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供应链管理的商业模式范文1
[关键词]供应链管理；商标权；商标注册；驰名商标
[中图分类号]F273[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0066-03
1引言
供应链理模式的核心思想之一就是共享，而与供应链分享理念相反的专有性则是知识产权的一个基本特征。当前有关商标权或是知识产权的研究，多从宏观的立法、司法或是行政管理的层面去探讨。而且，即便是从微观的企业层面去研究，也多是以单个企业为研究对象，其所提出的策略性建议也多是为了企业自身的发展需要，鲜有从供应链的角度去探讨企业的商标管理策略。本文通过对一些经典的纠纷案例的分析，提出一些有针对性地在供应链管理模式下的商标管理策略。
2供应链及商标权的基本理论
在供应链的管理模式下，一般会将链上的企业分为核心企业和非核心企业。对于核心企业而言，往往给该类企业带来商标管理风险的，并不是其竞争对手，而是与其有着密切合作关系的链上非核心企业。同时，非核心企业由于在合作中处于劣势地位，所以其自身的权益也可能遭受来自核心企业的侵害。在如今供应链管理的时代，供应链之间由于有着不可避免的交叉，也会导致链际间商标权的侵权。
3供应链上企业间的商标管理策略
3.1供应链上核心企业的商标策略
3.1.1案例引入
美国波派国际有限公司于1995年1月向我国国家工商行政管理商标评审委员会提出厦门波特鞋业有限公司注册第507017号“Propet”商标注册不当，请求予以撤销。理由是：此商标是美国波派国际有限公司于1985年在美国申请注册，并在多个国家申请注册，已拥有一定的知名度。厦门波特公司仅与美国波派国际有限公司签订委托协议，接受对方委托大批量加工制造带有此商标的运动鞋，但无权在其他鞋类上使用该商标。双方于1991年3月终止合作。厦门波特公司在未经波派国际有限公司同意的情况下于1991年6月向中国商标局申请注册了此商标，并自行生产大量带有该商标的运动鞋。商标评审委员会最终撤销厦门波特公司的商标注册。
3.1.2案例分析
选择该案例作为供应链管理模式的典型去分析，原因如下：
（1）核心企业和非核心企业的合作典型。一个拥有自主知识产权的企业，寻求一个上游战略合作伙伴进行跨国式的合作生产，形成了一个供应链的生产模式。
（2）利益的共享，风险的共担。供应链生产模式，既给双方带来了收益，也带来了极大的隐患，即核心企业的知识产权（在本案中主要是商标权），极易被非核心企业所窃取。
（3）风险并非不可避免。相对于公司所面临的其他风险而言，消除这种侵权风险的成本是很小的，甚至是可以忽略不计的。如果案例中的美国波派国际有限公司在合作前做好对商标的注册管理，那么就不会发生其商标权被侵犯五年之久。
（4）跨国模式的供应链模式。案例中的双方是来自不同国家地区的企业，一般发生抢注现象也较多为发生在不同国家或地区，这样就给作案者留有空当。
3.1.3策略借鉴
针对以上的漏洞与风险，最有效的防范策略就是进行及时的注册。而目前商标在国外的注册方式主要有三种：第一，逐一国家注册，该策略是指通过商标机构，向某个特定的国家或地区提起商标注册。第二，通过马德里途径注册，该策略是指根据《商标国际注册马德里协定书》和《商标国际注册马德里议定书》的规定，在马德里成员国之间进行的商标注册。通过该途径，商标权利人直接向其本国或地区商标局递交一份国际注册申请书便能够使其商标在马德里联盟多个国家获得保护。第三，通过地区性的注册体系，如，非洲知识产权组织（OAPI）有一套自己的法律制度来保护成员国的商标，其成员国在该组织内完全接受该组织的约束。还有欧共体商标注册体系，在商标获得注册后，可在整个欧盟范围内有效。
以上的不同策略各有其优缺点，跨国公司可以结合自身的发展战略和所要进入市场的具体情况来实施相应的策略。
3.2供应链上非核心企业的商标策略
3.2.1案例引入
FLORA BERTRAND MARA公司是西班牙“NIKE”商标的持有人。并在西班牙向本国的CIDESPORT公司提供了许可证。2000年，CIDESPORT公司委托浙江省畜产进出口公司和浙江省嘉兴市银兴制衣厂加工制作NIKE男滑雪夹克，并由委托人提供布料、纽扣以及带有NIKE标识的衣物包装等。该批服装在报关出口时，被深圳海关以涉嫌侵犯美国耐克公司备案的NIKE商标权为由予以扣押。
3.2.2案例分析
本案有关“定牌加工”是否构成侵权，我国的法律并没有给出明确的规定，地方法院根据不同的案情做出的判决也是具有很大的差异。
西班牙NIKE公司和美国的NIKE公司，由于所处的主体市场不同也就无法形成正面的冲突（隐性冲突）。但是作为贴牌加工的企业的所在地在中国，而其中一个已经在中国进行了注册（参考上图）。所以，当另一个企业在中国进行商业活动时，必然会首先引发核心企业与另一条链上的非核心企业间的冲突（显性冲突）。
3.2.3策略借鉴
（1）企业策略。作为非核心企业，往往处于合作的劣势地位，一般对于订单很少进行全面的审核，这就给合作带来了隐患。为了尽量减少这样的合作风险，企业只有防患于未然，在开始合作时与对方签订严密的合同，要求委托方提供授权证明，并审查委托方是否为合法的商标许可人，相关的商标是否在中国进行了注册，并在出口国也具有相应的权利。最后，在商标合同中，尽量加入不侵权担保条款，一旦有因为商标授权有缺陷而引发的侵权纠纷，由委托方承担全部的法律责任。
（2）政府层面。当然，案例中不仅仅牵扯到微观的企业层面，也涉及宏观的立法层面。现实也是如此，经济的繁荣发展不仅仅是企业自身努力的结果，还需要政府在其他的宏观层面进行相应配件的不断完善，使得企业有一个良好的发展环境，促进经济的良性循环。如本案中，希望立法者能尽快出台相关的法律法规，明确“贴牌加工”是否构成侵犯商标权，以减少该类型企业所面临的风险。
4供应链链际间企业的商标策略
4.1案例引入
原告（日本丰田自动车株式会社）诉称其在与汽车相关的领域拥有“丰田”商标和“TOYOTA”商标的注册商标专用权。但原告发现，被告（浙江吉利汽车有限公司和北京亚辰伟业汽车销售中心）中，亚辰伟业公司销售由被告吉利公司制造的带有“丰田”商标和“TOYOTA”商标的汽车产品。要求法院：第一，判定被告吉利公司使用美日图形商标、“丰田”、“TOYOTA”商标行为构成侵犯原告商标权；第二，认定原告的丰田图形商标、“丰田”、“TOYOTA”注册商标为驰名商标等六项权利请求。
4.2案例分析
通过以上分析，本案涉及了两条供应链上的不同四家企业，这四家企业分别是，（日本）丰田株式会社、浙江吉利汽车有限公司、北京亚辰伟业汽车销售中心、天津丰田公司。通过对案情的分析不难发现，以丰田为中心的供应链与以吉利为中心的供应链间并非是完全的界限分明，他们在天津丰田公司这个节点有了一个交集，而这个交集正是他们冲突的重要原因之一。
4.3策略借鉴
该案例从法律的角度凸显出了供应链上企业间的利益共享和风险共担，作为同一条链上的企业，产品的最终销售是由链上企业共同参与的结果，一旦有一个企业涉及侵权，那么就会在链上引起连锁反应，导致整条链上的企业都成为所谓的“共犯”。
4.3.1驰名商标的基本内容
本案例涉及了一个法律专属名词，驰名商标。根据各国立法和国际公约的规定来看，驰名商标可以界定为：在一定地域范围内，具有较高声誉并为相关公众所知晓的商标。
根据相关法律和法规的规定，驰名商标在保护方面远远优于一般商标（参考下表）。
4.3.2驰名商标策略
目前驰名商标认定的主体主要有两个，一是国家工商行政管理局商标局；二是人民法院，如丰田株式会社与吉利公司纠纷案，涉案企业采用的就是司法认定。现在驰名商标的防卫注册策略主要有联合商标策略和防御商标策略。
（1）联合商标策略。联合商标是指商标权人在同一种或类似商品或服务上注册的与正商标相近似的一系列商标。正商标就是最先设计注册的商标。例如，杭州娃哈哈有限公司除了注册“娃哈哈”商标外，又在同类商品上注册了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等商标，“娃哈哈”是正商标，其他为联合商标。联合商标策略对企业具有多方面的益处。从权利的角度，它扩大了注册商标专用权的范围，将原来的商标专有权，变换成一个间接的禁止权。
（2）防御商标策略。防御商标是指商标权人在与注册商标所指定的商品和服务不同的其他类别的商品或服务上注册的同一商标。例如，美国的可口可乐公司在所有商品类别上都注册了“可口可乐”商标，以防止他人在不同类别的商品或服务上注册使用其商标。该策略扩大了商标权受保护的范围，加强了商标的保护力度。
4.3.3驰名商标反淡化策略
所谓驰名商标的淡化，又称搭便车，是指侵权人将与驰名商标相同或近似的商标使用于和该驰名商标不同种类的商品之上，使消费者对商品来源产生混淆，进而导致该驰名商标的显著性下降并损害该驰名商标的声誉。一般情况下，所谓的淡化来源于以下几个方面：第一，弱化（blurring）；第二，丑化（tarnishment）；第三，退化（genericide）。
4.3.4谷歌公司的反淡化策略借鉴
目前，很多国际著名的企业都采取了一定的驰名商标反淡化策略。例如，谷歌公司对“Google”标志的使用就制定了严格的规范——《Google标志的使用规章》。首先在该章程中，谷歌为了保护其徽标的完整性，就规定到：“所有用户必须遵循的一个条件是：您不得篡改我们的徽标”。为了防止“Google”被通用化，谷歌还向媒体发出信函，请不要把Google当作动词使用。
为了实施商标的反淡化策略，谷歌公司做了一系列的措施，积极地去防范。然而作为中国的搜索引擎巨头百度，却体现出了极大的差距。至今未见百度在这方面有什么策略的实施。所以，当百度成为了搜索的代名词，也就丧失了作为商标的显著性特征，就会成为社会的公共财产，百度将不再拥有“baidu”。
5结论
在供应链管理模式下，企业因其在链上所处的地位的不同，也就导致了其所面临的风险有差别，进而也就决定了其所采取策略的侧重点不同。核心企业作为供应链的关键企业，无论在有形资产还是无形资产，都具有相当大的优势，它的成功与否，将决定着整个链条的命运。因此，供应链上的非核心企业一般都会围绕着核心企业去制定相应的发展战略以配合核心企业。只有在实现核心企业的不断壮大、竞争力的持续提高和风险的合理规避，才能使得整条链条的利益最大化，继而链上的所有企业才能实现各自的利益最大化。
供应链管理的商业模式范文2
一、电商企业的供应链管理面临的优势
1.与客户联系紧密
电子商务的供应链管理有利于保持现有的客户关系，开拓新的客户和新的业务，电子商务为了达到客户满意必要要提供更加低成本，便捷的商业模式，保持与客户之间的良好互动，不断提高客户对于企业的忠诚度，就必须要扩宽供应链的业务范围。基于电子商务系统的供应链连接了供应链中企业和客户之间的联系，提供了与最终消费者沟通的方式，从而可以更加的便捷与客户交流，满足需求。
2.有利于业务的增长
电子商务的供应链管理降低了企业的成本、提高了效率、增加了业务量。电子商务企业的供应链管理可以通过学习先进管理方式，有计划的管理企业的业务实现了企业业务的电子化和网络化，可以促进相关业务的发展。
3.有利于信息共享，更新信息流
供应链企业借助电子商务的方式实现了相关交易使得企业可以获取有利信息，及时了解客户需求，做出相应的应对措施，可以满足供货商的供货情况，也有利于对客户进行追踪满意度的调查。因此通过便捷的电子商务系统来及时了解库存情况，达到提高效率，及时更新相关信息的作用。
二、电商企业的供应链管理的劣势
1.信息技术的相关支持不够
信息技术是实现企业高效运转的必要条件，信息技术的高效性，准确性和及时性是整个供应链企业必须提高企业效益的必要措施。因此企业必须制定相应的信息技术平台，构建企业供应链信息系统。而目前相关企业对于技术支持比较落后，不能及时反映企业所需要的信息流，所以需要企业对信息技术方面提供更加有利的支持。
2.相关企业的协作不利
电子商务给供应链管理提供了更加有利的经营环境，但企业之间不愿意通过协作来达到整体利益的最大化，盈利作为企业的首要目标，与其他企业之间合作必将对企业自身的利益产生影响这也导致了企业之间协作效果的不理想，因此良好的供应链协作势在必行。
三、电商企业的供应链管理面临的机遇
1.政府的监督
在现实的生产过程中，各厂商都以利润最大化为目标，所以政府有必要出台一系列的政策法规对此类生产厂商进行管制与监督。对于电商供应链来说，其销售的产品节省了资源，同时政府为了节约资源还会给予电商供应链某些税收减免或补贴等作为激励。
2.新的商业模式
采用电子商务方法实现供应链管理，增加量并不是取得效率提高的唯一方式。许多企业通过新的商业运作方式来挖掘新的商业机遇。电子商务供应链通过改变各个部分之间的作用和所负担的责任来改变整个供应链的效率。电子商务供应链可以通过多个企业的联合开发来实现大规模的生产，开发了新的市场。
四、电商企业的供应链管理面临的挑战
1.运营转化率
在电子商务企业面临着如何将线下商品转移到线上，并减少中间啊环节提高运营效率问题。运营转化率主要是指如何降低成本吸引顾客方面。对于新型的零售企业来说电子商务不仅仅是一种渠道也是一种新型的销售平台，这种运营方式的转变会降低企业的成本，提高了运营的转化效率。
2.价格体系的制定
目前在给消费者定价的体系原则还没有一个明确的表述，有些电商企业采取价格竞争的方式，比如说团购，团购定价没有实行阶梯定价的原则，无论消费者数量的多少价格都是相同的，这就不是真正意义上的团购，真正的团购应该实行阶梯定价的原则，只有这样才能提高对消费者的吸引能力，这样降低了对消费者的吸引，最终导致各方的利益没有达到预期的目标。
供应链管理的商业模式范文3
1.1 商业模式
早在20 世纪40 年代德鲁克就已经提出了关于商业模式的概念，传统企业的商业模式比较简单,主要通过销售产品赚取成本和销售额的差额。但随着互联网的普及,尤其是近十年中国电子商务的兴起,互联网颠覆了传统行业，企业的客户来源、销售的形式、盈利模式都发生了改变，每一个环节的价值体现也千姿百态，人们越来越多的开始关注企业经营规律和商业模式，进而一个好的商业模式越来越多的受到大家的重视。吴晓波给出了商业模式的定义：描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。此外，目前一种观点认为商业模式的本质是企业价值创造的过程，并且商业模式是其自身及其利益相关者的价值来源。
1.2 物流商业模式
物流的两大功能是仓储和运输，但是物流并不是将运输和仓储进行简单地相加，供应链管理专业协会给出了物流的定义：物流是供应链管理的一部分，它以满足顾客需求为目标，对产品、服务和相关信息在起始点和消费点之间有效率的、有效果的正向和逆向流动和储存，进行计划、实施和控制。在互联网时代，物流行业不仅仅是运输和仓储，其未来的发展趋势是电商+物流+金融的模式。电商提供线上服务，物流提供线下配送，互联网金融提供支付手段，三者的融合极大提高物流的效率和服务质量，为物流注入了新的活力，赋予了物流新的含义。
2 实证研究
京东于2004 年推出京东商城，正式涉足电子商务领域，十一年来，逐步由网上 IT 卖场，网上3C卖场发展到全在线生活平台，目前，京东商城是中国B2C 市场最大的3C网络购物专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一。
对比2004 年的商业模式，京东2015 年商业模式有了很大的变化，其中主要有以下几点不同：自建物流平台, 拥有高效的物流配送体系，提升物流效率和价值;腾讯等企业纷纷合作入股京东，合作伙伴提供用户入口，增强企业推广营销能力;开拓金融业务，引入供应链金融，完善物流服务体系;京东商城平台由自营到开放：自营产品以标准件为主，非标准产品平台开放;运营卓越，布局O2O;渠道下沉，接近农村消费者和低层消费群体。
3 京东商业模式分析
3.1 定量分析
一个企业的商业模式能否持续，关键在于该商业模式为企业带来的财务收入的能力。对比京东2004 年和2015 年的商业模式，并结合销售收入和股价走势，分析京东商业模式创新带来的价值和盈利模式。
3.1.1 销售收入
本文收集了京东从2004 年到2015 年销售收入，分析可知：从初创期开始，京东销售额每年以超过100%的速度在迅速增长。从2013 年开始，营业额超千亿大关。反应了京东在这10 年的销售额增长情况。
3.1.2 京东股价
京东2014 年5 月22 日在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市。本文收集了京东从上市开始的股价到2016 年1月收盘时股价，分析可知：京东股价从上市以来到2016 年1月，由上市时的每股19 美元，涨到近32.26 美元，涨幅近69.78%，期间股价波动幅度不大，总体走势上涨，股价稳健。京东股价上行趋势明显，公司市值远超过融资金额，有很强的生命力。表明京东的商业模式得到了全体股民和市场的认可。
3.2 物流效率和价值
物流的两大基本功能是仓储和配送，京东通过电子商务与物流一体化的模式，极大的提升了物流速度和供应链效率。本文将京东与国美、苏宁几个零售业在库存周转率、账期、配送时长几个项目进行横向对比：京东商品的库存周转率仅为30 天，而国美、苏宁等库存周转率为60 天以上，账期是100 天以上。京东自建物流，已经在北京、上海等地实现当天达业务，极大的提高了配送的效率。而淘宝和天猫商城，还采取传统的外包快递的模式，一般三天之内到达。且发货方式是从电商仓库发到需求地，物流效率很低，客户体验差。相比之下，京东电商自营物流模式，根据需求点的位置从最近的仓库发货配送，极大提高了物流和供应链效率，为顾客提供了前所未有的消费体验。此外，京东引入供应链金融，使得供应商有钱理财，缺钱贷款，巧妙地消除了账期的难题。
供应链管理的商业模式范文4
关键词:电子商务;供应链;供应链管理
随着科技进步和经济的不断发展, 全球化的市场竞争日趋激烈, 信息技术的飞速发展给企业管理思想带来了巨大的变革, 电子商务的出现和发展, 对社会的各行各业都产生了巨大的冲击, 引起了商业模式的巨变, 传统的企业管理模式已不能适应新的市场竞争要求, 基于电子商务的企业供应链管理应运而生。如何在 电子商务环境下实施供应链管理,它对于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,具有十分重要的意义。
1 电子商务和供应链管理
1.1电子商务
电子商务是指通过信息网络以电子数据信息流通的方式在全世界范围内进行并完成的各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动。
电子商务所强调的是在计算机网络环境下的商业化应用,不仅仅是硬件和软件的结合,也不仅仅是电子商务,而是把买家、卖家、厂商和合作伙伴在Internet中结合起来的应用。IBM公司认为电子商务包括三个部分:企业内部网、企业外部网和电子贸易。
电子商务范围广阔,涉及LAN, Intranet和Internet等领域,它利用一种前所未有的网络方式将顾客、销售商、供货商和雇员联系在一起。简而言之,电子商务系统能够将有价值的信息迅速传递给需要的人们。
1.2 供应链管理
供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链的各个环节的内在规律和相互联系基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。
供应链管理主要涉及到四个主要领域:供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持,尤其以Internet/Intranet为依托,围绕供应、生产作业、物流 、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两个目标之间的平衡。
2 基于电子商务的供应链管理
基于电子商务的供应链管理的目标是通过Internet优化整个供应链,即利用Internet完全的自助交易方式与网络业务伙伴实时进行合作和重要计划信息的交流。在优化的供应链中,客户能够分享各种预测,看到订单的状态,随时输入及修改需求计划。外部采购合作伙伴能共享一些可利用资源和生产进程信息,供应商可以了解企业的原料需求并参与投标。企业可以从全局范围了解业务运作情况,供应商和客户信息,并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链。对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制。
2.1 必要性
传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成,通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链注重内部联系,灵活性差,仅限于点到点的联系。传统的供应链管理难以适应当今全球竞争的新形势,于是基于电子商务的供应链管理应运而成。
目前国内外很多大公司都实施了基于电子商务的供应链管理,比如Intel公司、海尔公司和华为公司等。海尔公司通过BBP采购平台,所有的供应商均在网上接受订单,并通过网上查询计划与库存,及时补货;货物入库后,物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料,同时根据看板管理4小时送料到工位;生产部门按照B2B订单的需求完成订单以后,满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位,区域内24小时配送到位,全国4天以内到位。通过基于电子商务的供应链管理可以增强企业的核心竞争力,使企业更好的发展。
2.2 指导思想
基于电子商务的供应链管理的核心思想主要有协同电子商务、电子企业和业务外包三种。
(1)协同电子商务
协同电子商务是电子商务时代供应链管理的核心。企业通过建立自己的电子商务网将自身业务流程、客户、供应商及其它业务伙伴集成起来, 使企业在本身的市场领域降低了交易成本, 提高了竞争力。根据美国Gartner Group 咨询公司调查显示, 一个实施协同电子商务的企业, 能实际有效地降低企业开发成本的25%、交易成本的30 %-70% 和 库存成本的25%-40 % , 为企业大大扩展了利润空间。
(2) 电子企业
电子企业是指把现实资产和网络结合在一起并很好加以平衡的企业,它是电子商务发展的最高阶段。在电子企业里面,每个雇员会像重视关系到企业生存的战略任务那样重视互联网。不是某一个专家管理着员工,而是靠详细的分析和投资回报率指导着企业的领导者。网络应用程序会受到重视,最有价值的资产将是那些把网络科技和商业结合在一起为公司服务的科技人员。
(3)业务外包
业务外包是企业将自己的业务集中在拥有核心技术、能够增加最大附加值的环节,而把不属于核心能力的功能弱化或独立分离出去,以便获取最大的投资回报,它体现了企业在新的竞争形式下,通过不断发掘进而强化自身核心竞争力。充分利用业务已是企业重要的经营战略。耐克作为世界上最大的运动鞋制造商,没能生产过一双完整的鞋;波音作为世界上最大的飞机制造公司,自己却只生产座舱和翼尖,波音747飞机的450多万个零部件,大都是由世界上几十个国家的有关企业提供;通用汽车公司居世界500强前列,仍把年营业额高达200亿美元的生产汽车零配件的Del-phi公司分离出去。这些厂商或拥有设计、或拥有品牌,或在销售上具有独特竞争优势,所以他们将生产过程外包给了其他厂商,从而获取了更大的利润。据调查,全球外包市场以年增长25 %的速度发展 ,其中亚洲将以年增长50 %的速度增长。
2.3 基于电子商务的供应链管理的优势
基于电子商务的供应链管理是以顾客为中心,集成整个供应链过程,充分利用外部资源,实现快速敏捷反应,极大地降低库存水平。具有优势如下:
(1)有利于保持现有的客户关系,开拓新的客户和新的业务
基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户的联系,并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话,从而有利于满足客户的各种需求、保留现有客户和吸引新的客户。
(2)有利于保持现有业务增长,提高营运绩效
通过实施基于电子商务的供应链管理,可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务电子化、网络化的管理。同时,供应链中各企业通过运用电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理,可以减少流通环节、降低成本、缩短需求响应和市场变化时间,提高运营绩效,为客户提供全面服务,实现最大增值。
(3)有利于分享需要的信息,促进供应链中信息流的改善
供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易,有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息,及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况,同时也便于顾客网上订货并跟踪订货情况。
3电子商务为供应链管理提供的主要技术手段
信息技术的迅猛发展促成了电子商务的兴起,电子商务为供应链管理提供了强有力的技术支持,主要有EDI销售点与预测、财务技术手段、非技术型企业的EC和共享数据技术4种技术。
(1) EDI销售点与预测
EDI是一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段。它是在供应链中联接节点企业的商业应用系统的媒介。供应链环境中不确知的是最终消费者的需求,必须对最终消费者的需求做出好的预测,供应链中的需求大都来源于这种需求预测。虽然预测的方法有上百种,但通过EDI预测,可以最有效地减少供应链系统的冗余性,这种冗余可能导致时间的浪费和成本的增加。
(2)财务技术手段
财务EC广泛应用于业务和他们的财务机构之间,通常采用的技术手段有3种方式: 一是用户可以通过汇款通知系统结账,而不是通过支票。汇款通知数据包括银行帐号、发票号、价格折扣和付款额,用户的财务机构将用EFT系统将汇款通知信息传递给供应商的财务机构,供应商的财务机构将付款确认信息传送给供应商,并收款结账,供应商则根据付款信息更改应收账款等数据;二是用户将支票或电子付款单传送到供应商的Lockboxes,供应商的财务机构会处理这一付款单,将付款存入供应商的账号,同时从用户的财务机构扣除此款,财务机构会通过EDI-Lockboxes将付款单信息传给用户和供应商;三是用户可以在接收到产品或服务时自动地以共同商定的单位价格付款给供应商。
(3)非技术型企业的EC
大企业不希望同时拥有具有相同功能的多个系统,所以希望通过EC实现商业交流的标准化,而忽略了商业伙伴的EC能力。没有EC系统的小企业,将采用E-mail、电子会议、电子市场营销、电子用户支持系统、用户网上采购或传真的服务实现EC功能。
(4)共享数据技术
战略合作伙伴可以通过一定的技术手段在一定的约束条件下相互共享特定的数据库,这样他们将快速知道所需要某些更新的数据。如有邮购业务的企业将与其供应商共享运输计划数据库,装配制造商将与他们的主要供应商共享生产作业计划和库存数据。
4 结束语
作为一种新的管理模式,供应链管理的实际运用还存在不规范、不成熟的地方。随着电子商务的高度发展,在企业信息化和电子商务结合的过程中,将对供应链管理要求越来越高, 供应链管理也将向集成化供应链和移动供应链发展。
参考文献:
[1]王国华.供应链管理[M].北京:国防工业出版社,2005.
[2]侯方森.供应链管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2004.
供应链管理的商业模式范文5
发达国家“再工业化”对中国制造业造成巨大压力，装备制造业首当其冲。源自美国的国际金融危机蔓延，促使发达国家反思自己“去工业化、发展服务经济”的经济增长模式，美国、欧盟、日本等将回归制造业作为构建国家竞争新优势，促进长期健康发展的战略决策之一。
“再工业化”的实质是对制造业产业链的重构，重点是对高附加值环节的再造，应用信息技术服务技术创新、商业模式创新、管理创新，控制价值链高端。发达国家发挥技术、资本、产业聚集等优势，将装备制造业作为重要突破口，纷纷出台扶持政策，甚至动用贸易保护大棒。
中国将发展高端装备制造业作为“十二五”规划中的重要任务。在新的环境下，技术创新和供应链优化是装备制造企业提升竞争力的重点，但是目前装备制造企业的信息化重点仍停留在企业内部资源的整合阶段，装备制造企业需要加大对供应链管理信息化的重视。
电子商务能有效提高企业供应链管理的系统性，但相比化工等行业，目前装备制造行业有影响力的电子商务平台仍然欠缺。装备制造业属于离散型制造，发展电子商务的突出优势表现为两点。
首先是电子商务对供应链的整合作用，利用电子商务手段，将供应链上下游企业各自的系统，尤其是异构系统进行集成，通过供销、库存等信息的共享与业务的联动提高供应链效率，降低供应链成本；其次是电子商务的业务优化作用，在电子商务环境下企业供应链管理要素发生改变，通过对分销、流通等流程的重新排列组合实现供应链的持续优化。
供应链管理的商业模式范文6
[关键词]大数据；零售业；采购与供应链；供应商
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.085
大数据正在逐渐为各行业创造价值，其所积蓄的价值将驱动经营和决策的管理变革、商业模式变革等，它将是创新、竞争和提高生产率的下一个领域，同时也蕴含着经营创新的新市场机会和新利润空间。在各种数据技术越来越成熟的情况下，数据的分析与应用越来越全面，其价值对于各行各业都凸显了出来。那么大数据在零售业的发展中究竟有什么价值，对零售业的采购与供应链管理产生了什么样的影响呢？下面从五个方面来分析这些影响。
1 采购业务流程方面
近年来，越来越多的零售企业运用大数据技术优化其采购流程、变革其采购业务模式，且成效显著。未来零售企业在商业模式转型过程中都将因受到大数据影响而引发零售业采购业务流程的深刻变革，新的采购业务流程将能够为企业降低采购成本、减少采购环节、提高采购效率，还能提供更为准确的预测性采购信息，避免采购中的黑洞，使采购更透明、更规范。
上品折扣曾是一家实体零售运营商，在电商和大数据的合力驱动下，上品开始了“O2O”的旅程，并全力打造它的全渠道运营模式，先进的物联网和移动互联网技术的支撑使这些活动顺利开展开来，由此产生的大量的数据信息可以用来预测客户需求，从而能够更精准地预测库存和采购需求信息，这在很大程度上改变了传统的采购业务流程。
首先，传统采购模式下的采购业务流程如下图所示。该流程主要缺点是：缺乏必要的监督和控制机制；容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付账款。其次，传统采购模式下，业务信息共享程度弱、业务的可追溯性弱，出了问题难以调查；人员的岗位变动对业务的影响很大。最后，传统采购模式下，对采购环节的控制往往是事后控制，会给企业造成不必要的损失。
传统模式下的采购业务流程图
大数据带动企业商业模式的转变，使采购业务活动变成了电子采购。而电子采购有以下优势：第一，采购信息准确全面，方便管理层决策；第二，采购过程公平公正，提高采购透明度；第三，采购业务流程精简，节约时间成本。
2 采购管理决策方面
大数据作为继云计算、物联网之后IT 产业又一次颠覆性的技术变革，对当前的零售企业的管理运作理念、组织业务流程以及营销决策等产生巨大影响，使得零售企业的采购管理决策越来越依赖于数据分析而非经验甚至直觉。传统的零售业的采购活动往往更多地依赖经验，而在有多种技术为支撑的大数据时代，作为企业运作始端的采购活动，其传统决策理念也受到了冲击。
2.1 决策主体由“精英式”过渡到“大众化”
传统采购决策的核心是精英式的企业管理层，而非员工和社会公众。这些决策的依据均是相对静止的、确定的结构化数据。而随着社会化媒体和大数据应用的深入，广大社会公众和终端用户都是数据的创造者和使用者，信息传播的范围和效力更加深远，知识的共享和信息的交互更加广泛，通过意见的表达、信息的传递，迅速形成信息共同体和利益共同体，他们成为企业决策的中坚力量，企业决策主体也从“精英式”转向“大众化”。
2.2 决策方式由“业务驱动”转向“数据驱动”
随着新一代信息技术的创新和应用普及，各种统计数据、交易数据、交互数据和传感数据源源不断地从各行各业迅速生成，种类广泛、数量庞大、产生和更新速度加剧的大数据，蕴含着前所未有的社会价值和商业价值，数据越来越成为零售企业的战略资产和创新的核心驱动力。在大数据时代，零售企业能够通过收集和分析大量内部和外部的数据，获取有价值的信息；通过挖掘这些信息，可以预测市场需求；最终企业将信息转为洞察，从而进行更加智能化的决策分析和判断。
2.3 决策过程由“被动式”演变成“预判式”
在大数据和互联网共同发力的时代，当前科技正走向跨领域融合，产业界限正在模糊，市场环境瞬息万变，各行业间充斥着大量的结构化与非结构化数据，如何保持竞争力？这要求企业不断调整和完善自己的商业战略，充分对当前数据进行分析和挖掘，对企业的业务发展、客户需求、商业机会进行预判，制定出面向未来的决策。在社会化媒体中发掘消费者的真正需求，在大数据中挖掘员工和社会公众的创造性，为企业的采购活动提供决策依据，推动企业决策模式从“被动式”向“预判式”演变。
3 供应商管理方面
零售企业应与供应商密切合作，建立长期稳定的交易关系，利益共享，风险共担，把供应商作为企业资源的一部分进行管理，才能实现供应链整体的成本最低、收益最大，并使二者优势互补产生1+1>2 的双赢效果，从而提高整个供应链的效率。在大数据时代，大数据技术的出现和使用使得零售企业对供应商的管理和与供应商的合作变得更为容易、自然且密切，那么应用大数据技术实现这样的供应商管理思想，最重要的是提高供应商服务水平，并与供应商建立长期的战略伙伴关系。
3.1 提高供应商服务水平
需求预测是整个供应链的源头，顾客偏好是顾客满意度的一个重要影响因素，因此，基于客户端产生的大量数据信息，通过大数据分析技术、预测模型可以得知顾客对商品的偏好及该商品的需求量，从而根据商品来自于哪家供应商即可确定企业采购部门应当选择的供应商，并根据实际情况，注重对供应商质量、价格、服务等方面进行事前审核和监控，凭借大量的数据信息确立更为合理的供应商评价指标体系，对供应商各方面情况进行综合调查，进而选择质量可靠、价格合理、服务优良、信誉良好的供应商，确立其名录，以便之后进行供应商管理，从而达到择优而录的同时提高供应商的服务水平。这样，不仅可以避免传统采购方式的主观因素、降低采购风险，还能给顾客带来更佳的用户体验。
3.2 与供应商建立长期的战略伙伴关系
企业采购部门通过数据平台给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况，与供应商共享更多的信息，从而与供应商建立良好的合作关系，并利用供应商评价体系帮助供应商建立起促进和保证质量的机制，以提高产品质量和性能，降低采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。
好生活零售超市是一家综合性的超市，最初几年其粮油商品的供货主要由乐万家供货，但由于好生活超市的商品结构与市场需求脱节，一直销售不佳，仅仅依靠供应商的入场费、陈列费等来弥补经营上的不足，导致乐万家等厂商对好生活超市普遍存在敌对情绪，而且供应商对好生活提出的每一次促销策划都只是被动的应付，缺乏与供应商的合作意识。而在近几年由于各种技术的应用，尤其是通过大数据技术的分析预测，另外加之一些其他因素，好生活超市开始主动寻求适合合作的供应商，并通过信息共享以达到信息对称，从而与乐万家等供应商建立长期的合作伙伴关系。
4 供应链管理模式方面
随着人工智能的快速发展，大量内外部数据信息进行深度计算分析后，能够驱动各类智能系统覆盖零售平台，为业务提供及时的、可视化的供应链数据，提出全供应链的智能解决方案，从而提升整体供应链管理的效率。
目前，大数据技术的使用使得供应链管理能够达到以下几个目的。
4.1 更好地预测需求、监测客流
在竞争激烈的零售业中，产品的同质化已成为普遍现象。瞄准特定的顾客群体来进行营销和服务是商家一直以来的追求。零售企业通过大数据分析每个顾客的购物记录为其提供个性化的购物体验，分析出顾客的消费习惯、消费偏好，以此调整正在进行的各种市场营销活动。同时大数据系统的出现可以将海量的数据集成组合或切割分解，让原本需要人力花费无穷无尽时间整理的数据乱麻变得有条有理，再通过大数据技术对这些分析整理好的数据预测客户的各类不同的需求，同时监测客流的变化情况，有针对性地调整商品的采购量。为零售企业和消费者之间提供真正互动的交流平台，从而更有利于深度了解并吸引消费者参与。
4.2 更快地优化库存、适时促销
大数据时代的采购管理是根据销售需求及预测安排采购运营的，利用大数据技术和平台可以与供应商实时共享信息和数据，供应商通过实时掌握零售企业的库存、销售预测及采购需求，而合理安排生产及供应，这样可以大大降低库存量、库存成本，提高库存周转率。另外，在此基础上，企业还可以根据实时库存信息来合理、适时地安排促销活动，从而达到减少库存量、提高库存周转率的目的。
4.3 更优地定价、最大化收益
在对客户需求预测基础上，应用大数据技术还可以分析顾客对于质量与价格之间的偏好，分析其中的关系就可以进行合理的定价。
乐购（TESCO）已成为英国领先的零售商，并跻身全球三大零售企业之一。乐购不断发展壮大，抓住各种有利商机，在诸多领域引领创新潮流。乐购目前已经开始运用大数据技术采集并分析其客户行为。乐购首先在大数据系统内给每个顾客确定一个编号，然后通过顾客的消费金额、消费商品、售后服务等行为采集他们的相关数据，再用大数据系统建立特定模型，对每个顾客的海量数据进行分析，分析出每个顾客的消费习惯、近期可能需要的商品、对商品价格的偏好等，并用商品知识库的数据分析与其他商品是互补还是替代关系，以此合理地制定商品价格并且有针对性地及时调整促销计划。从而在合理定价的基础上，提高销量、降低库存，最终达到收益最大化。
4.4 更深地整合、打通供应链各环节
发挥行业协会、产业联盟等中介组织的力量，以大数据应用为牵引，能够加强数据采集、存储、应用等供应链上下游企业间交流合作，能够共享信息、整合资源，能够优化采购与供应链管理中的成本和资源结构，还能够打通供应链上的各环节，让每一环节都能更有效的运行。
物流也是零售企业供应链的一个环节，而如今的物流虽然快速发展着，但是物流成本的问题仍未得到很好的解决。但是，目前已经成功转型的苏宁的物流系统在大数据的支撑下已经提高到一个非常有竞争力的水平。苏宁IT总部相关负责人指出“如何在商品调拨、班车路线的排程以及整个路线的规划上做到更高效，一方面让用户有很好的购物体验，另一方面在成本上能进行有效的控制”，这是物流配送的关键点。苏宁正是基于这两方面，进行相关数据挖掘，并基于算法和模型进行优化。
由此可见，大数据在零售企业后台的应用，能够对整个供应链进行深度整合，令供应链各环节都能更为高效地运转，同时也为各环节存在的问题带来了更好的解决的可能性。
综上所述，大数据分析方法与技术的应用，能够推进零售企业的采购与供应链的转型，能够优化其采购与供应链管理中的成本结构，能够有效配置供应链上有限的资源，能够做到人财物最大化利用，对零售业产生了深刻地影响。虽然大数据的应用才刚刚起步，在应用过程中存在着一些问题，但不可否认的是，大数据分析与应用必将对零售业采购与供应链管理的可持续化、规模化发展起到核心的驱动作用。
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