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近几年并购的公司案例范文1
金融危机的爆发，导致澳洲oz出现了史无前例的财务危机，资金链断裂、股票被迫停牌，oz矿业董事会开始寻求合作伙伴。由于早期就与澳洲oz合作，危机发生不久，中国五矿就开始行动起来。08年12月，中国五矿与澳洲oz就收购行为进行了首次谈判，次年2月正式提出方案，利用2个月时间，完成了此次并购。
二、中国五矿并购澳洲oz前后的价值评估比较
（一）市场途径的评估方法分析
企业价值比较法：目标公司与处于同一领域行业的其他公司，通过横向、纵向比较二者或多者的同类相关财务指标，分析与被比较公司存在的差异，从而得出目标企业的价值。
本法将中国五矿与中铝进行对比。
中国五矿成功并购澳洲oz在矿产界算的上是一大震撼案例。而处于同行业的中铝来说，其并购之路可谓荆棘丛生，以失败告终。
市盈率=每股市值/每股收益
1、中国五矿。市盈率反映的是单位收益的价格，包含了企业的风险、当期盈利与期望未来盈利的差异。市盈率高，表明收益低，是风险高的代名词。
从上表可以看出，在未并购前（2008年）与并购实施年（2009年），中国五矿的市盈率高达9.05与30.52，每股收益占每股市值的比例偏小。虽然每股市值与每股收益的绝对值高，但是营运能力好的企业在这种水平下，每股盈利应该更多。对于大企业来说，这样的比例确实说明了近几年其经营成果不是特别理想。但2010年以后市盈率大幅下降，这说明在并购行为发生后，由于整合有效管理到位，中国五矿的经营水平已经逐渐回归正轨，经营风险也降低了不少，其股票的“含金量”也大幅上升。
2、中铝。从上表可以看出，中铝的每股盈利很少，相比处于同一行业的中国五矿要低的多；市盈率高且表现的极其不稳定，行业风险非常高。最重要的是，中铝没有因为并购缓解了自身的囹圄，反而变得更敏感更谨慎，所以财务状况财每况愈下。中铝想要像五矿那样成功地走跨国并购还需进一步整合提升自身的综合运营能力和企业整体素质和水平。
（二）收益基础的评估方法分析
收益基础的评估方法理论以动态评估为主，衡量一家企业未来的价值水平以及其可以从现在既定的资产资源中创造出的未来财富。企业的税后利润通常代表其经营状况与盈利水平。将企业税后利润折现，是在原有的基础上更加精确的反应企业现在的状况和未来的状况。
公司价值=收益×资本化率
收益=EBIT×（1-所得税率）
从上表可以看出，虽然中国五矿在并购澳洲oz后企业价值增长率一直呈负增长，但是降低幅度在慢慢缩小，这说明企业整合虽然存在一些问题，但是日后如果调整得当，一定会是个成功案例。
三、并购行为产生的影响
（一）对于五矿来说
使得中国五矿迎来规模经济效应。通过并购，可以进一步调整自身的资产使用效率，不同生产销售环节的高效契合，降低了成本；纵向并购上下游关联企业，加强了自身实力，并购之后中国五矿所享有的金属及矿产资源相当丰富，这样无疑拓宽了销售渠道和市场占有率。
（二）对于澳洲oz来说
澳洲oz的自身条件虽然足够优越，但是资金周转出问题是个致命的危机。在紧要关头中国五矿对其实施并购，无疑救活了奄奄一息的澳洲oz。其所拥有的丰富矿产资源最终也能得到合理地利用。另外，oz也可以借此机会进行资源输出从而在世界市场中占据主导地位。
近几年并购的公司案例范文2
当一家公司进行收购或兼并时对外所提多为“整合”，而很少谈及收购与被收购、兼并与被兼并，避开收购或兼并的字眼原因在于“整合”的说法更容易让被兼并方、被收购方人员在心理上接受，也更有利于兼并或收购后的企业稳定发展，无论采用何种说辞，但其商业运作的本质是没有改变的，目的也并没有因为措辞的改变而发生变化。时下，但凡人们提到兼并与收购，总会想起“强强联合、优势互补、合作共赢、做大做强”的词汇，华丽的词语让人们认为这种商业做法带来的都是利，而且是双方的利，事实果真如此吗？答案是否定的，实际情况并非如此，可以肯定的是，企业进行兼并收购的出发点都是好的，但因为其目的不同往往会导致结果产生偏差，也可以见到众多企业的“整合”多停留在“整”的层面上，而难以到“合”的高度，往往会出现“面合里不合”的局面，这样也就不能实现真正的“融合”，也就难以达到1+1＞2的结果，由此可见，要通过整合实现双赢，搞清楚整合的动机至关重要。
通过研究多行业资源整合的案例可以看到，企业间之所以进行资源整合会基于以下几个方面的考虑。
延伸产业链，贯通渠道，链条与渠道两头抓，增强市场控制力。
当前，涉农企业的产销链主要由以下几个环节构成：农药中间体及原药生产、制剂生产、全国总或总经销、省市级总或总经销、县乡级销售（批零兼做）、村级零售、合作社或基地大户，体现在这一链条中的整合包含了制造环节和销售环节两个方面，有企业就尝试了向上和向下两个方向的延伸，力图通过延伸产业链，增强市场控制力。这其中制剂生产企业的并购最为活跃，他们多是通过“上抓原药下抓渠道”来强化企业“软肋”，经过多年发展也取得了一定的成效。
近几年，出现在制造环节的并购较为常见，已经有多家大型农化制剂企业通过并购原药生产企业实现了产业链的上延。例如，诺普信公司通过参股国内大型原药企业常隆化工，得以进军原药领域，提升了公司在农药行业内的核心竞争力和地位，实现了原药与制剂的互补，此举具有战略意义。
行业集中度提高是市场发展趋势，这一趋势不但体现在制造环节，在销售环节也悄然发生着改变。当前，作为渠道一端的生产资源日益丰富，已经涌现出了一批大型的农化制剂生产和销售企业，但只见其“大”未见其“强”，“产”“销”往往难以两旺，作为龙头企业的市场占有率仍较低。究其原因，一方面是受困于当前的农资产销格局，另一方面就是因为销售渠道不畅，很多企业坦言，面对巨大的市场是“老虎吃天无从下嘴”，这样严重限制了企业的增长。
制造型企业对销售渠道的掌控力度较弱，导致政策难以执行，渠道堵塞产品销售不畅，在渠道竞争中面临巨大压力，要突破这个节点就要打通渠道，增强对渠道的掌控力度。
一些实力较强的企业进行了尝试，一批生产企业或是全国性的贸易型公司通过兼并、收购、入股的形式参与到区域性销售型企业的经营中。从近期出现的几宗并购案中可以看到，所收购的销售型企业多为本区域内较优质的企业，有着良好的客户资源、产品资源、管理团队及销售团队，收购方通过兼并收购实现了对渠道的更好的掌控，一方面保证了收购方企业产品销量的稳定，另一方面，良好的产品资源和技术资源通过整合有利于全程方案式营销模式的推广，也可增强对终端经销商及用户的掌控力度。
渠道链条的延伸不仅仅体现在全国性经营的公司，在个别区域市场也已经能看到渠道整合的案例，比如一些有实力的市县级经销商通过收购或参股的形式参与到零售店的经营中，逐步增强对渠道的掌控力度，进而形成加盟店、连锁店与直营店。
有企业曾提出“渠道”变“管道”的设想，其出发点也是要加强对渠道的掌控力，将竞争对手排挤在“管道”之外而失去竞争力，但他们会面临着一根“管道”不能满足众多用户“喝水”的问题，而且过细的“管道”还会限制水的流动，在“管道”无法变粗的情况下，有企业就想到了多渠道运作，认为多一条管道就会多一份希望，他们寄希望于并购建立多条“管道”，解决了不同用户“喝水”的问题，从而实现市场占有率的增加。
产业链延伸和多渠道共存的目的是实现规模效益，提升竞争力，增强控制力，使其他企业无法与之抗衡，并通过渠道的延伸与整合改变厂商博弈的格局，更有助于销售政策的执行，确保企业稳定发展。
异业并购实现多元化发展，确保企业具备持续盈利能力。
近几年，跨行业和跨领域的并购异常活跃，这其中涉及到涉农企业之间的跨领域并购和外行业企业与涉农企业之间的跨行业并购。其中比较引人注意的当属农化企业与生物技术企业之间展开的并购，如媒体曾报道过德国拜耳收购美国生物技术公司AgraQuest、瑞士先正达收购Pasteuria生物科学公司、德国巴斯夫收购Becker Underwood公司等，做为主要以农用化学品为主营业务的跨国大型公司收购生物技术企业，也是看好了生物技术企业的潜力和传统化学农药的未来走势，通过收购这些企业就可以形成“传统化学农药+新型生物制剂”结合的模式，做到两条腿走路，顺应了市场的发展规律，也为企业发展注入了活力。
当前，国内农化企业上边要遭受原药企业及跨国农化企业的打压、中间要面对同行间的恶性竞争、下边还要应对需求日益增长的经销商和摇摆不定的销售渠道，承受着巨大的生存压力，为了摆脱这个局面，便有企业通过并购的方式进入肥料、种子或农机器械领域。时下国内已出现了农化企业与种子企业联姻的案例，如新安化工对鑫丰种业的股权收购。
农药品种主要分为杀菌剂、杀虫剂、除草剂、植物调节剂四大类，有部分企业销售品种单一，往往只涉足其中一类或几类产品的销售。近几年伴随着极端天气的出现、强势竞争对手的不断涌现、虫害轻发等因素让杀虫剂生产企业销量急剧下滑，与杀虫剂市场疲软相对应的是除草剂及杀菌剂市场仍保持了较好的增长势头，有企业就尝试横跨行业内的“菌虫草”三大领域，丰富产品线，确保销售额的稳定和公司的平稳运行。基于这个原因的资源整合在一些县级经销商中已经展开。例如，河北省南部某县四家经销商，分别擅长农药、化肥、种子的销售，在单独销售中都遇到了难以突破的瓶颈，他们通过组建新公司的形式对四家经销商的原有资源进行了整合，新公司将农药、化肥、种子进行组合销售，捆绑推广，可以为农户提供更完整可行的全程作物管理方案，经过近四年的运作，公司日益壮大。
同时，也出现了跨行业并购的案例，如医药领域的华邦制药并购农药化工类企业北京颖泰嘉和，最终实现了医药与农药的双“药”齐辉。
异业或跨领域的并购往往是基于保持企业持续盈利能力，确保企业稳定发展的考虑，是建立在对企业未来成长预期的基础上的，被并购方获得强大资金支持后往往会表现良好的增长势头，良好的并购往往能够使双方企业受益。
遭遇发展瓶颈，实现突破的有力措施。
时下，处在产销链条中间的省市级经销商遇到了前所未有的挑战，他们需要与生产企业站在同一起跑线上展开竞争，当与生产企业共同面对下游县乡级经销商时便会遇到成本、资金、产品资源、推广、管理等多方面的问题，在激烈的竞争中往往处于劣势。
众多省市级经销商经过多年发展，公司已经初具规模，当发展到一定程度再寻求大的发展时难度就会增大，中小型企业具有的共性问题开始逐一暴露出来，面对市场竞争时会显得力不从心。他们必须面对资金匮乏压力大融资难、自主创新能力不足、人力资源费用高、人才流失严重、运营成本高、投入产出比降低的现实问题，能看到的是经销商规模在扩大，但是利润未见增加，企业经营者付出的精力也是较以前增加很多，一些企业的经营已经举步维艰，有的企业已经连续多年走“下坡路”。
随着农资经营形式的转变，众多省市县级经销商谋求转型，纷纷朝着服务商的方向实施转型，要做好农化服务，有很多的事情要做，要实现这一转型，对人员、产品线、营销理念、技术经验的要求很高，很多企业在转型的过程中因为条件不具备而遇到障碍陷入尴尬的境地。
汇源果汁总裁朱新礼曾提出“卖猪论”，将企业比作猪，把猪养大了就可以卖了。行业内也有一些创业者具有相同的思维，他们会选择企业达到一个高点后出手以获取利益。
在行业整合的大趋势下，面对“瓶颈”久攻不破，一部分企业的管理者萌生退意，主动寻求被大型企业并购，若选择在企业的高点退出，这样的收购则可以确保原股东的利益，并可依托收购方资金、产品、品牌、管理、团队的优势突破瓶颈，迎来更大的发展，这样也加快了收购方企业实现从制造商到服务商的身份转换，更有利于农化服务品牌的打造。
恶意并购，扼杀竞争对手的手段。
纵观其他行业的案例不难看出，并购也可以成为收购方扼杀竞争对手的手段。大家所熟知的南孚电池、大宝、中华、美加净、小护士、苏泊尔、统一油及农业机械领域的佳木斯联合收割机厂都已被外资企业全额收购或是取得了品牌经营权，这些企业和品牌被收购或经营后逐渐淡出了人们的视野，一些品牌的市场份额远不如当年。
当前，本土企业的品牌化道路已经举步维艰，国外企业通过收购消除或控制了本土企业竞争对手的威胁，提高了自身的竞争优势，为自主品牌的发展创造了条件，更是将企业原有资源利用起来，更好的为自主品牌的推广铺平道路，国内品牌将失去话语权，原品牌的通路，渠道被占用，良好的国内品牌成为了国外品牌发展的垫脚石，一些国内企业沦为国外企业的加工厂或制造车间。
这种恶意并购多出现在外企对中国企业的并购案中，一些外资企业为了巩固主要业务板块的领先地位，防止被本土品牌蚕食，从而将本土品牌收入囊中，并购或合资本土企业是惯用的方法。国内品牌被收购后品牌影响力减弱，一方面是竞争的策略，一方面是因为品牌操作方式的不当导致一些优秀的品牌无疾而终。可以看到的是，外资花大价钱并购的目的在于渠道资源、管理团队和销售团队资源、信息资源、设备资源及国内政策的利好，在农化行业应用这种并购方式的企业尚且不多，可以预见的是，在不远的明天，外资企业也会通过这种整合方式进军国内农化市场。
改变竞争格局，以退为进，实施渠道拦截应对恶性竞争。
当前国内农药生产企业在新化合物的研发上难有优势，在失去研发优势后，国内众多企业开始精于营销，力图在渠道上建立起优势，他们一改往日与外资企业“敌对”的格局，选择了与其牵手，通过对优质渠道资源的掌控来应对跨国农化企业和其他公司的竞争。
当前，行业内已出现了多家“中洋结合”模式操作的企业，国内企业更注重产品资源的整合和产品的优化配置，通过产品资源整合所带动的就是渠道的整合，会形成更有利于企业发展的优势渠道。
农药制剂企业选择与跨国公司合作全国总部分产品，这种选择也昭示了双方的关系逐渐从竞争走向竞合，一批企业也接受了“为竞争而合作，靠合作来竞争”的竞合理念。一方需要完善的销售网络资源，一方需要先进的营销理念和技术服务，正是基于双方的需求互补，使得双方走到了一起。
近几年并购的公司案例范文3
【关键词】绿地投资 跨国并购
外商直接投资的进入方式主要有绿地投资和跨国并购。而外商直接投资的方式也是在不断的变化。改革开放以来，我国引进外资的方式也发生了较大变化。我国吸收外商直接投资这么多年，基本以合资，合作和独资等新建投资为主。最近几年，跨国公司开始在我国基础材料，消费品生产等领域进行收购。跨国并购在国际上是外商直接投资的主流方式。按照数据统计，在全球跨国直接投资总额中，以并购方式进行的投资占85%以上。而在我国跨国并购还不到10%，但是，从长远看，外资并购将会日益成为我国利用外资的主要方式，这一趋势是不会改变的。本文在对两者比较分析的基础上，找出绿地投资逐渐减少，而跨国并购逐渐增加的原因。
一、绿地投资和跨国并购的比较分析
绿地投资和跨国并购对投资企业和东道国都各有利弊。跨国企业选择进入方式的时候就要选择较有优势，能创造较多利润的方式。而东道国对进入方式的偏爱，也是受绿地投资和跨国并购各自的优缺点影响的。绿地投资对跨国企业和东道国的利弊（见表1）。
表1 绿地投资对跨国企业和东道国的利弊
跨国并购对跨国企业和东道国的利弊分析（见表2）。
表2 跨国并购对跨国企业和东道国的利弊分析
二、中国利用外资方式的现状和趋势
近几年来，跨国公司在国内重工业化，基础材料，消费品生产等领域进行收购的案例也是呈出不穷。
2006年，安塞乐与莱钢集团签署股权转让协议，溢价购买莱钢38.41%股权，与莱钢集团并列成为莱第一大股东；荷兰喜力参股粤海啤酒；还有正在审批中的安塞乐―米塔尔收购我国东方集团等。随着我国加入WTO，跨国公司在我国金融、保险、旅游、商业零售等行业的并购投资也不断涌现。如汇丰银行参股交通银行；摩根士丹利收购永乐家电等。从1990年开始跨国并购在我国的绝对数额排除经济周期性变化的影响，整体上是上升的，1990年还只有800万美元的并购额，1991年就翻了几番，达到1.25亿，一路上升到1996年的19.06亿美元，由于1998年中国洪涝灾害导致跨国并购的减少。但之后就一直增加，据联合国贸易和发展委员会的统计，2003年还只有38.2亿美元，2004年就上涨到了67.88亿，几乎涨了一倍。2005年进一步上涨到82.53亿美元。
不仅绝对数额一直在增加，而且从1990年到2006年，外商在我国的并购占外商直接投资的比例也是上升的（见图1）。
图1 1990-2006年跨国并购占外商直接投资的比例
（数据来源：UNCTAD FDI/TNC数据库）
从图1可以看出外商在华并购在外商直接投资中的比例在排除了经济周期性的变影响，整体是上升的。特别是最近几年，比例上升到10%以上。在联合国贸易和发展委员会的投资报告展望中，外商在中国的并购预期是上升的，在2007到2009年的数据超过了20%。这说明外资在中国的并购会逐渐增加。
三、跨国并购逐渐增加的原因
1、主观原因分析
第一，跨国并购的优点导致跨国公司更喜欢跨国并购。跨国并购的优点正如前面讲的可以迅速进入目标国获得资产，占领市场。随着中国加入WTO，我国与世界上的其他国家在经贸领域展开了广泛的合作，中国也降低了外资进入的门栏。外资势必争先恐后的想要进入中国市场，而要想快速抢占中国市场，跨国收购和兼并便是最好的方法。
第二，跨国公司获得签约和履约能力的较便捷的方法。跨国公司全球经营的目的就是获得签约和履约能力。如果跨国公司自己不具备，也暂时不能通过自身培养签约和履约能力，又因其没有控制权而很难获得这样的签约和履约能力，跨国公司只有考虑以并购来“购买”这种能力，而且要是目标公司处于破产境地，跨国公司还可以获得“溢价”效应。
第三，跨国公司为了避开我国某些绿地投资政策进入中国特定产业市场的方法。进入我国汽车整车领域就是一例。我国政府曾经规定若干年内暂缓审批整车合资项目，迫使国外汽车公司转向通过收购方式来绕过这一政策限制而进入我国。
第四，跨国公司R＆D投资管理的需要。跨国公司对其公司的研发能力也是很关心的。跨国公司对具有一定R＆D能力的公司进行并购，不仅可以获得研发资金，还可以获得人才、设备、管理等方面的资源，而这是绿地投资无法给予的。在中国，成为目标企业的企业一般都是行业内的骨干企业，都具有较强的研发能力，跨国公司是很乐意并购这种企业的。
第五，跨国公司追求利润的动机所致。跨国公司如果能以较低的价格购买一个不错的企业，他当然不会选择去自己建一个企业，因为这样获利空间大。在我国国企改革前后，企业体制不完善，机制不灵活，尤其是资金短缺等经营上的困难导致濒临倒闭的企业，外商可以以较低的价格购买，而且还能获得其他效用，使其坐享利润。
第六，跨国公司参与全球化竞争的主要战略手段。面对竞争压力，全球自由化，外商就通过并购快速的获得竞争力。这也是跨国并购的优点所在。
外商对中国采用并购的方式一直是很感兴趣的，但是由于中国政策法规的不完善，如无法解决人员安置，并购价格等问题，所以，中国一直都是绿地投资为主。将来，绿地投资就会被跨国并购取代而成为中国利用外资的主要方式。
2、客观原因分析
第一，政府利用外资政策法规的逐步完善。以前的政策主要是针对“绿地投资”的，并不完全适合于并购投资，使得外商因为不确定性而不敢采用并购方式。为了规范外资并购的健康发展。2003年，原外经贸部颁布了《外资投资者并购境内企业暂行规定》。2006年，商务部等八部委有联合颁布了《关于外国投资者并购境内企业的规定》。这一规定为外资并购国内企业拓宽了渠道和手段。中国商务部条法司副司长郭京毅说：“新的规定意在拓展外资利用渠道，从未考虑对外资进行设限。”这就让跨国公司一颗悬着的心踏实了。
第二，我国资本市场的逐步完善。我国吸引外资一直以绿地投资为主，原因之一就是由于我国资本市场不完善，随着国内资本市场的日趋完善，并购方式也会增加。
第三，国内资源现状也引起绿地投资的减少。以前，中国的低廉劳动力和丰富的自然资源吸引了大量外商前来建厂。国内资源要素的逐渐紧缺以及劳动力成本的上升，“绿地投资”在中国的优势逐渐不如其他国家，从而就有了并购投资方式的需求。
第四，国内经济形式的变化也带来了投资方式的转变。在国企改革的同时，国企自身的矛盾也逐渐的显现，企业布局分散，结构失衡等导致国有企业的资产价格一跌再跌。一些民族品牌也面临困境，甚至不得不将产品品牌出售，跨国公司就乘这些机会并购这些企业；而随着国企改革的深入开展，中国市场经济的发展，政府和企业对并购的逐步认可，也使得外商开始从新建投资转向并购。
第五，政府和企业对并购的需求。在国企资产重组时，政府希望与势力雄厚的跨国公司合作；而且重组时还涉及地方利益和税收的归属等问题，外资不存在这些问题，政府也希望外资并购来解决这一问题。在当前我国流动性过剩的形势下，单纯的资金投入对我国国有企业已经不那么重要了，他们需要的是能带来先进技术，先进管理理念，同时又能提高其国际竞争力的合作伙伴。
我国的投资环境对并购也逐渐敞开了胸怀，在我国的政策法规、经济环境越来越好的将来，我国的外商并购也会赶上国际水平。针对外商投资的这种变化趋势，政府应该准确评估并购所产生的效应，以及对我国产业安全的影响和经济安全的影响，进一步完善跨国并购的政策法规，明确对外资的管理思路。而企业应该积极面对这种挑战，不断提高自身的竞争力，并有效的利用外资。
【参考文献】
[1] 王志乐：跨国公司在华投资新趋势[J].中国外资，2003（3）.
[2] 田立新、尹坚：跨国公司跨境并购与绿地投资的比较分析[J].江苏大学学报（社会科学版），2006（8）.
近几年并购的公司案例范文4
关键词 技术并购 绩效 资产收益率
随着人们生活水平的不断提高和科学技术的不断发展，社会对产品性能的要求越来越高，产品技术的更新和改进在市场竞争中所占的份额越来越大，企业对产品研发周期的控制在一定程度上决定了该企业能否在激烈的市场竞争中取得先机。多数企业为了减轻技术创新的压力和风险，逐渐由内部研发向外部并购过度，技术并购就是其中成功典范。自20世纪80年代开始，日本、北美、欧洲地区超过80%的企业采取外购技术的模式，推动企业发展。
一、我国企业技术并购研究现状
我国技术并购的活动起步较晚，但近几年也呈上升趋势。企业通过技术并购在短时间内获取先进技术，提高企业技术水平，增强企业市场竞争力。技术并购的商业活动不断发展，引起了众多学者的关注，关于技术并购绩效方面的研究主要集中于高科技技术并购对企业后续创新能力和企业市场价值的影响，研究表明，技术并购可使企业在提高创新能力，缩减成本方面具有积极影响。国外学者已经针对全球化工企业并购对企业创新表现的影响，通过对72家领先企业的研究发现，企业能够通过并购活动获取知识提升企业的创新标新。我国针对技术并购绩效研究较少，目前在这一领域进行研究的主要由王玉研究组、刘秀玲研究组以及冯勤研究组对个别企业的并购进行绩效分析。
二、对上市企业技术并购的绩效研究
（一）研究对象选择
将具有明显技术并购意图的企业作为研究对象，技术并购意图以上市公司公开公布的并购信息为判断依据。通过数据整理和分析，选取沪、深两市上市公司自2003年到2005年间，发生技术并购的上市公司作为研究对象，共14家。
（二）研究理论假设
根据国内外研究成果，在对上市公司绩效评价上提出三个假设：
假设一：主并购企业在技术并购当年的绩效与技术并购前一年比不会有实质性变化 。技术并购后企业绩效的提升很大程度上来自于并购整合后主并企业与被并企业各资源要素的重新分配，资源的整合需要一定的周期，技术并购的积极作用很难在并购后立即显现出来。
假设二：企业绩效在技术并购后第一年会有明显变化，尤其是与技术并购前一年和当年相比，主并购企业绩效与同行企业相比，要具有明显优势。这是因为技术并购后，经过一年时间的整合，技术并购的协同作用会逐步显现出来，这种协同作用主要表现在技术并购促进了技术研发速度、研发成本缩减，销售渠道及销售额度扩大。这些表现根据企业经营产品的不同而略有变化，但最终效果都通过企业绩效表现出来。
假设三：技术并购后第二年企业的绩效与之前几年相比均会有实质性改进，并且明显强于同行业的其他企业。技术并购后的第二年，随着并购整合工作的不断到位，无论是并购协同成功还是失败，都最终体现在主并企业的绩效指标上。
考虑到企业效益受多方面因素的影响，为减少宏观经济因素和行业因素导致企业的业绩变化，评价指标采用净资产收益率（ROE）与资产收益率（ROA）的相对值。计算方法为，企业的ROE与该企业所在行业的ROE的比值，相对ROA计算方法同上。ROE相对值表示企业自身经营财务指标与行业整体财务指标发展的相对水平，若比值稳定，说明技术并购没有给企业带来超常规的发展，若发生异常变动，说明技术并购促进或者阻碍了企业的发展。
（三）研究方法
研究方法是将14家上市公司并购前一年至并购后第二年四年期间的净资产收益率相对值和资产收益率相对值的绩效指标变化情况进行时间排序，以此来评估技术并购对企业绩效的影响。例如，若第n年的净资产收益率相对值与第n+1年的净资产收益率相对值相比有显著变化，则可认为技术并购对并购企业的发展具有影响作用。同理，资产收益率相对值的比对，也可得到同样的结论。所有数据通过T-test进行双尾检验，分别得到并购当年与并购前一年、并购后第一年与并购当年、并购第二年与并购第一年的净资产收益率和资产收益率相对值。
（四）研究结果
企业业绩波动受多种因素影响，为减少误差，将净资产收益率（ROE）和资产收益率（ROA）相对值的波动定于-10%到10%之间，根据设定标准，将ROE相对值和ROA相对值进行统计分析，分析结果见下表：
统计结果显示，技术并购当年、并购后第一年、并购后第二年，并购企业绩效下降的数目多于绩效不变或者绩效上升的企业，并呈现逐年递增的趋势。而绩效上升的企业数目则随着并购活动时间的延长，数目不断减少。 另外，在技术并购后绩效下降的企业数多于绩效上升的企业数情况下，技术并购当年的ROA相对值的均值仍有显著提高，造成这一现象的原因是，技术并购成功率虽然不高，但获得成功的企业可以通过技术并购行为创造非常高的效益，这样的高效益弥补了其他案例业绩降低而造成的损失，这也是更多企业参与技术并购的主要原因。研究结果与其他研究案例相比，结果存在一定的差异性，这种差异性的主要来源是：本次研究选取的研究对象仅为14家上市公司，研究数量较少，研究结果的普遍性存在异议；研究目的不同，本次研究主要研究技术并购对企业绩效的影响，而企业绩效的影响因素复杂，虽在研究过程中，尽量去除其他影响因素，但仍存在外在因素的影响。
三、结语
近几年并购的公司案例范文5
1引言
从19世纪末开始，并购在世界范围内不断地掀起新的浪潮，在百余年的时间里，世界先后经历了六次并购浪潮。1998年12月1日，四通利方公司并购海外最大的华人互联网站企业华渊资讯公司，在互联网上建立了全球最大的华人网站―新浪网，可算是我国互联网行业并购的开端。21世纪以来，互联网企业并购的案例持续不断，并购逐渐成为互联网企业快速扩大资本、抢占市场、控制资源、跨越行业壁垒，实现企业自我发展的重要手段。数据显示，2014年中国并购市场共完成交易1929起，较2013年的1232起增长566%。其中，国内并购案例1737起，涉及交易金额813.21亿美元；海外并购发生152起，涉及金额324.19亿美元。从行业领域来看，2014年我国互联网行业共完成并购案例125起，同比上升184.1%，占全年度并购案例总数的79%；涉及并购金额8648亿美元，比2013年的2751亿美元激增214.4%。在近几年众多的互联网并购案例中，百度对91无线的单笔收购金额为185亿美元，创下国内互联网企业并购单笔最高金额。阿里巴巴在赴美IPO之际投资优酷、高德地图、银泰等，为成就史上最大IPO打下坚实基础。腾讯则入股京东商城、大众点评、58同城等，业务版图进一步扩大。中国互联网行业在经过了十几年的积累之后，巨头已经形成，重量级并购投资已进入密集爆发期。然而，我国互联网企业并购活动中存在着盲目并购，估值不准确，并购战略混乱以及客户数据整合不力等风险。控制和防范这些风险是我国互联网企业在并购活动中亟待解决的问题。
目前国内外学者对企业的并购动因、阶段和绩效方面的研究已经很成熟，他们采取了多样化的研究方法，取得了丰硕的研究成果。普里切特和鲁宾逊（1997）将并购过程分为设计、评估、展开、管理和收尾五个阶段。崔冰（2005）做了包括并购动机在内的一些影响因素与并购绩效关系的实证研究。余燕妮（2012）用数量经济学方法对企业并购绩效进行测度，认为企业的成长性对企业并购绩效并不存在显著的影响。在互联网并购方面，韩世坤（2001）提出了互联网并购的概念，指出互联网并购是IT产业内一体化的过程。王敏（2007）将互联网公司的海外并购策略分为了几大类，包括文化整合策略、市场整合策略和技术整合策略等。阮飞（2011）分析了中国互联网企业并购的动因和效应，提出了我国互联网企业并购的策略。在并购风险方面，CArthur Williams（2000）提出了并购风险的防范措施，一是风险避让，二是通过保险公司将一部分风险转移。陈金波（2006）提出了并购每个阶段中出现的风险，包括战略风险、信息风险、法律风险等。李琼霞（2011）基于风险防范理论，对企业并购融资方式及风险控制进行了研究。通过文献研究发现，目前国内对于并购风险的研究主要是参照于传统行业企业的并购，这些理论研究大多偏重于传统意义上的分析。然而，并购浪潮已经从传统行业逐步蔓延到伴随计算机技术发展而兴起的互联网行业，对于近几年急速涌现的互联网并购浪潮的研究文献相对较少，在互联网企业并购独有的特点方面还缺少有效的实践研究。对于互联网环境下出现的新一轮并购浪潮和可能出现的并购风险，现有的企业并购理论难以进行合理的解释。
基于此，本文在当前由互联网行业引发的并购浪潮背景下，以互联网企业为研究对象，对互联网企业并购可能出现的风险进行了详细划分，将互联网企业并购的风险分为了政治风险、财务估值风险、客户数据整合风险等，并提出了与之对应的实行双向并购，建立风险评估系统等风险控制措施。
2我国互联网企业的并购现状分析
2.1互联网企业并购行为的变迁历程
互联网企业的并购与该行业的兴衰密切相关，而互联网行业的兴衰是依赖于宏观经济和国家政策环境的。随着我国和世界经济环境的变化，特别是企业并购的涌现，互联网企业并购也开始发端、发展和扩大，具体可划分为以下三个阶段。
2.1.1开端阶段
1998年11月，美国在线以将近50亿美元收购网景公司，标志着世界互联网行业并购浪潮的开始。并购作为一种资本运作手段，在互联网产业中开始扮演重要角色。同年12月，伴随着1998年亚洲金融危机的基本结束，经济逐步复苏，我国的四通利方公司在此时并购华渊资讯成立新浪网，成为我国互联网企业并购的真正意义上的开端。
2.1.2迅速发展阶段
2000―2002年，受美国互联网经济泡沫危机的影响，世界互联网行业进入萧条阶段，我国的互联网经济也随之跌入低谷。我国很多小型互联网公司在这一阶段濒临破产，从而大量出售，互联网行业的并购案频频发生。中国第一家免费邮局163.net甚至在一年内被两次转手，先由新飞公司以5000万从飞华公司手中并入，随即又被tomcom通过换股的形式纳入。互联网并购开始迎来迅速发展的阶段。
2.1.3规模扩大阶段
2003年开始，中国互联网产业逐渐复苏。互联网广告的回升、在线商务的迅猛发展以及一大批互联网企业在2004年上市融资的完成，使得互联网企业手中有了资金。再加上投资商的压力，企业开始通过四处收购来满足自己的业绩需求，并购规模不断扩大。2012年5月，工业和信息化部《互联网行业“十二五”发展规划》提出建设“宽带中国”和“信息化社会”的战略目标，移动互联网市场飞速发展，契合手机使用特性的网络应用进一步增长。截至2014年12月，我国手机网民规模达557亿，移动互联网将继续带动整体互联网的发展，我国互联网企业的并购如今已经进入了规模壮大的阶段。
2.2我国互联网企业并购的特点
2.2.1全资收购案例激增
相对于传统行业，互联网行业对于核心技术有着更高的需求，而并购能满足互联网企业这方面的需求。同时，由于互联网产品存在同质化现象，互联网企业的竞争很多时候是市场占有率的竞争，互联网企业通过并购可以获得足够的市场份额。此外，资源的有限性同样适合于互联网企业，互联网企业通过并购可实现对互联网资源的竞争。所以，无论从技术角度、市场角度还是资源角度，互联网企业全资收购都更加有利于自身企业价值的提升。从表1中可以看出，在现今的互联网行业并购中，使被并购方成为自己企业的全资子公司案例逐渐增多。
2.2.2横向并购多元化
横向并购是指两个及以上生产相同或相似产品的企业之间的并购。广义互联网行业是由腾讯、百度、新浪等大型互联网企业所组成的，包括互联网接入及相关服务、互联网信息服务和其他互联网服务3个子行业。广义互联网行业的横向并购领域可划分为七个，即IT、电子商务、文化传播、网络服务、移动互联网、网络/手机游戏及其他（电信增值服务、广播电视等），如表2所示。从表2中可以看出IT和其他领域在互联网并购领域中占主要比例，电子商务、文化传播、网络服务、移动互联网、网络/手机游戏并购比例比较接近，可见互联网企业的并购领域呈现多元化现象，这些企业运用自己在某个市场中的规模、形象和声誉在原有的技术和用户基础之上，不断拓展新的领域。经营电子商务企业可以去并购网络游戏、文化传播等业务，这种横向和广义互联网行业之间并购，可以实现用户数据的共享，从而大大提高自身的点击量和浏览量。同时，多元化不仅具有分散风险的作用，当企业在无法找到新的增长点的情况下，多元化还能给企业带来更多的获利机会。
2.2.3纵向并购全产业链
互联网企业的产品和服务本身离不开传统行业的支持，大多互联网企业都与传统行业的业务相融合，通过线上的宣传和操作为线下提供方便。现今被并购的传统企业就相当于互联网企业的上下游企业，互联网企业通过这种纵向的全产业链并购控制了企业的成本，稳定了下游业务质量，为其稳定快速的扩张业务提供了保障。2013年，在文化传播领域上，产业链上下游整合成为互联网并购市场的热点，互联网与文化产业领域的上市公司频频寻求跨界并购。例如阿里巴巴入股“文化中国”；当当网并购出版社，即并购其下游的服务方；百度收购爱奇艺后，爱奇艺投资设立影视公司，这些都提示了资本正寻求通过跨界打通产业链，实现互联网全产业链并购。
2.2.4并购布局国际化
近年来，中国互联网行业成为中国并购市场的最大看点。新兴产业崛起，行业巨头开始抢占国外市场，互联网行业的并购逐渐国际化，见表3。数据统计，2013年度，中国互联网并购市场共发生16起大型海外案例，涉及金额近23亿美元。并购方的大买家主要为当前中国互联网企业三大巨头――百度、阿里巴巴和腾讯。其中腾讯的海外并购最为活跃，共发生案例7起；阿里巴巴则发生3起海外并购；百度仅并购了1起海外企业。
3我国互联网企业并购风险分析
3.1财务估值风险
随着互联网行业全资并购的比例提高，并购所需资金数额愈加巨大，这意味着存在很大的财务估值风险。在互联网企业的并购中，界定并购交易价格的关键就在于对被并购方的价值进行评估，这种估值存在一定的博弈性。现实中，一些大型的互联网公司很容易就能得到高于实际资产价值的估值，而另外一些小型公司却经常获得较低的估值，这种资产被高估或者被低估，都不利于互联网并购活动良性健康的发展。此外，互联网企业的整体资产=流动资金+有形资产+无形资产，由于对互联网行业的财务估值，评估的主要是域名、网站、网络用户、访问量等无形资产，这就加大了财务估值的难度。
3.2客户数据整合风险
互联网企业并购领域的多元化，使得互联网企业集中了多领域的客户数据资源，这是传统企业所没有的优势。若不能对这些客户资源的数据进行有效整合，使之在并购后形成一个统一的终端账号体系平台，则并购后目标企业就无法与集团自身强大的竞争力有效结合，这会在很大程度上削弱集团的整体竞争力。例如阿里巴巴集团控股的高德地图嵌入了打车业务功能，打开后接入的却是嘀嘀打车，而非阿里巴巴集团参股投资的快的打车。目前来看，阿里巴巴集团收购投资的企业，几乎没有可以直接用淘宝网或淘宝商城账号就能顺利登录使用的。这种账号体系的不互通，数据不共享，俨然已成为互联网非控股型收购最大的缺陷和风险。
3.3产业链风险
互联网企业并购的产业化特征，促使互联网企业与传统企业在进行战略合作或并购活动时，需要线上业务和线下业务的结合。若线上和线下配合不好会对企业整体一致的形象产生影响，这就给企业的业务整合带来了困难和挑战。如腾讯游戏中常会出现线上游戏、线下领奖的活动，由于线上的推广方式与线下的服务方式是不同的，就可能出现业务推广不一致、或线上线下承诺不一致的风险。另外，大范围的纵向产业化并购还会给互联网企业的线上线下带来了业务交叉重叠的风险，加大整合难度。
3.4政治风险
由于互联网企业并购的国际化，政治风险问题开始引起我国互联网企业跨国并购的关注。政治风险是指由一国政治体制政策的变化使项目盈利性和可行性发生的不确定性风险。互联网行业具有不同于传统行业的特殊性，并购后会存在数据资源的共享，这对于国家的数据安全产生了挑战。2010年华为公司计划收购美国三叶（3 Leaf）公司的专利，美国海外投审委员会却最终以这起互联网跨国并购将对国家数据安全产生威胁为由，撤销了华为整个收购计划的申请。此外，在如今互联网行业的并购过程中，除了上述风险之外，还有信息不对称风险、控制权转移风险、品牌战略融合风险、反并购情绪风险和人力资源整合风险等其他风险。
4我互联网企业并购风险防控措施
4.1财务估值风险的防控
因为互联网企业并购资金数额巨大，对被并购方进行准确的财务估值就显得十分重要。互联网资产的无形性，使得必须采取和有形资产不一样的估值方法进行评估。从本质上来说，互联网无形资产评估还是属于资产评估的范畴，必然也会涉及重置成本法、市场法和收益法这三种基本的方法。选取合适方法和模型对互联网企业的整体价值进行评估，在此基础上再对互联网企业的整体无形资产进行分割，确定各个互联网无形资产的权重，进而评估出互联网企业的无形资产价值。互联网企业并购估值中科学的评估方法和规范的评估流程尤为重要。
4.2客户数据整合风险的防控
在防控客户数据的整合风险方面，在整个集团内部形成一个统一的终端账号体系平台，让数据在集团内不同的企业中流通使用，更加有助于形成准确的用户偏好信息，增强客户的依赖度。例如2014年阿里巴巴集团和腾讯集团在打车软件的用户争夺中，腾讯的滴滴打车绑定了微信支付，使微信支付方式能够被更多的客户使用，而阿里巴巴集团的快的打车则绑定了自家的支付宝，实现了内部数据的共享合作。这种终端账户的互通和数据的共享，将整个集团的业务很好的整合到一起，增加了业务彼此间的粘度，降低了客户数据的整合风险。
4.3产业链风险的防控
为了防控互联网纵向并购产业链带来的风险，并购方企业可将本身业务和被并购方的上游或下游业务有效的结合在一起，特别是电商的服务提供商和垂直网站。要加强线上人员与线下人员的互动，增加信息的流通性，减少信息不对称，培养双方的合作能力和整体工作的责任感。同时，线上业务和线下业务的一致性承诺也是避免风险的一个方式，如果线上线下的承诺有差异，会很快使顾客失去信心，丧失对企业信任。为了避免互联网产业化纵向并购大范围的业务交叉重叠风险，企业可以增加市场细分的类别。将业务细分化，保留并重视潜力业务，增加产品服务的宽度和深度，扩大企业的业务范围。
4.4政治风险的防控
互联网企业建立一个健全的风险评估系统，并在计划决策的阶段对跨国并购行为的政治风险作出科学的评估分析，有利于减少政治风险。另外，在并购交易过程中，可以通过有效的沟通和谈判，多方位进行外交公关活动，承诺保证数据安全，降低东道国对并购活动的政治敏感度，减少经营的不确定性。从并购后的股权结构方面来看，通过合理的安排股权结构和支付方式同样可以起到规避政治风险的作用。例如阿里巴巴集团与雅虎的整个并购过程中，采取了股权置换而非现金交易的方式，形成了一种双向并购，也就是说雅虎中国在被并购的同时也在收购阿里巴巴集团。这种双向并购有效降低了政治方面的阻碍，可为其他企业在规避政治风险方面提供借鉴。
近几年并购的公司案例范文6
目前中国企业海外并购面临巨大的风险，这些风险的来源不仅仅来源于企业自身，同时也来源于外部环境，通过对中国企业海外并购案例的大量分析，本文将这些风险归类为以下几个方面：
（一）缺少相关人才人才风险是目前中国企业开展海外并购面临的最大风险，海外并购是一个智力密集型的工作，需要海外并购人才具有国际化的视野，对并购企业所在国的法律、文化等内容有一个全面而详细的理解。同时跨国并购人才还应具有丰富的企业管理、财务管理知识，能够对并购成功的概率有一个大致的预测，这样才能有效的提升海外并购成功概率。但是遗憾的是，目前中国跨国并购方面的人才极度匮乏，远远无法满足中国企业走出去开展跨国并购的需要。巧妇难为无米之炊，因为跨国并购人才的匮乏无形中放大了中国企业海外并购失败的概率，事实上，很多跨国并购失败的案例最终都可以归结到人才方面的原因，举例而言，上汽并购双龙之所以最终以失败告终，最大的原因就是因为并购中没有充分了解韩国企业管理方面的人才，低估了企业工会的力量，结果导致并购的失败，给上汽带来了巨大的经济损失，这种案例还有首钢收购秘鲁钢铁，明基收购西门子等等。目前中国海外并购人才的奇缺有着多方面的原因，一方面是因为海外并购在中国兴起没有几年，长期以来没有此方面人才的需要，而没有需要就没有供给，由此导致相关人才的缺失，尽管这几年需求大增，但是考虑到人才的培养不是一朝一夕能实现的，所以海外并购人才供给依然不足；另一方面就是一些企业对于跨国并购人才重视不足，片面认为有钱就可以搞定一切，忽视从国际范围内招募跨国并购人才，这也一定程度上导致中国并购人才的匮乏。
（二）政治风险政治因素也是导致中国企业海外并购失败的一个重要原因，政治因素是指被并购企业所在国政府、政策等方面的因素，从中国这些年来的海外并购来看，政治干扰成为了一些中国企业海外并购的羁绊。政治因素的滋生与中国的崛起息息相关，随着中国经济规模的不断做大，西方国家一些个别有用心的人不断渲染中国，通过对于中国的市场经济地位不予确认，这些因素都成为了中国企业海外并购中政治因素干预的动因以及借口。政治干扰因素从中国企业最近数年并购的案例中可窥一斑，2005年中海油公司斥资185亿美元试图收购美国的优尼科石油公司，尽管报价比竞争对手高很多，但是最后却以失败告终，这其中政治因素的影响不可忽视，美国众议院高票通过反对中海油收购优尼科的议案，其理由是该宗并购会影响到美国的能源安全，该交易最终被美国商务部否决给中国企业的海外并购敲了警钟，即并不是有钱就可以进行海外并购的。再比如中国华为这家全球最大的电信设备制造商之一在美国的并购也是屡屡碰壁，其理由是其并购会威胁到美国的国家安全。还有海尔并购美泰失败，中铝并购力拓失败，政治因素起到了关键的作用，可以说近年来西方国家为了防止中国崛起，对于中国海外并购的打压都达到了一个空前的高度，这导致中国海外并购的失败率全球第一。从以上的分析可以得出，政治干扰因素已经成为悬在中国企业海外并购头上的达摩克斯之剑，相对于其他因素而言，政治因素更加具有不可控性，这就要求中国企业在海外并购中充分的考虑到此方面的因素，这样才不至于出现因为考虑不周而出现并购失败率提升的问题。
（三）经济风险企业并购的核心问题是财务，没有财务支撑，企业并购也就成为无源之水，无本之木，经济风险主要涉及到支付风险、评估风险、融资风险、汇率风险、经营风险等，这些风险对于并购成功的概率影响很大。企业海外并购中价格始终是谈判的重点，中国企业在海外并购过程谈判中往往处于信息劣势的一方，信息的不全面就很容易导致出现评估风险，即不能够对被并购企业的价值做出准确的评估，从而会给企业的并购带来巨大的财务风险。举例而言，万达并购美国AMC院线公司耗资26亿美元就让一些并购领域的专家惊诧莫名，这一价格要远远超过其它竞争对手的报价，是否物有所值还有待于进一步的判断，而已经发生的平安并购富通所产生的高达100多亿人民币的案例已经验证了估值失当所带来的危害，汇率风险也是中国企业海外并购中不可回避的一种风险，不同国家之间的汇率往往处于一个不断变化的状态，进而会影响到并购企业的实际价格，最近几年人民币一直处于一个快速升值的通道之中，因此在海外并购中如果用人民币进行支付则会增加支付成本，反之如果用贬值通道的美元进行支付则会减少成本，这就要求企业在海外并购中应考虑汇率风险，并跟资金的提供机构来约定汇率，这样就能不至于因为汇率出现额外的风险。融资风险也是企业并购中不可回避的，一般来讲企业海外并购一般都伴随着融资，毕竟企业自身的资金实力毕竟有限，很难担负起来并购资金的全部。联想并购IBM，吉利并购沃尔沃都伴随着巨额的融资金额，巨额的融资给这些企业带来了巨大的风险，如果经营不能在短时间内看到效益必然会让放大财务风险，并导致并购的失败。并购以后的经营风险也不容忽视，并购的目的是获得更多的利益，如果并购以后不能实现企业的顺利经营，则会得不偿失。总之，各种经济风险都会或多或少的影响到企业并购的成败，从这一角度来讲，中国企业海外并购中应加强经济风险的评估，力争做到万无一失。
（四）跨文化管理、整合风险文化差异目前是中国企业海外并购以及并购以后整合中都面临的巨大问题，中国与西方之间不仅仅面临东西方文化方面的差异，同时还面临着政治体制方面的差异，文化差异的巨大无形中增加了中国企业海外并购尤其是在西方国家并购的难度。很多中国企业并购最终倒在了文化差异这一门槛上，例如TCL并购汤姆森，明基并购西门子等都是因为跨文化管理不成功而失败，联想并购IBM成功的主要因素就是跨文化管理的成功，一正一反两个案例充分的折射出跨文化管理的重要性。中西方文化之间的巨大差异性是一个客观存在，如果不能够迈过这一道坎，对于中国企业海外并购而言就很难获得成功。一般来讲，西方文化崇尚个人英雄主义，在人权理念深入人心的背景下，其对于自身的权益非常看重，而中国文化则相反，集体主义、服从是中国文化的主要内容，两种截然不同的文化碰撞在一起必然会出现激烈额冲突。一些中国企业依然采用带有浓厚中国文化色彩的管理办法去进行被并购企业的管理，必然会激起被并购企业员工的反抗，激烈的如双龙公会占据企业阻扰并购，不激烈的就是软磨硬泡、消极怠工，从而导致并购的失败。上汽收购双龙的失败就是跨文化风险管理整合失败的典型案例，上汽并购双龙以后，在管理方面依然沿用的是上汽的管理模式，没有考虑到韩国方面的民族情绪，双龙员工就是片面的认为上汽收购的主要目的就是进行技术剽窃，加上整个汽车市场大环境的不好，最终导致双龙员工激烈对抗收购，最终导致了并购的失败。