数下降，需求随时间指数增长的变质物品EOQ模型。
综上所述，国内外研究较多的是EOQ模型理论的扩展，或者对该模型的修正，而本文主要研究基本EOQ模型在我国中小型服装企业库存管理中的应用。
三、 嘉兴市添雅服饰有限公司库存管理分析
嘉兴市添雅服饰有限公司（下面简称“添雅”）又名维爱娜（FOREVER ANNA），公司位于嘉兴市南湖区中环东路1069号，该公司成立于2005年，是一家集研发、生产、销售与服务为一体的企业，专门从事女式梭织服装的生产和出口，生产的服装品牌有COLDWATER CREEK，FO-REVER21、GINA TRICOT、O'STIN、OVIESSE、AHLENS。公司主导产品为时尚流行女装，产品涵盖T恤、衬衫、风衣、外套、裤子、连衣裙、短裙、马甲、毛衣、棉服、羽绒服、皮衣、尼克服、大衣等女装系列产品。产品均通过ISO9001质量体系，月产量超过30 000件，主要出口到美国、欧盟和俄罗斯等国家。
1. “添雅”服装企业的原材料库存成本分析。由于服装行业具有季节性、时效性等特点，导致原材料积压在仓库里，占用大量资金，承担相应的库存风险，所以如何提高服装制造企业生产所需的服装面料和服装配饰等辅助原材料和零配件的库存管理就显得尤为重要。为了更加有效地管理服装原材料库存，首先分析“添雅”服装企业的原材料库存成本构成。
2. “添雅”原材料库存成本构成 。一般情况下，服装制造企业的原材料库存成本主要由采购成本、订购成本、持有成本和缺货成本构成。“添雅”采用提前订货，保证原材料的持续供应，不会出现缺货现象，因此公司的原材料库存成本构成主要是采购成本、订购成本和持有成本。
（1）采购成本。库存采购成本即采购所需要的原材料或半成品所需要的费用。在服装企业的产品成本构成中，原材料的采购成本占企业总成本的比例约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。国内企业的采购成本一般要占企业销售成本的70%。“添雅”在采购的过程中会产生包括询价、议价、通讯、事务用品、采购计划制订人员的管理、采购订单、采购人员管理等所花的费用。
（2）订货成本。库存订货成本是从需求的确认到最终到货，通过采购或其他途径获得原材料或物品时发生的所有费用。“添雅”没有自己的内部工厂，订购成本主要是向外部供应商采购生产服装需要的物料时，需要处理发票、付款给供应商，入仓的物料要进行检查登记等发生的成本。订购成本一般都是一次性费用，一般情况下保持不变。
（3）持有成本。库存持有成本是指一段时间内持有库存商品导致的，和库存数量多少有关的成本。“添雅”库存持有成本是与库存水平有关的那部分成本，主要包括资金成本、库存风险成本和库存服务成本等。
①空间成本。“添雅”存储物料时占用仓库空间所支付的费用。②资金成本。主要是指物料的库存占用资金的成本，资金的成本占有率越高，资金的周转率就会越低。资金成本是“添雅”持有成本中最具主观性的一项，主要采用资金成本的平均值来确定它的资金成本。③库存服务成本。“添雅”主要是为了保证物料库存的安全，防止火灾或盗窃所造成的损失，支付一定的保险费用。④库存风险成本。“添雅”的库存风险成本主要包括废弃成本（没有使用价值须废弃处理的成本）、损坏成本（在仓库操作中损毁丧失使用价值部分成本）、损耗成本（盗窃等原因造成的产品缺失损失的部分成本）、移仓成本（为保证物料安全而将其从一个仓库移到另一个仓库的成本）。
四、 EOQ库存管理模型
1. EOQ模型概念。经济订货批量（Economic Order Quantity，EOQ）主要用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当与发出订单次数有关的成本与所发订单的订货量有关的成本恰好平衡时，使总成本最小的订货量即为经济批量或经济订货量。应用EOQ模型不仅可以降低企业库存，还可以保证企业很好的计划生产，保证企业生产计划的稳定实施。
2. EOQ与QR订货量的区别。快速响应（Quick Response，QR）方法是集中描述几种快速补充库存策略如JIT库存或连续补充库存策略的一般供应链库存管理方法，因此，QR订货量被定义为直到下一次配送开始之前支持运营的最小库存需要。当确定订货量的时候，管理人员会在经济订货批量（EOQ）和QR订货量之间进行订货方法选择。而EOQ和QR方法有着本质上的区别，原因是EOQ可以最小化订货成本和持有库存成本，而QR只能最小化持有库存成本。
3. EOQ模型分析。目前服装行业原材料库存管理的难点主要在于：如何确定最佳订货点、订货量和订货周期。目前物流中所采用的库存管理模型主要还是在EOQ的基础上对其中的变量进行扩展，增加约束条件，以满足实际需要。
如图1所示，虚线与横轴的交点就是所谓的经济订货批量。在总需求固定的情况下，订货批量越小，由于库存量较低，存储成本也就较低。但发生的次数越多，就会增加订货成本。
4. EOQ模型假设和参数。可以用数学分析的方法推导出经济订购批量。把现实问题转化为数学模型时，为了简化分析，给出以下假设：（1）市场对该产品的需求趋于相对稳定，可以用常数来近似的表示该产品的需求速度；（2）缺货成本无穷大，不允许缺货；（3）瞬间补货；（4）各次订货的订货费用相同；（5）只对某一种产品分析，该产品独立需求且不可替代。
所涉及到的参数如下：
T-存储周期或订货周期（年或月或日）；
D-单位时间需求量（件/年或件/月或件/日）；
Q-每次订货批量（件或个）；
CP-一次订货成本（元/件*年或元/件*月或元/件*日）；
Ch-单位存储成本（元/件*年或元/件*月或元/件*日）；
p-物品的订购单价（元/件或元/个）；
TC-年总库存成本（元）。
5. EOQ模型求解。假定计划期固定，年需求量为D，订货批量为Q，物品的订购单价为P，每次订货的成本为Cp，单位库存成本为Ch，此时，订购次数等于D/Q，平均库存量为Q/2，年订货成本可表示为：
年订货成本=
年存储成本=
因不允许缺货，则年总库存成本=年订货成本+年存储成本+年购入成本，即：
TC=D*P+*CP+*Ch（1）
以Q为变量对TC求导，即令=0，得出：
Q*=（2）
五、 EOQ模型在“添雅”的应用分析
本文采用需求量比较大，持有库存所占比例比较高的平面绒原材料进行应用分析（见表1），根据表1中的需求数据可得2012年～2015年间，原材料平面绒的平均每月需求量为15 153件。
1. 基于EOQ模型的经济订货批量。 因为服装制造企业对原材料的生产需求趋于相对稳定，故用常数近似表示产品的生产需求速度。“添雅”对原材料采用的是VMI原材料库存管理模式，故假设原材料瞬间到货，即实现瞬间补货；“添雅”每次订货费用相同且与订货量无关；生产所需原材料的需求独立且不可替代。
由表1可知，市场对平面绒需求趋于相对稳定，月平均需求量D=15 153件。而已知一次订货成本为Cp=800元/次，单位服饰库存成本Ch=3元/件/天，原材料平面绒的单价p=60元/件。从而可以求出Q*。
把以上相关数据代入公式（2），计算可得：
Q*===2843（件）
把Q*带入公式（1）得出总成本为：
TC=D*P+*CP+*Ch=917708（元）
2. “添雅”订货量确定方式对比分析。目前“添雅”主要采用恒定的订货量方式订货，每次的订货量为Q=6 000件/次，因此，在采用定额订货方式的情况下，总成本的值为：
TC=D*P+*CP+*Ch=920 200（元）>917 708（元）
通过计算对比可知，采用EOQ模型计算出来的经济订货批量可以使原材料的采购成本和持有成本减少，使用最佳经济订货批量，可实现订货成本和持有成本之和最小化。EOQ模型还可用于分析其他需求量较大的原材料或者如纽扣、拉链等辅料。
六、 研究结论
原材料库存管理在服装企业中占据非常重要的位置。在实践中，对于服装制造企业的原材料库存管理还未引起企业管理者的高度重视，他们只是一味的注重生产和销售。目前，通过EOQ模型确定原材料的订购量的研究也比较少。而服装行业的库存问题已经成为服装业向前发展的主要绊脚石，应实行怎样的库存管理策略来解决库存问题，如何有效的管理好库存是成为当前中国服装企业一个亟待解决的问题。
由于服装企业原材料种类繁多，仓库管理存在盘点工作量巨大、库存数量不准确等问题，因此不仅要采取RFID（Radio Frequency Identification无线射频识别）和电子数据交换（Electric Data Interchange，EDI）系统等技术，提高原材料库存管理水平。同时，也要提高服装企业的供应链管理水平，高度关注客户的实时需求，加强与上游供应商的合作，保证所采购的原材料能够及时送达，并采用“O2O”线上线下互动销售模式，加强与下游销售商的及时信息共享，减小牛鞭效应，使制造企业制订合适的生产量计划，确保采购适量的原材料，降低服装制造企业的原材料库存水平，从而使原材料的采购成本和持有成本降到最低。
参考文献：
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基金项目：浙江省自然科学基金项目资助（项目号：LQ14G020007）；上海财经大学研究生创新基金项目资助（项目号：CXJJ-2013-333）。
供应链库存管理分析范文4
一、ERP系统管理思想
ERP是在20世纪八十年代初开始出现的。从九十年代开始，以SAP、Oracle为代表的国际著名ERP产品进入我国，并迅速扩展。接着，国内也相继出现了一些早期ERP产品。例如，开思ERP、利玛ERP和佳ERP及博科ERP等。所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。它是从MRP（物料资源计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想。在知识经济时代，仅靠企业自己的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中有关各方，如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。其管理思想表现在两个方面：一是“精益生产LP”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售、客户和供应商的关系已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。二是“敏捷制造”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求。这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而，实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性，实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、机电行业企业管理现状
随着市场经济的不断发展，机电行业企业所面临的内外经营环境发生了巨大变化，传统的管理方式和管理手段已不能完全适应这一超常规发展变化，企业在管理上必须跃上一个更新的台阶。因此，建立企业管理信息系统，在企业内部实现信息化管理已成为当务之急。现有管理模式在物流过程设计方面，未能实现统一配置企业内部资源，静态和动态库存的掌握滞后，导致经营成本高昂；信息流的不畅阻碍了物流、资金流的流速，物流的周转周期较长、周转频率较低；传统的管理模式使得企业在实现资源共享、资金利用等方面存在障碍，造成企业资源的浪费，原有管理模式已明显不能满足企业的需求。
1、公司物流管理未实现一体化。管理的系统化、信息化较差，不能达到进、销、调、存、财务、运输的线性延续管理，由于信息流的脱节和滞后延缓了物流和资金流的流速和流量。
2、现有系统对企业变革缺乏足够的适应能力和应变机制。对于企业组织机构的调整、人员职务的变化、业务流程的重新设计、业务操作细节的调整均没有一个完善的手段和机制来适应。
3、原有管理模式和手段是不完善的。没有建立对各部门生产经营状况的监控、经营质量分析系统、支持高层管理的办公自动化系统、决策支持系统、财务管理分析职能和支持日常业务动作的数理分析功能。
4、业务数据的庞大和繁杂为手工录入核对管理带来极大的不便，安全性和一致性无法保证，使得大量的人力资源重复于事后核算工作，管理的计划、监督、控制等作用无法有效实现。
三、机电企业ERP系统构建
机电企业ERP系统包括销售管理、单证管理、销售应收、生产管理、采购管理、采购应付、成本管理、库存管理、技术管理、质量管理、设备管理、人力资源管理、领导查询等模块。
ERP系统要求统一规划，信息高度集成，能整合公司资源，规范管理。系统具有扩充性、开放性、灵活性，可以适应企业个性化需求，支持管理者创新，支持企业渐进式变革。要求系统操作简单，界面友好，功能强大。要求系统融合先进的管理理念：包括全面质量管理（TQM）、JIT/MRPII/ERP、约束理论（TOC）、优化理论（OPT）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、业务流程重构（BPR）等。系统具有良好的安全性（操作系统、数据库、应用系统、权限设置、日志跟踪、流程控制等）。
1、销售管理：销售报价管理、销售管制、客户关系管理、销售业务账与财务账一体化、加强业务员考核、规范退货流程管理、强化销售分析统计，提供各种分析报表和预警机制。
2、采购管理：采购计划编制、采购管制控制（价格、数量、质量、成本等）、分承包方评估、采购业务账与财务账一体化、采购应付款管理。
3、库存管理：日常管理、原辅料、零配件、半成品、成品等保管以及进出物料管理、库存控制（ABC控制、安全库存、呆废品控制）、物料批号控制、降低物料成本。
4、生产管理：生产调度管理、生产任务单、车间生产排期编制、生产作业控制、车间在制品管理、生产统计、生产日报。
5、财务管理
6、成本管理
7、质量管理
8、设备、计量器具管理
9、技术管理
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【关键词】Erp系统 基建财务核算
Erp系统是一种高效、便利的先进管理系统，在企业中得到广泛应用，对企业财务管理工作带来了巨大的冲击，使企业基建财务核算工作发生了根本性的变化。企业可以利用Erp系统实现财务管理的精细化和规范化。
一、Erp系统概述
Erp（Enterprise resource planning）系统，即企业资源计划系统，将企业内部的生产活动与外部需求结合起来，利用先进的信息技术和计算机，通过不同功能的管理软件，完善企业价值链，即时、高效反馈和共享信息，为企业管理决策提供了有力的科学支撑。Erp系统具有如下特点：即时获取和反馈信息、完善地集成信息、整合信息并利用与企业财务管理。
与传统的管理模式相比，Erp系统具有显著的优越性：第一，将整个企业的信息覆盖其中，有机整合企业财务管理、资源管理、供应管理、人力资源管理和项目管理等，实现了业务流程与企业资源的一体化。数据信息可以在系统中高速传递和共享，企业固定资产的建设能够与生产使用达成集成，准确反馈企业财务信息，加强对企业资金的控制和管理；其次，Erp系统能够实现实时动态管理，全面记录企业经济业务信息，促使财务管理从财务部门扩展到其他相关部门，实现企业业务一体化，统一了物流、资金流和信息流，实现跟踪动态管理。此外，传统的企业财务活动处理核算一般通过手工记账，同时利用简单地会计软件，会计凭证、财务信息、会计分录全部由财务部门进行。而Erp系统使企业财务信息来源发生了变化，采购部门利用采购模块，仓储部门利用库存模块，财务部门利用账务模块，在进行基本建设的同时完成财务信息。
二、Erp系统在基建财务核算中的应用
Erp系统中的会计核算模块同时吸收了传统财务管理分析智能和先进的财务管理实践，能够改善基建财务核算和管理流程。Erp系统中的固定资产模块能够与采购模块、库存模块和总账模块实现库存设备和资产信息的高效传递，自动完成各种基建资产的评估、折旧、清理的会计处理并编制报表，提高了企业的资产管理水平；Erp系统中的应收应付模块能够处理多种币种，区分和处理多税制的基建财务核算和付款方式，使应付账款管理更加迅速，有利于企业在全世界范围内实现经济活动；总账模块作为Erp系统中的核心，处理基本的会计凭证和账簿管理和核算，还能够有效发挥预算、成本、出纳和支票管理职能，其他子系统与总账系统链接集成，自动采集财务数据，减少重复录入，提高了基建财务核算的工作效率。
三、Erp系统的基建财务核算的影响
（一）实现了基建财务核算的精细化
基建设备和固定资产，包括采购到付款的一系列管理流程，从采购协议和订单开始，库存管理人员能够使用Erp系统接收收货订单，基建会计在应付应收模块录入发票信息和采购货物的数量、价格和规格，与采购记录相匹配，信息相符才可以通过发票验证，自动生产应付账款，如果信息不相符，系统暂时保存发票带有处理权限的财务人员进行处理。所有财务核算处理环节会自动生产会计分录，从应付应收模块传递至总账模块。Erp系统实现了基建财务核算的环环相扣，加强了对基建设备采购的控制，能够防范财务风险。
（二）加强对基建无形资产的管理控制
无形资产是没有实物形态的非货币性的长期资产，在基建财务核算活动中，确认并计量无形资产较为困难，传统的核算软件无法完成无形资产的计量和评估，不能为财务决策提供有效信息。Erp系统能够实现对供应链、专利权、商标等的管理，基于各方面的综合考虑，对无形资产进行预测和分析。Erp系统还具备强大的分析功能，能够准确分析无形资产的内容和构成，从而得出无形资产取得利润的能力，为企业增强经济效益提供保障。
（三）改变企业财务管理模式
Erp系统能够利用其中的财务模块对基建项目预算实施动态监控。财务模块能够满足预算管理的要求，进行事前预算管理。例如对下个阶段的采购费用编制预算之后，如果预算超支，则Erp系统就无法创建采购订单和和合同，起到事前控制作用。同时，Erp系统强化了基建项目的专项费用控制。系统中的财务控制模块，能够对专项费用和工程项目实施成本公职。此外，Erp系统具备价格控制和信用控制功能，能够有效防范企业财务核算风险。财务人员对相关模块的应用，收集和分析供应商和建设单位的信息和信用额度。如果供应商或建设单位的信用度较低，则无法完成采购。
Erp系统能够对企业资金进行管理，具备实时自动生产现金流量表和量化考核企业资金使用状况的核心功能。企业利用Erp系统实现对基建资金的合理调配和高效运用。资金管理模块能够对企业的中短期现金流进行预测和把控，发现资金周转过程中的潜在风险，财务部门和基建相关部门能够及时掌握企业的现金状况，规避资金流动风险。
（四）为基建财务核算提供了更完整的信息
Erp系统具备快速查询功能和管理报表，利用财务分析模块，能够提供更全面的财务核算信息，为基建决策和规划提供了充分的数据支撑。Erp系统能够对基建项目实施规范的计量，自动生产会计凭证，提高了会计核算信息的可靠性和相关性，确保财务核算所需的信息质量。同时Erp系统中的信息共享平台，能够实现会计核算信息的及时共享，通过联查会计凭证，能够完成对基建财务活动的信息稽核，例如采购合同、供应商和设备价格等信息。此外，Erp系统的集成功能还促进基建项目会计档案的电子化发展。
（五）对基建项目财务核算人员的影响
Erp系统实现了业务信息与财务信息的集成，能够对财务、供应链和基建项目实施一体化管理，自动采集相关信息，并通过企业内容网络高效传递。基建项目中的所有业务数据，包括财务和非财务信息，都能被完整采集，减少人为因素的干预。传统的基建财务核算中，有会计人员实施财务信息的录入和填制，而Erp系统中的信息处理模块自动化生产会计凭证，减少甚至取代了会计人员的基础工作。相关财务人员要针对新型管理模式，提高自身的综合素质，掌握专业操作技能，将会计核算工作的重点转移到管理方面。Erp系统使相关财务人员参与到辅助企业管理和决策的工作中来。
四、总结
综上所述，Erp系统提高了企业基建财务核算的高效、便利和自动化程度，加强了对财务的管理和控制，实现了财务信息的共享，有利于企业经济效益的提高。
参考文献
[1]郭丽静.浅析ERP系统给会计核算带来的机遇与挑战[J].中国总会计师，2012（08）：54-55.
供应链库存管理分析范文6
【关键词】物流；信息流；企业存货；实施管理
中图分类号：F27文献标识码A文章编号1006-0278（2015）07-245-02
存货是一项极为重要的企业流动资产，是企业为销售以及耗用准备的资产。存货的利用管理，直接影响到企业资金的占用水平和资产的运作效率，反映了企业的收益、流动以及风险水平，企业的经济和发展情况，是当今企业管理必须重视的问题。
一、企业存货实时管理的概述
（一）企业存货实时管理特点
1.科学性。存货实时管理是科学的管理理论观点，主要是帮助企业在日益复杂的市场环境下，通过科学的分析，做出正确的决策，提升管理的效能。
2.合规性。企业存货实时管理的方法需遵循《会计准则》以及企业内部的财务管理制度，进一步优化存货管理的流程，发挥制度的约束效能，提升企业的内控水平。
3.时效性。存货实时管理保证了物流和信息流的同步，财务数据必须反映真实业务，客观了解存货的控制管理问题，及时发现资金问题，才能更加有效地控制成本。
（二）物流与信息流同步的企业存货实时管理目标
1.切合实际出发。企业要根据实际经营情况实施存货实时管理，确定合理的存货采购时点和规模，保证库存合理，防止存货积压以及闲置，提升资金利用率。
2.掌握实时情况。实施存货管理需要掌握企业的存货采购、入库、出库以及放货等，共享存货动态信息，确保存货的安全和完整，有效防范风险。
3.建立关联。建立存货和采购与销售的合同关联，及时跟踪合同，及时提示和预警在库时间长、超过合同的结算期、已减值以及周转速度较慢的存货，监控合同的执行情况。
二、企业存货管理的问题及其原因
（一）企业存货管理的问题
1.对于存货的收入、发出以及结存，缺乏真实的信息反映。财务的库存信息主要体现了发票的库存，物流和信息流无法同步，并不能真实记录流转情况，不能及时结转存货发出但是未开发票的情况，造成存货核算不及时、不准确，账目数据和实际库存有所差异，导致财务报表并不能反映企业真实的财务情况。
2.存货管理不完善，执行不到位。在企业内部控制中，每个企业都有自己的存货管理规定。但是存货管理中不完善的具体流程、不明确的岗位责任、不细化的控制环节以及形式化的业务执行，都使得企业无法发挥存货管理内部控制作用。
3.企业缺乏有效监管手段。存放于外埠代管库的存货是企业库存管理的盲区，主要体现在存收获与出库的信息传递慢，财务信息与实物流转信息不匹配，对于已发生所有权转移但是客户并未提取的情况缺乏统计跟踪，无法及时提示预警可能的风险。
（二）企业存货管理的存在问题原因
1.存货管理传统思想的制约。很多企业依然在使用存货管理的传统思想和方法，这些制约了先进的理论和方法的应用发展。其实这种思想主要来源于计划经济时代，在计划时代，企业不需要考虑存货管理问题和生产的多少，只要根据政府指令计划安排。而且在那个时代，有的企业通常采购不到所需的材料，有些企业的原材料却积压严重，这种以产定销的思想还在束缚着人们。很多人采购和生产时，无计划无调研地进行大量采购和生产，从而背离真正的市场需求。
2.消费不足，生产过剩。宏观经济上就是由于生产过剩而消费不足。我国的经济结构是制造业尤其是初级加工行业所占比重高，而第三产业比重较低。而且我国是一个消费保守的国家，国民的收入多是储备看病、养老以及为下一代的教育，导致其他方面的消费尤其是制造业的产品无法被国内消费掉。近年来中国也正在积极制定完善法律法规，进行改革，逐步提高消费水平和扩大内需。
3.企业自身管理的水平。国内很多企业的制度不健全，或者执行不到位，形同虚设，或者是质量不合格，库存积压。很多企业没有预算制度，没有对市场调研就进行采购。还有一些企业没有建立相应的档案盒和采购审核制度，严谨的合同流程，导致发生经济纠纷时没有法律依据而带来损失。
4.缺乏企业之间的信息共享。在供应条件下，由于人为设置障碍和没有信息共享平台，上下游企业无法沟通协调。二十一世纪以来，人们通过不断研究，发现了供应链环节中由于没有对应的平台，企业间信息沟通不畅。一般人们的措施是降低自己企业的库存量，但是这只解决了单个企业的库存问题。用发展的眼光看，企业需要优化供应链的建设和推广信息技术应用。
另外，市场的风险、技术的进步以及及时地处理存货也会影响企业的存货管理。
三、企业实行存货实时管理的意义
（一）有利于提高管理水平，防范经营风险
企业存货实时管理是以物流和信息流的时点同步为基础的科学管理方法，充分掌握存货的各个环节实时流转情况，提高财务的管理水平，防范经营风险。
（二）有利于判断市场的趋势，提高决策的水平
在如今全球金融危机的环境中，国内国外的经济形势复杂多变。市场需求下降，市场价格的波动太过频繁。企业存货实时管理针对物流上的信息传递落后的问题，提供了一个解决方法。它是物流信息和财务信息的实时匹配，利用共享信息从而准确判断市场的趋势，有力地支持科学的决策。此外，可以根据市场的情况准确把握购销的节奏，控制住存货的规模，提高周转的速度，有效降低存货的资金占用成本，以及提高企业的盈利水平。
四、物流与信息流同步的企业存货实时管理方法
（一）人工模式实现存货实时管理
1.强化基础，做好准备。增设存货管理的台账以配合存货的实时管理。从各角度反映存货的变动，设立财务部门相应的存货管理部门，并且详细设置存货的品种、型号、规格以及厂商，记录日常动态情况，实时掌握库存的流转情况，加强统计延迟借助和估计入库的特殊情况，财务信息必须及时反映实际存货盈亏、已出库但客户未提取等的情况。
2.完善实时管理的制度体系。面对存货管理出现的种种问题，企业需完善内部财务控制和管理制度，研究存货实时管理的制度体系和存货实时管理的实施方案，及时、完整、准确地传递信息和处理业务，实现物流与信息流的同步，保证账实相符。以合同为前提，关注合同规定的时间，规范存货点收单以及出库单的格式和内容，建立存货与合同的关联，跟踪监控合同执行情况。
3.对业务人员培训，加强沟通协作意识。业务人员的支持和配合是存货实时管理的关键，因而必须提高业务部门的存货实时管理意识。财务部门人员为培训的先导，主要负责各部门人员的宣传指导。业务部门需设专门人员管理存货，负责部门在存货流转环节的单据传递以及报送，明确职责，使财务与业务的存货管理人员沟通解决问题。
（二）利用ERP系统实时监控管理存货
1.技术支持存货实时管理。通过ERP可以跟踪每一步操作，及时发现问题。在ERP系统下，一是信息流与物流同步进行，管理人员可随时掌握任何时间的库存信息，了解存货变动；二是财务信息在业务操作时已形成，财务人员可直接处理业务，更加及时、准确以及便捷地得到库存信息；三是大大提升了存货管理效率，减少了财务信息汇总的工作量，提高数据的准确性和及时性，财务人员由核算转向管理分析，可以得到更加有价值的存货管理信息。
2.完善企业的业务模式。ERP系统的作用发挥具有一定的实施要求，企业需要进一步优化业务流程和模式。特有的企业业务模式，不一定能适应ERP的变革。因此存货真实价值的差异，会影响存货实时管理的操作实行。
3.更新管理理念。ERP系统是现金的管理思想和管理工具。通过ERP可整合企业价值和信息流，统一物流信息与财务信息。管理人员则需了解ERP带来的变化，接受新事物，调整管理模式。
五、结束语
传统的存货实时管理不能真实反映企业的存货流转情况，因而出现了很多存货管理的问题。当今社会形势复杂，市场经济不景气，需高度重视存货实时管理，规范存货管理流程，借助ERP系统提高存货实时管理水平，提升管理效能。
参考文献：
[1]程琦.论自然灾害应急物流管理体系的构建[D].武汉理工大学，2010.
