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集团化管理模式范文1
关键词：企业集团化管理；财务模式；研究；实施路径
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2016年10月20日
安徽鸿亮集团有限公司（以下简称“鸿亮集团”）属于专业从事竹制品深加工和出口销售的企业，是安徽省重点龙头企业（辖下6个子公司）。随着集团规模化生产，内销及外销业务均实现稳步增长，业务触角延伸较长。截至2016年初，内销已覆盖至浙江、湖北、广东、澳门、香港、江苏、福建、四川、湖南等地区，外销亦遍及非洲、南美、美洲、欧洲及东南亚等110多个国家，呈现集团企业全球化经营特征。随着信息化高速发展推动“互联网+”时代的到来及国内外商业模式快速发生变化，鸿亮集团也正经历着经营和业务模式转型。鉴于此，研究创新集团财务管理模式的实施路径对集团企业经营发展具有深远影响。
一、集团化财务管理模式的定义
集团化财务管理模式是根据组织管理架构、管理方式及运行机制而建立的，旨在实现集团财务管理目标，既包括集团整体的财务管理亦包括集团的财务管理和集团各关联企业之间的财务关系。
集团财务管理是经营管理的核心，主要通过财务规划、预测、核算、控制、监督、分析、决策等管理环节对集团的资金、利润、成本费用分配等经营行为进行管理。主要体现在以下几个方面：一是财务管理处于集团企业组织管理架构的较高层次，能够在财务管控、业绩评价及资源配置中起到主导的作用；二是财务管理能够对经营决策的相关要素进行分析、权衡及为领导层提供决策依据及建议；三是财务管理在筹资决策中能够平衡财务风险及执行筹资成本最小化；四是财务管理在投资决策中能够优化资产结构、权衡收益及经营风险。
二、鸿亮集团创新财务管理模式的必要性
（一）集团自身发展的推动。鉴于鸿亮集团长期致力于业务拓展而忽略了内部管理，致使财务管理存在较多的风险隐患。而鸿亮集团企业多元化发展经营以及投资和抵押担保等资本运作亦逐渐增加了财务管理的风险，因此研究创新财务管理模式实现管理转型对保障企业可持续发展具有深远的现实意义。
（二）大数据背景下经营环境发展趋势推动。随着信息化的高速发展推动“互联网+”时代的到来及国内外商业模式快速发生变化，鸿亮集团正经历着经营和业务模式转型，势必促使集团财务管理模式随之转型。随着集团企业规模化生产、业务多元化发展及业务版图的扩大（业务向国际化延伸），以及新会计准则变更、税制改革等，势必促使其创新集团财务管理模式以适应新形势下的经营环境。
三、鸿亮集团财务管理现状
鸿亮集团还处于较为传统的集团企业阶段，仍是规模排产并以产定销，以销售为导向，以拓展市场为核心，追求收益最大化。从公司创立至今已有22年，虽然从最初的小公司发展成为现今颇具规模的集团公司，也建立了符合公司特色的企业管理体系，但面对新形势，集团财务管理显然不尽如人意。
（一）经营风险。即集团在每项投资、决策、项目推行及实施过程中存在无法顺利实现预期目标的风险。
（二）集团管理存在资金风险。如赊销导致应收账款不能及时回笼、商业银行延期放贷及资本过度运作可能导致集团陷入资金链断裂的危机、融资担保可能发生被担保公司失信而由集团承担连带还款责任、集团内各分支公司之间资金管理分散导致资金使用效率低等。
（三）信息系统安全风险。如信息化技术应用风险、软件使用及维护脱离的风险、数据备份不及时、数据丢失、个人用户密码公开使用等。
（四）制度管理风险。未形成系统的财务管理体系，侧重计账会计（基础工作）而忽略管理会计在预测、预算、分析等职能作用。另外，缺乏有效的监督机制导致监督失灵等情况时有发生。
四、创新集团财务管理模式实施路径
笔者针对鸿亮集团的财务管理现状进行深入分析研究，创新集团财务管理模式实施路径规划如下：通过加强信息化建设、重塑财务管理架构实施财务统一管理及资源优化配置、加强内部审计等方面创新管理模式。
（一）加强信息化建设。（1）建立企业资源管理系统（如用友系统）。鸿亮集团作为深加工的制造业，产品全成本过程管控复杂，需建立完整的企业管理系统，将采购、仓储、生产、销售、技术、财务、人力等数据信息集成，通过财务数据共享对产品全成本实行动态管控。将集团管理制度嵌入系统，实现流程、制度精细化管理；（2）建立网络版财务应用软件（如用友NC系统），加强财务预测、预算、核算、分析，为管理层决策提供可视化的数据依据及建议；（3）建立OA办公系统，实现办公无纸化操作，系统可将日常办公事项、人力管理、绩效考核等，协同企业资源管理系统、财务应用软件管理实现办公、业务、财务一体化管理。
（二）重塑财务管理架构，实施统一管理，资源优化配置。（1）建立集团财务管理中心。即在董事会下设独立的财务管理机构（财务管理中心）实行财务集中管理；建立配套的财务管理机制及制度，聘用专业的财会人员作为单独的财务副总或总会计师，加强集团全方位的财务管理；财务中心下设财务、核算、资金、预算、税收等管理部门，各司其职；（2）建立分、子公司财务部。聘请中级以上职称的财务人员担任财务总监，聘任具有初级以上专业资格的财务人员担任会计主管、税务会计、核算会计、出纳岗位；（3）分、子公司及省级营销部委派专职的销售会计，做好国内、国外销售及收款核销工作。
（三）实行财务垂直管理模式。财务人员统一由集团直管，薪资及福利由集团承担并实行财务负责人委派制。对财务人员的考核设定为专业能力考核、行政管理能力考核，专业能力由集团财务中心考核，行政管理能力由所辖公司管理层、各部门、下级评价以及个人自评，实行全方位考核。
（四）实行集团制度统一化。由集团统一出台了《安徽鸿亮集团管理制度》，包括《财务管理制度》、《支出审批制度》、《授权审批制度》、《预算管理制度》、《绩效考核制度》等，也涵盖了财务人员岗位职责、财务核算规定、财务报销规定、会计档案管理等基本操作规定。分、子公司可在集团制度框架下制订相关管理细则。
（五）实行资金管理统一化。由鸿亮集团统一出台《安徽鸿亮集团资金管理办法》，设立资金管理部，实行收、支两条线，与指定的商业银行（工行、农行）结成战略联盟。集团及分、子公司在指定的商业银行开设基本账户（工行）及一般账户（农行），其中基本账户用于日常开支（费用报销、税款缴交、货款支付），一般户作为销售收款专用账户。鸿亮集团与银行签订资金自动资划转协议，即每周定期划转分、子公司一般户的销售款项等。分、子公司每月底做次月的资金支出预算，由总部按预算下拨资金，如遇特殊事项可单独申请紧急资金，特事特报并实行特批。
（六）实行税收策划统一化。鸿亮集团总部制定统一的纳税政策并实行税收统一策划，由集团财务中心的税收管理部下发具体纳税政策指导文件，预防超额纳税及漏交税的情况发生。
（七）实行细化业务单元核算。鸿亮集团可依据按公司、部门、业务项目细分业务单元进行细化核算，将业务单元数据应用于预算管理及分析中，为经营决策提供翔实的数据支持。
（八）加强内部审计，强化财务监督职能。每年可抽调分、支公司的财务负责人、会计作为内部审计小组成员，对分、子公司进行交叉审计并将审计报告及整改意见上报总部，审计结果作为分、子公司法人的绩效考核依据之一。
五、结语
鸿亮集团财务统一管理与细分会计核算的创新，既可优化集团资源配置，亦可形成互补及互联的垂直管理体系，并强化财务人员的工作独立性，促进了财务人员从记账会计向管事会计的角色转换。通过信息化建设实现财务数据共享管理既可改善控制环境，亦可通过数据可视性分析提升财务预测、分析、决策水平，进而促进和提升集团企业参与市场竞争的能力。
主要参考文献：
[1]王丽翠，王敬.浅谈集团化管控模式下水务企业的财务风险及防范对策[J].财务与会计，2012.5.1.
集团化管理模式范文2
关键词：集团化；财务管理模式；商贸企业；运用
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
集团化财务管理模式主要是运用计算机网络的相关技术作为平台，对企业的财务管理工作信息进行实时收集和处理，并将商贸企业的物流与资金流以及信息流相融合的基础上开展财务管理的工作模式。随着商贸企业的不断发展，企业的贸易量逐渐增加，实现商贸企业的集团化财务管理模式逐渐成为企业发展的需要。
一、集团化财务管理模式运用现状
集团化财务管理模式作为一种新的财务管理模式，对于改善当前商贸企业财务管理中存在的问题，促进商贸企业的改革有着十分重要的作用。但是目前由于集团化财务管理模式并不十分完善，导致集团化财务管理模式在商贸企业中并没有得到有效地落实。
（一）集团化财务管理理念不健全
在商贸企业的财务管理工作中往往是注重对企业资金收入的核算工作，但是实施集团化财务管理模式需要对企业的财务信息进行和预先的分析和规划，保障其能够为企业的财务管理工作提供相应的指导。目前商贸企业的财务管理理念还难以适应集团化财务管理模式的落实。商贸企业现有的工作人员对于集团化财务管理模式的认识还有待于进一步完善。
（二）商贸企业集团化财务管理组织不健全
商贸企业实现集团化财务管理模式不仅仅需要相对完善的财务管理理念，同时还需要相对完善的财务管理组织。随着商贸企业的发展，企业的规模逐渐扩大，对于财务管理组织也进行了相应的改革和调整，但是目前商贸企业对于财务管理组织的协调还有待于进一步完善，集团化财务管理模式下需要商贸企业的财务管理组织既能够涵盖企业的整个财务组织部门，同时还需要能够具有相对独立的财务组织结构，这样才能确保商贸企业财务管理工作的顺利实施。
（三）商贸企业财务管理流程不完善
商贸企业实行集团化财务管理模式需要企业对财务管理工作进行合理的规划，传统的商贸企业的财务管理仅仅是涉及企业的财务收支工作，但是集团化财务管理模式要求企业需要改变原有的财务管理流程，加强整个财务工作的管理。目前商贸企业的财务管理工作还难以实现企业其他部门与财务管理的连接，也未能对企业的财务管理工作进行条理化的管理，导致企业的财务管理工作缺少相对良好的环境。
二、集团化财务管理模式在商贸企业中的运用建议
集团化财务管理模式逐渐成为当前商贸企业财务管理模式的重要选择，随着商贸企业的发展，集团化财务管理模式也逐渐得到应用。但是由于受到原有的财务管理模式的影响，集团化财务管理模式在商贸企业中的运用还需要进一步完善。
（一）完善商贸企业财务管理组织机构
商贸企业实现集团财务管理模式需要对原有的财务管理机构进行调整，改善原有的财务管理模式。一方面企业需要对分公司的财务进行详细地了解和调整。随着商贸企业规模的逐渐增加，实行商贸企业的集团化财务管理模式需要掌握比较全面和详细的财务信息，对子公司的财务管理进行全面的监督，及时发现财务管理中存在的漏洞，避免财务管理中出现严重的问题。商贸企业通过网络管理对子公司进行一系列的财务信息监督工作可以有效地避免财务工作中的风险，保障子公司财务管理工作顺利进行。另一方面需要对进行全面的预算管理。由于商贸企业财务工作逐渐复杂，通过实施预算管理可以有效地规范子公司的投资。商贸企业在投资过程中需要进一步提高风险意识，加强对投资项目的审核以及投资过程的监督工作，保障企业的健康发展。
（二）提高商贸企业财务管理人员素质
随着商贸企业集团化投资管理模式的提高，对于现有的财务管理工作人员的素质也有所提高。一方面在今后的集团化财务管理模式中需要对现有的企业财务管理人员进行合理的分配。企业需要对子公司委派一些财务工作人员开展财务管理工作，这些工作人员可以直接对总公司进行负责，加强对子公司财务工作的监督和管理。另一方面需要提高现有工作人员的责任意识。随着商贸企业的发展，企业的财务工作逐渐复杂，这给财务管理工作人员提出了一定的挑战。商贸企业实现集团化财务管理模式与原因的财务管理工作存在一定的差距，企业财务管理人员需要逐渐增加对集团化财务管理模式的认同，及时适应当前的财务管理工作。商贸企业需要进一步加强对现有工作人员的培训工作，提高工作人员对于集团化财务管理模式的认识，同时还需要加强对财务管理人员的职业道德素养的教育，提高财务管理工作人员的职业道德和工作责任意识，提高财务管理工作水平。另外在企业的财务管理工作中还需要进一步增加财务管理风险意识，建立健全企业的财务风险机制，对商贸企业的财务管理工作进行有效地监督，加强对企业财务信息的审核，避免财务信息不真实的现象。在财务监督中需要定期对子公司的账目进行审查，加强对子公司的财务监督工作，通过建立相对完善的财务信息网络系统及时合理控制子公司的财务状况，及时发现子公司财务管理漏洞，避免企业的财务风险。
三、结语
随着商贸企业的发展，企业现有的财务管理模式已经难以适应企业的发展。集团化财务管理模式逐渐成为商贸企业关注的对象，一些商贸企业已经逐渐运用集团化财务管理模式，但是由于受到传统财务管理模式的影响，商贸企业还需要进一步完善现有的财务管理机构设置，对财务管理人员进行有效地分配，加强对子公司财务的监督和管理，通过相对完善的财务管理网络及时发现财务管理中存在的问题。商贸企业的集团化财务管理模式发展时间比较短，在今后的发展中应该进一步完善集团化财务管理模式，促进商贸企业的健康发展。
参考文献：
[1]林雪.论集团化财务管理模式在商贸企业中的运用[J].时代金融，2012（11）.
集团化管理模式范文3
企业集团中母子公司文化的关系亟待理顺
企业集团是指以资本为主要连接纽带的，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，其中母公司是取得企业法人资格的控股企业，子公司是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。
企业集团中各成员单位的地位是不一样的，集团公司是企业集团的管理总部，是企业集团成员中的母公司，是企业集团的核心。
企业集团是法人的联合体，企业集团的成员均为独立的法人，因此多主体性成为集团文化的基本属性。
近年来中航工业、中国移动、中粮集团等一批企业集团，对集团文化建设进行系统规划和实施推进，业已取得阶段性成效。但是，我国的集团文化建设目前发展很不平衡，集团文化建设无论在广度还是在深度上都相对滞后于企业集团的改革和发展。有的企业集团因缺乏内在的文化管理而导致集而不团，形集神散；有的企业集团又太过强调统一而抑制了所属成员单位的活力。
在集团文化建设的实践过程中，人们常常面临诸多的困惑。如一些大型企业集团，拥有许多二级单位、三级单位，其中有些单位分散在全国甚至于全球范围。在长期的发展过程中，许多成员单位各自形成了自己的企业文化。在集团文化建设时，母子公司文化的关系应该如何协调？集团文化是否需要完全统一？若不要求完全统一，则哪些内容需要统一，哪些内容成员单位可以保持多样性？如何在坚持集团文化统一性的同时，尊重、传承所属成员企业积淀的优良文化，张扬所属成员企业的个性文化？可见，当前我国企业集团中母子公司文化的关系亟待理顺。
企业集团中母子公司文化关系的剖析
母公司文化为主文化，子公司文化为亚文化
笔者认为，企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、管理模式、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
企业文化具有范围性，总是相对于一定范围而言的。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分，称为公司主文化，即占主导地位的公司文化，它构成了公司文化的主流；如果只是某个子公司的员工普遍认同，那么它只能称为该子公司的文化。如果只是企业中某个部门的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。子公司文化、部门文化等可统称为公司亚文化。公司亚文化是相对于公司主文化而言的，是公司主文化的次级文化。
杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩在《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》一书中谈到，当我们提到企业文化，我们是把整个企业作为一个整体。亚文化是较大组织中的一个子集合，或一个组成部分。企业各个不同的子（分）公司、部门都有着各自的亚文化。亚文化将受到总体企业文化的极大影响，在某些情形中，亚文化是受企业总体管理理念、组织机构和政策所控制的。然而，一家企业中众多的亚文化是永远不会彼此完全—致的，也不会与总体文化完全—致，每一种亚文化都有各自的特性。
在企业集团中，母公司文化为主文化，子公司文化为亚文化。现代企业集团往往是多重子公司、部门的复合体，这就必然形成企业集团内部的多元性，这种多元性在集团文化发展过程中必然也会造成集团内部文化的多元性。
母公司文化统领子公司文化
集团文化建设的主体不仅包括集团公司，即母公司，还包括企业集团所属各成员单位，即子公司。如果完全忽视集团文化建设对企业集团所属成员单位的要求，不考虑在各成员单位的文化建设中作出统一性的规定，各成员单位在自身的企业文化建设中完全按照自己的意愿进行，只追求百花齐放，不考虑企业集团应该有一个统一的“魂”，各成员单位展示的文化各不相同，那么，企业集团的统一形象就必然要受到影响，企业集团将会是“散”的，必然会出现所谓的“集”而不“团”的情况。
在企业集团中，母公司文化代表着集团文化，它是企业文化的特殊形式，是建立在集团所属成员单位个性文化基础之上的共性文化，具有战略性、主导性和整合性，母公司文化统领着子公司文化，深刻影响集团各成员单位的文化建设。
母公司文化服从、服务于企业集团的发展战略，对集团战略的实施具有强大的作用力；母公司文化对所属成员单位的文化建设具有主导性，其核心理念、集团形象必须高度统一并得到成员单位的认同和认真贯彻执行。母公司文化所表现出来的集团风格、集团形象和集团品牌，是决定集团公司市场形象的根本要素。企业集团作为整体形象在市场上出现的时候，需要以强势的文化姿态展现集团的企业形象，这就要求集团公司所属成员单位的文化按照统一性的原则，朝着母公司文化所规定的方向发展；母公司文化的整合性就是把握集团内部成员单位之间的文化状况，扩大和提升各成员单位文化的共性。
子公司文化体现并丰富与发展母公司文化
在集团文化建设中，还需要充分发挥子公司文化建设的积极性和创造性，在母公司文化的引领下，结合自身的工作性质和经营特点，有针对性、有特色地开展集团文化建设工作，并通过与自身经营管理的有效结合，来丰富集团文化的内涵，使集团文化得以贯彻实施。如果集团公司对成员单位的个性和特质（如产业类型的差别、地域的差别或领导者价值观偏好的不同）视而不见，忽视它们的内在要求，片面追求大一统，则很容易在集团内部出现僵化的情形，无法充分发挥成员单位作为独立的主体所应有的能动性和积极性。集团表面上是团结在一起，但缺少内在的活力与和谐。
在集团文化发展过程中，一方面子公司文化通常是母公司文化的体现，渗透着母公司文化的核心思想；另一方面，各具特色的子公司文化可能因其本身所代表的新文化趋势，作为某种潜在的、超前的集团文化的代表，在一定条件下可能成长为母公司文化。
综上所述，母公司文化寓于子公司文化之中，母公司文化不可能全部包含子公司文化，只是包含其共同本质的部分内容，而子公司的个性文化却丰富了母公司的共性文化。两者之间相互联系，相互促进，相互依赖，相互作用，共同促进了集团文化建设的发展。因此必须正确处理好集团公司文化与所属成员单位文化之间的关系，要在大力强调集团文化共性的同时，不忽视所属成员单位的个性文化；在发展所属成员单位个性文化的同时，更要遵循、维护集团文化的共性。
集团文化管理模式的分类
集团文化是指覆盖企业集团所属各成员单位企业文化基础之上的共性文化，对各成员单位企业文化建设具有统领、主导和规范的作用。加强集团文化建设是提升集团管理水平和提高集团内部控制力的迫切需要，也是塑造集团整体形象的战略举措。
集团文化建设是包括多个层次（集团公司、集团各成员单位）、多个主体（集团公司、集团各成员单位）的企业文化建设。集团文化建设所涉及的范围，除了集团公司之外，企业集团所属成员单位，至少是集团公司全资、控股的成员企业应该参与进来。
纵观现阶段集团文化建设的状况，我们将集团文化的管理模式划分为以下三种主要类型：
无主多元型集团文化管理模式
无主多元型集团文化管理模式，即集团公司文化尚未形成，集团所属各成员单位的文化呈现多元化的形态。我国企业集团形成的方式主要有两种：一是通过行政划拨形成，母公司可能在子公司之后成立。二是通过自身成长，或兼并、收购等市场行为形成。一些企业集团在组建与成立初期尚未建立起覆盖各成员单位的集团文化，或企业集团依据自身集团管控模式的特点使集团文化的管理模式呈现出无主多元的形态。
一主统领型集团文化管理模式
一主统领型集团文化管理模式，即形成统一的集团文化，集团所属各成员单位严格执行，集团公司与所属成员单位的文化高度统一。如国家电网公司作为关系国家安全和国民经济命脉的特大型国有重点骨干企业，拥有几十个全资、控股公司及单位，经营区域覆盖26个省、自治区、直辖市。公司规模大，管理链条长。公司为建设真正意义上的一体化企业集团，抓紧建立与之相适应的统一的企业文化。近年来，国家电网公司从公司改革发展全局着眼，大力建设以统一的价值理念、统一的发展战略、统一的企业标准、统一的行为规范、统一的公司品牌为基础的优秀企业文化，为加快实现“两个转变”（转变公司发展方式、转变电网发展方式），促进集团化运作，推进公司科学发展提供思想保证、精神动力和文化支撑。
一主多元型集团文化管理模式
一主多元型集团文化管理模式，即在坚持建立共同的集团文化、保持内部主体文化一致性的前提下，集团所属各成员单位可以保留独特的理念、习惯和规范，发展自身丰富多彩的亚文化。如中国核工业集团公司将共性指导与个性发展相结合，坚持中核集团企业文化建设总体指导，同时提倡成员单位建设独具个性的特色文化，以形成共性一致、个性鲜明、丰富多彩、各具特色的核工业企业文化。中国大唐集团公司在母、子文化建设的过程中，出台了“关于规范集团公司母、子文化建设的若干意见”，要求集团所属各成员单位在核心文化上必须与集团公司保持高度统一。在此基础上，各成员单位可以根据本单位的特点和需求，培育形成自身的特色文化。
大一统的集团文化通常很难适合各集团成员的实际要求。由于行业分布、地域分布、所处集团内部层级等方面的不同，企业集团所属各成员单位的文化必然存在差异性和独特性。企业集团内的文化多样性首先源于集团子公司的产品及服务的多样性。如我国军工集团企业既有生产单位，又有科研单位，还有三产和辅助单位，生产单位中有的从事军工产品生产，有的从事非军工产品生产。由于业务性质和服务对象不同，必然带来文化个性的差异。企业集团的文化多样性还会受到集团子公司所处地域的影响。集团子公司由于处于不同的地域，必然受到当地风俗、人情和习惯等地域文化的熏陶和影响，从而形成自身的文化个性。
在一主多元型集团文化管理模式下，集团文化建设不再要求形成大一统的企业文化，而是集中在几个关键的方面要求统一，其他的方面由各成员单位根据企业实际情况自主决定相应的内容。关于集团文化应统一的内容，我们认为通常可考虑能够覆盖全集团的核心理念，如集团使命、集团愿景、集团核心价值观、集团精神等；全集团共性适用的管理模式；全集团共性适用的管理制度；全集团共性适用的行为规范；以及全集团共性适用的视觉形象等。
根据集团所属成员单位的业务情况，集团文化的多元性通常又将呈现两种具体情形。第一，企业集团各成员单位的业务相同或相近，集团公司与所属成员单位的文化在主体上要求一致，同时所属成员单位可根据地域、经营环境等情况具有一定的变动空间，如中国电信、中国移动等；第二，企业集团各成员单位的业务差异较大，集团公司与所属成员单位的文化在主体上要求一致，同时允许各成员单位文化有较大的差异，各成员单位根据所经营的业务以及地域环境等情况具有较大的变动空间，如中航工业等实施多元化经营战略的企业集团。冀中能源在集团文化管理过程中，根据自身实际，一是规范统一了核心价值体系；二是规范统一了视觉识别系统；并提出了“一主多优、和而不同”的集团文化建设思路。力求既考虑到子公司文化和母公司文化的统一性、整体性，又兼顾到子公司文化的独特性和多样性。
集团文化管理模式的选择
企业集团在选择集团文化的管理模式时，一方面要适应企业集团化发展的具体阶段要求；另一方面还要与企业集团采用的管控模式相匹配。
集团文化管理模式应适应集团化发展的具体阶段要求
企业集团根据自身集团化运作的进展状况，呈现出不同的发展阶段，集团文化管理模式需要适应企业集团化发展的具体阶段要求。
集团组建与成立初期
在集团组建与成立初期阶段，通常可考虑采用无主多元型的集团文化管理模式。在此阶段，企业集团往往需要首先着力进行组织机构的重组、业务的重组以及人员的重组等，需要尽快形成企业集团的发展战略。因此集团文化建设工作通常可能被延后进行。在集团文化确立前，企业集团不对集团文化进行统一的要求，集团各成员单位可以自主进行文化建设，从而呈现多元化的形态。
集团化管理形成时期
在集团化管理形成时期，通常可考虑采用一主统领型的集团文化管理模式。在此阶段，企业集团为强化集团化运作，集团文化往往呈现出一主统领型的特点，即要求形成统一的集团文化，集团所属各成员单位严格贯彻执行。
集团化管理常态期
在集团化管理进入常态期后，通常可考虑采用一主多元型的集团文化管理模式。在此阶段，企业集团完成了强化集团化运作，进入集团化管理的常态期。在坚持集团统一性的基础上，为倡导集团成员单位根据本单位的特点和实际开展生产经营活动，集团文化往往呈现出一主多元型的特点，即在保持内部主体文化一致性的前提下，鼓励集团所属成员单位发展自身丰富多彩的亚文化。
集团文化管理模式与企业集团化发展阶段的对应关系如下表1所示：
集团文化管理模式要与集团采用的管控模式相匹配
企业集团的管控模式，是指集团母公司对集团子公司的管理模式。按照集团母公司的集分权程度不同通常可以划分为“财务控制型”“运营控制型”和“战略控制型”三种管控模式，不同的集团管控模式，体现了企业集团与其所属成员单位的联系紧密程度和业务相关程度，集团文化管理模式的选择与企业集团采用的管控模式相关。
集团采用财务控制型管控模式
采取财务控制型管控模式的企业集团，集团公司以追求资本价值最大化为目标，更多关注的是所投资企业的财务指标状况。对于实行财务控制型管控模式的业务，集团公司的定位是投资管理中心、资本运作中心、财务审计中心和协调领导中心。在这种集团管控模式下，集团公司通常可能不倾向于开展集团文化建设，而只是可能开展集团公司本身的企业文化建设，集团公司也不注重向其成员单位移植自己的文化，因此采用财务控制型管控模式的企业集团可相应选择无主多元型的集团文化管理模式。
集团采用运营控制型管控模式
采取运营控制型管控模式的企业集团，集团公司直接管理集团的生产经营活动。对于实行运营控制型管控模式的业务，集团公司的定位是战略规划中心、投资决策与管理中心、人力资源管理中心、运营管理中心、财务结算中心、审计监察中心、公共宣传中心和协调领导中心，因此采用运营控制型管控模式的企业集团可相应选择一主统领型的集团文化管理模式。
集团采用战略控制型管控模式
集团化管理模式范文4
文化集团应根据国家现行的财经政策和集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素，设计集团的财务管理模式。
一、财务管理的组织结构
集团内部的组织机构比较复杂，一是集团本部；二是集团直属的具有独立法人资格的企业（公司）及部分事业性质的单位；三是企业（公司、事业单位）投资举办（包括全资、控股、参股）的企业（公司）。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。
由于集团是由不同业务、不同属性或生产不同产品的多个单位组建而成，因此，集团内部财务组织机构应分为三个层次：第一，为集团财务部。集团财务部作为集团总部的职能部门，对外代表集团与政府有关部门和相关单位发生业务关系，对内代表集团对成员单位行使财务管理职能。第二，为集团成员单位的财务管理机构。这一层次可按要求与集团财务部对口独立设置财务管理与会计核算组织机构。各成员单位的财务会计部门在集团财务部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算和财务管理，即为本单位服务，对集团负责。第三，为集团成员单位投资（包括全资、控股、参股）企业（公司）的财务管理机构。这一层次的财务管理机构可按国家有关规定进行财务管理和会计核算。
二、财务管理的基本原则
由于集团是由多个具有独立法人资格的企业及事业性质的单位组成的群体，因此，集团的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重各单位的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥各单位的积极性和主观能动性。基于此，集团的财务管理应遵循如下的基本原则：
1、集团及其成员单位的财务管理必须坚持以资本（资金）运营为核心的原则。集团各具有法人地位的企业和事业单位（可以视同于集团直接投资的独资企业），通过资本（资金）这一条纽带连在一起，无论从事何种业务、何种经营活动，都必须服从集团资本（资金）运营的宗旨。而集团对其成员单位的财务管理，也要以资本（资金）为核心。
集团及其成员单位要认真贯彻资本（资金）运营责任制的原则。为了切实建立资本（资金）运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营资本 （资金）负责，避免成员单位对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团财务部要通过对资本 （资金）运营效率等内容的考核，建立资本（资金）运营责任制，并在实践中不断充实完善。
2、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团的发展需要调动包括集团总部在内的各成员单位的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员单位的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形势与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。
在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员单位主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各事业、企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。
对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1）投资决策权。包括对各成员单位较大规模的扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。（2）成员单位接受外部投、融资的决策权应该集中。为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，集团应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致股份比例变动的融资，增加注册资本的融资，成员单位的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及成员单位改制中所涉及的融资问题。集团在集中重大融资权的同时，赋予成员单位的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、技术改造借款；成员单位自行决策的融资项目，则应由集团审查或备案。（3）成员单位资产重组或土地置换的决策权应该集中。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在集团。（4）重要财务政策（如预算定额、开支标准、会计核算制度）的制定权不能分散到各成员单位，以防各行其是。 （5）各成员单位主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新成立或兼并、收购的单位，集团还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。（6）主营业务的定价、主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。（7）基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。（8）其他集团认为需要集中的权利。
三、财务管理的层次划分
由于集团成员单位的性质不同、对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团的事业单位、全资子公司应采用直接管理；二是对集团直接控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对集团事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司），在财务管理上只有指导或结算关系不具有直接管理职责。根据集团对成员单位的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：第一，对集团的事业单位、全资子公司的财务必须严格按照集团的财务管理要求和制度执行。第二，对控股公司的财务管理，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团财务部审查批准后方可执行。第三，对集团直接参股的公司和事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司）的财务管理，集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司）的财务管理，集团应授权给各有关单位，由出资单位按照第一层次或第二层次的方式办理。
四、财务管理的主要内容
集团财务管理涉及的内容较多、面较广，并与集团的集权和分权模式有关，其主要的内容有：
1、对集团所属单位的资金实行统一管理。资金是一个单位业务经营活动的“血液”，资金管理是单位财务管理的核心。因此，集团只要控制了成员单位的财务收支，控制了其资金流动，才能使成员单位按照集团所确定的发展战略开展业务经营活动。为了实现集团财务统一管理，必须对集团所属单位的资金实行统一管理。主要做法是：集团财务部采取“收支两条线”的方式运作，在收入管理上，集中管理各成员单位的资金收入。国家财政拨款和各成员单位经营收入，全部转账存入财务部在银行开立的账户，不得挪用；在支出管理上，严格按照集团的有关规定，编制基本支出预算和项目支出预算。财务部根据集团批准的预算，统一拨付给成员单位因业务经营所需的货币资金，并监控货币资金的使用方向。
为实现资金统一管理的目标，集团财务部应建立财务结算中心。财务结算中心是集团财务管理的资金结算部门，代表财务部统一结算、管理、规划、调控集团成员单位的资金。
2、集团所属企、事业单位的工程、物品、服务采购实行集中统一支付。按照《政府采购法》的要求，凡是使用财政性资金进行工程、物品、服务采购活动都必须纳入政府采购范围。为了加强支出管理，集团可参照国家规定的政府采购的做法，对所属企、事业单位的工程、物品、服务采购实行集中采购，并对采购项目资金实行集中统一支付。为此，集团应设立集中采购中心，凡是列入集团预算内的工程、物品、服务采购项目均由集团采购中心集中采购，采购资金由财务结算中心统一支付。
3、集团所属企、事业单位的财务人员实行统一委派。集团为了实现对成员单位的财务控制，规范各单位的财务活动，保障会计信息真实准确，集团内部建立财会人员统一委派制度，对财会人员实行“统一管理，合理流动，统一委派，有偿服务”的管理方法。具体做法是：财务部会同人事部对集团成员单位的财会人员进行统一考核后，向各单位派出财会人员。实行会计委派制度后，委派人员的人事档案、职务任免、工作调动、专业技术职务和工资奖金等由集团统一管理，各单位财务管理机构不变，财务地位不变，会计工作职能不变；委派人员的工资、福利性开支由用人单位向集团缴纳费用解决。
为实现财务人员统一委派的目标，财务部应当设立“财务人员管理中心”，该中心代表集团负责全部财务人员的委派、聘任、考核、档案管理等工作。
4、集团所属单位的财务信息实行集中统一管理。财务信息是集团业务经营活动的集中反映，是各类信息的交汇点，加强财务信息管理是成功实施集团管理的关键因素之一，因此，集团必须对所属单位的财务信息实行集中管理。集团所属单位的财务信息实行集中管理主要是作好财务信息披露和内部控制，包括：财务报告制度、重大财务情况通报制度、内部授权制度等。
5、投资管理。集团对成员单位的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。
6、资产管理。集团各成员单位应对所管理的资产保值增值负责。成员单位资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团和有关政府主管部门审批后实施。
7、价格管理。集团各成员单位间相互提品和劳务由集团财务部统一定价，实行模拟市场价格。各单位对产品和劳务的价格具有拟订权，集团财务部对各单位所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。
8、财务制度的管理。集团财务部应该按照财政部门的要求，制定适合本集团内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据财政政策的变化及时修订。
五、财务管理的约束机制
集团在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员单位各司其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。
1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员单位具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。（2）集团成员单位日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员单位提出处理意见，报集团总部统一处理 （或者由集团总部签署意见后，再由集团报财政机关）。（3）成员单位对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。（4）成员单位一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。
2、适时地对成员单位的预算执行和成本、费用管理进行指导、检查，防止效益流失。
集团总部要根据财政部门的有关规定，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各成员单位再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。
集团化管理模式范文5
关键词：中石化集团；银企直联；资金流；资金集中管理
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-02
一、什么是银企直联
所谓 “银企直联”，就是集团企业在集团内部建立自己的资金管理系统，并与商业银行共同开发内部资金管理系统与商业银行网银系统之间的数据接口，通过数据接口将内部资金管理系统与商业银行网银系统实现联接。因为此模式的银企联接一经启动就无需人工干预，所以被称为“银企直联”。
这种新的网上银行业务模式是通过企业财务软件与各大商业银行网上银行系统的有机互联，整合银企双方的系统资源，从而带给企业安全简易、实时个性化的网上银行服务。采用“银企直联”后，企业在自己内部的资金管理系统内进行结算、投资、融资、预算、审批、核算等各种业务管理，所有个性化管理全部不再涉及商业银行，企业内部资金管理系统自动将需要商业银行服务的业务通过数据接口发送给商业银行，借助商业银行网银系统的各种产品功能得以实现。
二、银企直联与传统的企业网上银行的区别
通常所说的企业网上银行，是指客户通过通用浏览器方式获得银行服务。尽管各家商业银行都在不断努力完善、扩充自己网银系统的功能，但还是无法满足集团客户的要求。因为大型集团企业个性化需求与银行标准化服务之间几乎无法调和的矛盾，集团企业的管理模式、管理特点，都是由于其历史沿革、管理现状、行业特点等原因决定的，不可能因为银行提供的现金管理服务模式的制约，就可以改变，反而是必须要求银行适应企业要求，修改银行服务系统功能。但银行系统非常庞大，牵一发而动全身，每一个细小的功能修改，都会涉及到全行网点的系统测试、系统升级、人员培训，对系统的运行稳定构成威胁。正是由于客户个性化要求与银行系统稳定运行的保障要求之间的矛盾越来越严重，商业银行才开始推出“银企直联”的新服务。
传统的企业网上银行与银企直联的区别：
三、银企直联的优点
通过银企直联服务，企业直接通过财务系统的界面就可享受银行账户信息查询、下载、转账支付三大类服务，其有着突出的优点：
1.账务信息银企同步。银企互联有机联接了企业财务系统和银行业务处理系统，整合了双方的系统资源，解决了长期困扰企业的银企账务信息不一致问题。
2.实现个性化服务。企业可根据自身财务管理的需要，通过财务软件系统对银行提供的“原子”交易进行自由组合和控制，灵活定制内部授权机制，从而拥有自己的专有银行。
3.操作简易、提高效率。企业财务人员无须重复录入指令信息，所有指令一次录入，一经审核批准，立即完成对外支付并更新财务系统账务信息，简化了手续，使客户使用起来更方便、更顺手。
4.加大监管力度和时效性。中石化集团总部通过银企直联功能能随时查看全集团上一的2000多个账户资金的实时结算情况，减少以往手工处理的资金在途时间，为企业财务决策提供实时、准确、全面的账务信息支持。
5.确保资金安全。中石化集团的银企直联除采用与网上银行相同的安全机制外，还专门设置专机、专线，发放了UK硬件证书，在转账交易中过程中依赖硬件防火墙，隔离了专网与外网，安全性能十分强大。
四、中石化集团银企直联具体实施方案
中石化集团的银企直联在实际操作方面有一整套完整实施方案。其主要思路是依托各中石化下属的各地区性财务公司，利用专机、专线、专网构建了ATOM平台(银企结算平台)，通过在资金集中管理系统(TMS系统)发起业务，经过财务人员审核、复核完毕后通过UK(电子证书)用户导入到支付平台(ATOM平台)，实现银企直联付款功能。通过TMS和ATOM系统，就有机地把预算、计划、执行、考核、支付结合在一起。
目前开通银企直联结算功能涉及的商业银行有中行、农行、工行、建行及交行五大银行。其开通的大致流程如下：
1.由集团公司审核企业账户信息和直联功能后填写信息表提交给各商业银行总行；2.商业银行工总行在银行系统中维护企业信息，总行通知集团、当地行；3.集团或当地行通知企业到当地开户行做授权，当地开户行打印“企业客户授权书”提交企业，企业加盖单位公章及预留印鉴章交开户行，开通银企直联工作完成。
开启银企直联之后，付款单位通过“银行账户付款”、“委托上级银行账户付款”等功能发起付款，形成付款指令。用户可通过“银行账户指令转入支付平台”、“银行账户转账指令执行”两个功能执行付款指令。
具体的付款流程如下：
1.在TMS系统中发起主动付款申请，审批流程结束后，生成银行账户付款转账指令，指令转入TMS指令提交系统；发送转账指令至银行系统，付款指令的状态银行系统会返回给TMS指令提交系统，即付款成功或失败；TMS指令提交系统也可主动查询指令状态；2.银行系统通过银企接口，向TMS系统发送银行账户变动通知；3.银行系统通过银企接口，向TMS系统发送银企直联账户的日对账单；用户也可在TMS系统主动发送获取对账单的指令；4.用户可在TMS系统中查询银企直联账户的实时余额和实时交易明细。
集团化管理模式范文6
【关键字】数字化管理，智慧水务，应用
在水务行业中实施数字化管理一直以来都是水务集团在思考的问题，由于智慧水务概念的产生，逐渐将数字化管理实施力度提到了管理转变的日程上。在水务管理中实行数字化管理有利于加强水务管理的规范化和智能化，促进水务行业今后的发展。但是如何有效的运用数字化管理，本文主要通过分析天津市污水处理的事件，以这一事件为案例，分析在水务管理中是如何运用数字化管理概念和实际操作的。
一、政策背景
2013年，住房城�l建设部下发的通知中提出，确定在北京等多个城市实行国家智慧城市试点。随着智慧概念的产生和试点，各行各业都开始重视“智慧”的理念，部分行业已经开始讲智慧理念运行到自身的管理中，而作为城市建设重点的水务行业也正在进行“智慧”的创新改革。污水处理行业是国家新兴战略产业之一，国家在“十二五”规划中就对城镇的污水处理提出了更高的要求，随着我国对污水处理重视程度加深，至此在今后几年间我国污水处理厂数量也在逐年递增。随着污水处理厂数量的增加，电子地域分布广泛，集团与各厂之间的信息传递以及运营管理水平逐渐出现脱节的现象，在管理中出现的人才短缺以及运营消耗大等这些问题使得集团急切的需要进行集约化管理模式，实现企业资源配置合理，有效提升对于下属单位的管理力度。
二、智慧水务的概念
智慧水务的概念提出主要是指借助水智能系统形成的水务管理模式，在常规的水管理模式上融入信息化管理机制系统，对于水务管理中涉及到的自来水、污水和中水等各种水的处理进行数据一体化管理，从而提高整个城市用水的经营管理水平。在“智慧水务”理念的指导下，水务集团内部管理发生了极大的转变，水务集团内部采取数据采集、传输等传感设备在线检测水务系统的运行状况，并且采用可视化的方式有机整合水务管理部门设施，形成了“水务物联网”。水务集团通过数字化管理将大量的水务信息好资料进行分析处理和整合，并且通过网络及时的将信息传递给排水公司，通过各种智能化系统对水系统进行检测，遇到问题能够及时的反馈，对于问题的处理解决都能达到实效性。
三、工程案例
本文主要针对天津污水处理的事件作为一个案例来解析数字化管理在水务集团中应用的作用体现。
（一）系统框架结构。在这个案例中所采用的一个系统框架大致分为感知层、网络层和应用层。感知层的设备中包含有各污水处理厂、泵站的在线仪器仪表、生产设备、自控系统等，是物联网框架的基础，利用系统网络数据之间的传递和转换在不影响污水处理厂正常运行的前提下，进行多种通信接口的转换，从而实现最完善的感知层体系。而网络层就是依靠有线网与互联网之间的融合实现总集团对下属企业、分公司的管理，并将数据信息通过网络即时传达到总部。应用层是基于物联网的污水处理综合运营管理应用体系，但是应用层面是建立在感知层面和网络层面基础上的，首先通过感知层面的对于各种数据进行初步的加工和展示，然后针对超额数据发出预警信号，其次就是通过对生产运行的数据的汇总计算，实现污水处理厂以及集团内部各种图表的运行，方便管理人员对于日常运行情况详细了解。再次就是通过各个运营环节的数据分析和处理方便了解整个运营过程和信息，最后就是对这些数据进行各种分析，制定出最佳的决策方案。
（二）实施效果。天津市污水处理综合运营管理平台对于污水处理过程中企业的进、产、排三个环节进行实时的跟踪，通过云设备和计算机信息的系统将各环节中的工作状况等信息进行分析和整合，并从中寻求出最佳的处理方案，实现了对污水处理企业生产过程中的实时控制以及精细化管理，达到规范管理、节能减耗、减员增效的目的。建立在物联网科技以及云计算平台之上的城市污水处理综合运营管理成为天津市在处理污水环节中的关键平台，对企业进行数据的收集、整合、处理和传递等都奠定了良好的技术基础，为企业实现减员增效、节能减耗等方面的目的提供了强有力的技术支持，从而不断完善城市污水处理信息化综合管理的解决方案。
（三）效益价值
1、提升水务集团的运营管控能力。在水务集团中建立数字化信息管理平台，实现对运营过程中所有数据的收集、监测、分析和整合处理，为企业管理提供强有力的数据信息依据，在管理过程中逐渐形成精细化管理模式，逐渐通过管理水平的提升形成企业整体的核心竞争力，强化企业的管控能力。
2、提升水务集团的决策分析能力。数字化信息管理模式的建立有利于有效数据信息的快速传递和分享，使得水务集团总部能够在最短的时间内了解到最有效、最真实的信息，方便管理层根据提供的信息作出最实际的决策。通过数字化系统提供的具有专业性的数据进行分析管理，协助管理层制定科学合理的决策。
