前言：中文期刊网精心挑选了供应链管理的模式范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
供应链管理的模式范文1
相对于其他类型公司而言,跨国公司的供应链根系庞大,这对其供应链管理能力提出了更高的要求。跨国公司只有高水平地整合供应链,保证供应链的效率、柔性与可靠性达到较高水平,才能提高全球物流的效率,有效降低物流成本,并加快对市场需求变化的反应速度,更好地满足顾客需求,提高其核心竞争力。
1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析
1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的,经营面向全球市场,物流遍布全球,在所经营的产品范围内,对全球市场有很大的影响力。因此,跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点:(1)供应链根系庞大,供应链管理的任务重;(2)跨国公司在供应链中具有主导力量;(3)供应链整合的难度大、重要性高。(4)当前,信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础,又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点:如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。
1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点,跨国公司为提高供应链管理的水平,必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状,选择合适的供应链模式,不断对现有供应链进行重组与整合,最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天,主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起,如戴尔;主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势,前者如海尔,后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结,可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链,从而提高供应链管理水平的思路和方法。
(1)戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面,因为与客户保持直接关系,用接单后生产(Build-to-or-der)和准时化(Just-in-time)的生产方式,装配车间不设任何仓储空间,配件由供应商直接送到装配线上,生产出来的产品直接送给指定客户,原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面,公司与客户直接发生销售和售后服务关系,缩短了客户信息反馈的时间,有效减少了信息的损耗;并且,通过与供应商共享客户信息,不仅巩固了与供应商的合作关系,而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面,该模式缩短了产品在供应链上的传递时间,使公司有了极大的自主权和自由度,公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系,完成产品的配送任务。
(2)海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心,“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是:以订单信息流为中心,实现JIT过站式物流,最大限度地减少库存;整合全球供应链资源网,优化外部资源,建立强大的全球供应链网络,供应商由原来2 200多家优化至721家,其中不乏世界500强企业,同时实行并行工程,使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中;整合全球配送网络,已形成全国最大的分拨物流体系,配送网络从城市到农村,从沿海到内地,从国内到国外,从B2B到B2C,体系健全,配送效率和可靠性大幅提高;在信息网方面,海尔在内部实施了ERP,在外部搭建了CRM和BBP平台,并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统,建成了内外信息高速公路,为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。
(3)摩托罗拉模式。该模式的特点是:①建立数字化物流系统。基于该系统,实施全球化采购,本地化生产,进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理,提高物流效率。首先,采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量,统一标准招标,最终按“5+2”方式确定物流商,即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下,一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高,另一方面,物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理,提高管理与物流效率。其次,实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评,及时淘汰不合格者。最后,物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务,稍次的物流公司拿到20%的业务,保证某些重要线路上有两家物流商同时服务,若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务,保持一定的弹性,避免风险。
2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点,决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系。
2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割,对跨国公司而言,这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大,供应链管理的水平直接影响物流管理的水平,供应链整合不好,物流的效率便无法从根本上提高。
2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式,此后,公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。
2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标,只有这两个目标都实现了,跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低,市场反应速度也才能提高。因此,只有物流管理策略得当,水平提高,其整合供应链的作用和效率才会体现出来。
2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系,成为提高物流管理水平的重要资源
3跨国公司的物流策略分析根据以上分析,跨国公司要提高物流效率,必须选择适合公司特点的供应链管理模式,对公司的供应链进行有效整合,并分别从供应链的上下游和公司内部着手,选择合适的物流策略。
3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游,是公司的供应商,公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种:①发包策略。跨国公司专注于核心业务,利用自己在整个供应链中的主导地位,在与供应商共享客户信息的前提下,将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商,同时,将供应方物流也同时发包给了供应商,跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送,库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后,利用快捷的海量信息,全球范围内低价JIT采购,同时实施JIT原材料配送,最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产(Buil
d-to-order)策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理,接到订单后再采购原材料和生产,实现集约化物流,消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源,与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系,实现上游供应链的集成物流,创造多赢的局面。
3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游,是公司的客户,跨国公司与客户之间的物流策略一般有:①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点,利用信息网略,构建并整合公司的全球配送体系,实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维,选择优秀的物流服务商,并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系,保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购,就地生产,减轻成品向下游配送的任务,将配送任务向供应方合理转嫁。3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统,内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择,一般而言,内部物流策略的基本思路是:利用公司先进的信息系统,实现库存最小化,消灭呆滞库存。
综上所述,跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式,利用信息技术,整合整个供应链,在此基础上,选择合适的物流策略,加强物流管理,提高物流效率,降低物流成本,最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。
[参考文献]
[1]李尔林.戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术<2004<(3).
供应链管理的模式范文2
关键词：供应链管理；第三方物流企业；融通仓；模式
中图分类号：F253 文献标识码：A
1 选题背景
1.1 融通仓服务升级是解决中小企业资金问题、支持经济发展的新举措
融通仓，作为第三方物流企业服务内容的创新，在解决中小企业融资难问题中起着至关重要的作用，同时也支持着我国的经济发展。根据数据以及相关新闻显示，在我国国民经济发展中，中小企业发挥着越来越重要的作用，在增加经济总量、经济结构调整、贡献财税、扩大就业以及推进城镇化、工业化建设等方面，都具有极其重要和深远的意义。2007年，中国中小企业已超过3 000万户，约占全国企业总数的99%，占国内生产总值的55%，占利税的40%，创造75%的就业机会，占出口总额的60%。然而，却存在着融资难的突出问题。第三方物流企业升级融通仓服务是解决中小企业资金问题、支持经济发展的新举措。
1.2 基于供应链管理的融通仓模式研究是第三方物流企业面临的新课题
现代化社会的今天，卖方市场正向买方市场转变，顾客对产品要求呈现多样化、定制化、高质量化，对服务要求专业化、标准化，对物流要求及时化、信息化；同时，原材料价格的不断上升、劳动力成本的增加，生产企业的利润空间越来越小；另一方面，在企业生产中，物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出项目。所以如何有效降低中小企业成本、缩短产品的流通时间、提高产品在供应链中的流通效率、满足顾客要求是第三方物流企业面对的课题。融通仓，作为中小企业资金融资的一种手段，也是中小企业控制成本的重要一环。未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。所以，第三方物流企业站在供应链的角度思考，研究如何降低融通仓服务的成本，提升供应链的竞争力是其面临的新课题。
1.3 构建基于供应链管理的融通仓模式是适应新环境的选择
经济的一体化、市场的全球化，企业面临的竞争不仅有来自国内市场的企业，更严峻是来自国外具有先进技术和充裕资金的强大企业。Martin Christopher教授说“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，所以，第三方物流企业、商业银行及中小企业，在面临激烈市场竞争的情况下，必须寻求新的途径提升企业实力和竞争力。融通仓，作为第三方物流企业提供的新型服务，连接着中小企业和商业银行，其切实可行的基于供应链管理的模式构建是适应新环境的选择。
2 融通仓的含义及模式介绍
2.1 融通仓的含义
根据字面上意思来解释，融是指金融，通指物质流通，仓指物质仓储。融通仓（finance，transportation and warehouse，FTW）最初由罗齐和朱道立（2001年）提出，朱道立、石代伦和陈祥峰（2004年）在深入研究基础上建立了融通仓的理论框架；是融、通、仓三者的集成、统一管理和综合协调。所以融通仓是一种把物流、信息流和资金流结合起来的创新，其内容包括物流服务、金融服务、中介服务和风险管理服务，以及这些服务的互动与组合。有效合理地开展融通仓业务不仅能为中小企业提供高水平的物流服务，也可以为其解决融资问题，同时也能拓宽银行服务对象范围，扩大信贷规模，调整信贷结构，提高银行资金运作效率；此外，也能给物流企业带来更多、更稳定的客户，扩大物流服务的品种和规模，提高收益等。
2.2 融通仓模式
第三方物流企业开展金融服务的模式多种多样， 但是归结起来只有二种基本模式。第三方物流企业开展金融服务可以结合自身的条件进一步创新， 选择适合本企业和服务企业的金融服务模式。
2.2.1 仓单质押模式。仓单质押贷款，是制造企业把商品存储在物流企业仓库中，物流企业向银行开具仓单，银行根据仓单向制造企业提供一定比例的贷款，物流企业代为监管商品，开展仓单质押业务，既可以解决货主企业流动资金紧张的困难，同时保证银行放贷安全，又能拓展仓库服务功能，增加货源，提高效益。如图1所示。
首先，对于制造企业而言，利用仓单质押向银行贷款，可以解决企业经营融资问题，争取更多的流动资金周转，达到实现经营规模扩大和发展，提高经济效益的目的。其次，对于银行等金融机构而言，开展仓单质押业务可以增加放贷机会，培育新的经济增长点，又因为有了仓单所代表的货物作为抵押，贷款的风险大大降低。
2.2.2 统一授信模式。统一授信就是银行把贷款额度直接授权给物流企业，再由物流企业根据客户的需求和条件进行质押贷款和最终结算。物流企业向银行按企业信用担保管理的有关规定和要求提供信用担保，并直接利用这些信贷额度向相关企业提供灵活的质押贷款业务，银行则基本上不参与质押贷款项目的具体运作。该模式有利于企业更加便捷地获得融资，减少原先质押贷款中一些繁琐的环节，也有利于银行提高对质押贷款全过程监控的能力，更加灵活地开展质押贷款服务，优化其质押贷款的业务流程和工作环节，降低贷款的风险。如图2所示。
3 基于供应链的融通仓模式
非供应链环境下的融通仓模式（仓单质押和统一授信）仅仅考虑第三方物流企业、商业银行和中小企业三方，以物流和资金流作为连接三方的系统。其缺点是不具备可持续性、系统的牢固性不够，以及系统缺乏市场竞争力。21世纪的竞争是供应链之间的竞争，本文站在供应链的角度，构建了4种以第三方物流企业为核心企业的融通仓模式。
3.1 委托模式及其运用
基于供应链管理的融通仓的委托模式与融通仓质押担保融资模式类似，不同之处在于基于供应链管理的融通仓委托模式是从供应链的视角研究融通仓的具体运作。在基于供应链管理的融通仓委托模式中将上游供应商以及下游客户和用户纳入到融通仓模式中，从整体上去追求供应链利益的最大化。其模式如图3所示。
基于供应链管理的融通仓委托模式的具体应用如下：
（1）批发商向经销商下达订单。
（2）经销商接到批发商的采购订单后，就需要及时向中小企业发出采购需求计划，并与中小企业签订采购合同。
（3）中小企业在于下游客户签订采购合同后，就需按计划履行合约，就应该着手从供应商处采购。此时需要资金的中小企业就需要采取融资的方式，向商业银行申请融资。
（4）商业银行根据中小型融资企业提出的融资申请，寻找第三方物流企业，并委托第三方物流企业，其对货物进行监管、对供应商及中小企业的信用评估、货物价值的鉴定、货物的运输、仓储、配送等服务功能。
（5）第三方物流企业根据对供应商及中小企业的评估情况，发出四方（商业银行、中小企业、供应商、第三方物流企业）的合作的请求，要求四方签订合作协议，并规定协议的具体内容：由商业银行为中小企业提供融资，垫压采购物料部分或全部货款，将货物运送至第三方物流企业指定仓库进行监管，并由第三方物流企业提供物流服务，同时规定中小企业在商业银行开立回收货款账户。
（6）协议签订后，供应商根据要求发货给第三方物流企业负责。
（7）第三方物流企业根据对货物的掌握情况，传递货物监管信息给商业银行。
（8）商业银行根据收到的信息，垫付货款给供应商。
（9）原材料经贸易商简单加工之后，经由第三方物流企业监管。此时第三方物流企业发起四方（商业银行、中小企业、下游客户、第三方物流企业）的合作，并签订四方协议书。并规定具体内容：由第三方物流企业提供物流服务、下游客户将货款汇到指定银行账户等。
（10）产成品的物流服务。
（11）货物销售。
（12）货物资金回收。
（13）将资金汇至指定账户。
（14）商业银行根据货款收到情况，将实际情况反馈给第三方物流企业。
（15）第三方物流企业根据收到的商业银行信息，放弃对其它原材料的监管，并解除合同。
3.2 保兑仓模式及其运用
基于供应链管理的融通仓保兑仓模式与融通仓保兑仓模式类似，不同之处在于从整个供应链的利益出发，为了提升整个供应链的竞争力，具有资金优势的供应商承诺回购销售给融资企业而没有被利用的原材料或半成品，以及下游客户保证订单的有效性，减少坏单，减少融资企业库存占用大量资金，从而减少融资企业的经营风险。基于供应链管理的保兑仓模式和基于供应链管理的委托模式一致，具体的运作也差不多，仅仅是四方合作协议不同。委托模式下四方签订的是委托协议，而保兑仓模式下还签订保兑仓协议。具体的模式在此就不重复画图。保兑仓模式的具体运用和委托模式类似，不在赘述。
3.3 统一授信模式及其运用
基于供应链管理的融通仓统一授信模式与融通仓统一授信模式类似，不同之处在于从整个供应链的利益出发。其模式图如下图所示。从提升整个供应链市场竞争力的角度出发，供应商、中小企业、经销商、批发商需与第三方物流企业合作。此模式中商业银行授予第三方物流企业的一定的信用，允许第三方物流企业直接给中小企业提供融资。具体的运用和之前的委托模式类似，此处不在赘述。
3.4 联盟模式及其运用
融通仓的联盟模式是指物流企业与商业银行建立战略合作伙伴联盟关系，为中小型融资企业提供融资。具体的模式如下。图的下面依然供应商、中小企业、净销售以及批发商组成的供应链的一部分，上半部分是第三方物流企业与商业银行组成的战略联盟。在这个联盟里，即提供资金服务，又提供第三方物流服务。其具体的应用也和之前的其他模式的运用类似，此处不在赘述。
4 案例分析
UPS联盟模式的运用——成功解决东南亚中小企业与沃尔玛之间的资金问题。
2001年5月，UPS并购了美国第一国际银行（first international bank），将其改造成为UPS金融公司（UPS Capital）。从此之后，UPS就可以做代收货款、存货抵押的业务。作为物流业务的增值服务，UPS提供的融通仓服务，成功解决了沃尔玛与东南亚中小出口商的资金问题，并从中获得巨大收益。
2003年，因为资金的问题，沃尔玛位于东南亚地区的一些分公司无法从供应商取货，因为沃尔玛之前的应付账款拖欠太久，且短时间内又无法支付，这样就形成了两难的局面：沃尔玛无法得到自己所需的货物，而供应商也没有得到相应的货款。此时，沃尔玛借助强大的UPS提供的物流金融服务成功解决了这一难题。UPS凭借强大的资金实力，在两周内垫付沃尔玛拖欠供应商的应付账款的一半，但前提条件是拦下了其出口清关，货运等业务。这样，中小型出口商得到及时的现金流，沃尔玛得到及时的货物供应，UPS则从中得到可观的收入。这一实际问题的解决就是基于供应链管理的融通仓联盟模式的成功运用。
5 现实意义
5.1 服务内容升级，提升第三方物流企业竞争力
当前市场经济环境下，一方面由于受到2008年金融危机的影响，物流业务量大幅下降，国内生产消费双双下降；另一方面买方市场的形成，客户要求越来越苛刻，而且，客户服务是物流企业的核心。所以，为了满足客户要求以及增加业务量，第三方物流企业提供传统的运输、仓储、配送等基本功能已远远不够，提供额外的增值服务是必不可少的。要实现物流客户服务的增值，需要不断进行物流服务创新。融通仓是当前物流服务创新的一大亮点，具有巨大发展空间，第三方物流企业提供融通仓服务，尤其是基于供应链管理的融通仓服务，升级服务内容，从而提升企业竞争力。
5.2 实现利益共享，增强供应链竞争力
供应链之间的竞争是当今时代的主题，如何提升供应链的竞争力是供应链中的企业正在思考的难题。实施基于供应链管理的融通仓服务，有效降低成本、缩短产品流通时间，提升产品流通效率、快速响应市场需求、满足顾客需求从而实现利益共享并提升供应链的竞争力。
5.3 协助银行拓展服务领域，有效减弱信贷风险
商业银行间的激烈竞争，也迫使各商业银行寻求服务内容的创新。融通仓是商业银行提升竞争力的有利手段。然而，我国的金融机构不得从事金融服务以外的其他领域的经营活动，所以对动产质押物的仓储、监管等就得依赖第三方实施。借助第三方物流企业的能力，商业银行外包职能范围以外或不擅长的业务，从而拓展服务领域，有效分散风险。尤其是基于供应链管理的融通仓业务，特别是融通仓保兑仓模式的实施，将极大地降低银行信贷风险。
5.4 有效解决供应链的资金问题，促进经济发展
第三方物流企业的介入，让中小企业成功获得商业银行的贷款，有效解决了中小企业融资难问题，从而缓解应付账款拖延状况，减轻上游供应链的资金压力，进而有效解决供应链的资金问题，更好地为社会的经济发展服务。
6 总 结
基于供应链管理的融通仓模式目前在我国物流企业中没有具体的运用，但可以作为一个值得借鉴的方向，效仿UPS的成功案列，针对企业中的实际需要，提供相应的模式下的服务，为我国物流业的服务创新发展做出贡献。
参考文献：
[1] 张奕. 工信部：中小企业未现倒闭潮融资难问题突出[EB/OL]. （2011-07-22）[2012-09-13]. http：//.com/a/20110722/001099.htm.
[2] 陈祥峰，石代伦，朱道立，等. 融通仓的由来、概念和发展[J]. 物流技术与应用，2005（11）：103-106.
[3] 陈祥峰，石代伦，朱道立，等. 融通仓系统结构研究[J]. 物流技术与应用，2005（12）：134-137.
[4] 祁洪祥. 基于供应链的融通仓业务模式研究[J]. 现代物流，2010，32（11）：61-64.
供应链管理的模式范文3
企业贯穿于供应链全过程的是以流程为载体，将物流、资金流、信息流等贯穿到整个配置过程，有机结合，交流顺畅，达到供求平衡的目的。
关键词：
供应链管理模式；特点；企业物流管理
目前，企业界尝试了很多新的理论，包括供应链管理模式、价值链管理模式、现代物流管理模式等，这都为企业进一步适应多变市场提供了理论基础和实践范例。
一、供应链与供应链管理模式
供应链的企业物流管理模式在企业的经营中早就开始实施，但是在定义上并未很好的统一。无论是哪种定义，这种供应链归根结底就是一种网络。这种网络中有点有线，每个节点都是上游和下游的联系，每个贸易参与者都是下游的供应者，也是上游的客户，可向上游节点通过某些渠道来选择产品或者服务，又可通过某些渠道向下游供给产品或服务，每个节点都有利益关切点，强调的是一种用线串联起来的集合体，是一种整合的思想体系，是一种打包的管理理念，是将供应和服务两者通过线串联起来，将各个部分有机结合起来，提高整个供应链的效率，达到整合的目的。
二、供应链管理模式的特点
供应链的管理与传统的企业管理模式相比，供应链更强调链的作用，供应链的打包集成性和整合后的各个单元的协调性。各个节点要根据各个渠道，包括物流，资金流，信息流等流通渠道对信息和其他交流信息进行信息资源共享和协调，对供给和服务反馈达到一个稳定的平衡。
1.基于流程的集成化管理模式
供应链上的管理是一种集成化的模式，是将各个独立的业务流程重新整合的过程，打破了各个部门组织之间的信息局限，优化组织结构。管理的理念也发生革新，这是由于核心节点组织和企业在供应链上采用信息互相分享的策略，集成了整个链条的管理思想。管理方法也在扩散和移植的过程中综合运用，使得企业的计划和规划得以在链条综合下实施。最后，联通这些手段的媒介和渠道就是整合了所有企业的信息，这就是信息技术的发展带来的优势。贯穿于供应链全过程的就是以流程为载体，将物流、资金流、信息流等贯穿到整个配置过程，有机结合，交流顺畅，达到供求平衡的目的。
2.强调全过程的战略管理
链条上的各个企业是一个整体，是一个交织的网络，宏观上讲是一个紧密联系的更大的组织。因此这个组织是否是一个有机整体会对整体发展产生根本的影响。如果链条出现某个节点的信息局限，没有形成网络传输，就会造成整体性的错误发展，所以必须在整个过程中建立高度统一的安排，整体协调信息和资源配置，达到链条管理的新发展。
3.全新的库存观
如果整个链条企业达到了优势互补和信息流畅，相关节点企业或组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，这就是供应链管理的平衡。
4.注重核心竞争力
实体经济或链条上的节点组织如果具备了核心竞争力，就能够在链条上与其他节点企业或者组织形成网络，构成合力，抱团发展。核心竞争力是优势互补的体现，是合理分工的又一次整合。
三、供应链管理模式下的企业物流管理
1.现代物流管理与供应链的关系现代物流管理与供应链的管理是息息相关的。在供应链中贯穿着整个物流流通，物流流通将链条上的各个企业串联在一起，是企业之间相互交流合作的枢纽。从历史角度看，供应链管理的出现是晚于物流管理产生的，物流管理显示出来的一体的趋势。在横向上，同一行业中链条上的企业在物流上合作共赢，整体发展能够获得产业规模经济的发展和增强物流的效率。在纵向上，某个企业应将自己的上下游产业的服务都纳入企业的整体发展中，并作为物流管理的核心功能。在信息技术的发展下，生产环节和物流形成多纽带、多互通的协同作用，可实现在横向纵向上一体化。从某个角度看，供应链管理是物流管理一体化的延伸，但是供应链涉及的面更加宽，因为它包含物流、信息流、资金流等。这种供应链可将各种链条通过协调组合成有机整体，有机整体包含了各种供求关系，如产品的供求、服务的供求、资金的供求或信息的供求，这样整体面对市场增强了抵御风险的能力。供应链管理不仅仅是物流，还包括原料供应商之间的合作，生产商的产品供需评测，产品设计与优化，销售商的产品销售平台建立，销售咨询的共享，企业间的资金流的管理，生产过程的控制调整，用户群体的管理咨询，与其他供应链的信息交叉融合等。供应链的管理主要是集中于各个企业之间的融合与发展，有效建立统一的协作关系共同应对风险，承担风险。而物流管理仅仅侧重于物品的流通，包括原材料的选择与供需保障，产品的设计制造和销售，二手物品的回报等所有与物品发生的关联。这就是物流活动的高度统一，从而保障较快的协调物品的流通，增加物流运作效率。而在供应链上则包括企业的高度优化、业务的高度集成、从原材料到销售的整体快速协调机制，从而使得客户和供应链下游的协同发展，效率最高。总之，供应链管理内容更为宽泛复杂、范围更为广、层次更为深刻。
2.供应链管理模式下企业物流管理的特点（1）由于信息流进入了网络化，物流管理信息增大和加快了很多，通过各个企业之间的信息互通共享，供应链上的各个节点组织和企业都能够在第一时间掌握市场信息和整个供应链的供需运行情况，每个节点上的物流变化信息都能够很容易查到，不会造成信息滞后和转述失真的情况。（2）在供应链健全的情况下，库存相关节点企业或者组织建立了战略合作伙伴关系，各个节点的库存肯定会大幅度下降，库存形成了新的平衡，库存减小就会减小企业风险，保证安全储量，有助于各个节点组织和企业进行集成化的管理。（3）物流管理在网络健全以后，各个节点的反应速度明显增加，各个企业通过网路获得有效信息之后，很积极做出相关措施，加速物流业务的流通，长期以往，成员企业就能够对这种产品需求加速反应，减小误判，保证安全交易。（4）供应链能够保证安全协同运作，这需要物流管理和物流运营都必须能够对接紧密，不能在各个环节上出现懈怠，比如下游需要产品，在信息流上体现很急切，但是在运输上或者原材料供应上出现了问题，这都是节点内部问题，需要在内部就化解，保证整个物流体系能够顺利运转下去，否则无从谈起合作协作。（5）在供应链完备的情况下，企业可以对于下游的用户体验，用户需求等一系列用户的反馈及时追溯到生产环节，在生产和设计上下苦工，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上来，物流运营效率高，会对用户需求满足的更加快，更加务实。
3.供应链管理模式下企业物流管理的措施（1）现代互联网技术、通信技术的普及和利用。供应链中各种流的运行主要依靠网络，如果没有网络就无从谈起链的组成。供应链下需要大量的信息互通、数据互通、信息更新、数据更新。只有利用新型技术，才能够更好的提高效率，更好的为客户体验服务，及时满足用户体验中提出的建设性意见，把企业生产建立在互联互通的商品交易上，加强企业运行情况的汇总和客户需求的汇总，提高物流运营效率。（2）供应链上的网络就是渠道，渠道必须建立二级节点，加大物流运输的运载能力，这样物流才会更加便捷。在重点需求地区加大仓库的建设力度，加大配送站的配送能力，在产品途径万水千山之后，尽快到达客户的手里，这就是高效的商务性。（3）如果企业没有能力建设物流体系，就需要重新增加二级节点，这些二级节点就是第三方物流。利用第三方物流专业的理念和实力，加速企业的供应链架构的建设，把核心业务建设好，提高核心竞争力。
参考文献：
[1]陈功玉，阳明明.论中国企业的供应链管理[J].中山大学学报（社会科学版），2003（6）：76－82.
[2]朱昌磊.考虑风险的中小企业供应链管理[D].合肥：中国科学技术大学（博士学位论文），2013.
[3]马根萍.制造企业物流管理模式选择有关问题研究[D].北京：北京交通大学（硕士学位论文），2008.
[4]张明丽，李方，秦笑梅.中小企业物流管理模式创新研究[J].中国市场，2010（23）：39－41.
供应链管理的模式范文4
[关键词]生产业；供应链管理模式；生产外包
[中图分类号]C931.2 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）45-0056-02
1 生产业的理念内涵
1966年美国经济学家H.Greenfield在研究服务业及其分类时，最早提出了生产业（Producer Services）的概念。1975年，Browning和Singelman在对服务业进行功能性分类时，也提出了生产业（Producer Services）概念，并认为生产业包括金融、保险、法律工商服务、经纪等具有知识密集和为客户提供专门的行业。Howells和Green（1986）认为生产业包括保险、银行、金融和其他商业服务业，如广告和市场研究，以及职业和科学服务，如会计、法律服务、研究与开发等为其他公司提供的服务。Coffer（2000）认为生产业是一种中间投入而非最终产出，它扮演着一个中间连接的重要角色。
总体上来说，生产业又称生产者服务业，在理论内涵上是指市场化的中间投入服务，即可用于商品和服务的进一步生产的非最终消费服务。
2 服务供应链研究概述
根据国内外学者对服务供应链的内涵有多种不同的理解，大体可以归纳为以下几种：一是从售后服务的角度来定义服务供应链的，称之为服务端供应链管理。认为服务端供应链是指保证产品售后服务顺利开展的所有支持活动，涉及维修用备件的计划、采购、运付，以及故障产品的回收、处置和维修。而另一种对服务供应链的理解则是基于服务外包视角。第三种服务供应链的界定是将供应链管理思想应用于服务行业所形成的供应链管理系统。这种观点强调服务业与制造业之间的区别。由于服务业的宽泛性，目前的研究主要集中在旅游服务业、物业管理服务业、酒店航空业和港口服务业等。
3 生产业的供应链管理模式
3.1 生产供应链的界定及其特征
本文的研究主题是基于服务外包视角的生产供应链管理，也就是以供应链管理的视角来审视企业的生产外包活动。通过借鉴产品供应链管理的含义，生产供应链可以进行如下界定：所谓生产供应链管理，是指以生产为主导的，在生产外包过程中，针对服务的产生和交付所形成的，从最初的服务提供商到最终的顾客之间的对信息、服务过程、服务能力、服务绩效、服务资金进行集成化管理的模式。
3.2 生产供应链管理模式构建及分析
尽管服务供应链与制造供应链是属于完全不同的领域，但是在供应链的构建上有相似之处。基于对产品供应链常见模型的借鉴以及对服务外包特点的分析，构建了基于服务外包视角的生产供应链管理模型，它以间接服务提供商、直接服务提供商、集成服务供应商、服务发包方企业以及最终客户为主体，以集成服务供应商为核心，包括服务信息管理、服务能力管理、服务需求管理、客户关系管理、服务供应商关系管理、服务采购管理、服务交付管理以及现金流量管理，融合服务流和信息流的服务供应链管理模型。间接服务提供商提供的服务汇集到直接服务供应商，再由直接服务提供商汇集到集成服务供应商，由集成服务供应商将整套个性化服务传递给服务发包方企业，由其将合格的产品和满意的服务最终交付给顾客。
3.2.1 生产外包的理论基础
（1）交易成本理论。科斯在《企业的性质》一书中就曾探讨过企业和市场的边界，并引入了交易费用这个概念，科斯用交易费用理论对企业内部化和外部化的活动进行了解释。
（2）资源经济理论。Andrews于1971年在他的战略理论中提出了企业资源的概念，企业的竞争优势在于直接或间接控制竞争对手所无法控制的资源，以提高对手的产出成本或是降低其使用收益。
（3）核心能力理论。普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商业评论》中首先正式提出了核心竞争能力理论。企业核心能力是企业多方面技能和运行机制的有机结合，它是企业在长期经营环境中形成的竞争合力，其本质是企业特有的知识和资源。
3.2.2 生产供应链模式特性分析
各节点的服务的传递和汇集都依赖于信息的流动和共享，整条供应链中流动的并非实物产品，而是服务，当然也有部分服务仍然要依附于产品的实体流，如物流服务，但我们的研究重点是针对服务的流动。制造性企业围绕产品生产各个环节会产生各种不同类型的生产需求。制造性企业围绕产品生产各个环节会产生各种不同类型的生产需求。生产供应链是一个复杂的系统但现实存在于我们的经济社会中，由于服务是无形的并且难以测量，顾客常常会参与到服务的交付过程中，服务供应商和顾客要进行面对面的沟通和交流。因此服务供应链的结构相对产品供应链而言要简单得多，与产品供应链运营模式相比，服务供应链往往只有一种，即完全拉动和市场反应的，这是由服务的不可存储性和服务需求的多样性所决定的。
3.2.3 生产供应链运行研究
在构建了一个通用的企业生产供应链结构模式后，提出生产供应链的设计过程模型。并考虑将生产产品按照其特点分为三种不同类型服务，即一般常规，模块化选择和定制化服务，针对不同类型的生产产品提出相应的服务供应链运行模式及运行策略。
3.2.4 基于服务供应链视角的生产外包供应商的选择及评价
在生产供应链管理模式的构建中，服务外包供应商作为生产供应链的核心企业，与制造性企业之间应建立战略合作关系。服务外包供应商的选择不同于产品外包供应商的选择，服务供应商的选择合适与否，将直接影响到整条生产供应链的价值和绩效进而影响到制造性企业最终向顾客所交付的产品和服务价值。
3.2.5 生产供应链绩效评价与改进研究
什么样的服务供应链才是最有效、最具竞争力的供应链？生产供应链绩效评价不同于单个节点企业的绩效评价，也不同于普通的服务外包绩效的评价，服务供应链管理的主要内容虽然与产品供应链管理内容有许多基本相似之处，包括现金流管理、需求管理、能力管理、客户关系管理、供应商关系管理、服务采购与交付管理，但由于服务与产品之间内在的差异，导致具体管理内容上会有很大的不同。产品的需求通常是平稳的，可通过科学的预测方法进行预测和估计，产品供应链中的需求管理重点是预测顾客对产品的需求并试图通过生产计划、库存缓冲、外包及灵活的生产体系来达到能力和需求的匹配。然而，服务的需求通常是波动的、不确定的且多样化和个性化的，在服务供应链中需求管理的核心是如何创造和满足顾客的多样化需求。
4 结论及未来研究展望
随着生产业的快速发展以及服务外包的兴起，服务供应链的研究已日益受到关注。在此背景下，在回顾了有关服务供应链管理的3种研究视角的基础之上，提出了一种基于服务外包视角的生产供应链管理模式，给出了生产供应链的界定。分析了生产特性并借鉴了传统的产品供应链模式，构建了生产供应链管理模式框架，并分析了其特点。由于生产业具有一定的广泛性，未来的研究既可以开展对不同生产行业的服务供应链的共性研究，从而更好地指导行业的实践。由于服务外包不同于产品外包，针对生产供应链管理，未来有很多值得研究的地方。对于服务外包需求方，如何编写一个有效的服务水平协议以防止服务价值的流失，如何在服务外包过程中选择服务供应商并对服务供应商的服务质量进行监控是非常重要的。由于服务的无形性和难以测量性，如何评价服务供应商的服务绩效进而如何评价和改进整个服务供应链绩效也是未来值得研究的问题。
参考文献：
[1]金立印.服务供应链管理、顾客满意与企业绩效[J].中国管理科学，2006，14（2）：100-106.
[2]袁航.服务供应链与服务外包关系研究[J].经济研究导刊，2008（4）：14-15.
[3]胡正华，宁宣熙.服务链概念、模型及其应用[J].商业研究，2003（7）：111-114.
供应链管理的模式范文5
关键词：经济全球化；发展；供应链；采购
一、采购与全球采购概述
采购是指以购买为方式，通过买方等价购买，向卖方换取物品的行为过程，双方交易时，会产生所有权的转移和占有。采购作为物流活动的起点，也是从供应商到需要方企业的物质流动，是企业为了实现生产或销售的计划，从供应商那里，在保证品质和价格的前提之下，购买合适数量的商品，所采取的管理活动。
全球采购是供应链环境下，使用先进的技术和方法，提出合理的采购要求，定制合适的采购方案，在全球范围内建立生产与运营体系，采购质量和价格很高的产品，来确保企业生产经营活动正常进行的一项业务活动；与此同时，从采购规范入手，能够有效衡量和监控采购过程中的绩效审核，进而在保证服务水平很高的情形之下，实现采购总成本最低。
二、供应链管理模式下全球采购的特点
1.全球范围内采购。采购是依据全球来讲的，不要仅局限于一个国家一个地区，能在世界范围内支配自己的资源。所以，我们要充分的改善国际市场、国际资源，尤其是在物流进入全球物流时代的时候，国内物流是国际物流上的一个重要步骤，要从国际物流角度来处理物流的具体活动。
2.风险性增强。国际采购经常集中批量采购，采购项目和品种集中、采购数量多和规模大，涉及的资金较多，而且跨国界、手续繁复、步骤多，存在很多潜在的风险。
3.采购价格低。因为能够在全球配置资源，能通过比较经济的方式，寻求价格很低，质量较好的产品。
4.选取客户条件严格。由于全球采购的资源广泛，地形复杂。所以，定制严格标准去进行选取和鉴定供应商十分重要。
5.渠道比较稳定。即使供应商货源广泛，全球采购线长、面积广、步骤多，但是因为供应链管理的概念很时兴，采购商与供应商有相当的战略伙伴关系，进而采购供应渠道相对稳定。
三、供应链管理模式下的全球采购对中国的影响
1.供应链管理模式下全球采购对中国的积极影响
在经济全球化的时代，企业与企业之间的竞争已经变为供应链与供应链之间的竞争。现代物流的快速发展，有利地改善了中国的采购环境。为适应市场竞争的需要，一些制造企业改造业务流程，在生产组织、原材料采购、产品销售、配送、运输、仓储等环节实施了一体化运作。例如，海尔建立了高效的物流运作体系，确保其全球采购和全球供应链管理的实施。钢铁、汽车、制造、烟草、家电等行业开始利用供应链管理思想，整合和优化企业内部流程，大大降低了企业的采购成本。中国正在成为世界的物流中心。
中国制造业、流通业加快了物流资源的整合，提高物流效率，促进了中国经济结构调整产业升级，推进了中国新型工业化产业发展的战略。目前，中国经济正逐步融入世界经济之中，世界500强中有450家在中国投资，80%以上是制造业，也带来了世界级的物流企业，荷兰TNT集团，美国总统轮船，丹麦马士基，美国联邦快递，德国邮政、日本日通等物流企业纷纷到中国发展。
中国是全球供应链中最重要的贡献者之一。相对于发达国家，中国的物流和供应链管理还有待于进一步的提高，中国的采购环境还有待于进一步改善。中国迫切需要切入现代化的采购理念、供应方式和物流技术。把中国物流与国际贸易结合起来探讨各自的发展，此次国际采购与供应管理联盟世界大会可谓抓住了一个热点命题：全球采购中心和全球物流中心，两者除了显示中国对世界经济的贡献之外，贸易便利化将成为这两个中心的实质性目的。在国际贸易的整个实现环节中，只有物流做到了便利化，才能实现贸易便利化。企业的采购应该着眼于供应链的整体框架，考虑供应的速度、柔性、风险，优化采购模式，从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。
2.供应链管理模式下全球采购对中国的消极影响
（1）因为中国企业很多都规模小，不能和跨国公司在谈判中平等对待，最后被迫低价处理。（2）国内企业很容易削弱对品牌的培养，很多的依赖跨国公司的销售渠道。（3）因为跨国公司的全球采购很多还是资源型和一般加工产品，易使生产国制造业保持在一般加工的水准。另外，许多发达国家以“知识产权”、“绿色环保”为牌子和设置其它壁垒，降低中国在全球采购中的地位等等。这些负面影响说明全球采购是机遇同时是挑战。中国企业要通过全球采购，适应全球资源优化配置，此外，更应在广泛参加国际市场竞争中建立起全球化的生产网络和采购网络，最后提升中国企业在国际市场上的竞争力。
四、结论
全球化市场的逐步变迁，令全球供应链也产生了，供应链管理模式下的采购会使得物流、信息流量和资金流变得更加畅通无阻。此外，供应链管理模式下的全球采购涉及到企业的每个部门，企业和企业各项业务活动的始中都有，采购对市场与企业行为的影响力日渐增强，要实现做到降低成本，高效为企业物流建立服务，强化采购效果非常重要。
参考文献：
供应链管理的模式范文6
本文以供应链角度为切入点，分析我国服装企业供应链关联的现状及问题，借鉴发达国家成功快时尚服装企业供应链设计理念及管理经验，从产品设计、物流配送、供应商选择以及信息共享与反馈等方面提出我国服装企业发展策略，期望我国服装企业在市场中占领一席之地。
关键词：
快时尚；供应管理；我国服装企业
我国服装企业供应链管理现状与问题
（一）服装企业现有的供应链结构不合理
我国服装企业的供应链结构处于直链状态。就战略管理层而言，我国的服装企业供应链一直保持着单一的供应商、制造商、多层级的商，最后到用户这样一种直链型结构。对于我国一般服装而言，在每个季度末或季度初将新一季度的服装逐步投放市场，其上新速度以2-3个月为一个周期，以致于设计部门也必须提前大约2-3个月的时间来设计下一个季度服装，这样的速度淹没了服装行业应有的市场敏感度与时尚原则。我国服装企业的供应链结构如图1所示。我国的供应链结构图是从产品设计开始，经过单一的供应商，继而进行大批量生产的过程，再通过层层批发与，最终到达销售环节。在供应链的网络结构上，供应链层级过多，经销商与服装生产企业之间都存在时间、空间等方面的分离，这样的结构大大影响了我国服装企业从产品设计至生产以及生产至销售的时间，设计师们不能及时掌控时尚讯息，主要表现在产品的更新周期慢。同时，由于商过多，不能及时将产品送至各销售地点，消费者无法及时购买当季服装，最终导致产品过季与库存积压。
（二）网络与信息共享技术不健全
虽然网络技术已普遍应用于我国的各个服装企业，但是并没有充分发挥其作用。整个供应链上，各个合作企业之间的信息共享少，只有相邻企业之间存在信息共享，信息的不对称造成了营销当中的“牛鞭效应”，即供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，需求信息越来越大的波动，导致供求不平衡，产品积压多，库存成本高。
（三）供应链管理仅集中于库存与物流的管理
近年来我国各服装企业的库存量普遍保持高位，因此，面对不景气的市场需求，大多数企业仍然只从供应链的下游入手，仅仅局限于电商合作，或做渠道下沉，或扩大库房面积，或打折促销，以此刺激销售，而没有关注供应链上游，即没有从服装设计与生产之初便有效的进行库存控制。而对于物流管理而言，迄今为止，我国大多数服装企业均采用外包物流的形式将产品送至供应链的下一个环节，虽然物流状况有所改善，但是企业没有从根本上降低库存成本。很多消费者习惯于等待打折期的到来，或者在线上购买，部分线下服装店成为了消费者的试衣间，导致新产品刚上市便面临降价处理，从而使库存积压与缺货的情况经常发生。
（四）缺少供应链管理的评价标准
目前，国外先进企业已应用成本核算法，即ABC（Activity一BasdeCosting）法。它是一种把成本计算与各种形式相关联的核算方法，对于先进国家的企业来说，ABC法被认定为确定和控制物流费用最有效的方法。而目前国内服装企业很少运用该方法在供应链的管理上，在供应链管理的许多环节上，缺少有效的评价方法对其进行评估与筛选，时有高投入低回报的现象发生（郭立宏，2006）。（五）企业信用度低虽然我国大多数服装企业拥有供应商合作关系，但是缺少长期有效的合作伙伴，大都集中在1-3年，企业间形成的信任与依赖关系不够牢固，信用评价较发达国家而言仍然偏低。很多企业在与供应商的合作关系上，仅凭经验、感觉与关系，缺少客观性，供应商选择疏于管理。
国外成功快时尚企业供应链管理分析
（一）快速的市场反应机制与产品的“稀缺性”
产品设计是供应链上的第一个环节，其设计的“快”表现在快速的市场反应机制上，而产品生产的“快”离不开设计环节，也表现在产品种类多、数量少上。例如西班牙著名快时尚品牌ZARA的上新周期短至2周，每年的服装款式可达3万种，由于每样产品数量极为有限，通常产品上架一周内便能够销售一空，产品积压少，库存均为下一周期的新品（刘烁，2012）。快时尚服装企业从产品设计到生产的供应链结构如图2所示。快速的市场反应机制体现在设计师的设计灵感源于各个方面。灵感来源的多元化，使得产品种类丰富。在生产方面，大多数快时尚企业是通过自产与外包相结合的方式进行，以保证所有服装的总产量能够满足全球的需求量。同时，生产部门也会严格控制单品数量，其精华在于“少”，即每种产品的数量仅仅能够满足各个门店在卖场陈列的数量，其库存几乎为零，目的是给消费者造成一种“稀缺性”，给予消费者及时购买的心理暗示，是快时尚服装企业有效的营销方式之一。
（二）强大的物流技术保证产品配送速度
快时尚服装企业产品配送速度“快”是通过发达的物流技术来保证的。首先，成功快时尚服装企业通过在各个区域建立集中的产品配送中心来对世界各地进行产品的运输。其次，企业通过激光条形码技术读取产品数据，对产品进行分拣，出错率非常低。产品分拣包装结束后，根据门店订单进行配送（张庆华，2008）。合理的配送方式降低了快时尚服装企业从产品设计到销售这一整个过程中所产生的成本，同时，整个供应系统使得产品设计与生产过程更加紧凑快速。
（三）信息共享技术保证销售量及信息反馈
快时尚中销售“快”是指信息的共享能够反映全球各个门店的销售信息，同时销售后得到快速的信息反馈。分布在全球各个区域的门店每天都会将销售信息反馈给总部，通过ERP系统数据反映各地的整体销售情况及原材料供应状况，企业只生产产品预期销量的20%-30%，因而产品的数量风险都控制在最低水平。通过销售情况判断是否补货，生产部门通常会减少生产二次预期所需的产量。滞销则将剩余产品运送至某一门店进行集中打折销售。由于严格控制产品的生产量，因此，大多数快时尚企业的打折产品都被控制在30%以下，其库存压力也大大降低（刘峥等，2013）。
我国服装企业供应链管理优化策略
（一）小批量生产策略
我国大多数服装企业通常采用外包形式进行大批量生产，其目的是减少物流费用，却也使得服装由生产至配送消耗太多时间，从而导致一次性的产品积压，给库存带来巨大压力。而快时尚服装企业通常采用的是小批量的生产方式，从而也进行小批量运输。少量多次的配送方式，虽然在物流中消耗成本较高，但却带来了巨大的速度价值。增加产品设计种类。这是小批量生产的前提，只有扩大设计来源，增加产品种类，才能保证产品的持续供应、销售不间断，在最短时间内完成由设计到销售的循环。生产模式的转变。即由现在采用的OEM、ODM的大批量生产模式转变为小批量、多种类生产。减少配送量，增加配送频率。即通过少而多次的方式来达到“快”的目的，由于每一类产品数量少而种类多，使得总量大，因此可以按销售信息反馈、补货订单的时间顺序逐次上架销售，保证卖场内产品种类数，进而保证卖场内的丰富感。
（二）快速配送策略
成功快时尚服装企业所带来的经验是减少商、缩短产品在中间环节停留的时间，同时减少中间商所带来的附加成本。产品设计完成后，通过对市场销售量的预期以及多家供应商提供不同的原材料，直接进行生产，可采用外包加自产相结合的方式进行，通常可生产预期的30%，以减少实际销售量与预期销量之间的差额所造成的库存积压，然后将制成品直接送往门店销售。如果产品缺货，由门店下单，补货信息直接反馈给生产部门进行二次生产。
（三）供应商选择策略
第一，建立良好的信用评价体系对供应商进行筛选。供应商评估体系的建立可以以质量管理、采购表现作为评价指标，根据评估结果选择最优的供应商数量组合。良好的合作关系应该具有灵活可操作性，选择规模与层次相当的供应商，同时通过激励机制使得供求双方保持良好稳固的合作关系。第二，扩大供应商合作范围，建立分散的合作关系。同种商品的供应商数量选择约2-3家，并有主次之分，购买数量尽量不超过供应商所能承受的50%，反对全额供货的供应商。在一些合作关系危险或者僵持的情况下，通过分散的供应链合作伙伴分散风险，降低损失。
（四）信息共享策略
优化网络环境，充分发挥ERP系统的作用，做到整体的信息共享，使供应链上从设计、供应商合作、生产至销售的整个环节透明化运作，减小“牛鞭效应”。改进生产计划与供应商能力、库存三者不平衡的传统管理方法，降低生产决策的盲目性，才能做到引导消费者需求，提高服装的销售量，从根本上降低库存成本（代子砚等，2014）。
结论
通过信息反馈及时了解各个区域与门店的销售状况、缺货与滞销情况，使设计、原材料供应、产品销售三个环节做到良性循环。同时，对于服装界而言，最重要的是能够预测市场需求及流行趋势，从而预知面料的需求情况、服装款式的流行方向，将面料趋势提前传递给采购部门，保证原材料的供给充足，将服装流行款式传递给设计部与生产部，使其把控第一手的流行信息，做到真正的快速。通过以上四个方面的策略的改进，使得供应链的每一个环节做到紧凑快速，改进后供应链流程如图3所示。建立信用评价机制以建立良好的供应链合作关系，保证产品设计与生产顺利进行，继而通过物流直接将产品配送至销售部门，由ERP系统进行数据分析，同时将销售信息共享于生产及设计部门，通过信息的反馈了解市场需求量、市场动向，以便及时判断是否补货，以及做出市场需求预测与服装流行趋势的预测。学习、借鉴国外先进的供应链管理技术，通过产品、渠道、网络等环节与技术探索适合我国服装企业发展的供应链管理良性循环方式，以使我国服装企业在急剧变化的市场环境中求得生存与发展。
参考文献：
1.郭立宏.中国企业实施供应链管理的对策研究[D].首都经济贸易大学，2006
2.刘烁.快时尚品牌营销策略分析及对我国服装企业的启示[D].首都经济贸易大学，2012
3.张庆华．ZARA极速供应链的成功经验带给国内服装企业的启示[J].管理现代化，2008（5）
4.刘峥，徐琪.“快时尚”服装产业供应链利益分配机制探索—以合作博弈为视角[J].河北经贸大学学报，2013（4）
