前言：中文期刊网精心挑选了服装行业盈利模式范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
服装行业盈利模式范文1
2008年下半年以来，国家先后出台多项针对纺织服装行业的扶植政策，其中力度最大的是先后提高出口退税率至15％，2009年出口退税率仍有上调的可能性，但在贸易摩擦和国家财政的压力下，上调至17％的可能性比较小，未来行业政策扶植空间变小，企业过冬必须自力更生。
由于国家2004年以来出口退税率快速下调等行业限制措施以及2008年新劳动法实施过于激进，此后的行业扶植政策又由于观望而推出略显滞后，导致企业短期面临多重压力出现大规模倒闭。但纺织服装行业是一个必须小步慢走的民生行业，解决了国家2000多万劳动力就业问题，在几十年的发展过程中产业升级与结构调整从来没有停止，一直在探索前进，改革不能操之过急。出口企业转内销、贴牌企业树品牌、品牌企业可持续发展都需要时间，不可能一蹴而就。而根据东海证券研究所的研究，预计2009年我国纺织服装出口增速0.01%，几乎没有增长。尤其是2009年上半年将是行业最困难的时期。
从表一数据可以看出纺织行业的产业转移依然没有完成，这与纺织行业技术、资金壁垒较高有关，但服装行业除欧洲的高档和品牌服装外，基本都转移到包括中国在内的发展中国家。目前服装制造产能主要集中在中国和东南亚等发展中国家，而发达国家（地区）服装出口主要以意大利、韩国、台湾、日本、英国为主，这五个国家或地区在2007年纺织服装出口总额为730亿美元，其中纺织品出口475亿美元，服装出口额为255亿美元。其发展趋势分别为：
1、意大利拥有众多服装品牌，出口额近两年加速上升，目前已经超过其纺织品出口额。
2、韩国服装出口额在1989年达到顶峰的近91亿美元，之后快速下降，目前以纺织品出口为主，但纺织品出口额也有缓慢下降的趋势。
3、台湾服装行业已经基本转移，与韩国相似，纺织品出口也呈缓慢下降的趋势。
4、日本出口也以纺织品为主，但2008年开始呈下降趋势。
5、英国纺织、服装在1996年之后均呈下降趋势，2003年之后服装行业开始反弹，至2007年服装行业出口已超过纺织行业。
目前纺织服装发达国家主要保留了品牌运作、高档服装制造及资本运营等高端业务，虽然产能等指标有所下降，但盈利性更强。虽然国内企业仍与国际品牌公司有较大的差距，但国内市场巨大的潜力仍会使立足于其间的服装品牌公司有一定的发展空间。根据笔者的分析，在此轮行业转型中，以上市公司为代表的业内企业“剩者为王”的将是那些在品牌、管理和资本运作方面有所突破的企业。
观察全球范围内行业上市企业数据，截止2008年11月25日品牌服装上市公司的2008年平均PE分别为：美国为7.8倍、欧洲为8.7倍、日本为16倍，香港7.9倍，新兴市场印度、新加坡估值则较低。全部A股2008年PE为13.1倍，业内重点公司A股2008年动态PE为16.5倍，仍远高于国际同行。预计2009年行业IPO难以再现2008年的辉煌，但市值会稳中有升。
观察1999年中期至2002年底期间行业股票走势，正值虚拟经济泡沫的破灭，道琼斯指数以及其他国家股市陷入长达4年的调整过程，部分企业股价逆市上涨，大部分企业跟跌或跌破同期股指，但值得注意的是有部分企业如NIKE，HMB等股价虽然基本同步指数下跌，但四年之间NIKE，HMB的净利润仍在增长，分析原因可以得知股价的下跌主要是由于整体估值水平的下移，而利润增长则有很大程度上应归结于做强优势业务的同时将部分薄利业务转移出去。结合我国股市的特殊情况，我们相信在经济下行中，国内服装类公司业绩仍有可能保持增长，因为人们并未减少中档服装消费。2009年我国服装行业估值水平能保持平稳，优秀企业股价稳中有升。以稳定的国内股市为基础，国内领先企业可以利用这个机会，走出去，学习先进，抢占市场。
虽然我国与发展中国家相比有部分优势，但2008年我国服装出口增速较低，更有部分月份呈现下降趋势，前9个月累计服装出口额仅增长1%。东南亚、土耳其等发展中国家的服装出口增速却在2008年得到较大提高，中国服装制造业向外转移的风险不容忽视。发展中国家纺织服装行业发展趋势分别为：
1、孟加拉以服装出口为主，2008年开始高速增长，但增速从一月份58%逐月下滑至六月份的30%。
2、土耳其纺织品、服装出口均等，近两年高速增长，尤其是2008年初，纺织品由35%逐月下滑到14%，服装由36%逐月下滑到6%。
3、印尼服装出口占行业的58%强，近几年均保持个位数的增长，2008 年初增长幅度达到10%后下滑至5 月份的5%。
4、巴基斯坦主要以纺织品出口为主，近年增速较快。
5、印度以服装出口为主，2005至2006年增长较快，2007年增长停滞，2008年恢复至12－15%的增速。
6、越南以服装出口为主，2006至2007年以30%左右的速度增长，2008年增速下降到20%。
7、墨西哥服装出口占77%强，近年一直下滑。
不论是着眼于维持出口还是扩大内需，2009年行业企业只能自力更生。分析对于发达国家的劣势以及对发展中国家的优势，企业要更大的发挥“承前启后”的作用。一方面要学习跟进，在品牌运作、内部管理上填补短板勤练内功；一方面要积极利用资本运营手段，在股市低潮期兼并收购国外企业，将出口战略进行到底；另一方面，在生产方面将部分低端业务转型甚至是转移出去壮士断腕。行业内更多的企业将向产业链中高盈利环节转移，更多的企业将由纯粹的制造加工型向技术创新型、品牌运作型、管理效率型等转变是产业发展的必然趋势，根据笔者的观察，在此轮转型中，以上市公司为代表的业内企业中胜出的将是那些能够控制成本费用、调整产品结构、转变盈利模式的企业。他们未来经营的重要内容是：
1、控制或放缓新增固定资产投资规模，不再寻求盲目的产能扩张，更多从品牌、销售等环节推动企业增长。
2、加强内部控制和管理，降低单位能耗和各项费用的支出、提高采购、物流等环节效率效益。
3、通过产业链上下游的拓展和延伸实现纵向多元化，提高整体抗风险能力，对冲部分主业风险；通过行业内的横向多元化，在产品种类的极大丰富上获取新的盈利增长点。
4、积极调整盈利模式，将盈利点由生产加工向品牌、销售环节渗透。
5、加大研发投入，通过不断的新产品开发维持原有盈利水平或提高盈利水平
服装行业盈利模式范文2
1978年之后30多年的变革，让中国的经济获得了空前的发展，中国服装业也是这一场变革的受益者。
时下，中国经济进入了中速时代。这不仅意味着经济增长速度变缓，也意味着经济活动及经济增长的内涵发生转变。
中国正进入新一轮变革。
事实上，2013年已成为中国服装行业发展的转折点，在这一年，很多服装企业销售业绩增长乏力，甚至出现行业性下滑，现有盈利模式和盈利能力受到严峻考验，“人口”后红利时代也引发经营成本不断上涨。同时，以移动互联网、大数据为代表的技术创新正在洗礼、颠覆、改变着整个服装商业生态。
历史证明，当商业生态发生重大变迁的时候，一大批适应原来商业生态的企业将面临生存危机。而能够适应新商业生态的企业，将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，完成向“商业新物种”的创新和转型。更会有一批新的企业群落在新生态的催生下从萌生起步到茁壮成长，最终得以蓬勃发展！
在2013中国服装大会上，中国纺织工业联合会会长、中国服装协会会长王天凯指出，“变革是行业发展新阶段必须要经历的。”
现在的中国服装行业正进入一个以“全渠道、全模式、全资源”新三大要素为核心的“泛产业化”竞争时代。
当然，此刻变革的主体不仅仅是企业，也包括作为行业“风向标”和品牌“助推器”的中国国际服装服饰博览会（CHIC）。对于CHIC来讲，密切关注行业、企业的发展，并行之有效地提供最有价值的服务，是其多年来能够持久吸引企业参展的关键所在。
2014年，CHIC也不例外。
目前，CHIC 2014组委会正通过高端智慧的迸发和对实际问题的思考，梳理中国服装行业的产业链，不断提升对产业发展趋势的预测能力以及服务资源的整合能力，以更高的水平为行业提供有价值的服务。
渠道之变
在当前的大变革时代，企业能否保持对渠道的持续影响和话语权显得尤为重要。
而近年来，我国零售业各类业态多元化、组合化和融合化发展步伐加快，在传统百货店加速重组创新的同时，综合性一体化的大型购物中心不断涌现，专业店、专卖店迅猛发展，连锁超市快速扩张，网络销售显示蓬勃生机，便利店、仓储式商场潜力初显，城市中心商业区、商业街和社区商业网点建设协调并进，较好地满足了消费者的多层次、多元化消费需要。
但从苏宁的转型和小米的成功可以看出，传统的渠道，在移动互联和大数据时代，正在被粉丝经济、自组织模式所替代，就像小米、腾讯不需要渠道一样，因为每个粉丝都是它的渠道。
在这个变革的时代，渠道的多元化给企业提出了更高的要求。
巴拉巴拉总经理徐波表示，服装业将走上从单一渠道到多渠道变革的道路。特别是实体零售，在网购的冲击下，实体企业将利用自身的优势，来开展线上和线下多渠道经营。
但对于电商，大多数企业家是陌生的，该怎么做不是很清晰，他们看到的只是每年爆发性增长的销售数据。
顺应趋势，CHIC 2014现场将引入国内优秀的电商平台资源与成长品牌广泛对接，为其获取“触电”经验，提供开拓商路的多样选择。
“电商只是渠道的一部分，CHIC将为服装企业提供一个多元化的环境，帮助参展企业加强国内营销渠道建设，积极构建国际新渠道，实现渠道的多元化。”CHIC组委会负责人向记者表示。
为此， CHIC 2014在渠道部分会展示多元选择和解决方案，除了以往的百货群体和商群体，会加入新的业态，包括SHOPPING MALL、电商、多品牌集成店、买手等，让渠道更加多元，品牌能有更多选择。
同时，“CHIC SHOWS”在表现形式上也发生着改变——放弃了以往“重视觉轻商贸”的传统走秀模式，而将参与品牌同商业观众深入交流的需求放在首位，采用便于交流的场地和环境布置，充分发挥现场互动，将品牌T台秀与商贸对接完美结合。
当然，渠道问题只是中国服装企业在发展中遇到的困境之一，面对新环境，中国服装企业要赢得未来，还必须进行全面变革，重新塑造核心竞争力。
模式之争
目前，基于互联网的新技术相继涌现，不仅改变着品牌成长路径，也让人们的消费与生活方式随之一变，呈现出了多元、个性、互动的新需求，同时与之相关联的商业模式变化的节奏，比任何时候都要快。
在2013CCTV中国经济年度人物颁奖现场，小米公司董事长兼首席执行官雷军和格力电器董事长兼总裁董明珠的“10亿赌局”掀起了，这背后其实是“商业模式变革之争”。
近年来，CHIC组委会也在积极为企业寻找发展新路径，不断完善行业创新体系，尤其以商业模式创新为主题，加强精细化管理，进行盈利模式创新；帮助参展企业积极探索跨界合作新可能，创造独享的赢利模式，以获得更大的市场话语权。
同时，及时总结和推广先进的创新经验。尝试集合力量，探索商业终端新模式、探索协同商业合作的可能性，力求通过商业主动权的把握，切实帮助企业掌握市场的话语权。
2013年，顺应趋势，CHIC组委会特设“CHIC BESPOKE男装高级定制区”，“2013中国男装高级定制发展论坛”也同期举办。展会和研讨会协同举办，使得业界有机会与国内外高级定制企业共同探讨“高级定制”在中国的发展方向。
近年来，各种商业模式更是在CHIC上层出不穷。
大拇哥先是做文化，随后将动漫文化与实体产业结合，形成新的品牌发展模式；巴拉巴拉在品牌塑造上，确定了“一站式全品类全年龄段的专业、时尚童装”的品牌定位；MJ style、茜雅朵朵、ONE MORE等女装品牌更是将“平价快时尚”的模式演绎得淋漓尽致；杭州谈颂公司则以“谈颂会”的形式探索运营会所模式。
2014年，太平鸟服饰将携手美国少女时尚品牌“MaterialGirl”加入CHIC女装展区。据了解，太平鸟集团将采用分销模式进行市场开拓，货品由品牌公司统一管控。
事实上，任何商业模式的变革，均需以价值创新为核心，努力开发、寻找新价值的来源，优化价值生成机制，并获取和价值相对称的收入。
这就需要企业精准进行目标市场定位，寻找新的细分市场空间，以此为前提形成相互契合、关联度高的策略组合；拓展、细分以及转换产品的需求情境，挖掘需求潜力，打开新的需求空间；在产业价值链的若干个环节上，寻求、开发差异化价值来源，提升附加值空间；主动拥抱互联网，借助互联网上的社交模式，进行共同体式的沟通和销售；从产品供应商转变为服务运营商。
而已经成功举办 22届，聚集了众多国内外行业优势资源的CHIC无疑为企业提供了这样一个综合平台。
资源之整
不破不立，“破”是变革的手段，其目的是“立”，是创新。一个有头脑、有韬略的企业家，总在寻求变化并对变化做出反应，把变革作为一个可供开发的机会。
而在作为行业“晴雨表”和“风向标”的CHIC上，企业可以通过众多个体的变化，梳理出行业的变化，为自己找到未来发展方向，并通过CHIC聚集的国内外全方位的优势资源为企业未来发展插上腾飞的翅膀。
对任何品牌来说，单一的招商已经不能满足企业参展的需求，而更多是希望通过借助CHIC 这个平台为企业发力创造更大价值。
同时，在CHIC，逾千家优秀品牌进行比拼，各企业的企业文化、企业实力彰显无遗。此刻，很容易就可以找到自身的不足及他人的优势，并不断改进。只有这样，企业之间才能达到沟通和交流，从而促使自己的品牌成长得更快。
CHIC不仅切实为国内外品牌搭建起了一座通向市场的便捷通道，还依据企业和市场需求的变化，不断延展功能，通过趋势、商企对接、买手论坛、科技前沿、创意文化、跨界合作等内容与形式的创新，逐步成为产业升级发展的资源配置平台。
为了推动上下游产业的协作与集成创新，近年来CHIC主办单位与国际服装产业上下游企业建立联络和沟通，介绍中国服装企业的相关需求，为服装企业国际化产业链条的打造创造合作基础，协助中国服装企业建立符合自身需求的、高效率的资源配置网络。
事实上，通过CHIC，许多中国服装企业加入了国际品牌合作并购的队伍，从而获得研发团队、管理团队、营销理念以及市场渠道。更有越来越多的自主品牌在发达国家直接建立销售渠道，提高了品牌知名度，取得了一定的市场份额。
服装行业盈利模式范文3
摘要：唯品会是国内运营最为成功的一家特卖网站，在国内开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保障”的商业模式。虽然商业模式并不复杂，但唯品会选择了正确的市场，通过良好的用户体验提高了用户黏性，同时创新与供应商的合作方式，并打造了高效的物流模式，使得唯品会取得了良好的经营业绩。
关键词 ：唯品会；运营策略；运营模式；闪购；竞争优势
唯品会（vip.com）是一家特卖网站，其业务分为“特卖会”、“爱丽奢”、“唯品团”三块，目前拥有用户数5000多万，合作品牌近万个，其中全网独家合作品牌1000多个。[1]唯品会于2008年12月上线，2012年3月23日在美国纽约证券交易所（NYSE）上市，2013年第三季度至今已经连续6个季度实现盈利。
1、商业模式简述唯品会在国内开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保障”的独特商业模式。
1 . 1 “名牌折扣”
唯品会上线初期主要从事奢侈品电商，从欧洲采购奢侈商品拿回国内销售。而广州当地的“ 土豪”太太团们成为唯品会最初的拥趸，客单价上万也是常事，可是在用户规模上缺乏成长空间。因此唯品会迅速调整了定位，转向更多的本土品牌，目前已经与超过8000个品牌达成合作。[2]
1.2 “限时抢购”
限时抢购（也称作闪购），起源于法国电商网站vente-privee.com，是以互联网为媒介的B2C电子零售交易活动，以限时特卖的形式，定期定时推出知名品牌的商品，一般以原价1-5折的价格供专属会员限时抢购，每次特卖时间持续3-5天不等，先到先买，限时限量，售完即止。
1.3 “正品保障”
唯品会所售卖的商品均从正规的品牌商渠道（品牌生产商、品牌授权总商、品牌授权总经销商、品牌分支机构及国际品牌驻中国的办事处等）进货，并与之签订战略正品采购协议。除此之外，唯品会对供应商的资质审核非常严格，营业执照、组织机构代码、税务登记证、生产许可证及产品质检报告等缺一不可，并由太平洋财产保险公司对消费者购买的每件产品提供正品保险。
2、盈利模式
唯品会的盈利模式较为简单，即向品牌商收取销售佣金，佣金比例目前约为25%左右。
3、运营策略分析
唯品会是目前国内运营较为成功的B2C网站。根据2014年《中国B2C在线零售商Top50研究报告》，唯品会在“2013年中国B2C在线零售商榜单”中，以144亿元人民币的总营收排名第8，在服装服饰这一垂直领域排名第1，总营收年增长100%以上，[4]并已经连续6个季度实现盈利。
唯品会的商业模式如此简单，以至于竞争对手纷纷效仿——2013年，天猫在“品牌特卖”的基础上推出了全新的“品牌特卖平台”；1号店的“名品特卖”改为“1号闪购”；当当网上线“尾品汇”；京东则推出“京东闪团”和“京东闪购”。尽管如此，唯品会仍然保持了其在该领域的绝对优势，并不断拉大着与竞争对手的距离。那么，唯品会是怎么做到这一点的呢？下面将从其运营策略方面进行详细分析。
3.1 巧妙的市场选择
3.1.1 服装尾货市场
唯品会的主要优势集中在服装领域。从商业逻辑上来说，这一选择极其明智：（1）服装行业永远都是朝阳行业；（2）服装行业是永远不会没有库存的，因为有颜色、设计、尺码等问题；（ 3 ） 2 0 1 3 年， 中国整个服装销售将近2万亿人民币，到2016年将达2.7万亿人民币。参考服装行业发达的美国，尾货市场占整个服装行业的2 0%。按照保守估计，整个中国服装库存有4000亿人民币，到2016年达到5400亿人民币。而唯品会目前占中国服装尾货市场的份额还不到5%，未来还有巨大的上升空间。[5]
3.1.2 特卖模式
相比美国，中国的折扣零售还很不发达，没有像TJMaxx这类的大型折扣店，奥特莱斯的数量也非常少——目前中国仅北上广深4个一线城市和部分二线城市有线下打折零售店；而大量的三、四线城市没有线下打折零售店。因此，线上品牌折扣模式有很大的机会。
其次，唯品会在中国率先引入“闪购”模式，使得国内（特别是三、四线城市）的消费者能够更加轻易的购买到较高折扣的品牌服装；另一方面，对于品牌商来说，唯品会为他们提供了一个突破地域限制的销售平台，同时又避免了品牌稀释——只在专门的特卖平台出售折扣商品不会影响品牌形象和正价商品的销售。
3.1.3 合作品牌
早期唯品会主要定位于奢侈品电商，但当其遇到发展瓶颈之后迅速转型，与更多的本土品牌（而非名牌）开展合作。而这一选择带给唯品会的好处显而易见——与唯品会合作的线下传统品牌数量骤然增多，目前已超过8000个，品类也更加丰富；与三、四线城市的用户购买契合度大大提升，因为对于很多三、四线城市的消费者来说，往往是根据家门口的商场里有没有专卖店来判断，有专卖店就叫名牌，没有就不是。
3.1.4 目标消费者
唯品会的主要用户主要分布在二、三、四线城市。从交易额来看，2014年第一季度，一线城市用户贡献的交易额是12%，二线城市贡献39%，三线城市占比27%，四线城市为22%。[6]二、三、四线城市用户交易总额占比高达88%。
近一年来，一、二线城市用户数量取得了较大增长，用户交易总额占比突破半数，达51%，从侧面反映出唯品会品牌知名度的提升以及对一、二线城市的号召力增强，同时也意味着吸引了更多高购买力的优质客户。
从性别比来看，唯品会的购物人群中75%为女性，而女性又恰巧是网购的主力人群。
3.2 打造极致用户体验
唯品会通过一系列颇具特色的运营手法，为用户提供了极佳的购物体验——目前唯品会的活跃用户数量为740万人（2013年12月为570万人），重复购买率高达82.1%，营销支出仅占净营收的4.28%。[7]
3.2.1 买手团队
买手是唯品会的一大亮点。所谓买手（buyer），按照国际上通行的说法，买手指的是往返于世界各地，时时关注最新的流行信息，掌握一定的流行趋势，追求完美时尚并且手中掌握着大批量订单，他们普遍是以服装、鞋帽、珠宝等基本货物不停与供应商进行交易，组织商品进入市场，满足消费者不同需求的人，他们精于品牌选择、促销管理、洞察消费者行为、定制营销、优化促销活动等等。
目前唯品会有600多名买手，以瑞丽、昕薇等时尚杂志的编辑以及百货行业的女装买手为主，对时尚的敏感度高，这些买手分为女装、男装、鞋、箱包等多个团队。[8]各团队首先搜罗品牌，根据性价比、群体消费特征等初步框定商品品牌，然后进行市场知名度、使用评价等多方面调研，买手会对不同商品、不同品牌进行比较，并调查了解消费者喜好，最后挑选出合适的商品。此外，为唯品会提供“买手”服务的公司有几十家，包括一些国际买手。在商品上架前，买手会对产品的数量、区域分布、价格作出一定指导。下架后，买手也会将相关销售数据反馈给供应商。与唯品会合作的品牌，买手都会与其保持沟通，根据自己掌握的情况为品牌厂商提供专业销售建议或是定制产品。
3.2.2 提高用户黏性
唯品会每天早上10点和晚上8点合共推出50场左右不同品牌的特卖会，每场上线时间持续5天，即便没有卖完，货物也会被迅速退仓。由于是尾货，单款商品的库存极少，消费者必须得抢，唯品会每天用这种闪购的形式不停刺激消费，甚至会让用户“成瘾”。事实证明，唯品会上的大部分成交来自上线后的头两个小时。
另一个不可忽视的因素是， 国内二、三、四线城市线下尚无成熟的尾货清理的连锁店，这让唯品会成为用户线上购买尾货的集中口，这些用户一旦养成在唯品会上购物习惯，忠诚度、用户黏性高，并能形成口碑的雪球效应。
此外，唯品会网站页面不设搜索。唯品会将其称为“不明确购物”——他们认为，一个消费者一年之中可能只有60天有明确的需求，而在剩下的300天里，消费者的典型心理是：快过年了，想买一件大衣，上街逛逛，恰巧有个牌子在打折，款式颜色都不错，就买了，其实与品牌关系不大。唯品会主要抓住的就是这部分需求。[9]也就是说，因为唯品会上的商品并不固定，对消费者来说并不一定是刚性需求，但只要划算，消费者就可能会购买。
3.2.3 全面的消费保证
对于广大的二、三、四线城市消费者，消费者的心理还是追求名牌，觉得只要有专卖店的就是个大牌子。而在这些地区，品牌服装丰富度不高，折扣力度较小，淘宝天猫等平台上的商品又让他们缺乏正品的信任感。唯品会正是以真货和物美价廉迅速满足了消费者内心的痛点。至于是否是过季的尾货，是否代表最新潮流消费者并不在意。
除此之外， 唯品会还通过货到付款、给予消费者的退货运费补贴的方式，获取了这部分用户的信任，并培养了他们的消费习惯。
3.3 供应商管理策略
3.3.1 供应商选择
唯品会对供应商的选择能够快速适应其经营思路的变化，体现出极强的灵活性和强大的执行力。
早期的唯品会致力于奢侈品电商，当遇到瓶颈之后立即转变战略，以闪购的方式做二三线品牌的尾货。这一转型迎合了二、三、四线城市消费者的需求，因此企业得到了快速发展，合作的品牌厂商数量增加到如今的8000多个。不过在这个过程中，唯品会为了做大规模，对品牌的筛选门槛并不高，只要在三四线城市有知名度，有一定的实体店面的都可以入选，甚至有些供应商“只要有个厂子，有自己的品牌就可以找网络商，或是自己跟他们（唯品会）谈了”。[10]
而从今年开始，唯品会开始向一、二线城市发力，在品牌商的选择上，便不再片面追求合作品牌的规模增加，而是开拓更多中高端的线下知名品牌，比如宝姿、mo&co，玛丝菲尔、资生堂、鳄鱼恤等全国品牌。同时唯品会也引入一些具有设计感的线上知名品牌比如裂帛、韩都衣舍等等，迎合了一、二线城市消费者的需求。
3.3.2 合作方式
唯品会与品牌商的合作流程通常是这样的：经过筛选后，唯品会圈定合作对象，与他们签订年度合作框架，合作框架里面会确定品牌商与唯品会的年度合作次数，这样就保证了品牌商在唯品会上有足够的亮相机会，同时唯品会的货源也有了保障。
其次，在唯品会的8000多合作品牌中，有1300余家为独家合作。[11]所谓独家合作，即品牌商在同唯品会独家销售期间，在其他第三方网站不得有类似活动，这样就能保证唯品会能够拿到活动商品的最低售价。
在限时特卖的领域，唯品会的话语权已经等同于京东。随着知名度的提升和品牌吸附力的增强，越来越多的品牌将唯品会作为售卖主阵地之一。
此外，唯品会对合作的品牌商采取“寄卖”而非“买断”的方式，即品牌商先把货拉到唯品会的仓库，等上线的特卖结束后再给账款，没卖完的，货物也会被迅速退仓，清空库存，品牌商自己再把货拉回去。这一做法无需占用唯品会自己的现金流，既没有预付账款的压力，也不用担心库存的风险。
3.3.3 缩短结账周期
对于品牌商来说， 唯品会提供的“超短”账期极具吸引力。唯品会对参加品牌特卖的供应商要求上线时间不能超过5天，下线后两周的买家退货期结束，供应商就可以拿到销售回款的70%，再经过两周的清算，便可拿到尾款。此外，唯品会只退不换的销售政策实际上也起到了缩短结账周期的作用——因为唯品会的SKU极浅，消费者因颜色、尺码等不满意而产生的换货需求并不一定能得到满足，而且会拉长公司与品牌商的结算周期，所以唯品会并不提供换货服务。
需知在当前经济不景气的情况下，回款的速度决定着某些企业的电商命运，甚至是整个企业的生死。其他几大电商平台的结账周期通常在3个月至半年左右，只有唯品会自始至终保持着1个月的结款期，因此品牌商也非常乐于与唯品会合作。
3.4 “干线+分仓+落地配”的物流模式
2010年，唯品会在实现了急速扩张的同时，发现仓储物流费用居高不下，占到了总成本18%左右。[12]因此，唯品会决定由纯规模的粗放式扩张转变为精细化管理，以此来提高毛利，降低成本。
首先，唯品会建立了“分仓分站”制度。举个例子：原先，唯品会上线的A产品在全国范围内售卖，它进入北京仓，却有可能卖到广州，如此，物流的成本自然高企。但数据挖掘显示，北京、天津、河北的销售完全可以消化A的库存，如此，少数物流到广州的客单就显得十分不经济。而实行“分仓分站”后，唯品会分别在广州、上海、北京、成都四个城市建立了仓库，所有待售商品不由供应商自己发货，都是先进入唯品会仓库，唯品会统一发货。并相应地开通了四个分站，而四个分站每天推出的特卖也各不相同。如此一来，同一款产品只在一个分仓存放、售卖，同时因为闪购的SKU极浅，唯品会很难将同一款产品在不同的仓库间分仓存放，跨区配送不被鼓励，这极大降低了配送成本。此后，品牌商的产品在哪里入仓，就在哪里上线，成为了“闪购”模式的标配。[13]
其次，唯品会还自建关键的物流干线，由自家仓储中心配送至目标城市，再选择当地的快递公司做“送货上门”的二次落地配送。同时，唯品会对外包的物流商待遇较高，目前市场上每单物流费用已经被电商压榨到3-4元的水平，而唯品会则宣布将全国物流商快递运价平均每单提升至6.5元，[14]这样一来物流商自然会相应地提高唯品会商品的服务质量与配送效率，用户体验自然更佳。
有赖于“干线+分仓+落地配”物流模式的逐步成熟，唯品会的物流渠道愈加下沉、覆盖区域更广。2013年起，唯品会三、四线城市的订单量增长速度超过一线地区。
4、面临的挑战
4.1 履约费用较高
根据唯品会2014年1季度财报显示，履约费用占净营收之比为10.63%，占运营支出的50.59%，[15]均高于其他电商平台。除自建物流的支出外，履约费用高居不下的原因就是退货率居高不下。唯品会的闪购模式有效刺激了消费者的冲动消费，但这种冲动型消费也带来了副作用：其平均退货率在15%-20%，服装品类的退货率更是高达28%。[16]由于唯品会给予消费者10元的退货运费补贴，这无疑增加了唯品会的物流成本，影响了其盈利能力。
4.2 其他电商巨头的威胁
唯品会定位为品牌特卖电商，和其它在线零售电商并无本质区别，进入门槛较低；而且，目前主流的电商网站都已经开设了团购或闪购频道，这和唯品会形成了直接竞争关系。虽说唯品会在品牌特卖方面已经形成了较强的优势和话语权，而电商巨头们无疑拥有更完善的平台优势。随着竞争者的不断进入，唯品会在佣金率的定价权方面会首先受到威胁。
4.3 品类扩充的风险
面对电商巨头们的威胁，唯品会选择的应对策略是扩充品牌数和品类，以服饰为主，将品类扩张到箱包、鞋类、美妆、饰品、家居、母婴、旅行、3C家电等领域，逐渐淡化自己服装闪购的品牌定位。但是对于垂直电商来说，一定要谨慎地看待品类扩充，要时刻专注在自己的核心用户群体上，即使要扩充品类也要围绕用户群体而不是单纯的扩充。很显然，扩充类似3C家电之类的商品，很难看出其与核心用户群（女性用户）的关系。凡客诚品的前车之鉴，唯品会应尽量避免重蹈覆辙。
参考文献
[1] 唯品会./support.vip.com/contact/
[2] 唯品会./support.vip.com/contact/
[3] 唯品会. Vipshop Reports Unaudited First Quarter 2014 Financial Results. 2014-05-15
[4] 艾瑞咨询集团. 中国B2C在线零售商Top50研究报告简版. 2014-07-11
[5] 电商速递. 唯品会Q4净利润翻三倍 2014继续专注特卖 发力美妆移动.prnews.cn/press_release/73443.htm, 2014-03-07
[6] 凤凰财经. 唯品会Q1财报解读：主要业绩指标持续猛增 发展进入加速通道.comm.vip.com/media/index.php?act=content&id=378, 2014-05-23
[7] 唯品会. Vipshop Reports Unaudited First Quarter 2014 Financial Results. 2014-05-15
[8] 理财周报./tech.sina.com.cn/i/2014-07-14/10009492535.shtml, 2014-07-14
[9] 新浪财经. 精耕细作造就行业翘楚 特卖电商唯品会的炼成史.comm.vip.com/media/index.php?act=content&id=370, 2014-04-17
[10] 理财周报. 唯品会被曝用8000杂牌充数：只要有厂就能合作.tech.sina.com.cn/i/2014-07-14/10009492535.shtml, 2014-07-14
[11] 艾瑞咨询集团. 中国B2C在线零售商Top50研究报告简版. 2014-07-11[12] 郝智伟. 除却资本浮华，唯品会胜在哪里.
i.wshang.com/Post/Default/Index/pid/33867.html, 2014-03-07
[13] 郝智伟. 除却资本浮华，唯品会胜在哪里.i.wshang.com/Post/Default/Index/pid/33867.html, 2014-03-07
[14] 北京商报. 唯品会逆势提高运价.tech.sina.com.cn/i/2014-01-16/ 01509100108.shtml, 2014-01-16
[15] 唯品会. Vipshop Reports Unaudited First Quarter 2014 Financial Results. 2014-05-15
服装行业盈利模式范文4
90运动，李宁品牌重塑之路
实际上，水立方的盛大亮相是李宁“90运动”的揭幕，当天傍晚，在硕大的LOGO亮相后，一群年轻人进行了“定格快闪”行动，在“五、四、三、二、一”倒数之后，一齐定格不动，随即，一齐脱去外套，露出里面统一的T恤，上书“攻无不克”四个大字，并大声喊出“90后李宁，我们的力量可以改变世界！”这句口号，迅速四散开去。
这个5分钟的创意行动也是出自李宁手笔，李宁意在借助此次够炫、够抢眼、够前卫的活动，将“勇于创新，敢于行动”的品牌精神传递给消费者，表达出对品牌转型、攻占年轻消费族群的强烈信心。
2006～2007年，李宁公司对消费者的市场调查报告显示，李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，超过50%的消费者年龄在30-40岁之间，在25岁以下的消费者群体中，李宁的市场份额明显偏低。随着时间的推移，年轻一代的选择将最终决定李宁的前途，于是，从线上到线下，平面到网媒，李宁开展了一系列针对年轻消费群体的品牌重塑活动。
李宁将“80后，90后”年轻运动爱好者确定为核心目标人群，特别是16~23岁群体，这部分人群更习惯利用网络获取资讯、进行社交和购物，同时他们的线上行为也比较分散，必须想办法找到他们线上行为的聚合点，才能达到更全面和广泛的覆盖。最终，李宁选择了具有广泛人群覆盖的门户网站——网易进行广告投放活动。
中国服装协会网络营销培训刘东明老师认为网络门户网站相较其他网络媒体，具有单一页面流量大、覆盖人群广泛、页面广告形象高端等优点，是网络上许多网民各种线上行为，包括邮件、游戏、社交、资讯等活动和需求的聚合点。对于李宁的品牌重塑而言，在网络上想实现对于年轻运动爱好者群体的广泛覆盖，并且在广告投放过程中，保持李宁的品牌形象，通过互联网门户网站进行广告投放是必然和明智的选择。
流量入口投放，不与目标群体失之交臂
由于互联网门户网站流量比较大，网站内容页较多，流量在进入主页后即被分流等因素，在门户网站上投放广告仍然会存在广告效果被其他品牌广告抵消以及无法有效引起目标人群注意力等问题。为了消除这部分危险，李宁进行广告投放时进行了针对性的调整，将品牌重塑广告投放在网易网站的首页，以期在网站的流量入口，实现对最广泛人群的覆盖，不错过的目标群体。
利用富媒体，制造视觉冲击
目标人群接触到了广告，仅仅是完成了品牌与目标人群沟通的第一步。按照传播学中经典的选择性定律——受众在接收信息的过程中都势必要根据个人的需要和意愿而有所选择、有所侧重，甚至有所曲解，以便使所接受的信息同自己固有的价值体系和既定的思维方式尽量地协调一致——人们认识事物的过程包括选择性接触（注意）、选择性理解和选择性记忆。这意味着，即使李宁将品牌重塑的广告投放在了目标人群网上活动的必经之地，也可能会产生记忆效果差甚至品牌曲解等现象。李宁需要广告创意和表现形式与媒介通路选择相组合，才能达到预期的品牌重塑的效果。
为了充分引起目标人群的注意、理解和记忆，李宁最终选择了富媒体浮层广告的形式，利用简单、生动的卡通人物形象，个性、自由的90后运动装扮，富有冲击力的表现此次品牌重塑活动的主题“90后李宁”，配合使用时下流行语言风格的宣传语“你们为我安排的路总是让我迷路”等，来表现年轻群体内心的迷茫与愤怒。
中国服装协会网络营销培训刘东明老师分析这次网络品牌重塑广告投放，也仅仅是李宁品牌重塑课题的一个开始。面对更具有国际视野，热爱创新，讲究品质，对运动也有着更新的定义的90后，我们看到，李宁品牌也正在变成一个聪明、幽默、率真、充满好奇心和创造力的年轻人！
李宁品牌重塑，采取网络硬广告重磅出击，为品牌重塑打下了坚实的基础。网易上这个非同寻常的“1分钟”卡通悬浮广告透露了一个重大信号：LI-NING牌将以一个全新面貌出现在世人面前。它标志着李宁谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动。
服装行业盈利模式范文5
让我们来看一个现象，从去年年底到今年年初，电子商务B2C行业是火爆来形容，先是苏宁国美宣布上线自己的网上商城，后是百度京东获得国际风投，之后就是淘宝小卖家纷纷“出淘”不少大卖家要建立自己的B2C商城。因此，可以说是龙头企业风投连连，中小企业一哄而上，B2C是最具有得天独厚的成本优势;B2C电子商务行业最具有盈利能力的商业模式，这样的概念恰恰就是这些中小企业B2C项目上线的最好借口。这也就是我说的中国式B2C了。
B2C具有得天独厚的成本优势吗?不，这纯属数字游戏，以服装行业为例，一般实体企业在产品生产出来后，以30%的毛利标准设置出厂价，终端以3倍左右的加价率出售，而B2C们号称砍掉了中间流通环节，直接把60%～70%左右的管道成本让利给消费者，从而实现巨大的价格优势。从字面上看，的确如此，但如果把B2C的成本结构也分解一下，并和实体成本结构匹配起来，你就会发现，这只是一个数字游戏而已。
以自有品牌的B2C企业，平均的ROI值1：2.5计，广告成本占了40%，再加上运营成本、物流成本、货款代收结算成本，这又至少占了10%以上，两者相加50%，甚至更多。这两块成本，事实上承担的是实体零售中管道的功能。实体零售，消费者的购买行为在专柜，所以运营成本、物流成本、货款代收结算成本是没有的;实体零售，商场自身的庞大客流，已经解决了品牌的客流问题，所以商场的扣点，其目的类似于B2C的广告，但B2C和实体相比，又多出来软硬件和呼叫中心两块成本。
所以说，如果产品的质量一样，实体60%～70%的管道成本，和B2C60%的销售成本(广告、运营、物流、软硬件、呼叫中心、代收货款等成本)不相上下。当然，如果产品质量差一点，把生产成本控制下来，再把价格定得低一点，用VC的钱，来贴补企业亏损，B2C和实体之间，应该可以挤出10%～20%的价差，但必须强调的是，这种价差是不具备长期维持能力的。
因此，如果说B2C有自己天然的价格优势，并是一种最有前途的盈利模式而言，只能拿去骗骗不懂行的“疯投”们，对于大多数中小企业，或者说是中小B2C商城而言，B2C并不好做，况且很多中小企业的老总们根本不懂电子商务，往往看到别人做电子商务赚了钱眼红就赶紧招人来充门面当他发现B2C在网站制作，人员薪酬，商品采购，宣传推广，物流配送，售后服务等方面花钱更快的时候，他就后悔了，所以很多企业的B2C项目匆匆上马，又匆匆死掉，回头还骂B2C忽悠了他的腰包!这也就是众多中小企业开展B2C时的最大困境。
中国式B2C困局何解?
实际上，对于消费者而言，他才不管你是B2C电子商务还是传统的卖场，他只管哪里的价格更便宜，哪个的东西更有保障，哪里的赠品更多，哪里的东西取货方便!因此，在B2C的概念上忽悠乱转是没有任何益处的。以淘宝的淘宝商城以及淘江湖而言，你很难说它是哪个电子商务类型!
让我们再来看看这个案例。
深圳本土一家名为秀车网的汽车用品B2C商城，近日在平安银行上海总部进行了员工特卖会。如果放到一班专家眼里，按理说这应该是B2E类型的电子商务。可是人家内部的工作人员对记者表示，实际上他们并不管什么电子商务类型，作为商城，就得出货卖东西，卖到银行内部员工，对象更精准，银行内部员工消费力更强，所以利润可观!B2C就是商城对消费者，在银行的特卖会仍然是对准了目标消费者!所以，他们认为自己仍然是在做B2C电子商务。并且在此次平安银行的特卖会之后，平安银行的内部员工口碑相传，至今仍然有回头客，花的钱少，但收益更高，并且受到了市场前移的效果。
而最近，这家公司有关人士向记者透露说，该公司和中华网达成合作，双方联合开办汽车用品频道，频道已经上线，采用内容共建，双方资源共享，利润分成。合作细节秀车网虽然并未向记者透露，但是这次合作上，秀车网已经向媒体化靠近一步，而不仅仅是一个汽车用品商城了!并且，这种合作模式就笔者所知，在国内电子商务商城中还没有先行者，秀车网不小心还创造了一个行业第一!在这个案例上，你说他是在做什么类型的电子商务呢?
笔者提到这个案例并不是让大家都去“山寨”一下秀车网的运营方法，而是给中小企业主提个醒!在你们上线B2C项目，或者说是电子商务项目时，请问自己这么几个问题。
电子商务对企业来说，是口号还是决心?
企业是否了解电子商务，知道电商的业态和背后的原因?
服装行业盈利模式范文6
电视产业是正被快速颠覆的产业，智能电视的发展不仅是电视节目播放设备及设备操作系统的变化，而是整个电视行业价值链组合和盈利模式的变革，尽管还存在着广电政策的诸多限制，电视企业的价值链从产品销售延伸、转换到视频内容、应用平台，新兴的具有互联网运营基因公司引领了这个变革，例如做在线视频起家的乐视，做手机起家的小米等，这些企业的价值链控制方式和获利区间设计都各有特点。
中国电视产业是改革开放后最先发展起来、并达到国际水平的行业，这个行业长期以来也存在无底线的价格竞争、产品缺乏创新、营销受制于渠道终端等问题。几年前，某大型电视机制造企业请咨询顾问来研究、寻找商业创新机会，它们基于地理区位因素以及良好的政府关系，希望借助某个政策性机会，从传统的电视制造转型到相关的信息技术设备和服务领域；顾问通过分析认为，既然企业价值链的重心转移到了价值链前段的新产品开发和后段的整合提供领域，电视制造已经不构成差异性能力，建议将制造业务整体战略性外包给电子制造服务商，将制造资产和人员转移给外包商。企业家没有采纳建议，几年过去，政策性的机遇并未带来预期的业务规模，电视机虽然赶时髦也带上了些互联网功能，却并无实质性发展。
无独有偶，当年稍微晚些时间，另一家大型电视机企业痛感渠道费用过高，请顾问设计营销转型策略，希望能获取更好的销售利润。当时互联网电视概念刚刚兴起，开放的安卓操作系统刚刚进入消费者视野，顾问建议企业家重新定义产品的价值主张和获利模式，进入Google TV的生态圈，而营销出身的企业当家人却断言Google TV在中国不会有市场。
类似的情况发生在服装行业。浙江、福建的鞋服品牌企业在2000年后开始高速增长，绝大多数企业采用了品牌批发、加盟零售的模式，这种模式带有很强的浙闽地域商业特点，优点是能够对中国复杂的多级城市市场进行深度覆盖，但是也存在供应链效率低下、库存风险高的问题。前几年，很多服装企业聘请咨询顾问研究如何提升供应链效率，咨询建议大多是转型为零售供应链模式，以整合的商品计划驱动，实现供应链的推拉结合，但是真正下决心完全转型零售模式的企业寥寥。
