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跨国公司的供应链管理范文1
全球一体化的背景下，跨国公司在全球经济中的越来越大，在加入WTO后，将直接面临跨国公司的竞争与挑战，由于信息技术的飞速和全球经济一体化的进程日益加快，跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心。
由于分工的不断专业化，越来越注重发挥自己的核心优势，倾向于把自身价值链上非核心业务外包，同时为了能够以更快的反应时间和更快的交货速度响应客户的需求，企业越来越需要对于所在供应链进行统筹管理与协调，这样不仅需要完善内部供应链的管理，而且要协调与其他在同一供应链上的企业之间的关系。供应链管理主要是面向企业内部各个流程环节之间，以及各个企业之间进行管理和协调。
供应链管理思想是在全球竞争日益激烈的背景下产生的，并且在全球经济一体化的浪潮中越来越被各国企业所重视，尤其是跨国公司在进行全球性运作时，全球供应链管理是很关键的部分，跨国公司在其良好的管理基础和长期跨国管理的经验基础上，正在逐步采用供应链管理技术和管理手段整合原有供应链.
国内企业将面临跨国公司严峻的竞争。最重要的就是体现在供应链之间的竞争上。中国的企业还没有大规模建立海外供应链，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的供应链体系。同时中国企业可以根据自身的比较优势，加入跨国公司相关的供应链体系中，努力使企业适应全球供应链竞争的要求。
本文主要从供应链管理产生和发展的背景，供应链管理内容和演变过程，跨国公司供应链管理的基本策略，跨国公司在华供应链管理策略和中国企业的应对措施，供应链管理的实施和风险控制五个方面进行论述，努力梳理出在当今环境下跨国公司进行供应链管理的基本，跨国公司在华供应链管理的基本策略，以及中国企业如何应对跨国公司供应链策略和自身如何实施供应链管理的基本思路。
关键词：跨国公司 供应链 管理
跨国公司的供应链管理范文2
【关键词】 供应链集成服务市场上海国际贸易中心建设对策
一、供应链集成服务市场的发展与特征
1、供应链集成服务市场的孕育与发展
随着经济全球化的深入，全球产业分工越来越细化，企业越来越专注自己的核心竞争力，而对自己“不专业”或“不核心”的业务进行外包。企业通过业务外包，一方面能够精简结构并专注核心技能，由此提高自身竞争力；另一方面能够减少固定成本，保持企业机动性，或以此获得外部必要的刺激和动力等。供应链集成服务市场，宏观上说，就是在专业化分工日益深化的背景下由供应链与供应链之间竞争所催生的；微观上看，是企业在供应链竞争环境下降低成本、扩大收益、提升竞争力的自然结果。
当前国内企业对物流管理的需求正在快速提升，尤其是制造业与供应链管理息息相关，一些国内大型企业，为了提高效率，降低库存压力，减少成本，对供应链的专业化程度要求逐步提高。同时，跨国公司开始把更多的业务转向中国，它们为降低成本和增强核心竞争力也增加了对物流及供应链贸易服务的需求。企业寻求第三方物流，希望在供应链管理上挖掘更多的利润源泉，这为供应链管理企业创造了市场需求，特别是市场上能够满足企业特殊需要的一体化、个性化、专业化服务的需求，供应链集成服务行业因此获得了巨大的发展空间，供应链集成服务市场的专业化、社会化趋势日趋明显。
2、供应链集成服务市场的基本特征
在供应链集成服务市场上，资金流、物流、信息流是三大基本的重要资源。一般地，拥有其中任何一类资源的核心企业就可能对供应链整合产生重要影响。金融公司从金融资金上实施控制，物流公司从货物运输服务的流通环节进行调整，信息技术不仅已经成为各行业供应链整合与集成的一个核心技术，而且由此诞生了大批电子商务公司，并直接领导和影响了全球性的供应链整合。以金融与物流服务核心企业为主导而形成的供应链，其集成管理服务主要属于推动式，物流服务企业主导的供应链更注重链条的完整性与一体化。20世纪90年代以来，依托信息化的现代物流发展迅速，日益成为供应链集成服务市场的支撑主线，链接了各个产业自身的原料采购、产品设计、组织生产、销售渠道安排、前期融资与后期结算等全过程所有可能的环节，也是各个产业之间紧密结合融通发展的重要保障。供应链集成服务市场不仅要求物流产业的升级发展，即从货物运输、物流管理到供应链管理，同时还要求各产业包括从制造业、进出口贸易产业到运输业根据不同特点进行供应链整合与集成。
在一个产业中，优秀企业靠的是别人拿不走、学不去、模仿不来的核心竞争力，最有可能因其掌握的核心竞争力而成长为这一供应链集成服务市场的组织者。当然，自己拥有核心竞争力并不一定意味着能够形成一个有市场竞争力的产业供应链，关键看其是否能够出色地完成供应链集成服务的提供。一般地，供应链上的核心企业应具有以其具有核心竞争力的技术或业务为基础，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体网链结构的能力。如果核心企业不仅能够影响或控制物流、资金流、信息流，还能够集成众多上下游的合作伙伴企业的优势资源，即实现了商流、物流、资金流、信息流“四流合一”，那么我们就可以称其为供应链集成服务商。从这个意义上说，供应链集成服务商的核心竞争力主要在于其供应链管理与集成服务能力。
供应链集成服务商，又称为供应链管理公司，不是简单的运输企业和物流管理公司，而是以专业物流为平台，以信息技术相支撑，业务链条包括从运输、仓储延伸至采购、采购执行、分销执行、资金结算、资金服务等在内的一个完整供应链的服务公司。从贸易的角度看，企业在做贸易的同时再配上货贷业务并不能称为供应链管理公司。供应链集成服务商的综合管理能力要体现在能够实现各种物流资源的快速整合，具有高服务水平及应急处理能力，以满足高时效性的要求；同时，成本、物流服务质量、协调发展能力、绿色物流能力等都能够达标的，才可以算得上真正的供应链集成服务商。就供应链集成服务商的考察指标而言，还应该包括服务需求相应速度、平均物流服务市场占有率、存货准确率、运输成本、库存成本、信息传输失真率等。
二、上海供应链集成服务市场的现状考察与建设意义
1、上海供应链集成服务市场的现状考察
目前，上海的供应链集成服务市场处于雏形和初级发展阶段，存在的主要问题有：第一，许多供应链管理企业的业务只集中于仓储、物流等流通环节，对供应链集成服务业范围的理解与实践领域相对狭窄，一体化、个性化、专业化服务能力较弱。第二，供应链管理的理念与模式有待创新与转型。在全球化、市场化、信息化的进程中，供应链管理变得越来越复杂，成本越来越高，供应链集成服务商亟待实现传统的供应链管理策略向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式转变，为用户提供切实有效的解决方案，帮助企业提高供应链管理与整合能力。第三，供应链集成服务商在资金管理与融资能力方面仍然受到制约，存在不确定性。供应链集成服务商是典型的轻资产企业，加上其资产基本由流动资金构成，且与流动负债规模相当，同时公司代收和代付款项数额较大，一旦某客户发生风险，公司将可能面临坏账风险。第四，对供应链服务行业缺乏统一标准和有效监管。发包企业与供应链集成服务商，常常就相关产品的技术与环境标准的执行产生意见分歧。虽然发包企业对于环境管理制度实施严格的内部标准，但它们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，且无法实现发包企业节能环保的目标。
2、发展供应链集成服务市场对上海国际贸易中心建设的意义
在当今经济全球化的背景下，产业分工的专业化程度越来越高，市场上真正的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。从本质上说，供应链与供应链之间的竞争其实是各自核心企业的供应链管理能力，由此也催生了专业化的供应链集成服务商及相应的市场。现代国际贸易中心的高级形态主要表现为全球性综合资源配置与高端贸易。而供应链管理与集成服务不仅是高端服务贸易的应有内涵，更是全球性综合资源配置能力的行业载体。供应链集成服务的竞争将是国际贸易中心未来竞争与发展的重要阵地。上海国际贸易中心建设要实现功能上向全球性一体化综合资源配置的高端贸易的转型，必然要在供应链管理与集成服务方面率先迈出一步。培育、发展供应链集成服务市场应是上海国际贸易中心建设要把握的一个核心内容和重要方向。
推进供应链集成服务市场的发展，将有利于推动企业从“大而全”的以自我服务为主的传统供应链管理模式向高效的专业化与社会化的供应链管理服务模式的转变，有利于供应链集成服务商的创新发展与实力壮大，从而根本上带动上海市服务业和服务贸易的升级与发展，提升上海国际贸易中心在全球的地位。
三、上海发展供应链集成服务市场的对策
在供应链集成服务市场发展的不成熟阶段，政府层面的政策措施有：第一，要营造良好的外部发展环境，即积极推进企业和社会诚信体系建设等，同时，尽快把供应链管理企业的类别界定清楚，出台相关的行业标准、制度。第二，完善供应链服务行业的法律、法规，加强行业供应链管理的规范化，减少企业与企业之间、供应链与供应链之间的管理差异性。第三，实施切合实际的系列配套扶植政策，包括对海关、商检、税务等部门要给予一定的认可和支持。企业层面的政策建议有：第一，加强对供应链组织结构的改造，实现供应链服务的思维与管理创新，建立合理的绩效评估系统和信息支持系统。第二，企业建立供应商质量保障体系，加强企业与供应商的联系，可以使有实力的供应商参与企业流程再造，与其建立战略联盟的伙伴关系，以提高企业自身的竞争力。
供应链集成服务市场的专业化、社会化发展，关键取决于市场主体即供应链集成服务商的培育。跨国公司可以说是集人才流、资金流、物流、信息流四大资源于一身，是现代国际贸易中心综合资源配置与高端服务贸易功能的集中体现，也是全球供应链整合与集成的中坚力量和专业化大集团的代表。一个跨国公司总部就是一条以其为核心的供应链，或者一个多条供应链的融合与集成，甚至一个全球性的供应链网络。一个城市拥有跨国公司地区性或全球性总部汇聚，就可以认为这个城市具有较强的全球性供应链整合能力。这样的城市面对的已不仅仅是一个当地市场，而是一个遍及全球的市场网络，强烈的市场需求带动供应链集成服务的发展，也诱发社会化的供应链中小企业集聚服务于专业化大集团，促使现代服务业集群发展。因此，上海推进供应链集成服务市场发展和国际贸易中心建设，要聚焦于：第一，继续积极吸引全球的跨国公司来沪独资兼并或合资经营，如三井物产模式等。第二，大力激励国内专业化大集团总部落户上海，如中粮集团等。第三，大胆创新大型商贸公司的管理体制与机制，同时引导大型制造业向专业化管理大集团转型，逐步实现在长三角、全国直至全球范围内的供应链整合与集成，培育自己的跨国公司。
（注：本文系上海市人民政府发展研究中心2011年度重点课题“供应链整合与上海国际贸易中心建设”（2011-ZK-02）的部分成果。）
【参考文献】
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跨国公司的供应链管理范文3
如果一双标价800元的耐克鞋和一双标价700元的李宁鞋摆在消费者面前，消费者会选择耐克；如果一双标价330元的李宁鞋和一双标价250元的安踏鞋摆在消费者面前，消费者无疑会选择安踏。
不是国际化大品牌，还想收大品牌的高价，这就是李宁目前在消费者眼中的位置。
曾经在上个世纪90年代成为中国本土体育品牌领先者的李宁，2012年伊始就成为媒体关注的热点。不是因为李宁公司的业绩，而是多年来对于李宁公司诸多来自外部和内部杯葛的阶段性了结：以TPG团队为代表的新的战略合作伙伴和投资人团队的进入、原行政总裁的退出。之后，李宁开始推进实施一系列的精简和收缩策略，明确说明未来将更加关注中国的市场，关闭了在欧洲的合作平台。
此外，负面信息屡屡传出：位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员；与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已中止，与西班牙商成立的销售公司也破产；公司预警称，2012年Q4订货总订单金额出现高双位数下降，全年营收及利润恐将出现负增长；截至目前，李宁总计已经关闭了1200家门店。
这些，都被外界视为李宁品牌国际化的最终失败。但是，笔者并不认为上述结果说明了以李宁为代表的中国企业国际化的失败，也不认为这说明李宁的国际化决策是错误的，而恰恰说明中国企业的国际化将是个相对漫长的过程。在这个过程中的每一种尝试，都是对中国企业走向国际成功模式的有益贡献和积极探索。从这个意义上讲，今天李宁公司国际化步伐的减慢或停滞，只不过是暂时的迷失，也正是为了积蓄资源和能力为将来的勃发而准备。即使当前处于不利的竞争和运营环境，李宁公司目前依然严守国内市场地位第二、本土体育品牌第一的行业地位。
那么李宁在本土体育品牌打造方面，尤其是在中国体育品牌企业走向国际化过程中的经验与教训如何为中国产业界所汲取，以便继续实施中国企业“走出去”战略，真正实现中国本土品牌的国际化运营，是本文与读者共同探讨的重点。
什么是国际化？
中国企业走向国际化，首先必须搞清楚所谓“国际化”或“全球化”概念究竟是什么。
伴随着世界进入20世纪，全球资本主义及其典型代表特征的跨国公司的涌现，使得国际化和全球化的概念盛行，在管理学界也出现了以研究跨国公司为核心的学科体系，并延伸出一系列的包括跨国营销、跨国人力资源管理、品牌国际化、跨国资本运作等理论模式。这些理论框架在20世纪90年代已经形成较为成熟的概念体系，尤其是对跨国公司现象进行了细致的界定。
20世纪80、90年代直至今日，世界经济乃至世界政治中最为显著的一个特点是跨国公司曾经扮演和正在扮演的特殊角色，甚至有说法是跨国公司驱动了全球产业的发展和结构的调整，进而影响了世界政治经济形势和格局。从某种角度来看，跨国公司就是国际化的载体。
“跨国公司”在中文里实际是个泛称，并没有严格地区分跨国公司不同的发展阶段和形态。上世纪90年代开始，西方企业管理学界以跨国公司在境外经营活动和资源配置的程度、决策程序等指标，将跨国公司定义为四种不同的形态。
The International Company（国际公司）。这个阶段企业的最大特点是具有将母公司的知识和技能扩展到全球并结合当地实际适度调整的能力；不同地区的子公司虽然在资源、责任和决策上拥有一定的自主性，但最终的决策权仍然归母公司掌控。例如上世纪90年代的GE、P&G、爱立信等企业。
The Global Company（全球公司）。这种企业的独特性和能力是通过集约全球的运营活动来构建一种整体的成本优势。在最具战略性的资产、责任和决策方面一定统一由母公司严格控制。这方面的企业以上世纪90年代的日本企业最为典型，如花王、松下和NEC等。
The Multinational Company（多国公司）。这就是我们现在国内通常称谓的跨国公司。这种企业的核心能力是对市场需求在地缘上的差异性保持敏感和响应能力，并实施坚实的本地化战略。这种企业在核心资产、重要责任和决策方面一般采用分权体制，像联合利华、飞利浦和当初的ITT等。
The Transnational Company（跨国公司）。这是跨国公司发展的高级阶段。这类企业的核心能力除了包含其他跨国公司的能力要素外，更可以实现全球整合、本地差异化和全球创新的能力。当今世界实力最强的跨国企业都属于这类，如巴斯夫、BP、波音等。
一些优秀的、市场竞争性的中国企业已经通过自身不懈的努力和学习，具有了跨国公司的基本要素，包括资源的国际性配置等。如联想，可以说已经是一个国际性的企业了，海尔、华为等，也都开始具备跨国公司的雏形。通过持续努力，一定会涌现更多的、具备全球竞争力的中国跨国企业，出现在世界产业链的各个节点。而反观李宁公司，尚不具备上述任何一种跨国公司形态。
由于产业实践界的飞速发展、各种欧美亚领先的各类跨国企业的迅速膨胀与发展，使得理论框架已经落后于产业实践；这个时候，中国的管理学就一股脑地照单全收、全盘接受了西方管理学界的国际化和全球化的理论框架。以至于到今天，在中国的理论界和产业实践界，都没有一个关于国际化和全球化的公认的、有着准确内涵与外延的定义。这使得中国企业在实施“走出去”战略的过程中，片面理解国际化的概念，没有根据自身企业的资源与能力特色，设计符合自身特质的国际化路径。这是很多国内企业走出去不成功在战略设计层面的原因。笔者将以李宁国际化失误为案例，从四个方面阐释未来中国企业国际化的基本范式与路径，为中国企业的国际化实践提供借鉴。
战略设计：仍然受歧视
如何理解国际化的战略设计？笔者提出一个简约的概念。所谓国际化，是指一家企业（跨国公司）在全球范围内实施资源配置的过程。但与其他定义不同的是，这里的资源可以是有形资源，也可以是无形的品牌及文化资源。
既然是个过程，就会有一个渐进的步骤，诸如境内外的经贸往来活动、接单出口、代工与OEM、境外分支机构、境内外合资合作、境外设厂、收购兼并等，都是实现国际化和全球化的过程；而品牌及文化的输出可以贯穿上述的整个过程。明白了国际化的基本定义和实现路径，接下来企业要做的就是设计适合自身的国际化战略。其中要纠正的理念错误是，国内很多理论和实践界都把在境外直接设立市场和生产机构作为国际化的唯一标准。直接后果就是导致了很多企业在国际化的战略设计过程中，脱离自身资源能力、选择了不切合实际的目标和路径，以致战略实施遇阻甚至失败。其中一个现象就是，欧美等发达经济体由于先发优势，在诸如生活消费品方面已经具备相当成熟的市场和消费理念，对本地品牌也有着很深的优越感，因而对外来品牌和文化具有成见及所谓的“品牌歧视”。
笔者十多年前在英国一个小镇——Beeston的电器商店里看到海尔的小型冰箱。在感慨海尔公司的市场渗透能力的同时，与售货员了解该款冰箱的销售情况。售货员坦诚地说，中国品牌冰箱不错、结实耐用、价格也实惠，但是当地人还是喜欢选用欧洲本土的家电品牌。除了文化和价值取向外，海尔张瑞敏先生还发现了另一层原因。张瑞敏在前几年就说到，海尔不仅要造有“品质”的产品，而且要造有“品位”的产品。只可惜这句话没有引起国内产业界足够的重视。这里的“品位”就是指消费者对于产品在功能以外的、在文化和价值观方面的因素。值得庆幸的是，海尔这几年的产品方面正是按照这个国际化的理念积极而为，“卡萨帝Casarte”系列品牌冰箱就是这个理念的具体落地。
反观李宁公司以鞋服为主的体育服装产品，在欧美社会是最典型的品牌和文化理念的消费领域；简单说，就是可以是Made in China（中国制造），但一定是Local Brand（本地品牌）；这与中国消费者的崇洋情趣正好相反。如果不了解这个市场特征，国际化战略至少是忽略了实施过程中的挑战因素。 从这个角度分析，近二十年来，尚没有真正意义上的中国消费品牌立足于主流欧美消费品市场。本届奥运会一组中国的企业家利用奥运的机会，直接传播中国的服装品牌，当地消费者一定会客气地赞赏，但不会消费。同样奥运会期间，有一家著名中国服装品牌在伦敦有名的牛津街开店、作为品牌传播的桥头堡，这样的策略也一定不会以销售业绩为直接目的的。
李宁的国际化过程已经十多年，他们真正打开的市场还是在西班牙。但随着西班牙经济危机的深入，李宁授权商显然遭遇难以弥补的财政赤字，以至于最终走向破产。
但是，外部市场的“品牌歧视”并非无解。可行的策略，首先是选择一个特殊细分市场，利用其相对低的竞争性逐步打入主流市场、确立品牌地位。台球案和乒乓球装备就是很好的案例。以前台球世锦赛用案子一定是顶级欧美品牌；现在，中国的“星牌”已经成为赛事主要赞助商之一。原来乒乓球器具也一定是Butterfly等欧美品牌一统天下，现在中国的红双喜等已经走向前台了。
第二条策略就是利用文化来实现时尚和创意效应，达到品牌传播目的。最典型成功案例就是当年的Ospop中国解放鞋。欧美消费者虽然有“品牌歧视”情结，但是他们接受了Ospop风格和时尚性，哪里做的、哪里的品牌的重要性“退居二线”。中国的国际化品牌应该是凭借中国文化的魅力征服国际市场。
未来李宁公司的国际化也将会沿着上述的基本策略，选择一个最贴合李宁品牌核心价值和欧美等其他区域市场的需求要素，展开其新的国际化策略。在这方面，其他的中国体育服装品牌，像匹克、安踏、361度等也都有积极的尝试和实践。
供应链管理：模仿无效率
企业实施国际化的一个重要的体系建设就是企业以全球为基础的无缝供应链系统。李宁公司陷入当前经营困境的原因之一就是企业的也是所有服装企业的管理“死结”之一——库存管理出现问题。
由于现在服装业普遍是轻资产模式，中国制造，因此，李宁的国际化供应链管理集中于国际化设计环节和本土化制造。然而，作为一个本土领先企业，竟然在供应链管理上相当滞后。
2005年起，李宁采用耐克的轻资产运营模式，把物流和配送业务外包给第三方。在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。李宁的目标是从供应链的整体价值最大化出发，建立敏感型的供应链，即敏锐地捕捉市场需求的变化并快速响应，同时不断提高整个供应链的效率。
然而，尽管李宁在北京、中国香港和美国西海岸分别设立其创意设计总部，然而好的产品，在市场上却往往得不到体现，很多优秀产品经常铺货率不足。长久以来，李宁供应链成本约比安踏、匹克等高出20%到30%，几乎与耐克、阿迪达斯相当，根本没有体现出所谓中国制造的低成本优势。以拉链供应商为例，李宁并未采用YKK这类全球顶级拉链公司，而是一直坚持从一家名为Kee的拉链制造商采购，后者已多次暴露质量问题。
李宁也曾经试图做出改变。2006年，李宁内部曾成立PPT项目组，意在通过一种名为CPFR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该系统由沃尔玛首创，利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作，将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。PPT项目组一度取得了惊人的成功：以10%产品款即占据订货量的25%以上，其试验供货周期亦降低至20天左右。然而，由于管理内耗，变革决心不大，李宁建立国际化供应链的尝试很快无疾而终。
在国内物理上可控的范围内尚无法解决供应链问题，更何况到国际市场上去。对于任何一个没有国际化供应链体系的企业，奢谈国际化都仅仅是一种品牌营销的噱头，因为这种营销经不住消费者和市场“沙盘模拟”的考验。为什么建立全球化供应链体系对于实施国际化的中国企业如此重要呢？原因很简单，因为担负世界工厂的中国，原来被动地接受供应链“主人”的管理；现在要充当供应链的“主人”，角色反差必然导致理念和体系的大更迭。第二，作为世界工厂，尚存的成本和劳动力优势，使得巨量原料、部件和货品要经过中国流向世界各地，没有全行业供应链管理能力的提升，中国的国际化实践也不会取得本质性的成功。
人力资源管理：灾难性冲突
按照国际化的理论和实践，一个鲜明特征就是在传统人力资源管理的基础上，在内容和范围上都有本质的变化。这对于尚停留在“人事管理”阶段的中国企业又将是一个巨大的挑战。
例如，在实施国际化以后，原有人力资源管理的工作范围上就从以前的“选、育、用、留”几个线性环节，扩大到立体的本国、母国和第三国的概念上；涉及的人力资源管理法律法规和部门规章也一下子扩大到跨国法律法规的范畴，还涉及语言、宗教、人种、国际税务、工会等等复杂的法律行政关系上。因此，社会上真正具备跨国公司人力资源管理经验和能力的人力资源总监一直非常抢手。
作为在香港上市的李宁公司，在文化、理念上也必然受到香港当地商业文化的影响，对企业的国际化管理能力既是挑战也是机会。但是，过多过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公司管理大幅度变动。大量空降兵几乎把持了李宁公司大部分关键要害部门：产品系统主要是香港人的天下，市场系统则是台湾人的地盘。一方面，这些人将李宁改造成各种管理模式的试验场，给李宁造成了极大损失。另一方面，这些空降兵阻碍了李宁内部经理的晋升通道。李宁员工等级共分八级，内部晋升的天花板为4级，结果导致李宁优秀员工离职现象严重。这对于李宁公司本土运动文化传统的保持不利，也成为李宁后来国际化道路迷失方向的一个重要原因。而为了平衡老员工和空降兵的矛盾，李宁只好容忍中层管理者队伍的日益庞大，结果是灾难性的决策执行不力、公司政治冲突不断。
也许正是感觉到企业以往在国际化人力资源配置及管理方面的缺失，李宁先生回归李宁公司管理一线后，首先引进的就是一支有着良好业内口碑的跨国职业管理团队；未来新总裁的人选条件中也提出了一大堆需要有在跨国企业或文化背景下工作的经历。在这方面，中国的联想集团已经给我们展现了初步成功的跨国人力资源管理的范式；海尔集团、华为等企业的国际化实践都离不开在跨国人力资源管理方面的提升和突破。
总之，跨国人力资源管理对于立志国际化的中国企业，不仅是公司的一项管理职能，而且一定是一项公司的战略决策，不可小视。
文化适应性：不能本地化
业内总说，企业国际化实践成败与否往往决定于文化的融合、冲突是否得到很好的解决。这从某种程度上讲是对的，因为国际化最鲜明的特征就是进入一个全新的文化价值观氛围。在上个世纪80年代，当日本企业大举进入美国市场寻求国际化扩张时，原索尼公司的创始人就提出一句著名的“Global， localization”论断。这个论断可以从多个角度去延伸和理解，曾经指导了管理学界多年的国际化实践，对当下的中国企业寻求“走出去”战略同样具有意义。如果从文化角度，不妨理解为从全球着眼、从现实入手。
李宁公司当初在寻求国际合作时，曾经有一家欧洲的战略咨询公司愿意担任李宁公司和潜在合作对象之间的中介机构，撮合双方的战略取向、促成商务合作。因为欧美很多中小企业是家族企业；家族的荣耀使这些企业很难接受有想法的中国企业直接敲门说：“我想收购你，报个价吧！”此时中介机构的价值就体现出来了。不仅可以通达意向，而且可以协助双方设计一项共赢的商业方案；双方也规避了一些敏感问题的尴尬。但是，李宁公司最终婉拒这个提议。虽然，最终与某家欧洲企业实现了商业合作，但也费了一些周折。
上述的案例说明，在实施国际化战略时，体现自身的国际化理念和价值观，对于双方合作的持久性具有重要意义。双方一开始就绝非仅仅站在商业的角度，更重要的是寻求双方在文化和价值观上的认同与欣赏。在国际化实践过程中，国际化的文化价值观是双方共同认可的唯一标准。
同时，李宁“品牌国际化、市场中国化”的战略安排导致他们并没有深入国外发达国家本土市场，融入他们的文化。本田能够对美国市场进行多年调查，海尔能够数十年如一日地在美国市场耕耘，推出适合当地市场的产品，而李宁只是单纯想要利用这些市场实现品牌国际化，却不放下身段，这当然是不可能的。李宁的体育营销选择就体现出他们没有适应西方世界的文化。李宁曾签约挪威标枪世界冠军安德烈亚斯-托希尔德森，推出代言广告，但标枪运动的号召力非常低，对李宁国际品牌塑造并无大补。
跨国公司的供应链管理范文4
对上述“实体”与“窗口”孰优孰劣之争，笔者不想妄加评论，但中国“实体”型外经企业真正在国际市场上具竞争力并不多见，近年来大量外经权的建筑施工类生产性企业数年未在国外市场站住脚跟或屡遭败绩的不在少数。究其原因，恰在于其沉重的人员包袱和与国际承包商相距甚大的管理差距使其难具真正竞争实力。而在行业管理部门易于得到认可的拥有“实体”背景的、在二十余年国际竞争中具备一定竞争实力的中央部委的专业外经公司，却恰恰仅为其行业的对外“窗口”。其经营行为也早已摆脱了成建制、大批量派出国外施工队伍和从国内带出成套施工机具设备的模式。当然，如果在一、二十年间仅仅充当“窗口”角色，不能形成企业核心竞争能力的综合性地方外经企业，却实实在在属于要被淘汰的对象。
经笔者多年从事外经工作实践在国际市场所见，确实未见真正的国际承包商在国际市场上有过从本国带出成建制施工队伍和成套施工机具设备的。多数知名国际承包商均以仅有几人、十余人的管理技术队伍，即可组织实施上千万乃至上亿美元合同项目，证明了国内尚在强调的“实体”模式，对华难免具有一定片面性。而掌握和运用不断发展的现代企业管理理论，对上述问题和现象却可做出相应的回答和解释。笔者拟通过供应链管理理论在外经业务实践中的实用性分析，从实证的角度对外经企业的经营模式问题作一探讨。
供应链管理理论，始于当代美国，是为现代企业管理理论其中之一。在当代的西方发达国家，由于规模经济理论及实践的成熟，相应地出现了跨国公司通过在全球市场占有最大化，从而实现成本最小化和利润最大化的经营行为，随之也出现了以资源配置最优化、管理系统集成化为特征的产业内分工。这种行为特征，构成了国际跨国公司在国际市场上竞争的特点。中国及发展中国家的多数企业在与上述跨国公司的市场竞争中难以望其项背，存在明显的差距，除资本、技术实力不如人外，管理方式上的落后也是主要原因之一。而供应链管理，已是当今跨国公司实现其低成本、高效率竞争，以实现高效益的重要管理手段之一。供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。供应链管理强调核心企业与相关企业的协调关系，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。供应链从对原材料、半成品和成品的生产、供应销售到最终消费者的整个过程中物流与资金流、信息流的协调，以此来满足最终消费者的需要，所以供应链是集成化管理。由于供应链理论可以实现企业虚拟化，相应通过有效的系统集成实现成本最小化，从而达到利润最大化。世界著名的耐克体育用品有限公司，其产品覆盖全世界、但其核心企业本身仅200余人，产品研发、生产、营销均为遍布世界各地的协作企业。以耐克的经营模式而论，决非我国外经行业中的“实体”类型，但以其所具有实力、占有的市场份额及年度销售额及实现利润水平而论，恐怕我国的“实体”型外经企业无一能与其比肩。而耐克公司的管理模式，恰恰具有典型的供应链管理的特点。可见供应链管理与现代企业在国际市场的竞争中的联系是何等的紧密，能否运用现代企业管理理论和先进的管理手段参与国际市场竞争，对直接在国际市场上谋求生存与发展的我国外经企业而言，已是直接面对如何避免被淘汰出局和取得竞争主动权和重要课题。
我国的外经企业其业务性质及企业特点均与国内其他行业有较大区别。在国际竞争中具备和提高竞争能力，是企业生存和发展的重要前提，而企业竞争能力的提高，同样在于如何以低的价格和成本、高的质量和效率满足客户要求并实现自身效益。由于综合性外经企业的业务特点表现为涉及行业门类众多、且项目类型、地点、时间均在不断变化，企业不可能集多种能力的生产、施工队伍于一身，以避免产生过高的管理成本和由于项目类型变化造成的资源闲置和浪费（当然，对于以单一建筑施工为业务内容的“实体”型外经企业另当别论），从而失去在国际市场上的灵活机动性及优质低价的竞争力。基于以上原因，以云南国际公司而论，公司作为综合性地方外经企业并未向企业规模大型化方向发展，仅作扁平型的由公司最高管理层加业务、综合部门（两类部门为同一管理层级）的机构设置，员工队伍也大部以大专以上学历、中职以上职称构成，以形成公司的核心专长（对国际市场信息获得面广、沟通迅速，反应快捷、决策及时、参与国际招投标及项目实施管理经验丰富，管理模式国际化）——上述核心专长似无技术专长，也无装备专长、但却具适于国际竞争的管理专长。供应链管理的特点可充分适用于云南国际公司这类外经企业，也恰恰是国际承包商通行的管理办法。作为实施国外项目条件的多个要素环节，如勘测设计、施工安装、设备成套、仓储运输等，云南国际公司均可依靠供应链管理补充和实现。而对项目的总体把握和控制，则全部可由公司组成的工程、设计、物资、进出口、人事、财务等部门人员构成的矩阵型项目管理班子完成。以云南国际公司为核心企业（具体到各个项目时，项目组即可成为一个核心），将与实施项目相关的国内外企业组成的协作企业集成起来，实施以项目（最终产品）为目标的供应链管理，其效果是可以充分体现其低成本、高效率，从而实现高效益及较强竞争力的，而且完全适用于外经企业在国外实施的不同类型项目。现以云南国际公司实施的一个规模较大（合同额为3亿人民币）、内容较复杂（从设计、土建、成套设备供应、安装、技术服务、合资经营等一条龙完成）的一个国外投资项目的建设投资期为例，对其供应链管理作一安全分析如下：
1998年，云南国际公司获得我国政府对老挝国家的优惠贷款项目——老挝水泥厂的合资项目批准，并获该项目的控股权。经中老双方形成的董事会决定，由云南国际公司完成项目从设计、土建、设备成套、安装、试生产的全部投资阶段工作（因为此前公司已通过贷资承包形式为老挝建成了该国第一座从设计、勘测、土建、设备成套、安装、试生产至三年生产经营总承包的水泥厂）。由于新建的这座水泥厂规模比原来的大，技术、设备按老挝国家要求要最先进的，且又有还贷时间限制等要求，故对项目的质量、成本、工期要求高。公司采用了以下供应链管理模式，并分三阶段推进。
第一阶段：设计阶段。项目组（已被授权代表合资水泥厂，可视为供应链中的核心企业），进行设计招标，邀请全国排名前4名的建材设计院投标，完成全部设计和项目预算工作。根据合理的最低标价选定其中一家设计院。
第二阶段：设计及项目预算审查完毕后进行土建及设备供应招标。土建经投标后选择了合理低价的两家曾获全国建筑企业鲁班奖（建筑行业的最高质量奖）、并通过了ISO9002质量认证的施工企业；设备招标邀请了按设备分类的全国各有关企业（含合资、外国独资企业）投包含设备制造、运输在内内容的供应标，从中分别选择了合理低价的最优的设备制造供应商。
第三阶段：完成土建、设备招投标后进行安装招标。同样以合理低价选择了最好的安装企业。
为保证上述招投标方式形成的供应链稳定，投标单位及被授标单位均按招标要求向公司开出了相应的投标保函和履约保函。（保函手段固定了协作企业在供应链中的关系，使供应链形成的管理集成化形式得以固定，从而能保证管理目标得以实现。）
供应链管理在第一阶段时，只项目组与设计院发生联系，设计院向项目组提供图纸、预算造价，由项目组的专家组对其进行审查后，项目组向设计院反馈修改意见，形成双方间的物流、服务流与信息流关系。设计院物流、服务流向项目组流动，项目组信息流向设计院流动。
供应链管理在第二阶段时，土建公司进入现场施工、设备供应商进入制造过程。设计院对土建公司进行技术交流、设计代表进入现场配合施工；同时设计院对设备供应商提供图纸及技术咨询，设备供应商组织产品生产。设计院服务流向土建公司、设备供应商流动，土建公司及设备供应商物流向现场项目组流动（项目组内国外组在此阶段已进驻国外现场）；项目组信息流向土建公司、设备供应商流动，土建公司、设备供应商信息流向设计院流动。
供应链管理在第三阶段时，土建工作完成，安装公司进场，对设备进行安装。土建公司的预埋、隐蔽工程及设备供应商的安装图延伸，形成对安装公司的服务流，安装公司对项目现场形成物流。同样，项目组、安装公司、土建公司及设备供应商、设计院各环节形成信息流。
跨国公司的供应链管理范文5
1. 总部物流中心过长的交货时间造成公司对本地客户的交货周期太长和库存过高。一些依赖国外总部供货的企业，空运产品对客户的发货周期平均为6周，使得国内的物流中心不得不积压大量的库存以保证及时向国内客户供货。
2. 总部供应商的交货期的信息不准确，导致其中国公司无法承诺明确的交货期。
3. 瞬息万变的市场需求使供应链运输成本居高不下，空运蚕食了大量的利润空间。
4. 国外产品太长的质检和维修时间造成这类企业在售后服务上的劣势。
5. 繁琐而不透明的国内报关流程延长了整个发货周期，并增加了国内货物流转的风险。
尽管各个公司具体的情况不尽相同，但是问题的根源还是有一定的相似性，总的看来，有如下几个方面：
1. 很多跨国公司在中国设立的生产基地，是劳动密集、低技术含量的产品为主，核心的产品基本还是在国外生产。由于地域的限制，众多的进出口环节，不可避免地造成交货期的延长和操作上的风险。
2. 总部和中国分支机构之间没有一套有效的交流机制和管理流程，造成供应链/物流信息不透明。跨国公司中现有各种各样的季度/月度性物流会议没有有效地协调解决供应链中涉及多方的、复杂的问题：语言和文化上的障碍也造成了领导与员工，总部与分支机构之间信息交流不畅，对中国实际问题不够了解，如海关报关问题。
3. 和总部供应商之间没有就供应商的服务水平达成一致。原因是总部集团内的供应商和外部的供应商相比，对产品有垄断的地位，没有竞争的压力。
为了解决以上的问题，企业只有通过三个方面的努力才能克服全球化的生产与国内市场的衔接问题，这将包括生产地点选择的战略决策问题，销售及运营计划优化的运营管理问题以及支持系统和工具完善的实际操作问题。
- 战略决策层面：要从根本上解决供应链时间周期太长的问题就需要决定是否在中国建立生产基地或生产什么产品。
需要对市场需求，竞争环境和投资要求进行定性和定量的分析和研究。
另外，在物流中心的地点选择上也需要进行一定的战略思考。比如，物流中心是选择在保税区还是非保税区。根据经验，这需要对公司的客户结构进行分析，如果公司的客户是以国外客户为主，那么保税区的转口便利将会给公司带来很多好处。如果公司的客户中是以国内客户为主，特别是随着国内经济的强劲增长国内销售比例越来越高，那么在保税区的两次报关程序（先作货物进口登记，再对货物进行报缴关税）将极大地复杂和延缓其对国内客户的订单发货流程。有些企业国内销售比例已经占到90%以上，但是物流中心仍然在保税区内，这样从进口货物到报关结束最快也需要5-6天，但如果物流中心在一般地区的话，正常的报关到发货时间只需要2-3天。
- 运营管理层面：为了增加总部和中国分支机构之间的信息透明度，公司必须在彼此之间建立一套严谨而又高效的销售及运营计划管理流程。这套管理流程将由四大模块组成。
1．需求预测：由销售、市场部门根据历史销售数据分析，当前市场状况的判断以及结合公司市场营销方案的预期影响做出一套部门内部认可的需求预测。
2． 供应分析：由生产部门和物流中心根据生产状况和库存情况建立一套生产能力状况和库存供应的预测分析结果。
3． 运营计划：在这一模块中将会协调需求和供应两方面的差异，并在无法完全消除差异的情况下，做出不同备选解决方案。
4． 管理层决策：最终由公司管理层根据协调后的需求供应分析和不同备选解决方案来决定下一个运营周期内最终的生产计划和需求计划。
这四个模块最终反应的形式将是每个月的三轮重要的工作会议及第一轮会议前紧张的准备工作。会议前的准备工作是集中完成最初的需求和供应预测，然后第一和第二轮会议的议题是关于第三模块，最后一轮会议是以第四模块为议题。这样以会议形式存在的管理流程将每个月循环进行。虽然表面看来这一流程本身又给本已是“文山会海”的企业又增加了几个会议，但其实有三点是需要说明和注意的：
1. 这一由关键和正式的会议组成的管理流程其实是取代了无数个部门内部或之间的非正式和毫无结果的会议和彼此之间在毫无沟通的情况下产生的埋怨和无端指责。这将大大提高工作效率并能产生正式和有用的结果。
2. 一旦这样的流程在公司内部建立起来并强有力地推行开来，日程表上的会议将迫使每个人都各尽其责，无法推诿本来会一推再推的工作。
3. 这一流程还保证了管理层适度和有效的介入，使公司运营环节中每个人都参与到供应链管理的优化工作中并保证结果被严肃地执行下去。
正是由于很多企业并没有意识到这三点，本身看来并不复杂的最佳操作模式并没有在大多数公司中得以有效执行，甚至包括全球的业界领先公司。
- 实际操作层面：必须在实际操作中，不断完善一定的辅助工具来保证任何的战略决策和管理流程的良好执行并不断改进。
跨国公司的供应链管理范文6
朋友们，很高兴今天能出席这次盛会，我今天讲的题目是：中国企业如何实现国际化。
21世纪对我们中国的发展既带来了挑战也有机遇，从经济和管理方面来说，我认为主要有三件事情要做。
第一，欲发展经济，必先发展企业。把发展搞好既要注意发展的速度，更要注意发展的质量。我个人一直认为企业是市场经济的细胞，企业的微观活动虽然看起来都是自主决策、独立经营的，但是他们不可能不受到其他企业的决策和整个环境的影响。大家知道，没有健康的细胞也就没有健康的人体，所以没有健康的企业也不可能有健康的经济发展，这一点是非常重要的。
第二，欲发展企业，必先有具备创新精神的企业家。实际“企业家”这个词在法文里本身就带有创新精神的含义。因此，没有创新精神不能算企业家，只能算企业的管理者。我讲过，现在各国综合国力的竞争主要是经济实力的竞争，经济实力的竞争主要是科技实力的竞争，科技实力的竞争主要是人才的竞争，而人才的竞争则主要是人才创新能力的竞争。所以，我们中国需要千千万万有创新能力的企业家。
第三，欲提高创新能力，必先要学习。一方面要学习管理科学，另一方面要在实践中总结经验、总结规律。管理科学研究的是管理内部的规律，但这仅仅是问题的一个方面，因为管理既是科学又是艺术。科学的方面是可以从书本上学习的，但是艺术这一方面要在实践中去把握、去体会。这个观点是非常重要的，不能把管理就理解成学书本上的东西。学MBA不能说书念通了就能解决所有的管理问题，特别是在中国的情况下。所以，我认为中国培养既懂管理科学、又懂管理艺术的，高素质有创新精神的企业家，是我们搞好企业非常重要的一个条件。 全球经济将日益集成化
我觉得“中国企业实现国际化”这个主题出得很好，因为这确实是现实的问题。我主要讲以下几点：
企业发展的道路包含四个阶段：合理化——把企业做好；集约化——把企业做强；集群化——把企业做大；国际化——把企业做壮。
大家都知道，经济全球化是不可逆转的世界潮流，尤其从20世纪下半叶起，资本的输出和输入在全球化的进程里显得越来越重要。我认为21世纪是进入了世界经济的集成化阶段，也就是说国家之间、地区之间的合作和互补在经济中显得越来越重要。一个国家的经济慢慢地依赖于周边国家，这自然存在于区域相互依赖性越来越大，然后进入区域以外的国家。所以区域化是全球化中间必须经过的一个阶段。 最明显的就是今年。由于电子信息技术的发展，资金的流动可以说是没有距离的限制，时间也是非常之短，可以大批量地在世界各处流动。我曾经讲过，现在全世界虚拟经济的规模达到了140万亿美元，是各国总和的5倍。现在全世界每天流动的钱有1500万亿美元到2200万亿美元，而其中只有20%是直接用于贸易的，也就是说有80%的钱是在世界上流来流去、寻找机会、以钱生钱。所以说，世界经济的集成化程度应该说会在21世纪越来越高。 欲走全球化，必先打造跨国公司
跨国公司在经济全球化里起着很重要的作用，所以有人说跨国公司是经济全球化的载体。这个载体起着什么作用呢？我觉得是以下四个方面：
第一， 促进国际技术的转移
跨国公司的竞争力首先是表现在它拥有了无形资产和知识资本，包括技术、专长、品牌、商誉和营销技巧等等，这是他们进行跨国经营的必要条件。所以跨国公司投入较高的研究和开发费用，世界500强企业的研发费用要占收入的5%～10%，而我们企业的研发费用只占1.3%。有人初步估计过，跨国公司目前大约控制着全世界专利技术的75%。近年来，国际技术贸易增长迅速，国际技术贸易总额1965年只有25亿美元，1975年120亿美元，1985年是500亿美元，目前已经超过了2500亿美元。这是技术贸易，也就是专利转让。
跨国公司通过直接投资带来的资产和管理技术，不仅有助于促进新的产业，还可能使原来的产业升级，使内向型产业转向国际型产业，并有利于资本的过渡和转移。目前，跨国公司对国际技术的转让和控制日趋严厉，发展中国家一般很难通过技术贸易的专利引进跨国公司的最先进技术。有的国家甚至宣布：允许转让的技术要比现在的技术落后十年。
第二，促进国际贸易的增长
第二次世界大战以后，国际贸易迅速增长。1990年全世界国际贸易总额3.3万亿美元，1998年已经达到了5.3万亿美元。在高速增长的背后，跨国公司起了重要的作用。跨国公司通过直接投资进入一个国家，并且建立从事生产经营的子公司时，往往需要向这个国家输入大量的设备，投产以后还要提供一些关键的原材料和部件，同时跨国公司的全球战略，往往要求子公司出口一些产品。有时是为了满足某些实行外汇管制国家对公司外汇自行平衡的要求，还常常强制性地要求子公司出口相当数量的产品。这当然会使国际贸易的总额增加，同时往往会促进技术贸易和服务贸易的增长。90年代初，跨国公司的内部贸易已经占到世界贸易总额的40%以上，再加上跨国公司外部国际贸易的数额，目前全世界跨国公司的国际贸易额占世界贸易总额的2/3左右。
另一个作用就是促进国际贸易的自由化。第二次世界大战以后，主要资本主义国家减少了相互间进行贸易的阻碍，自由贸易的浪潮开始兴起。随着跨国公司跨国经营的发展，对减少贸易保护、降低关税和非关税壁垒方面的要求也日益强烈，从而促进了国际贸易自由化的进程，进一步促进了全球化市场的形成。
第三，促进资金的跨国流动
因为跨国公司拥有大量的流动资金，还有不少股票和债券，这些资产都需要通过流动才能产生利润，所以跨国公司非常关心它资金流动的方向和速度。随着计算机的发展、技术的发展，资金流动速度会非常快。
第四，促进资源的优化配置
跨国公司之所以要进行跨国投资，目的之一就是通过接受国获得资金、技术、人才等生产要素。跨国公司可以充分利用这些优势，在越来越自由化的世界资产达到资源的最佳配置。另外，跨国公司的全球化生产和销售体系对世界产业今后的调整也起到了重要的作用，特别是在飞机制造、汽车、石油化工、移动通信设备、计算机及操作系统等行业里，跨国公司已经取得了相当高的市场占有率。所以时至今日跨国公司已经成为全球范围内进行生产要素组合和最佳配置的一个协调。
我们从这四方面可以认为：跨国公司是经济全球化的载体，跨国公司的发展推动了世界经济的增长，跨国公司的市场化体系加深了各国经济之间的依存程度，跨国公司的竞争机制加速了世界经济发展中的集中化的倾向，跨国公司的多边扩展战略促使各国政府采取双向鼓励政策，从而促进了区域性或者全球性多边政策体系的改革的形成。 中国企业跨出国门必先经过“四化”
那么，中国企业怎么才能实现国际化？我个人的看法是，中国企业实现国际化要经过四步。
我国企业的跨国经营是八十年代开始起步，到九十年代迅速发展。据统计，1998年底，经我国对外贸易和经济合作部门批准或者备案的境外企业有5356家，投资金额193.3亿美元，涉及贸易、农业、资源开发、原材料、轻纺、工程承包、饭店等领域，遍布全球160多个国家和地区。但是从总体上来看，我国境外投资的行业大多数还是集中在各种资源开发和我国具有比较优势的一些加工工业领域，而且规模偏小，平均每家的投资额才100万美元。所以从总体上说，目前我国绝大多数企业还不具备境外投资的能力，自身也缺乏全球化发展的战略。
我们对我国最大的100家工业企业进行了比较优势分析，表明我们在增加值最大的十个行业里，绝大多数是没有比较优势的，而比较优势大的产业是服装、纺织等劳动密集型产业，而比较优势最小的是化工、冶金等资金密集的产业。要使我国企业达到世界及跨国公司的水平，我们还需要付出艰苦的努力，所以我提出合理化、集约化、集群化、国际化。
第一，合理化——把企业做好
所谓合理化是指企业能够合理地运用人员、资金、技术、物资、设备等各种资源，取得较好的经济效益。
目前我国大多数企业合理化的水平不高，问题不少，需要认真研究解决。比如说我们有不少大型企业是人满为患、人浮于事，劳动生产力比较低。如果一个人的活三个人干的话，那效率肯定比一个人干还要低。因为有矛盾和摩擦就会减少效率，职工的积极性和创造性也难以发挥。此外，资金周转缓慢，利用效率甚低；投资缺乏科学性，而且手续繁琐；财务报表不够规范，甚至数据不真实。我到上海会计学院，听说朱总理去参加开院典礼时，人家要他题词，他说：我从来不题词，但这次我给你们提一个校训——“不做假账”。这就足以说明我们现在的财务数据不真实到了什么样的程度，以致要总理亲自提出要求。
而且，我们不少企业的总体技术水平和管理水平落后于竞争对手，在技术创新方面成效不够明显，技术改造的步伐比较缓慢。我们的物流管理多半是停留在初级阶段，采购和供应的手段比较落后，市场营销和售后服务力量相当薄弱，社会管理的基础工作不够扎实。设备使用、维修和更新更缺乏科学的安排，多数企业的信息化程度不高，仅仅停留在用计算机进行简单的数据处理的水平上，与建立企业信息系统的目标还相差比较远。随着我国市场经济的发展，处于这种状况的企业连自身的生存和发展都难以保证，根本不具备条件参与国际竞争。
我国实现合理化的道路主要是要符合今后我国国情和行业的具体情况，采用科学的方法和手段，扎扎实实地打好企业管理的基础，在人事、财务、生产、物流、营销、研究与开发等方面实现科学管理。使得企业的管理质量、成本、资金周转率等各项指标都能到达国内同行业的先进水平，并逐步缩小与境外同行之间的差距。
我认为合理化是企业首先要做的。实现合理化的途径就是加强管理、练好内功。大家知道，国有企业的脱困应该说取得了一定成绩，但是我们对国有企业脱困的成绩不能估计过高，我认为外部政策性因素起了主要的作用。第一个是给他们减息；第二是债转股；第三，提高出口退税率。这些外部政策对国有企业的脱困起了重要作用，而真正的加强管理、苦练内功这方面还有很多方面的事情要做。所以希望我们的企业要加强自己的内部环节。
从内部可以分为三个阶段：第一，首先是经验管理阶段，最早的管理就是凭管理者的经验。第二，发展到20世纪80年代，凭借计算机等技术进入了科学管理阶段。但是很多人发现在高新技术蓬勃发展的时候，企业的组织形式等等都会有变化，所以第三又提出了文化管理的概念。所谓文化管理是指凝聚职工的价值观，使得职工有共同的价值观来实现和发展。文化管理实际是四个方面：音像、模范、仪式、价值观。企业文化的核心是价值观。如果企业的职工有统一的价值观的话，会形成一个很强大的管理队伍。我们拿质量管理来看，初期是管理者在工人身后转，发现你这儿出错了马上批评你，扣你工资。八十年代以后我们国家搞过全面质量管理，进行全员、全面、全程的管理，然而我们的产品质量始终上不来。但是如果你在全体职工里树立了“质量第一”这样的价值观，使每一个职工感到如果出了质量事故是非常丢人的事情，不但自己没脸，而且整个小组也脸上无光，进而形成一种无形压力的话，我相信质量管理会在更自觉的基础上发展。
第二，集约化——把企业做强
集约化就是把企业看成是一个复杂系统，并通过适当的组织管理来取得最优的经营绩效。
外延型集约化 包括纵向集约化与横向集约化。 纵向集约化就是把你的产品更推向市场，你可以站在市场的前端，或者把你的原料延伸。比如说一个石油化工厂可以往前推到精细化工，以更接近市场；也可以往后推到油，以更接近原料，甚至可以直接建立到油田上。 横向集约化就是我生产和我现有产品类似或者接近的产品。比如说我生产某一种类型的农药，我同样可以用中间生产不同的农药。
内涵型集约化 更重要的是内涵型的集约化。它是指通过合理组织各种业务流程来提高效率、降低成本、加快进度、改善质量，实际上它是对企业系统重新进行综合集成。（详见本刊2000年第12期成思危同志在“第九届中外管理官产学恳谈会”上的主题报告。）
我国企业实现集约化的道路应当是按照企业重建的原理结合自身特点重组业务流程，并运用企业资源计划和供应链管理等技术实现内涵型及外延型集约化。
集约化来自信息化 关于这个问题我想说一点：企业信息化是实现集约化非常重要的手段，在当前信息技术高速发展的情况下，要依靠通过信息化实现集约化。从历史上看，企业信息化的发展主要沿着两个方向。一个方向是从生产发展起来的，比如物料需求计划，于是从MRP发展到MRPⅡ。另外一条线是从管理的角度，像现在很多企业用计算机处理人事资料、财务资料，叫做电子数据库。再进一步到了管理信息系统，就是把整个企业的信息集成起来组成一个管理信息系统，这样它能够同步更新，能够互相很容易的共享，进而产生了决策支持系统。这样不仅是提供数据、提供信息，而且还可以给企业的高层决策者提供决策的支持。从企业信息化的发展来看，这两条路慢慢走到一起了，就是所谓管理和控制的一体化。
我们已经从所谓计算机集成制造系统发展到了ERP企业资源计划。企业资源计划就是整个企业内部的管理和控制技术。但是现在还不够，因为现在新的概念是供应链管理。当今一个企业要想提高竞争力光靠这个企业不行，要跟你的上家、下家等整个供应链连起来进行优化。否则即使企业本身优化了，但供应的原料价格昂贵、质量波动，你同样也做不到企业的优化。所以企业现在要扩展到上游、下游，组成整个供应链，把整条供应链优化才能真正把企业做强、做大。
第三、集群化——把企业做大
集群化就是企业之间为增强竞争能力及适应环境变化而以各种方式实现的联合。这种联合包括：企业并购、企业集团、企业联盟、企业网络。
企业并购 企业并购近年来掀起了一股热潮，而且企业并购是从内部到外部在不断的发展。从1994年开始跨国公司通过并购进行战略重组之后越来越盛，并且从美国国内扩展到欧洲和亚洲，1999年全球并购交易额达到3.4万亿美元，比1998年增长了36%。不仅跨国并购越来越频繁，而且并购的规模也越来越大、速度越来越快，特别是在汽车、石油、化工等资金比较明显的行业。金融、通讯、保险、零售等服务业并购更加迅猛，1998年仅银行并购额就达到世界并购额的60%，目前国外已经占到投资总额的80%以上。
现在我们总说吸引外资建厂，说实话一般大的跨国公司要来就是要通过并购买你的企业。所以现在世界上的直接投资80%都是用并购手段，而不是买你的土地，在这里建厂，在这里生产。其中，绝大多数的并购是战略型的。它的目的就在于通过规模协同、结构增大来并购，并且通过并购进一步实现生产的国际化，从而加速经济全球化的进程。
并购的支付方式也是多种多样的，收购方有时候只是控股，同时也有为了减少因双方企业文化和其他方面的差异所造成的管理困难，往往需要采用集团化的组织方式，下放组织权利，使被并购的企业保持一定的独立性。于是，企业集团开始产生。
企业集团 企业集团这个名字是二十世纪七十年代由日本首先使用的。它通常是指依生产经营需要，由多个企业按照关联形成的，具有法人地位的企业。这时需要注意的是，通过资产重组使集团各成员企业中占有绝对或者相对控股的地位而作为核心的骨干企业，必须有技术上和管理上的优势，并持有重要的名牌产品，只有这样才能把企业真正吸引到集团之中，得到互利的效果。所以我们说企业集团不是靠行政命令组成的，而是要利用其自身的规律，根据生产经营的需要，以骨干经营为核心、以资产为纽带，由多个关联的企业按一定的协议条件组成的，这一点非常重要。
企业联盟 不管并购或者组成企业集团，都需要比较高的交易成本。所以20世纪80年代以来，随着信息技术的进步和管理水平的提高，企业联盟逐渐兴起。联盟的目的包括降低成本、分享技术、开发新产品、打入新市场、进入资本市场融资等。联盟的方式可以从简单的销售、协定、技术服务、合作开发，直至兴办合资企业。由于企业联盟完全是由企业之间按照自愿的原则签定协议组成的，各个成员企业都是具有平等地位的独立法人，所以它具有较高的灵活性，并且只需要较低的交易成本。
企业网络 20世纪90年代以来，随着网络技术的发展，有众多中小型企业在一块儿紧密合作，互相提供各类服务，进行技术交流，就形成了所谓企业网络。这种企业网络是把直接面向顾客、供应商和投资者的中小型企业，特别是创新型的高新技术企业，通过网络联合起来。这是一种相互利用资源技术，共同趋向市场和信息服务的有效方式。
一个企业要做大有几个选择，而并不一定是并购。一个企业要靠内部资本做大是很难的，即便一个企业销售额是10亿，在中国看起来很大，其实你才1亿美元，如果算你每年增长20%，你得多少年才能赶上500强的最后一名？算一下需要一百多年。所以企业要做大，就不要考虑我这个企业自身，而必须要考虑联合、建立联盟等方式，这样才能真正把企业做大。
我国企业实现集群化的道路应该根据生产和经营的需要，在坚持自愿和互利的研究基础上，按照市场经济规律和优势互补协同的要求，选择适当的形式进行组建，而不应当受到地区和行业的限制。
第四，国际化——把企业做壮
国际化就是企业从事跨国经营，从间接出口到直接出口，到在境外建立子公司，直至完全的国际化经营。
国际化经营要经过几步：一个是委托贸易公司出口，然后直接有外贸权，然后在境外建立子公司。建立子公司不等于建立办事处，办事处还是直接处理事务的地方，而建立子公司要真正的能够在当地进行大规模的活动。我国企业实现国际化的道路主要应该在企业总体战略的指引下，通过出口产品的实践，逐渐熟悉国际商务活动的情况，然后在目标国家中建立办事处，进一步加深对当地文化和法律的了解，并建立起较好的公共关系。这时还应注意投资设厂、建立联盟或并购的机会，以便为采取后续的行动做好准备。 中国必须培养自己的跨国公司
