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供应商管理的有效方法范文1
[关键词]家电行业；供应商产品；质量管理
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）17-0332-01
随着社会经济的发展以及科学技术水平的日益提高，家电也朝向智能化、自动化等方向发展，与此同时家电的类型诸多，包括了冰箱、电烤箱、吸尘器、洗衣机以及空调等[1]。为了满足消费者的家电需求，便有必要从家电的质量出发，进一步由家电行业供应商针对家电产品加强质量管理。鉴于此，本课题针对“家电行业供应商产品的质量管理方法”进行分析具备一定的价值意义。
一、做好家电行业供应商产品质量管理的价值作用分析
对于家电行业供应商来说，要想得到有效发展，便有必要从产品的质量管理进行强化，从而使家电的质量得到有效提升，进一步使消费者的质量要求得到有效满足。总结起来，做好家电行业供应商产品质量管理的价值作用主要包括：
（一）可以使生产成本得到有效控制
近年来，社会化分工纵深发展趋势明显，对于生产企业和供应商两者来说，呈现的更多的是合作关系。基于“供应链理论”角度分析，将现代生产的模式是围绕核心企业展开的，在可控制资金流、信息流以及物流的条件下，从原料的采购出发，进一步将中间产品及最终产品制作出来，最终通过网络渠道进行销售，使消费者的购买需求得到有效满足。从中可知，从供应商到用户之间所形成的是一个链状的模式[2]。从生产企业角度来看，便需要实现生产成本的控制，并使生产效率得到有效提高。对于家电行业供应商来说，针对家电产品加强质量管理，便可以在一定程度上使生产成本得到有效控制，这正体现了其产品质量管理的一大价值作用。
（二）可以促进家电产品质量的提升
家电行业供应商内部组织管理非常重要，如果内部组织管理薄弱，那么所供应的材料质量便难以得到有效保障，进而会使最终的家电产品的质量受到很大程度的影响。因此，便有必要注重家电行业供应商内部组织管理的加强，根据所生产的产品的性能、质量以及消费者的需求，采取有针对性的质量管理方案，例如：针对所生产的家电产品，加强质量检验，进一步实施供应链全面质量管理，从而使家电产品的质量得到有效提升[3]。总之，做好家电行业供应商产品质量管理，可以促进家电产品质量的提升。因此，便有必要注重这一价值作用，切实地做好家电产品质量管理工作。
（三）可以促进家电行业供应商的发展
做好家电行业供应商产品质量管理，无论是对于家电行业、供应商本身，还是对消费者，均具备显著作用，但从家电行业供应商角度来看，在产品质量管理工作得到有效强化的基础上，产品的质量便能够得到有效提高，进而使消费者的需求及满意度提升，显然这能够促进家电行业供应商的发展，使家电行业供应商的经营水平得到有效提高，进一步达到创收、创益的目标。所以，总结起来，家电行业供应商产品的质量管理可以促进家电行业供应商的发展。
二、家电行业供应商产品的质量管理方法分析
在上述分析过程中，不难看出家电行业供应商产品的质量管理价值作用较多，因此有必要注重质量管理方法的实施。总结起来，涉及的质量管理方法如下：
（一）针对供应商进行强化审核及选择
对于家电行业来说，首先需择优选择供应商，其基本选择标准包括：其一，是否存在长期合作的意向；其二，内部组织是不是健全；其三，供应过程是否能够保持稳定及长期供应；其三，是否具备生产潜能；其四，是否能够促进家电行业的发展。根据上述选择标准，择优选择符合要求的供应商，进一步对供应商进行考核[4]。基于考核过程中，需对工艺的质量管理体系进行考核，看是否完善，保证所选择的供应商具备很强的采购能力，从而提高器采购的效率及质量。与此同时，还有必要考虑供应商的财务情况，确保供应商财务的充足，具备合理的流动资金，能够满足生产产品材料的采购及资金供应需求。除此之外，还有必要针对供应商的在线管理系统进行考核，看供应商是否具备家电产品的管理能力。总之，在“择优选择、综合考核”的基础上，保证供应商具备很好的信誉及管理能力。
（二）针对采购产品的进货质量进行加强控制
针对采购产品，其质量控制需从源头加强，确保供应商评价合格，然后从中进行原材料的采购。与此同时，需严格根据相关规范要求，做好入厂质量控制工作。在采购合同签订过程中，需明确合同细节，例如：基于合同/采购信息当中，需对采购物质的质量特性要求以及验收标准加以明确，进一步使物资采购的质量得到有效保障。并且，采购产品在进厂验收过程中，需严把质量关，相关验收工作人员需了解并执行相应的验收标准，然后实施相应的检验方法，以采购产品的具体特征为依据，采取有针对性的检验方法，对原材料经验符合标准之后，才可入库。此外，还有必要认真且详细地统计采购产品、原材料供货质量，并定期分析采购产品、原材料质量管理及控制等。
（三）促进供应商与产品设计及生产之间紧密联系
要想促进供应商与产品设计及生产之间的紧密联系，便有必要使供应商能够参与进产品设计及生产过程当中。使核心供应商能够参与到产品设计当中，能够使供应商掌握产品的质量要求，实现基于供应链的起始便使零配件的质量得到有效控制，同时还能够为设计师提供设计建议，使产品设计的质量得到有效提升，设计成本得到有效节约。除此之外，对于家电企业来说，有必要针对供应商进行相应的培训，让供应商能够了解产品设计的意向、目标，进而使产品目标能够统一；并且，对于企业来说，也能够通过供应商对顾客的需求进行掌握，进一步使开发的产品更符合市场需求。
三、结语
通过本课题的探究，认识到家电行业供应商产品的质量管理非常重要，为了加强产品的质量管理，有必要针对供应商进行强化审核及选择、针对采购产品的进货质量进行加强控制以及使供应商能够参与进产品设计及生产过程当中。除此之外，本人认为还可以使用六西格玛管理方法进行供应商产品质量管理，对于六西格玛管理方法来说，将项目的策划及实施作为核心，同时将数据以及数理统计技术作为基础，在使顾客的需求得到有效满足的前提条件下，追求“卓越质量”与“零缺陷”质量标准。总之，相信采取以上方法，能够使家电行业供应商产品的质量管理得到有效强化，进一步为家电行业的稳健发展奠定坚实的基础。
参考文献
[1] 华F.MES在各行业中的需求与解决方案（八）[J].自动化博览，2015，08：58-60.
[2] 曹琳.家电行业第三方逆向物流供应商评价体系研究[J].物流科技，2015，11：103-106.
供应商管理的有效方法范文2
【关键词】价值链会计 作业成本管理 经济效益
一、基于价值链会计的战略性作业成本管理的作用
（一）增加价值链上合作伙伴的信任度
从本质上来看，整合企业的核心竞争力就是价值链，因此，价值链正常运行时，必要的基础条件就是合作，同时，在价值链管理中，核心也是合作。在合作关系中，信任是基础。在企业内部，实施作业成本管理时，要求各个部门的工作人员相互信任，这样一来，在进行资源动因、作业动因及成本动因分析时，能够保证分析的有效性，最终，依据分析结果，制定出最优的成本方案，实现控制和降低成本的目的。
（二）提升企业管理者决策的正确性
价值链环境下的作业成本管理更加注重客户需求，具体体现在资源动因、作业动因和成本动因三个方面，从长远发展来看，企业最终能够盈利，主要取决于客户的满意度，而达到这一要求则要以及时、准确的成本信息为前提，作业成本最大的特点是以成本信息为核心，提高成本信息的及时性和准确性，促使企业管理者做出正确的决策。
（三）增加企业竞争优势
从职能价值链角度来看，战略成本管理并不局限于成本控制，而是将研发、产品、服务等视为统一体，通过职能价值的实现来确保产品或服务的有用性。对于成本管理基础相对薄弱的企业，组织战略并不能有效渗透到生产和流动的各环节中，企业战略目标无法达成，也因此无法实现经济效益。战略作业成本管理可通过对上游环节的改进来有效控制成本，如合理选择供应商、对不同客户进行精确定位，通过重新定价和必要的折扣策略，与客户形成双赢的关系，同时将亏损客户让渡出去，全力争夺盈利客户，最终获得市场竞争优势。
二、基于价值链会计的战略性作业成本管理方法
（一）针对供应商的管理方法
供应商是企业价值链中的重要组成部分，在针对供应商的战略性作业成本管理中，包含事前管理、事中管理及事后管理。在事前管理中，主要是进行供应商选择，选择供应商时，所坚持的原则为低成本，需要与低价格有效区分，供应商选择完成之后，需要与供应商之间建立起战略合作关系，订立供应合同的作用主要是明确企业与供应商之间的合作关系，企业在于供应商合作期间，需要从供应商处购买生产所需材料，从而产生成本，通过计算供应商成本，来实现价值链效益最大化；以发电企业为例，在目前发电企业中，其发电燃料仍然以煤炭为主，因此，在选择煤炭企业时，首先应对煤炭企业进行事前考察，包含企业资质、煤炭质量等，从而保证选择的煤炭供应商具有良好的质量；在事中管理中，主要进行关系管理以及存货管理，企业在进行产品开发与设计时，需要在全过程中渗透作业成本管理理念，依据制定的成本计划，合理的向供应商采购，最终完成生产，而在存货管理中，重点在于与供应商合作的存货管理；在事后管理中，对选择的供应商进行科学的评价，评价依据事后数据来进行，依据最终的评价结果，决定下一期供应商选择的结果。仍以发电企业的煤炭供应为例，假如煤炭的供应商主要有A、B、C三公司，过去，单纯依靠价格在这三个公司中选择供应商，但供应商成本逐年增加，每年的煤炭成本超过20亿元。企业实施针对供应商的战略作业成本管理之后，对与供应商之间的成本进行分析，并与其建立战略伙伴关系。A、B、C三个公司煤炭每吨单价为1042.36元、1051.27元、1023.18元，随后，将无法直接分配的与供应商之间的间接费用按作业归集资源费用后，依据成本动因，分配到各供应商，再利用战略性作业成本法计算，得出三个公司的单位成本，分别为A公司1242.37元、B公司为1037.52元、C公司1423.56元，由此得出结论，应该加强与B公司的合作，从整体上降低供应商成本。
（二）针对客户的管理方法
客户为企业价值链中的另一环节，在针对客户进行战略性作业成本管理时，同样包含事前、事中以及事后三个部分。事前管理中进行客户选择时，首先要对客户成本确定的成本动因进行分析，包含结构性成本动因、执行性成本动因以及作业性成本动因，通过科学的分析，准确的确定客户成本，随后，依据客户成本，运用作业成本法测算出客户成本的盈利性，最终，完成客户选择，并针对不同的客户实施不同的管理。事中管理中，对客户进行实时控制，客户选择完成之后，针对客户的特点，为客户提供相应的服务，并进行实时跟踪及成本计算与控制，保证为客户提供服务的过程中成本最低。事后管理中，综合评价客户的资产价值，确定资产价值与客户成本之间的关系，选择最终有效客户，提升企业的利润。
三、结论
对于成本管理而言，价值链分析的出现具有重要的价值和意义，价值链分析通过将企业的核心竞争力进行整合，从而得出企业的资源、成本、以及作业的动因分析，为减少企业的运行成本提供适用的解决对策。同时价值链分析还能够促使企业的远距离成本控制成为现实，提升企业成本管理的效益和水平。但是在应用价值链分析的过程中，不可避免的存在着局限性。而本文分别提出了针对供应商和客户的基于价值链的成本管理方法，即作业成本管理方法、战略性作业成本管理方法等，这都是对企业提升整体的成本管理水平，切实提升企业绩效十分有价值的参考方法。
参考文献：
[1]李云燕.基于价值链会计理论的企业成本管理模式研究[J].企业研究，2012，22.
[2]高嘉莉.基于企业中价值链会计在成本管理中的应用研究[J].商场现代化，2014.
供应商管理的有效方法范文3
【关键词】供应商管理模式能源公司
导言
公司在迅速扩大的过程中内部管理存在的问题日渐突出,已成为企业继续强势发展的瓶颈,成为企业由成长型进入成熟型企业的关键时期亟需解决的问题。公司已推行了计算机局域网建设,基本上解决了企业资金流、信息流、物流的整合优化问题,使公司成功的实现了内部企业管理信息化,为整合上游供应商管理提供了条件,对供应商管理模式进行创新势在必行。由于公司的物资供应管理采取的大部分是基于计划经济时期的物资管理模式演变而来的模式,因而现有的供应商管理环节存在多处不足,导致接连不断地出现采购物资质量不合格问题,使采购成本高居不下。针对管理中存在的问题和不足,公司制定了物资管理总体目标,企业的物资管理总体目标是集中采购、分散储存、微机联网、资源共享。力求实现高效透明、保障生产、合理储备、降低采购成本的有效机制。煤炭行业的激烈竞争使得像开滦、峰峰、兖矿集团等煤炭公司加大了对产业链的上游供应商的整合力度,并取得显著的成绩,也说明了煤炭部门的竞争已逐渐从产品的竞争转向企业供应链之间竞争,充分有效的利用自己的供应链资源将保证企业利润空间和市场承受力,因此有必要进行供应商管理模式的研究。
一、对公司供应商管理的现状分析
(一)目前供应商管理存在的问题。
公司目前与供应商的关系仅是一种基于合同联系的利益关系,互相之间不信任,信息私有不共享。为了获得较低的采购价格,公司尽量保留私有信息,同时供应商在参加竞争的过程之中也尽量隐瞒自己的信息,这样采购供应双方都不能有效地进行信息交流和共享,形成了信息壁垒。
供需关系是临时的或短期的合作关系,临时和短期的合作关系造成了竞争多于合作,利益高于协作,采购过程之中抱怨和扯皮的事情比较多,供应商响应用户需求能力迟钝,这种气氛增加了采购过程之中的不确定性。
由于供应商和公司缺乏及时的信息沟通,公司不能及时地将企业内部需求信息、储备情况传递给供应商,供应商的生产备货及库存情况也不能及时反馈给公司,势必形成在整个供应链中存在物资积压在公司储备库中或积压在供应商处,另一方面又由于供应不能配套影响生产,供需之间对外部的响应没有同步进行,缺乏应付市场需求变化的能力。
由于基层生产单位的技术进步、材料更换、设备更新等信息不能与物采部门及时沟通交流,极易造成一边报废一边还在采购,一边还在安排生产、备料的现象。
(二)采购环节存在的问题
1、采购业务
日常计划性采购,一般要经过采购计划申请、采购计划审批、签定采购合同、验收入库、财务付款等一系列手续,形成跨越物资部,质量检验中心,财务中心以及外部供应商的物资采购流程。但在实际工作中由于市场情况变化起伏不定,库存中单品物料管理差,各矿仓库物资重复储备,信息透明性很差,库存量统计不准等情况,使得公司存在部分原材料、配件不能正常流转因而形成积压呆滞物资进而导致报废,另一方面又不断发生生产急需物资缺货现象,不能达到有力保证生产的目的。
2、质量检验控制
(1)对材料、设备、配件的质量验收质量控制,主要通过到货外观检验为手段,对大部分物料进行检验,部分煤矿专用的产品,下井使用前要经过质量检验中心测试、化验符合标准要求后,方可下井使用。由于人员数字、设备有限,因而对到货物资中不易出现质量问题的材料多免检放宽,而只对有可能出现问题的物资进行质量检验。目前检验验收工作还有许多不足,要通过健全制度、完善手段来提高。
(2)由于缺乏基本供应商到货质量情况统计记录,难以做到对不良物料的跟踪改善。
(3)由于对物资质量和服务进行事后把关,公司很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动,相互之间的工作是封闭不透明的。
3、常见的问题
库存积压和缺货的矛盾,由于采购期长,企业的原材料库存量普遍过高,影响公司的流动资金的周转,同时由于采购不及时又常常发生影响生产情况,不仅浪费了工人的生产能力还将严重影响了企业的生产。
二、公司供应商管理模式创新的具体方案
(一)对新的供应商管理模式的总体思路
1、制定完善的内部管理程序,使供应商管理规范化、程序化。
2、进行业务流程的不断完善创新,建立一条简捷、高效、适用的业务流程。
3、构建供应商管理信息网络平台,加强与供应商信息沟通并鼓励其网络化建设。
4、优化供应网络,减少供应商数量与供应商保持长期稳定的合作关系,同时保留关键原材料由2-3个供应商,形成竞争机制并降低采购风险。
5、积极将现代信息技术应用于供应商的管理中,如电子商务技术等。
(二)供应商管理新模式下的采购业务
1、采购目标的确定
采购的目标:实现供应工作及时、经济地保障生产的宗旨,用最低的采购成本采购适用的物资料保障生产的需要。这里的成本包括采购成本,物资的价格成本,仓储成本等。
2、采购方式的转变
新的采购模式要实现上述目标需进行三个方面的转变
(1)从为库存而采购向为生产使用而采购的转变
(2)从采购管理向外部资源管理的转变
(3)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。公司已和邯钢集团公司、济南钢铁集团公司建立了中常期战略合作伙伴关系,两家优势互补、资源共享、互惠互利已有成功的范例。
由此可见要实现上述采购目标,要从两个方面来考虑,采购策略要从外部考虑与供应商的关系,力求和供应商建立密切的战略伙伴,实现即时采购、经济采购,实现"双赢"。从内部考虑要完善内部采购管理信息化和即时采购管理的内部流程,构建网上采购平台。
(4)完善合理的物资代储机制,也是实现库存最优,采购成本优,保证及时齐备供应的有效手段。
3、采购业务的内部管理优化
(1)供应商管理新模式的信息系统的建立
公司内部采购管理优化的最重要工作是,建立采购管理信息子系统,通过它完成企业内部采购计划的提交审批,采购流程中各类数据查询、跟踪以及报表的输入输出工作,以便为企业采购运作提供良好的后台支持。
(2)采购业务内部管理的财会信息化
物流、信息流、资金流的畅通保证了供应链有效运作和稳定性,这三方面并不是独立的,而是相互支持依赖、相互支持、相互制约的,目前公司过多注重物流、信息流的建设而忽视了资金流的必要保证,因此要建立有效的资金流保证体系。
(3)网络采购(或称电子采购)
网络采购就是企业在Internet建立企业采购网站,一般是链接在该企业的企业网站上,在网站上企业的有关采购信息,联系企业主要供应商,通过上网注册并进行网上交易,其目的是在于节省成本与提高效率。通过网上交易(如网上采购),使公司在网上寻找合适的供应商,采购成本少,扩大了潜在供应商的征集范围,也使得供应商提供的物资价格有了更多的可比性,从而迫使供应商逐步降价以减少采购费用。
供应商管理的有效方法范文4
摘 要：零库存管理是企业库存管理研究中一种重要的方法，本文介绍了零库存管理的内涵、特点，并对企业实现零库存管理的两种常见模式VMI和JMI分别进行分析，最后对企业库存管理中存在的风险提出了相应的解决之道。
关键词：零库存；VMI；JMI
一、零库存管理的内涵和特点 1.零库存管理的内涵
零库存，并不是实际上的不要库存或者说没有库存，而是库存数量接近于零。它是指各种物料（包括原材料、配件等）在采购、生产、销售、终端配送等环节中，以少量的仓库储存形式存在，而大部分物料处于周转状态的一种库存方式。 2.零库存管理的特点 （一）零库存可以减少因库存物料而占用企业较多的流动资金，同时加快资金的周转速度。众所周知，制造型企业一般都需要采购大批量的原材料和外包零件。 这些会占用企业资金的很大一部分。这将给企业带来沉重的利息负担并加大企业的风险。相关数据表明，运用零库存的管理可以使企业的库存比率平均降低45%-85%，使企业的流动资金的周转率得到大幅度的提高。 （二）零库存避免了企业生产的产品严重积压的风险。市场需求往往是随机变化的，企业的产品一旦发生滞销就会造成产品积压，占用企业大量的资金，这个时候通过合理的库存管理来调节，就会降低企业库存积压的风险。 （三）零库存同时降低了企业库存管理的成本。库存费用包括存储费用和管理费用两部分。采用零库存管理后，由于企业库存规模缩小，相关的储存费用就会大大降低，同时用于库存管理的员工数量也会相应的减少。这些变化都会为企业节约费用，从而增加利润。 （四）零库存大大提高了管理效率。要达到真正意义上的”零库存”是不可能的，但零库存管理的目的是通过降低库存，发现企业库存管理中的问题并把它一一解决，从这个意义上讲，零库存管理是一种先进高效管理理念。 二、实现企业零库存管理的具体模式 在企业应用零库存管理来管理企业的库存过程中，必须结合其他的先进有效的库存管理理论和技术，来更有效的管理企业的库存。比如abc库存管理法、VMI库存管理法、JMI库存管理法等。这里以VMI和JMI来说明这两种库存管理模式的具体特点： 1.VMI库存管理模式 供应商管理库存（vendor managed inventory，VMI）模式是一种在供应商和用户之间的库存控制策略。在这种管理方式下，供应商不再被动地按照下游的订单发货和补充订货，而是根据自己对众多下游用户需求的整体把握，主动安排发货，既满足下游的需求，同时也使供应商自己的库存管理和采购补货策略更合理，从而使供需双方的成本降低。
VMI模式的好处：一是供应商可以随时的根据市场需求量的动态变化，及时调整生产计划和采购计划，这样既不会造成超量库存积压，又可以及时响应市场的变化。二是由供应商掌握库存， 就可以把下游从大量库存中解放出来。使企业能够集中更多的资金和人力物力用于提高其核心竞争力。三是供应商通过管理下游企业库存，了解消费市场。对于双方企业的相关经营决策起着有力的信息支持作用。四是采用VMI 可以有效地解决退货问题，某个零售商的积压退货可能正好能满足另外的零售商的需求。五是采用VMI 库存模式使得供应商可以有效安排配送路线，减少无效配送和空载空返，减少了企业的运输成本。 2.JMI库存管理模式 联合库存（joint managed inventory，JMI） 是一种双方协调共同管理的库存管理模式，是解决传统供应中上下游企业间相互独立库存而导致的需求变异放大现象的一种库存控制理论。 JMI模式的好处：一是上下游企业间共同协商、互相配合，为库存的同步化提供了对应的条件和保证； 二是按照下游真实需求的区域性来建立对应的仓库和存储中心，可以大大降低库存的不确定性。三是库存是双方的信息交流和协调纽带，通过协作，实现上下游企业的无间配合，形成竞争门槛。 四是通过JMI体现了生产销售信息共享和风险分担的原则。五是JMI的协调实施为进一步实现零库存管理和drp打下良好的基础。 三、零库存管理在企业中的风险以及解决办法 1.单一供应的风险 通常，在零库存管理中，企业与特定的一家原材料供应商建立稳定良好的合作伙伴关系，是实施零库存企业的必然选择，这样虽然在很大程度上降低了企业库存成本，但是这样做的风险同样不容忽视的，首先缺货风险加大，一旦单一供应商不能及时供货，通常会导致企业生产停滞而不能向下游客户供货，导致不能按时履行合同，给企业带来较大的损失。其次供应商对企业的控制能力增强，从而制约了企业发展。由于选择单一的供应商，导致企业对该供应商的依赖性增强，供应商会左右企业的生产经营，给企业的正常经营活动带来不可预测的风险。比如近年来，我国钢铁企业面临的铁矿石供应风险。 解决这个风险的有效办法是：企业在挑选供应商时不能只挑选单一的供应商，必须有至少一家备用供应商供应物料。同时企业应挑选具有比较高的信誉度、产品质量非常可靠，行业领先的供应商。 2.企业配送成本的增加以及违约风险 企业实施零库存管理后，其配送方式往往是多次少量的配送，但是频繁的配送会增加相应的费用，过高的配送费用会让企业失去市场竞争优势。其次，市场存在着诸多的不确定因素可能增加企业的配送费用，不仅增加企业的成本，还能导致企业经营合同不能按时履行带来的违约风险。比如对于必须要求按期交货的客户，如果现有配送不能如期完成的情况下，而采用加急配送或者航空配送，配送费用可能会因此大幅增加。如果不能按时送达，企业可能面临高额索赔。 解决这个问题的有效方法是：企业必须建立科学高效的配送体系，制定合理的配送计划，可以集中各个用户的需求，统筹安排，提高配送效率，降低成本。企业还可以联合其他企业实现共同配送，以达到降低费用的目的。当然，市场经济条件下企业最佳的选择是选择第三方物流，缩减乃至取消自身的配送业务。 参考文献： [1]王丽颖.供应链系统下的企业物流库存管理研究[J].研究与探索，2010（6）. [2]杨德昌.浅谈企业物资零库存管理的思路[J].中国商界，2009（1）. [3]仲波.企业实行零库存的利弊分析[J].中国商贸，201
供应商管理的有效方法范文5
传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。生态型供应商管理在考虑经济效益的同时考虑生态效益，即资源的使用效率和环境保护，这种模式的核心思想认为好的环境管理很大程度是好的资源管理，一个环境友好的供应商是有效率的供应商，而有效率的供应商从长远来看具有更低的成本。
二、生态型供应商管理的兴起
据美国一项调研显示：几乎所有被调查公司都收到过他们顾客关于环境改善方面的要求。除了来自顾客的压力外，企业还受到来自竞争者和投资者等方面的压力。企业为了生存和发展必须不断的改进其环境行为，而要彻底的改变其环境状况，必须从采购源头开始，把供应链上的其他成员整合在其环境管理过程中。通过生态型供应商管理可使企业获得额外的好处。
三、生态型供应商管理的核心内容
（1）供应商的评价与选择。选择好的供应商首先要有好的标准，开发基于环境标准的供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商的环境行为非常重要。目前供应商评价的主要标准包括：环境报告的公开披露；二级供应商的环境行为评价；有害物质和废弃物排放；禁用物质的使用；ISO4001认证；清洁生产实施情况；资源使用效率；产品和包装的环境友好性等。评价时，企业可通过发放调查问卷和实地调研等手段来获取信息，并在此基础上对供应商进行评价与分级，对于不同级别的供应商给予不同的采购数量和政策。通常根据企业的环境表现，可分为被动性、预防型和价值导向型三类。被动型企业以末端治理为主要行为方式。预防型企业的治理方式以生产过程为导向，在遵守环保法规的基础上，将环境管理向供应链上下游延伸，与供应商在废弃物管理等方面进行合作。价值导向型把追求生态效益作为企业的最高宗旨之一，把环境因素融入企业的各项管理活动中，将上下游企业纳入其环境管理体系，注重对产品整个生命周期的环境改善，通过不断降低环境成本和提高资源的使用效率来获得经济效益和社会效益的协调发展。（2）建立战略伙伴关系。生态型供应商管理强调供应链企业之间的战略合作，这也是生态型供应商管理的核心内容，通过供应链上企业的合作或联盟可有效的分享技术与信息，分担环境改善的成本和风险，提高资源的使用效率，而实现提高顾客价值和实现持续的竞争优势。在这样的管理模式中环境信息的流动是双向的，企业可向其供应商提出环境要求，供应商也可对其顾客施加压力。在环境问题上，供应链上各企业越合作，效率越高。
供应商管理的有效方法范文6
[关键词]提升； 企业物资管理； 途径
中图分类号：TM769 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）47-0199-01
1 企业物资管理水平不高的表现
1）管理制度缺失，不能涵盖物资管理的各个环节，致使各相关环节出现脱节，不能有效的实现管控目标。一旦缺少监督管理，容易滋生腐败。
2）库存积压严重，物资消耗不足。具有庞大的库存现有量，仓储物资面面俱到，看似涵盖所有的需求目标，实际造成巨大的资金浪费。入库物资不能及时的消耗，致使库存保管压力上升，不能有效的实现资金的流动，造成生产成本的增加。
3）管理方式陈旧，信息化程度不高。传统的管理方式已经不能适应高度信息化下的采购、仓储模式。传统的人工记账、手动盘点不仅效率低下，而且错误率较高。在材料采购，运输，储存，使用一系列环节，缺乏信息化的程序管理。
2 提升物资管理水平的有效途径
2.1 建立健全采购管理制度
掌握不仅依赖于采购及采购人员的意识能力，也靠制度，只有建立健全和完善的管理体系，以确保采购的规律可循。所以应对采购在企业采购部门的每个程序，链接必须树立科学，严谨，规范，具体和可行的控制系统。建立了从采购人员系统应具备的素质，条件，个人责任的买家，采购计划管理，采购方式选择管理，采购管理，供应商管理，产品安全和质量管理的采购，采购价格管理，采购合同管理，采购资金管理，采购管理的过程控制，分析和总结管理采购管理，监督和评估，完善的系统，一套有序的采购管理体系，用制度来规范采购人员的行为，根据形成的系统，根据模式采购过程的操作。
2.2 建立物资信息管理网络
全面，及时，准确的信息是根据采购的购买决策都面临着不断变化的市场部， 采购部，如果你不能把握信息资源市场供求和价格的需求，购买决策会失当行为。因此，企业必须采用现代技术，利用采购部门与外部世界更加紧密和及时的市场信息收集的特征。首先，建立资源价格信息网络，准确把握市场动态，为采购决策提供依据，二是信息的收集，整理，如采购计划，采购选型，采购渠道选择，供应商的基础上，企业采购的首选的决定，决定在这个过程中的购买价格，内部审计程序的书面材料，并通过数据录入和数据网络，采购合同的内部管理，以检查购买价格， 统计，分析，审查的形成等方面，评估，打好基础，提高采购质量。
2.3 提高采购人员综合素质
采购表面上简单的买卖关系，实际上是一个系统工程，由于缺乏一个固定的标准采购流程，其中掺杂有良心的工作，所以要保证采购过程的有效性和质量必须提高整体采购员工素质。首先，提高思想政治素质，包括采购人员的道德，伦理，法律和自我意识概念的重要性，二是加强专业培训和能力建设活动，包括市场经济知识，营销知识，采购知识谈判应的知识应该是预测变化的能力的市场价格的能力，三是提高成本意识的购房者来说，成本意识和采购不仅结合考虑长期采购人员，以确保及时供应，即使完成了采购任务，而忽略了采购成本，采购人员必须牢固树立成本意识，在采购工作要做到及时供应，而且还实现了合理的价格。
2.4 加强供应商监督管理
企业与供应商和采购产品质量的合作供应商，质量和企业管理水平繁殖离不开协作，成本有着直接的关系。所以采购必须加强对供应商的管理。供应商分为：资源生产供应商，市场供应和供应商分为两类：资源生产供应商销售产品有限公司自己的产品，比单一品种，市场供应和营销是很多厂家的产品的集合，种类比较齐全。作为各种材料所需的单独生产许多煤炭公司不能满足一个单一的通道，以提供所需要的资源，必须设置两个供应商的组合，以确保生产资源的需求。因此，供应商的管理也采购管理是工作的一个重要组成部分。首先，通过对供应商的产能访问系统供应商的实施，管理能力，供应能力，价格水平，信用状况，服务能力，如审核筛选到的主要供应商和配套商，相较批处理大量采购安排在主要供应商竞价采购，对于二次购买之间的暂时零星的供应商平价采购安排； 第二供应商定期进行全面的评估，包括供应商提供，如情况进行评估： 供应商及时，价格合理，产品质量和安全， 服务和评估等方面的质量，访问达到了企业的采购需求，以实现有序退出，必须符合要求，允许补充，优汰劣送料机构，确保了企业主的资源供应渠道的稳定性。
2.5 提高采购策略运用水平
采购策略是保证采购产品质量、价格的关键，是降底采购成本的有效方法，在采购过程中实施已定的采购方案摆脱对方制约，实现期初确定的目标，就是采购策略的运用。采供双方发生的业务关系表面上是合作关系，实质上是博弈关系；对于煤矿企业，占有买方市场的有利条件，如何利用这种优势实现采购资源物超所值。一是在组织采购业务，清晰，准确定位，在许多方面，确定的项目，采购，供应商选择，采购信息的实现，主涉及动态的供应商，在供应商的战略合作联盟的可能；二是采购竞争上诉的形成，形成批量供应厂家采购业务，有吸引力的，关注，参与，并最终形成了供应商之间的竞争，在批量采购计划的处理，可以采取的形式包装，分拣和包装，一般应根据具体情况灵活；三是两个购物的首选使用两个查询，在竞争性采购的一条新思路特点，直奔主题，相同质量的条件下，最低的就选择谁， 最有利的采购方，因为竞争性采购，必须超过参考和两个或两个以上的供应商的竞争，这种方法使用更多的，没有供应商联盟勾结，采购部门审时度势，发挥自己的聪明才智，熟悉专业知识，掌握产品制造商，市场价格的采购，供应情况，做到心中有数，知己知彼，充分使用他们的兴趣是供应商联盟最重要的供应商，采购，实现最低的目标。
