前言：中文期刊网精心挑选了供应链协同管理研究范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
供应链协同管理研究范文1
关键词：SAP，协同，供应链管理
供应链是指从产品开发到售后服务过程中形成的各个环节纵向一体化网络，是对整个供应链的各参与组织或部门之间的物流、资金流和信息流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性，使所有相关过程的净增加值最大化，并提高组织效率和效益。电子商务为供应链的协调提供了机遇，同时也使供应链的协同管理面临挑战。
一、协同电子商务
协同电子商务是指在全球经济一体化的背景下，以基于Internet的新兴技术为实现手段，在企
业的整个供应链内及跨供应链进行各种业务的合作，最终通过改变业务经营的模式与方式达到最充分利用资源的目标。
协同电子商务包括企业内部的协同（如网上采购、销售、财务、人力资源管理等）、企业间的协同（供应商、配送中心、零售商与企业各方在产品从原料到最终消费者之间的所有环节的协同）、以及企业与社会相关部门的协同，包括网上银行结算、网上保险、网上报税、网上审计等。而E-SCM是在计算机网络和信息技术的支撑下，将原本分离的商流、物流、信息流和采购、运输、仓储、、配送等环节紧密联系起来，形成了一条完整的供应链。电子商务时代各种订单的执行过程实际上就是供应链中各实体间，及实体内部各部门间商务过程的协同运作。
二、 基于SAP系统的协同供应链管理策略
供应链上企业的管理系统必须能满足供应链协调运营的需要，管理系统要能有效的把企业各功能模块集成起来。供应链管理的工具很多，应用范围各不相同，应用最广的主要企业资源规划系统(ERP系统)。近几年，ERP的概念和产品在国内越来越热。对于中国企业走向国际，实现现代企业管理，提升企业竞争力，ERP是不可或缺的工具。德国的SAP是全球最大的ERP软件提供商。SAP指的是“系统、应用及数据处理产品”。SAP系统主要包含了Sales distribution（销售与分销）、Materials management（物料管理）、Production Process（生产）、Human Resource（人力资源）、Financial-Controlling（财务-成本）等模块。
在SAP R/3系统中，包含了完整的供应链流程。SAP R/3系统掌握了整个企业的原材料、订货、生产安排、成品库存及其他信息，跨越了企业职能之间的界限，涵盖财务、物流、生产、订单完成、人力资源和供应商管理等功能模块，这些模块相互关联，因而每一职能的使用者均能知道公司其他领域发生的情况。
SAP系统提供了一整套的供应链管理解决方案，通过引用其供应链管理系统，可以使企业达到各种方面的信息协同，包括：
1.核心企业与供应商的信息协同。核心企业与供应商之间的信息协同主要是采购信息的协同。这种采购信息的协同要求制造商提供采购信息预测、自身的库存信息、采购计划、产品设计信息等，而供应商应该要反馈采购计划的执行信息。通过SAP的MM和PP模块，企业能够确定自己的物料库存情况并和供应商共享，使得供应商对其下游企业有很好的可视性，供应商可以根据其下游客户的库存情况，以及预测的消费情况，进行自己的生产作业，做好自动补货系统，提高交货的准确度和速度。
2.企业内部供应链的信息协同。企业内部信息协同主要是企业内部采购、制造、配送、销售信息的共享，每个环节公开信息，企业内部网络是企业内部信息协同的基础。通过SAP R/3系统，企业所获取的市场信息、自身的产品开发信息、生产计划信息、库存信息、产品销售信息等可以实现充分共享。
3.核心企业与销售商的信息协同。销售信息的协同要求制造商提供生产成本、产量及库存信息，要求销售商提供销售成本、实时销售与库存信息以及未来预测信息。通过SAP R/3系统的SD和PP模块，使得供应链上的企业在可以查到对方的成本信息与销售信息，信息共享减少了商品缺货或者滞销的损失，更好改善整个供应链的管理。
三、 结论
通过分析电子商务环境下供应链管理存在的问题，本文引入了SAP R/3系统，并提出了协同商务和协同供应链的相关管理策略，通过对SAP R/3系统的使用，可以实现企业内部供应链、核心企业与供应商、销售商的协同，为供应链管理带来了一定的参考价值。
作者单位：大连东软信息学院
大连市科研技术基金项目（基金号：2005J21JH011）
参考文献：
[1]朱立伟，周理.电子商务与供应链的协同管理策略[J].电子商务，2006，13：96.
[2]李玲鞠.供应链管理信息系统中的信息协同效应分析[J].情报科学，2006，24（1）:100-104.
[3]尹秀兰，王江，肖峰.探讨电子商务环境下的ERP[J].商场现代化，2006,8:110-111.
[4]刘炯艳.协同物流研究综述[J].工业技术经济，2006，25（1）：12-14.
Research On the Tactics of Collaboration SCM Based On SAP
Luyanxia, Linbo, Wuzeshu, Zhangyimin
(Dalian Neusoft Institute of Information, 116023)
供应链协同管理研究范文2
对于协同供应链中的知识管理内容的界定，学术界还没有达成共识。笔者将其分为协同供应链中知识的识别、知识的流程化、知识的梳理、知识成果的维持和创新、知识管理的评价五块。
一、知识的鉴别。协同供应链中各组成成员应该首先明确自己所掌握的知识，并且了解哪些知识是企业最核
心的知识；哪些知识应该是在协同商务平台上共享和转移的；而明确核心知识的目的不仅是要保护企业的核心机密。通过各企业的协同研发可以给各自带来更大的启迪，在丰富企业内部知识库的同时，核心知识也得到了创新的机会。我们可以依此将知识划分为A类共享知识、B类共享知识和C类共享知识。
在协同供应链中，知识鉴别的广度就要延伸。立足于协同商务平台的高度，作为一条协作的供应链应该对各组成企业的知识拥有量、知识的吸收以及应用和创新能力进行鉴别。协同供应链中要体现知识的凝聚作用自然要考虑各成员间知识的协调性、相容性以及互补性，这也能给协同供应链选择成员带来重要的参考。因此，可以毫不夸张地说，知识作为一种资源，是协同供应链中协同效应的真正来源。
二、知识的流程化。在协同供应链环境下，供应链体系内的关键业务流程中所需要的各项知识，就可以称之为协同供应链中的知识流。
在协同供应链中，笔者认为包含知识流和商流，知识流是信息流和物流运行的动力机制，商流则是物流、信息流和资金流的总称。在协同供应链中，需求的信息流拉动了协同商务，协同商务做出协同决策，产生了供应信息流，它进而推动物流在各协同成员间顺次流动；而资金流沿着供应链相反的方向流动，体现着对物流的回应，这些归并在一起就是协同供应链成员之间的商流。知识流则是对信息流的识别和集成，只有能形成知识流的信息流才能引导物流和资金流的正确准。
三、知识的梳理。笔者认为，知识的重组方式有横向和纵向两种方式。横向的重组又包含企业内部和协同供应链中的跨企业边界两种。在企业内部，一项业务往往涉及到多个部门或业务小组，应设法加强这些小组之间的知识交流。这些交流得来的知识，再经过专门的处理和汇编，就可以形成规范的、可清晰表达的知识来广泛推广。跨越企业边界的重组可以发生在不同类型的企业之间，也可以发生在相同或相似业务的同种类型企业之中，尤其是在协同商务这个大背景下，各成员要求有相似或相同的业务流程，或者其他可共享之处，在建立信任的基础上就可以实现业务知识的共享与重组。
纵向的重组可以实现业务流程大幅度、跨地域、跨部门，甚至跨企业的整合。在协同供应链中，项目小组是由各合作成员共同投资建立的临时性项目负责制组织。项目小组的成员来自业务流程中处于不同步骤的部门或企业，这些具有不同业务流程知识背景的专家共同处理日常业务，共同分享业务知识并承担风险，在工作中，更有利于增进不同业务流程知识的交流和相互理解，有利于隐性知识的传播。
四、知识成果的维持与创新。如何将将知识转化为供应链中可保值、增值的资本，进而形成供应链竞争能力要素成了协同供应链中不可或缺的任务。
协同供应链中企业提供自身拥有的内部知识参与协同，也促进了企业本身知识创新模式的变革。各成员利用集成的知识资源这个竞争优势，可以大大缩短产品的设计周期和避免各成员的知识浪费。供应链中的知识创新反过来促进企业的知识转化和加工，将本身的隐性知识向可编码的显性知识转化，丰富了企业的知识库，有利于知识在企业内的推广和实现。当企业内的知识推广和利用率达到一定高度时，整条供应链各成员间知识接受能力和创新能力的差异性会减小，这又有利于供应链的整体知识创新。
在供应链中要建立知识库，将各自知识库中的知识加以识别、梳理和加工，形成系统的可增值的知识资源。我们可以通过建立知识库来实现供应链中显性知识的共享和转移；还应建立知识地图便于各成员查找所需的知识。而对于供应链中的隐性知识的共享，由于牵扯成员中员工作为人及其行为和不便于识别和编码，很难建立统一的模式，我们可以通过建立供应链中的培训体系以及培养协同供应链的联盟文化来实现。
五、知识管理的评价。笔者借鉴平衡记分卡的四维度评价体系，仅提出协同供应链知识管理的评价切入点。通过对客户维度、多流集成维度、知识协同利用维度、创新维度进行指标设定来进行评估。
1、客户维度。满足客户的多变和个性化需求，赢得关键客户是协同供应链存在和良好运作的关键和根本。只有对客户的需求、反馈等信息充分地了解、整理，演变成知识，进而融入到供应链中的知识流中，来指导产品的协同预测、设计和创新，才能使产品的价值得以实现，协同供应链也才能获得持续增长的经济源泉。
2、多流集成维度。“多流”集成是指协同供应链中的知识流、信息流、物流和资金流的集成。各个节点企业需要认真识别为实现共同的战略目标的关键业务流程，将关键业务流程中的各流融入到协同决策系统中。多流集成维度的指标侧重于评估主要业务流程对整体目标和知识管理目标的贡献和集成效应。
3、知识协同利用维度。在知识管理绩效评价体系中，知识协同利用维度作为是其他几个维度获得卓越成果的最终动力因素。知识作为无形的隐性资源在协同供应链中的利用，保障供应链能更好地发挥优势互补效用。
4、创新维度。平衡记分卡将创新维度引入到内部业务流程维度中，是与传统绩效评价体系的不同之处。创新流程是企业、供应链价值创造的“长波”。根据卡普兰和诺顿的定义，创新流程相当于以市场客户为导向的供应链协同研发活动。竞争压力和外部环境的风云变幻，迫使供应链这样一个动态组织必须保持对知识成果的有效利用以及持续的创新。创新维度中重要的指标之一就是学习。整个协同供应链中知识的共享依赖于信息技术的成熟架构，而学习则是对人这个主体提出了要求，这也是知识管理带来的最大挑战。
供应链协同管理研究范文3
关键词：装配供应链；Supply-Hub；供应环节；物流协同
中图分类号：F25
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.08.016
1 研究背景及意义
随着经济日新月异的发展，越来越多的企业意识到，仅靠产品与技术的研发生产并不能使企业存活于竞争激烈的经济浪潮中，越来越多的企业开始着眼从整个供应链的角度对成本进行控制，对流程进行优化，通过对供应链上资源的有效整合，使得企业可以适应当今行业及市场的要求，创造出优于竞争对手的优势。在加工装配式供应链中，加工装配制造企业生产运营工作的核心是“零部件准时配套供应”和“库存控制”。
Supply-Hub运作模式较好的弥补了VMI（Vendor manage Inventory）运输模式的不足，成为一种在实践中发展起来的新型物流运作模式。康柏公司与CTI运输公司合作运行管理了一个Supply-Hub，设立全自动化的立体仓库，将来自二百多家供应商的几千种不同的零部件通过该仓库直送康柏生产工厂的生产线工位。
2 研究综述
2.1 供应链协同运作模式相关研究
随着经济社会的快速发展，越来越多的企业意识到，仅靠产品和技术等核心业务的不断突破并不能获得竞争优势，在市场上立于不败之地，构建一条高效率、低成本、各节点充分配合、利益协调一致的供应链，也是获得竞争优势不可缺少的要素。
早在20世界90年代初期，Rothwell（1992）在研究中提出供应链管理的第五种创新，即实现供应链的有效管理，需要实现组织内部成员与不同组织之间的高度整合，需要协调供应链上的多种不同要素。1999年，供应链管理业界知名专家David Anderson & Lee首次正式提出供应链协同的概念，并将供应链协同定义为新一代供应链管理的战略思想，是供应链管理的核心思想。Horvath（2001）也通过研究，也指出供应链协同在供应链管理中的重要地位，他认为供应链协同是供应链管理的本质要求和关键所在。21世纪伊始，Manthou et al（2004）通过研究，更加明确的给出了供应链协同的概念，即为了提高供应链的整体竞争力，供应链上的节点企业之间进行的彼此配合和努力。Simatupang & Sridharan（2005）阐明了供应链的协同的定义。现在的研究中，仍然多将研究重点放在纵向协同中，而研究供应链横向协同的文章并不多。
国内学者也对供应链协同的关注也更加广泛，研究更加深入。邹辉霞通过研究指出，加强供应链上各节点企业的合作是供应链协同的核心问题，而最终追求的目标是通过协同，提高各节点企业的收益。曾文杰，马士华（2010）将信息共享、同步决策以及激励联盟作为衡量协同效应的评价指标。孔鹏举（2014）等研究了控制方式及环境不确定性与供应链协同的关系，通过实证分析得出结果控制和非正式控制对供应链协同具有正向影响作用，而行为控制对供应链协同的影响并不显著。还有一部分学者从供应链的运作机制角度对供应链协同进行研究。
2.2 装配系统的供应物流管理相关理论
随着市场竞争的日趋激烈，企业间的竞争已经不仅仅是核心业务的开发，供应链之间的竞争对企业竞争的成败起重要作用。国内外学者对装配系统的供应链管理等问题进行了许多研究。Song & Zipkin研究了前期并不确定的时候由多个零部件加工装配而成的产品的库存问题，并提出了一定条件下最优安全库存的确定方法。与之不同的是马士华（2003）认为装配系统中的存在三大不确定性因素，包括处于供应链上游的供应商，处于供应链核心位置的制造商以及处于供应链下游的客户。在需求不确定情况下多个供应商与单一制造商组成的供应链进行协调的研究中，Gerchak（2004）的研究起步较早，他将装配系统分为拉动式系统与推动式系统，并提出在拉动式系统中采用收入共享和剩余补贴契约实现分散系统的协调，在推动式系统中利用批发价格和回购契约实现分散系统的协调。
零部件是否匹配准时供应也是衡量装配供应链中供应环节物流协同的关键。Gurnani & Gerchak（2007）同样是以由两个供应商和单一制造商组成的装配系统为研究对象，其假设上游供应环节供应商的供应量为随机变量，以此为前提建立了一个单周期订货的装配系统协同模型。凌六一等（2007）探讨了在装配供应链中基于BOM（Bill of Material）的订货策略及其全局最优解。李果等（2011）的研究是基于随机的交货时间以及需求价格受时间影响而波动的前提条件下的，建立了在该前提下基于物料清单，即BOM的装配系统协同供货模型。
上述文献在一定程度上均考虑了装配系统的利益协调及零部件的匹配性等。然而，大部分只考虑了制造商和供应商纵向之间的利益分配及零部件匹配性。不同供应商横向之间的横向协同问题，这些研究并没有过多的涉猎。
2.3 基于Supply-Hub的供应物流协同相关理论
Supply-Hub通常与制造商工厂地理位置靠近，用于储存或供应用于制造商生产最终产品的部分或者全部原材料，Barnes等（2000）通过研究阐述了Supply-Hub在降低成本，提高响应性方面的优越性，其作为一种采购延迟策略，是装配系统制造企业入厂物流运作模式发展演变的必经之路。在基于Supply-Hub的装配式供应链运作策略的研究上，Cheong等（2007）在Supply-Hub的基础上，强调了第三方物流企业的重要作用，第三方物流企业在零部件由不同供应商处抵达Supply-Hub之后，由第三方物流企业同时协调管理配送两个制造商的零部件，通过实证分析得出，该情形下，第三方物流企业可获得运输的规模经济效益。DeBoeck等（2008）以两个供应商和一个制造商组成的供应链为研究对象，对其物流协同问题进行研究。研究提出了一种新的策略，即通过在供应商与制造商之间设立了协同仓储来实现供应链协同。他们还验证了供应商的供应能力、可靠程度以及其供货的时间间隔，这些因素对供应链的整体绩效具有一定的影响。
国内学者对Supply-Hub的研究起步较晚，但成果不俗。马士华团队是国内研究Supply-Hub的先行者和主要力量。龚凤美，马士华等（2008）对Supply-Hub产生的背景及发展所需要的条件进行了分析，认为Supply-Hub应当由第三方物流服务企业运营，也称之为3PL-hub模式，之后对第三方物流企业运行的3PL-hub的运作管理、其与供应链其他节点成员的关系及物流协同模式进行了探讨。随着研究的不断深入，越来越多的国内学者开始尝试以定量研究方法，构建模型，对Supply-Hub在供应物流运作中的协同策略进行探讨。黎继子等（2009）考虑了供应商、供应中心的相互关系，基于BOM的特点对供应链模型进行设计，定量的分析和证明了hub的个数将对供应链的运作成本产生重要影响，研究表明两级供应中心的设立能够最有效的抑制供应链的牛鞭效应。马士华等（2008）的研究主要考虑零部件批量配送的情况对基于Supply-Hub的物流运作的影响，研究中综合考虑了生产和配送的协同策略情形。
3 结论
供应链的协同运作对提高整个供应链的绩效及竞争能力具有重要的作用。对于装配系统的供应物流管理理论，现有的研究中，大多集中于装配供应链纵向之间的物流协同，而分析研究供应商之间横向物流协同的文章很少。虽然在实践中，基于Supply-Hub的物流运作模式在装配供应链中逐渐被采用，但相关的理论研究并不多，现有的理论研究多集中于定性的分析Supply-Hub的特点、优越性及运作模式上，从定量角度分析其在装配供应链中的协同策略的研究并不多。对基于Supply-Hub的供应环节物流协同的具体策略，尤其是补货策略的研究还很少。在理论研究日趋丰富的同时，以定量研究对Supply-Hub运作模式在装配系统供应环节物流协同运作的具体策略进行研究，具有重要的现实意义。
参考文献
[1]Rothwell R.Developments towards the fifth generation model of innovation[J].Technology Analysis and Strategy Management，1992，4（1）：73-75.
[2]Anderson D，Lee H.Synchronized Supply Chains：The New Frontier[J].ASCET，1999，6（1）.
[3]Horvath，L.Collaboration：the key to value creation in supply chain management[J].Supply chain Management：An International Journal，2001，6（5）：205-207.
[4]Manthou，V.，Vlachopoulou，M. & Folinas，D.Virtual e-Chain（VeC） model for supply chain collaboration[J].International Journal of Production Economics，2004，87（3）：241.
[5]Simatupang，T.M.，Sridharan，R.The collaborative supply chain[J].The International Journal of Logistics Management，2005，16（2）：257-274.
[6]邹辉霞.供应链管理与复杂性科学[J].科学与科学技术管理，2003-01-07.
[7]曾文杰，马士华.供应链合作相关因素对协同的影响研究[J].工业工程与管理，2010，15（2）：1-6.
[8]孔鹏举，周水银.控制方式、环境不确定性与供应链协同的关系研究[J].工业工程与管理，2014，19（04）：22-28.
[9]Song，J.，ZIPkin，P.SuPPly-chain operations：Assemble-to-order systems[J].
Handbooks in operation Research and Management Seienee，2002，（11）：561-596.
[10]Liu，X.Q.，Ma，S.H.Quantitative Analysis of Enterprise's Logistics Capability Based on Supply Chain Performance[J].IEEE International Confereneeone-Business Engineering，Beijing：China，2005：191-194.
[11]Gerchak Y.，Wang Y.Revenue-Sharing vs.Wholesale-Price Contracts in Assembly
Systems with Random Demand[J].Production and Operations Management，2004，13（1）：23-33.
[12]Gurnani，H.，Gerchak，Y.Coordination in decentralized assembly systems with Uncertain component yields[J].European Journal of Operational Researeh，2007，176：1559-1576.
[13]凌六一，梁梁，浦徐进等.基于BOM的（R，Q）订货策略的全局最优解[J].系统工程，2005，23（9）：64-69.
[14]李果，高韬，马士华等.不确定交货时间下基于BOM下线结算的供应链协同供货[J].计算机集成制造系统，2011，（02）.
[15]Barnes，E.，Dai，J.，etal.On the strategy of supply hubs forecast reduction and responsiveness[R].The Logistics Institute-Asia Pacific Report Technology and National University of Singapore，2000.
[16]Cheong，M.L.F.，Bhatnagar，R.' Graves，S. C. Logistics network design with supplier consolidation hubs and multiple shipment options[J].Journal of Industrial and Management Optimization，2007，3（1）：51-69.
[17]De Boeck L，Vandaelr N.Coordination and synchronization of material flows in supply chain： An analytical approach[J]. International Journal of Production Economics，2008，116（2）：199-207.
[18]龚凤美，马士华.基于3PL-HUB的供应链物流协同组织运作管理技术[J].物流技术，2008，（2）：85-88.
供应链协同管理研究范文4
[关键词] 船舶供应链 3PL-HUB 供应链协同
一、引言
供应链协同(Supply Chain Collaboration, SCC )是当今世界全球化市场竞争与协同环境下的一种新的企业竞争战略和管理模式，它强调以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优。 因此，研究供应链协同管理理论体系，对于认清供应链协同的本质，探索隐藏在企业成本收益背后的合作动机与协同运作机制，提高供应链整体竞争力具有十分重要的意义。
2007年国防科工委的《船舶工业中长期发展规划（2006-2015年）》中指出，要在2015年形成开发、建造高技术、高附加值船舶的能力，年造船能力达到2800万载重吨，年产量2000万载重吨，年销售收入1800亿（其中出口1500万载重吨，出口值160亿美元），使我国成为世界造船强国。要想达到这一目标，必须要采用先进的总装造船模式和高效的管理方法。船舶供应链的出现加快了我国船舶制造业的步伐，但也暴露出种种弊端。本文以船舶供应链的特征为出发点，并针对船舶行业的实际提出了一种新的船舶供应链协同机制，为船舶供应链协同机制的理论研究提供一个新的参考。
二、我国船舶产业供应链分析
造船行业是典型的大型单件小批制造行业，占用流动资金大，造船周期长,产品结构复杂,原材料、外购件、机电设备的采购占船舶制造成本的60%～70%，有时要根据船东和船级社的要求对船舶的核心或辅助部分使用指定进口国家生产的部件，一般只能按订单生产,造船企业根据订单要求进行船舶设计、生产、交付使用。这些特点有别于一般的制造行业，船舶供应链具有如下特征：
1.船舶供应链实质上是由船东拉动的需求链。船舶供应链的运作属于“拉”的模式，船厂和其他节点企业的所有工作都围绕满足船东的需求而展开，以满足订单式生产的需要。
2.船舶供应链是“短”链。船舶供应链与其他一般消费品供应链相比，少有环节，没有零售环节，产品一般由制造企业直接交给客户――船东。因此，以船厂为核心的船舶供应链前后网链都较短，整个供应链呈现“短”的特点。
3.船舶供应链是跨国界的供应链。中国两大造船集团的订单 90%从国外市场获得。同时，外国船东对主机等关键设备也常常要求造船企业从国外购得，一些高强度的钢板和配套产品也需从国外进口。生产经营过程中要遵循许多国际标准和规范的要求。
此外，由于船舶制造属于装配性的生产活动，采购和仓储占了船舶供应链运作的大部分环节，其物流活动主要是进向生产物流。所以，要想优化船舶供应链必须首先对造船所需原材料的采购和存储活动进行优化，只有这样才能达到船舶供应链整体高效最优的目的。
三、基于3PL-HUB的供应链协同机制
1.供应链协同管理
供应链协同(Supply Chain Collaboration, SCC )作为一种新的管理模式和企业竞争战略模式，其基本思想就是以全球市场和客户需求为导向，以提高全球市场占有率和获取最大利润为目标，以协同商务、相互信任和双赢机制为商业运作模式，以核心企业为盟主，通过运用现代研发技术、制造技术、管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的全球供应链协同商务战略联盟。船舶供应链协同就是基于船舶供应链成员之间物流、资金流和信息流等要素设计适当的协调激励机制，有效地控制系统的整体，使之从无序转换为有序，达到协同状态，从而在船舶供应链成员之间建立战略性合作伙伴关系，合理分配利润，共同分担风险，提高信息共享程度，减少库存，降低总成本，最终实现系统的整体效益大于各部分子系统的效益之和。
2.供应链协同的3PL-HUB模式
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，VMI )是供应链协同运作的一种较新的策略,它以系统、集成的管理思想进行库存管理,促进供应链系统的同步优化,降低供应链不确定性对库存的影响,但是VMI的实施过程中,并非所有的VMI项目都是成功的;而协同计划、预测和补货(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR )虽然能解决VMI实施中的一些不足,但是其最大的优势在于能及时准确的预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动,使销售商和供应商能做好准备,赢得主动,而对于支持核心制造企业JIT生产和采购,实现供应链的同步化方面作用有限。在这种背景下出现了一种新的库存管理模式――基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式（3PL-HUB），这种模式不仅能将分散在供应商和制造商环节的库存集中控制,而且通过VMI的整合,将不同供应商的库存集中控制;另外该模式主要从供应链上游资源整合的角度出发,通过多种原材料零部件的JIT供应或同步化供应,从而实现供应商与供应商、供应商与制造商的二维协同。因此基于Supply Hub的第三方物流直送工位模式成为促进供应链协同的新策略。
第三方物流企业 （3PL）直送工位一般指在位于产品制造商附近，设立由第三方物流企业管理的集配中心 （简称3PL-HUB），用于储存来自上游供应商的所有或部分供应物料，第三方物流企业根据制造商的日装配计划将物料分拣出来后直接送往制造商的生产工位。平时存储在集配中心的物料仍属于供应商所有，只有当生产商向供应商发出订单，并由第三方物流企业受理后才发生所有权的转移。它主要关注的是供应链中产品制造商 （通常是供应链的核心企业）的进向生产物流(Inbound logistics) [4]。其主要的活动包括第三方物流集配商对核心制造企业所需原材料、零部件等物料的集中入库和管理活动，以及按照核心制造企业物料需求计划的直送工位活动。
3PL-HUB直送工位不仅仅是一种库存管理方法，更为关键的是它对于整个供应链JIT生产模式的实施和快速响应顾客需求的运作具有重要的意义，因此成为近年来快速发展的一种供应链协同运作的新方式。当然并不是所有的行业都可以采用3PL-HUB直送工位模式，采用3PL-HUB直送工位必须要有一定的前提条件，主要包括：
(1)生产或者供应的规模经济。当生产厂商所需要的原材料供应规模较大时，通过3PL-HUB进行集中的库存管理、JIT配送以及直送工位的成本才会有所降低，这样才会通过规模经济效应降低整个供应链的成本。
(2)至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商。如果供应商离制造厂商较近，供应商自己可以将原材料直送工位，从而有效地支持JIT生产；当制造厂商全部或至少部分的供应商远离制造厂商时，如果还是采用供应商直送工位供应，供应商每天多次的直送工位活动很难以较低的成本运作，但是供应商直接将原材料、零部件送达第三方物流集配中心，由其进行第三方物流企业直送工位，是一种更好的选择。
(3)需要先进的信息技术支持。第三方物流企业直送工位过程中,供应商、第三方物流集配中心、制造商之间要求及时共享信息,需要EDI、Internet等信息技术的支撑,才能实施供应链的同步运作。
(4)第三方物流企业具有较强的物流运作能力。因为从需求计划的，到原材料的入库管理，第三方物流企业需要全程跟踪，确保零部件及时入库，维持低库存的运作，保证不缺货，同时根据生产企业的日需求计划将品类繁杂的零部件适时送达生产工位，整个运作是一个环环相扣的供应链协同或同步化运作过程，需要第三方物流企业很强的整体运作能力。
3.船舶供应链的3PL-HUB模式
通过以上对船舶供应链特征的分析，结合供应链协同的3PL-HUB模式理论，笔者提出建立船舶供应链的3PL-HUB协同模式，以期对船舶供应链协同管理起到一定的指导作用。船舶供应链协同的3PL-HUB模式就是一种基于3PL-HUB的供应链协同管理模式，它一般指在位于造船厂附近设立第三方物流集配供应中心，用于储存所有或部分供应材料，第三方物流企业根据船厂物料的需求计划将物料直送船台，按照相关协议只有当物料被消耗时才支付相应的费用给供应商。它是整合供方资源，促进供应链协同的一种先进物流组织形式，一方面能使供应商在简化运作情况下快速、准确、及时响应船厂的材料需求，另一方面使船厂采用此模式后成本降低显著，而且能更好的响应船东需求，使整个船舶供应链系统的柔性及响应性增加，而供应不确定性等风险降低。
合理的物流和信息流模型是造船企业顺利开展3PL-HUB的一个重要问题,它涉及到供应商、第三方物流集配商以及造船企业在第三方物流直送工位模式中的分工与合作,以及供应链上游协同运作,因此其模式的建立和功能的设定至关重要。在实践中可采用不同的物流和信息流模型。图1是一种常见的物流和信息流模型。企业的生产和装配,造船企业每隔一段时间如每周将需求预测发送给供应商;而物料实际需求由造船企业的造船进度所消耗的材料拉动,造船企业将需求信息如一周的生产计划排程或电子看板等经由EDI/Internet等直接传送到物流信息平台,后者产生必要的拣选信息以及直送工位的配送计划,将原材料、零部件直送工位。同时适时更新库存水平,并每间隔一段时间如每天为供应商提供库存报告同时也向造船企业提供可视化库存。当有意外需求时,第三方物流集配商将会跟催供应商补货。
要建立真正意义上的船舶供应链第三方物流直送工位模式,必须依托战略供应链管理的视角,结合电子商务的功能和策略,凭借船舶制造配套企业间的真诚协作,从战略、商务、技术以及基础设施4个层面入手。
(1)选择战略性协作伙伴
建立船舶供应链第三方物流直送工位模式要选择合适的协作伙伴,这一点应纳入船舶制造企业经营战略层面考虑。例如:和关键零部件供应商、经销商、金融机构等协作伙伴之间建立协同关系以及第三方物流企业的整体运作能力。此外,该模式可能会影响轿车生产企业对供应商的议价能力、供应链中所处的地位以及收益、成本和风险,在选择协作伙伴时必须对这些影响因素从企业发展战略的角度进行分析。
(2)优化重组船舶制造企业供应链业务流程
建立船舶供应链第三方物流直送工位模式必须以业务流程为基础,以供应链业务流程的整合、优化及一体化为行动纲领。另外,供应链协同商务直接关系着商务模式的创新、重组,不仅涉及整个供应链的商业利益、责任和风险的重构,也包括正常运转状态下各协作企业的责任、义务和利益的重新规划以及针对突发事件的应对机制。最后,供应链协同商务的推进过程本身就是船舶企业与供应商之间供应链协同运作的业务流程重组过程。
(3)构建船舶企业供应链管理信息系统
船舶生产有它的特殊性,一艘船由数千个总成、上万个零件构成,且采购地域分布全国乃至世界各地，又不能有太大的库存,没有完善的供应链信息系统是不可想象的。在产、供、销关系的协调与控制上,需要及时反映经营活动和相应的资金状况,实现物流、资金流、信息流的集成同步。为了达到企业内外部供应链集成的目标,船舶企业必须采用基于互联网的信息技术为企业内部的信息系统与外部供应链节点各战略协作供应商的信息系统建立无缝接口,实现信息共享和交流,达到相互操作一致性。
(4)配备物流基础设施完善物流管理
在物流基础设施建设上,除了传统的运输、仓储设备还需要通过应用条码技术、EDI技术、移动通讯等物流信息技术,做到船舶供应链节点企业能够及时有效地获取需求信息并及时响应。对船舶企业来说,供应链的物流管理主要包括原材料采购物流、生产系统物流等。船舶供应链协同需要对整个船舶供应链的物流进行整合,通过船舶物流的功能整合、过程整合和资源整合全面实现供应链协才能实现增强船舶供应链的竞争能力之目的。
四、结论
基于3PL-HUB的第三方物流直送工位模式在国内外实践中得到了极大的关注和应用，但该模式理论的研究却落后于实践的发展，因此在理论研究方面存在较多的问题值得深入探讨。第三方物流直送工位模式在其他行业的成功实施，为基于3PL-HUB的船舶供应链协同管理的研究提供了思路和理论依据。总而言之,供应链协同商务的成功在信息技术之外。船舶制造企业只有在理解其核心思想和成功关键因素的基础上,并解决信息技术之外的难题之后,才能够依托信息技术来实现供应链的协同。
参考文献：
[1]陆杉高阳:供应链协同理论体系探讨[J]. 商业时代, 2007,(30):23，15
[2]蒋樟生:基于复杂系统理论的船舶供应链协调机制研究[D]. 哈尔滨工业大学,2006
[3]金达仁:推行供应链协同商务模式[J].信息系统工程, 2005,(03):10
[4]Janat Shah, Mark Goh. Setting Operating Policies for Supply Hubs. International Journal of Production Economics, 2006, (2): 239-252.
供应链协同管理研究范文5
基金项目：
广东省软科学研究项目(2008B070800094)；广东省自然科学基金项目(06300973)；广东外语外贸大学国际服务外包研究院科研团队项目资助(fwwb0904)作者简介：
付秋芳(1977-)，江西抚州人，广东外语外贸大学国际工商管理学院副教授、博士、粤商研究所兼职研究员，研究方向为供应链与物流管理、服务供应链管理。
摘要：文章以广东省服务业为例，分析发现服务业企业经营管理方式老化、效率不高和竞争力不强，提出了服务业企业必须创造新型运作模式以提高其竞争力，即服务供应链协同。文章在界定服务供应链的概念与特点基础上。建立服务供应链协同运作模式，并给出了服务供应链协同运作的关键因素。
关键词：服务业企业；广东省服务业；服务供应链；协同
中图分类号：F253.9
文献标识码：A 文章编号：1002-0594(2010)03-0024-06 收稿日期：2009-09-14
一、引言
改革开放以来，广东依靠其特有的地理区位上的优势和政策上的优势，大力进行经济发展，20多年来，广东不仅在工业总产值上发生了翻天覆地的变化，而且伴随着第一、二产业的发展，服务业也有了长足的进步。在《广东省服务业十一五规划》中，广东省政府在规划中明确设定了广东服务业在“十一五”其间的发展目标，即“十一五”期间，广东省服务业实现全面快速协调发展，服务业增加值年均增长速度力争略高于全省生产总值增长速度，到2010年，服务业增加值达到15100亿元，占全省生产总值比重达到45％，服务业成为广东省经济发展的重要推动力(广东省政府，2007)。
21世纪经济全球化的不断发展，使得越来越多的企业选择通过供应链管理来提高企业自身的综合竞争力(Christopher，1992)。同时，任何一个服务业企业不能包纳服务所需的一切人力、物力和财力资源，越来越多的服务业企业选择合作联盟。正因为如此，服务业企业需要将部分服务产品外包出去，并通过供应链模式为顾客提供世界级的服务产品。目前，服务业企业和服务业企业间的交易活动仍在处于无法对各自服务供应链进行高效管理的情况下进行。尽管在过去的40年里，现实的供应链领域在缩短转运时间、存货管理和提高可视性方面取得长足的进步，但对于服务业企业在服务供应链运作的管理方法与技术方面却鲜有创新。目前，供应链管理主要集中在产品供应链，供应链运作管理的方法仍然主要面对制造业部门，服务供应链的研究较少。直至最近几年，服务供应链的研究开始逐渐受到人们的关注而兴起，尤其是在国外已有许多学者从不同的角度来研究服务供应链问题(Edward.et al.1 999；Akkermans and Bart，2003；Waart and Kremper，2004；Ellram、Wendy andCorey，2004；Michaelides andKehoe，2006；Saccani et a1.2007；Choy,2007；Hsing andCheng，2008)。而在国内，服务供应链的专题研究甚少，不过有一些学者在相关方面做了一定的研究工作(田宇，2003；张英姿，2005；阳明明，2006；金立印，2006；陈小峰和李从东，2007；于亢亢，2007；张辰彦，2007；刘伟华，2007；付秋芳和林琛威，2008)。
二、服务业企业创造新型运作模式的必要性
(一)广东省服务业的发展现状及问题
2007年和2008年广东服务业在国民经济高速、良性发展的带动下，呈现出规模和效益稳步发展的好势头。根据国家统计局广东调查总队对部分服务业(包括装卸搬运和其他运输服务业、仓储业、计算机服务业、软件业、租赁业、商务服务业、科技交流和推广服务业、居民服务业、其他服务业、体育、娱乐业等部分服务业，下同)的调查结果(国家统计局网站,2008)和广东省统计年鉴2009(广东省统计局,2009)具体如下：
1 部分服务业企业的发展现状和特点
(1)行业规模继续扩大。2007年部分服务业企业固定资产为5067.9亿元，同比增长21.0％。2008年，全省第三产业投资71 36.74亿元，增长18.7％。其中交通运输、仓储和邮政业，同比增长23.6％；信息传输、计算机服务和软件业，同比增长13.6％；租赁和商务服务业，同比增长21.7％；文化、体育和娱乐业，同比增长45.7％。
(2)对社会经济发展的贡献加大。2007年部分服务业企业共上缴各种税收101.5亿元，比上年同期增长21.4％，其中主营业务税金及附加75.4亿元，比上年同期增长18.6％；税金26.2亿元，比上年同期增长30.2％。2008年，整个第三产业对经济增长的贡献率为38.0％。
(3)吸纳劳动力就业能力继续增强。2007年部分服务业企业共吸收就业人员154.5万人，比上年增长14.6％；其中商务服务业91.4万人、其他服务业15.1万人、软件业13.0万人、装卸搬运和其他运输服务业7.7万人、居民服务业6.6万人、娱乐业6.0万人、仓储业5.0万人、计算机服务业4.9万人、科技交流和推广服务业3.2万人。2008年，全省第三产业共吸收就业人员1790.97万人，比2007年增长4.86％。
2 部分服务业个体经营的情况
国家统计局的调查资料表明，2007年部分服务业11个行业的个体经营户资产总值396.6亿元；户均资产总值9.7万元，同比增长21.7％。固定资产原值226.1亿元；户均原值5.5万元，同比增长0.3％。2007年个体户的经营规模比去年同期有所扩大。2007年部分服务业企业全年应付工资总额339.9亿元，比去年同期增长8.2％，从业人员人均年工资收入2.4万元，比去年增长14.8％。
3 部分服务业发展中存在的主要问题
调查资料表明，广东的服务业仍滞后于经济社会的发展，在企业规模、经营方式、产业结构方面仍然存在一些问题与差距：
(1)大多数服务业企业的经营方式仍属传统和粗放型。2007年部分服务业11个行业中，除个别行业如商务服务业、计算机服务业、软件业外，其它行业的企业规模总体偏小，在经营方式上属传统和粗放型的居多，装卸搬运和其他运输服务业、居民服务业、其他服务业等行业简单的体力劳动型企业所占比重仍然偏大，现代化水平不高。缺乏自主知识品牌，大型的跨地区跨行业的服务业企业不多。
(2)企业经营成本上升过快。2007年部分服务业企业经营成本同比上升了21.4％，比营业收入的增长幅度高3.5个百分点。主要原因是受劳动力成本上升、居民消费价格指数(cPI)上涨和燃料价格大
幅上升影响所致。
(3)地区发展极不平衡。广东的服务业企业在地区分布上不均衡，经济发达的珠江三角洲地区服务业占全省服务业企业总数和就业人员数占比重过高，其中广州、深圳、东莞三市所占比重更高。而幅员广阔的东西两翼和北部山区所占比重偏低，且分布的多为中小服务业企业。
同时，课题组对我国服务业的总体发展现状进行了调查分析发现，也存在以上这些相同问题，其中关键问题之一就是服务业企业经营管理方式老化，市场营销和管理思想与发达国家相比仍存在不小的差距，进而导致服务业企业效率不高，竞争力不强。例如，目前许多服务业企业的经营人的经营思想比较落后，经营管理方式比较陈旧，仍然将注意力集中于单个企业间的竞争，而没有注意从整个链的角度来思考其经营方式问题，这种竞争的结果往往是以不断的压低价格为特征的恶性竞争。
(二)服务业企业创造新型商业模式的意义
如何解决广东省乃至我国服务业企业发展遇到的问题，研究服务业企业经营与运营管理模式是政府主管部门和服务业企业必须认真研究和解决的问题。
随着服务业不断的应用新技术和竞争的日趋激烈，各个服务业企业正在寻求新的方法来调节现存的资源和能力以增加收入来源。但是，目前服务业企业和服务业企业间的交易活动仍在处于无法对各自服务供应链进行高效管理的情况下进行。整个服务供应链运作程度的好坏，不仅关系的各服务业企业的利益，更关系到整个广东省服务业的可持续发展。
因此，各个服务业企业和为其提供交易服务企业更需要创造出可行的、成本上可以支持的新型商业模式以尽可能向其顾客提供增值服务。这种新型商业模式就是服务供应链协同，服务供应链协同恰恰是将不同服务业企业集成，形成一种跨服务业企业的整体竞争力，这样才能完成服务业企业根本的使命。
三、服务供应链的结构模型
(一)服务供应链的概念
所谓服务供应链，是指从接受顾客需求开始，通过需求分析和协同运作，服务集成商以服务解决方案的形式将自身及服务供应商的服务传递给顾客，最终满足顾客需求，由顾客、服务集成商和服务供应商组成的环式功能结构。由此可以看出，服务供应链是一条完全由顾客需求拉动的供应链，最终顾客是整条服务供应链的起点，同时也是终点，服务集成商、服务集成商的供应商以及顾客等相关企业基于契约而形成一个立体化、多层次合作伙伴组织，服务供应链的结构模型如图1所示。
由图1可以看出，服务集成商首先接收最终顾客的服务订单，即服务需求。服务集成商对顾客发出的需求进行分析与评估，制定服务解决方案，之后对自身及服务供应商的服务资源和服务能力等要素进行综合管理，借助服务供应商为顾客提供全面的、集成的服务解决方案。在此过程中，服务集成商和服务供应商组成一个服务系统，服务供应商是通过服务集成商制定的服务解决方案向顾客提供服务产品的，服务供应商是服务集成商服务策略与服务思想的具体实施者，服务集成商作为服务供应链的枢纽，集成多个服务供应商的服务资源和服务能力。
(二)服务供应链的特点
根据服务供应链的结构模型，可以发现服务供应链具有以下特点：
1 顾客影响性
服务需求是由顾客发出的，顾客是服务供应链的起点，同样也是终点。服务供应链的顾客影响性指的是在服务产品的生产与消费过程中，顾客是始终参与其中的。此外，服务供应链的顾客影响性也指服务的绩效评价指标具有主观性。比如服务交付的环境和服务人员的态度能够对服务产品的质量产生重要影响。
2 服务集成商的并行性
服务集成商的并行性指的是服务集成商在向顾客提出服务解决方案之后，对自身及服务供应商的服务资源和服务能力等要素进行综合管理，借助服务供应商为顾客提供全面的、集成的服务解决方案。此时服务集成商和服务供应商组成一个服务系统，共同向顾客提供服务产品。
3 服务供应链中生产和消费的同一性
服务需求经过服务系统的处理，服务系统向顾客传递服务产品，同时顾客接受服务产品。由于服务产品的不可储存性，使服务产品不可被储存、运输、转让或退回，服务产品的生产过程和服务的消费过程必须同时发生，即服务产品生产过程和消费过程的同一性。
4 服务供应链提供的产品是无形的
无形性包括两层含义，一是等同于服务产品的不可储存性；二是服务产品不同于有形的物质产品，顾客能够通过外观判断自身对产品的喜好，顾客无法通过无形的服务产品判断服务集成商和服务供应商服务水平的高低，以及服务效果的好坏，顾客在购买服务产品后才可以感知服务产品的质量。
5 服务供应链的渠道简短性
和产品供应链相比，由于服务产品的无形性，服务产品需要服务集成商的集成，集中向顾客提供，因而服务供应链通常较短，一般只有三阶：服务集成商的供应商――服务集成商――顾客。而产品供应链的结构一般包括：供应商的供应商――供应商――生产制造企业――分销商――零售商――顾客。
6 服务供应链的跨地域性
与产品供应链不同，服务供应链中的服务产品具有无形性。对于某些具体服务行业的服务供应链，服务产品是可以通过信息系统实现实时传递，比如金融证券服务供应链。因此，和产品供应链相比，服务供应链的跨地域性更为明显。
四、服务供应链协同模式
(一)服务供应链协同的概念
所谓服务供应链协同，指的是以涵盖服务集成商的供应商、服务集成商和顾客在内的整条服务供应链为对象，服务集成商依靠信息平台对自身以及服务供应商的服务资源、服务能力和服务技术进行整合，借助服务供应商为顾客提供全面的、集成的服务供应链解决方案，从而满足顾客的服务需求，如图2所示。
服务供应链协同的本质是服务集成商基于信息平台，根据顾客发出的服务需求，对整条服务供应链的服务能力和服务资源进行整合。服务集成商是服务供应链上的枢纽，负责制定服务解决方案，各个服务供应商是通过服务集成商的服务解决方案向顾客提供服务产品；服务集成商通过服务解决方案，实现对服务供应链上的服务资源和服务能力的管理。在整个过程中，离不开完善的协同信息平台的支持和顾客的高度参与。
与普通产品供应链的协同运作相比，服务供应链协同的运作具有三个特点。
1 高度的顾客参与性
产品供应链的协同运作要求产品从原材料的供应开始，向需求方移动。服务供应链的协同运作对顾客的参与度要求更高。服务供应链的协同运作，始终要求顾客的高度参与。根据服务供应链运作参考模型(Service Supply Chain Operations Reference-model，SSCOR)模型的第二层运作模式(王文博，2009)，从顾客提出服务需求信号开始，经过服务方案设计、服务信息沟通、服务方案变更、服务
产品交付，直至顾客信息反馈，顾客的参与贯穿整个SSCOR模型，贯穿整个服务供应链协同运作的过程。因此，全过程、高度的顾客参与是服务供应链协同运作区别于一般产品供应链协同运作的第一个特点。
2 完善的信息系统
本文认为对于服务供应链，信息系统是服务供应链有效进行协同运作的充分条件之一。在服务供应链实施协同运作之前，服务供应链中的信息是以信息流的形式存在，信息流尚未形成完整的信息系统。之后在服务供应链中出现了信息系统的萌芽，服务集成商实现企业内部的协作，或称为内部供应链的协同，在服务集成商企业的内部形成了初步的信息系统。此时的信息系统，尚未包括服务集成商的供应链和顾客，是服务集成商内部的信息系统。最终，服务集成商在整条服务供应链上实现了协同，并建立了包括服务集成商的供应商和顾客在内的服务信息系统。因此，建立包括供应商和顾客在内的服务信息系统，是服务供应链实施协同运作的关键充分条件。
3 服务资源和服务能力的高度集成
和普通产品供应链不同，服务供应链中的服务产品具有无形性。服务集成商在接受到服务需求之后对需求进行分解，按各个服务供应商的服务能力进行分配。服务集成商提出服务解决方案。各个服务供应商是通过服务集成商制定的服务解决方案向顾客提供服务产品的，服务供应商是服务集成商服务策略与服务思想的具体实施者，服务集成商作为服务供应链的枢纽。服务集成商通过提出的服务解决方案，集成多个服务供应商的服务资源和服务能力。
(二 )服务供应链协同的运作关键因素
服务供应链协同的运作在实施中会受到一些关键因素的制约。具体来说，服务供应链协同的运作关键因素主要包括以下几点，如图3所示。
1 应对市场柔性的能力
由于服务供应链具有顾客影响性和生产与消费的同一性等特点，服务供应链的协同运作对服务系统的应急服务能力要求较高。当服务系统向顾客提供服务产品的时候，顾客服务需求可能会突然做出变更，即产生应急订单，此时需要服务系统具有较强的处理应急订单的能力。当顾客的服务需求发生变更时，服务系统应对顾客所产生的新的服务需求做出快速响应。因此，较强的应对市场柔性的能力以及较强的应急处理能力是服务供应链进行协同运作的关键因素之一。
2 服务人员的专业性因素
服务供应链协同运作的特点之一为高度的顾客参与。由于服务供应链具有顾客参与性，在服务产品的整个传递与交付环节，顾客是始终参与其中的。一线员工是服务业企业与顾客直接接触最多的人，在与顾客交流时他们对服务的认识和重视程度可以展示出企业的实力和提供服务的能力。服务人员的专业性因素，包括服务人员的服务水平、服务能力、服务态度，以及延伸到顾客接收服务产品的服务环境，都会对顾客满意度产生重要影响。服务业企业若缺乏对服务人员的专业化管理，使服务人员的服务水平参差不齐，环境不能够令顾客感到舒适，结果会遭遇顾客投诉，进而影响服务供应链的协同运作。
3 服务传递系统的效率与传递方式
管理服务供应链的关键问题在于服务传递系统的管理，因此，服务传递系统的协同运作程度直接关系到服务供应链协同运作问题的实现，并直接影响整个服务供应链对不断变化的市场需求的响应速度和满足程度。此外，服务传递系统的传递方式也是影响服务供应链协同运作的关键因素。一般而言，顾客和服务业企业交互的方式分为顾客到服务交易场所、服务业企业上门服务和顾客与服务器企业进行远程交易。随着科学技术的不断发展，服务传递系统的具体传递方式愈加多样化，如何根据服务系统的能力、服务产品的特点，以及顾客的需求喜好，选择合适合理的传递方式，将对顾客满意度产生重要影响。因此，如何合理组织整个服务供应链的服务传递系统并选择合适的传递方式，是服务业企业实现服务供应链协同运作的根本问题所在。
4 服务集成商对服务资源与服务能力的分配与控制能力
服务集成商作为服务系统的组织者与领导者，掌握与管理服务系统全部的服务资源与服务能力。当服务集成商接收到顾客的服务需求时，服务集成商会根据顾客的服务需求进行分析，将不同类型的服务需求传递给相应的服务供应商。由于服务供应链是一条快速响应的供应链，服务系统需对顾客需求做出快速响应，服务集成商需根据顾客订单，向其供应商分配服务响应时间和服务资源。这关系到服务系统内基于服务能力约束的计划与排产问题。对服务响应时间和服务资源的分配不当，一方面会造成服务资源的浪费，一方面使服务系统无法按时向顾客交付服务产品，影响顾客满意度。服务集成商对服务资源与服务能力的分配能力，也是服务集成商对服务系统的控制能力。因此，服务集成商应对服务资源与服务能力具有较强的分配能力，应建立完善的组织协调机制。
供应链协同管理研究范文6
关键词：企业并购 协同效应 供应链整合 实现机制
供应链整合研究综述
关于供应链整合的理论研究主要体现两方面：一是不同并购动因背景下供应链整合目标研究。企业并购的动因复杂多样，所产生的供应链整合目标差异万千。基于什么样的动因、并购动因与整合目标之间存在着怎样匹配关系、不同并购动因中供应链的关键要素是什么。二是并购后供应链整合策略的理论研究。合理的策略选择是实现并购后整合目标的必要支持，尽管这方面有比较全面的研究，但因供应链系统的复杂性和庞大性，相关研究还是有很大的局限性。基于什么样的环境变量、选择什么样的整合模式、不同整合模式的实现机制是什么，是供应链整合策略研究的重点。庄玉梅、曹文琴等对供应链整合中节点、流程、信息等影响供应链价值的要素进行了一定的研究。供应链整合的核心就是从以顾客为导向，以需求为核心，强调以集成整合的手段来实现供应链协同效率的提高，通过职能、效率、信息的集成与整合来优化供应链，把供应链上的企业为达到客户价值最大化而相互联系，以提高整个供应链的长期绩效和个体组织绩效为目的，通过对供应链三大流的有效控制和合理高效运行，供应链内外的资源和信息合理的整合，使供应链成为提高企业并购成功率的重要保障。
企业并购后的供应链整合及其模式
供应链整合是指在企业并购交易完成后，为了实现提高供应链的整合协同效率，从并购企业的实际需求出发，将供应商、制造商、内外部管理、客户、售后服务等双方供应链有机地融合在一起，使之与并购战略相匹配，从而有利于企业竞争力的提升，是供应链资源整合的一种组织管理方法和形式。
（一）并购后的供应链整合
在企业并购的角度看，企业是由许多不同的相关职能部门和支撑职能部门的员工所构成的一个利益集团，又可以看作是供应链网络中的构成节点，包括客户、员工、股东、供应商和合作伙伴的利益相关方关联。所以，对供应链整合进行研究，必须对内部供应链整合的各职能部门和外部供应链整合的利益相关方在企业里发挥的不同作用和行为进行研究和分析。要同时对供应链整合包含的维度进行的考察和了解，才能从根本上发现和了解供应链整合对完成企业并购成功的重要机制。供应链整合一般包含二个维度：内部整合和外部整合。外部整合又分为客户整合和供应商整合。
1.供应链内部的整合。供应链内部整合是为了满足客户需求，企业将组织战略、过程管理、客户和市场、内部分析改进等联结成一个协调的、标准化的、可视化的流程。并购企业首先对并购供应链上三大流进行调研和考察，再进行相互间有效的整合。并购后企业通过对供应链组织的改善，过程的重新选择，对企业间可能存在的差异性进行协调和统一。
2.供应链外部的整合。外部整合内容是指在供应链上跨越企业界限，对供应商、分销商和消费群体等供应链上成员企业的整合，将所有供应链上的职能，以及产品和服务送至客户的整个流程作为一个整体来管理和整合。整合完成后供应链伙伴关系会发生新的变化，相对应的企业的能力也随之而变化。
供应链整合的完成意味着供应链趋向于追求协同效益的最大化，有利于建立基于顾客个性化需求的差异性优势和低成本优势，并根据协同和战略发展要求，将产业上下游企业或其他资源提供机构视为经营合作者，基于协同合作模式的重建能够更好的实现供应链的整合，该合作模式是创建新的利益分配机制的制度保障，如图1所示。
（二）并购后的供应链整合模式分析
并购双方用来衡量依赖程度的两个维度是由组织独立性和战略依赖性相组成的。组织独立性是指并购双方企业在领导、战略、顾客与市场的关联程度；战略依赖性是目标企业在生产管理、信息和资源或销售方面增进或补充并购企业战略的程度。根据并购双方企业在二个维度的不同，将供应链整合分为不同的整合模式。基于这二维条件变量，建立相应的供应链整合条件矩阵如图2所示，包括重组式整合模式、吸收式整合模式、共生式整合模式和保护式整合模式。
1.吸收式整合模式。是指并购企业采用“扬弃”的方式，选择性吸收被并购企业部分供应链中某些环节或关键要素。当双方的组织独立性需求低，战略依赖性需求高时，可采用吸收式整合模式。
2.共生式整合模式。共生式整合是指允许被并购企业与并购企业供应链某些环节或关键要素相互独立、同时存在，共同服务于其并购后的战略。约束条件是当组织独立性需求高，战略依赖性需求也高时，可采用共生式整合模式。
3.保护式整合模式。组织独立性需求很好，但并购方对目标企业的战略依赖性不强，可采用保护性措施，来培养和增强企业的能力。保护式整合模式，对一些重要的某些环节或关键要素可通过有限的保护性干预，避免在整合过程中流失。
4.重组式整合模式。目标企业的组织独立性需求很低，而且并购双方的战略依赖性也不强。重组式整合是将供应链某些环节或关键要素采用变革式重组，以便更能挖掘该环节中的要素价值。
供应链整合的实现机制
协同效应使得并购后企业供应链整合后所产生的效益要大于原有企业供应链所创造的效益总和。从这个概念延伸出去，通过企业并购供应链的整合成果理解为并购后供应链成员企业的收益超过并购前供应链企业的收益。
定义Pni为并购前供应链成员企业i的收益，kn为并购前供应链成员企业的总数，Pmi为并购整合后供应链成员企业i的收益，km为并购整合后供应链成员企业的总数，则供应链的协同效应可以表示为：
（1）
并购后要通过供应链整合获得协同效应，这就需要企业把整合成本控制在最小范围内，消除浪费，提高供应链整体运营的节奏和效率，共享信息资源平台，尽最大努力降低供应链整合成本。延伸公式（1）的概念，供应链成员通过供应链整合，提高协同效益产生更多供应链剩余价值，可表示为：
maxPmi-Ci
s.t.minPmi-Ci>maxPni （2）
式中，Ci为并购后供应链整合和协同所需的成本，包括责任部门落实和更换、供应商的更新、流水线设备的投资、信息化平台的建设、企业间文化的融合等产生的相关成本。通过对供应链整合成本的讨论，通过对公式（1）和公式（2）中的约束条件对并购中的供应链整合实现机制进行分析：
（一）落实内外部供应链整合的责任部门
内部供应链整合是外部供应链内部化的过程，是两个企业在资源、业务、信息方面的内部融合的过程。而外部供应链整合是有原属两条供应链的两个方向的对接，因此内、外供应链的整合的任务是不同的，进而整合的计划和速度也是不同的。整合过程中要建立相关责任部门负责各自任务的实施和问题的解决。
（二）信息化平台的建设和统一
提高供应链协同需要企业信息资源的共享来保障。各企业间不断的传递和交换时时变化的销售数据，采购数据，出入库和库存的数量，库存产品保质期，客户订单等各种资源和信息。通过平台的建立，减少和消除错误信息的产生，加快企业间信息的传递，可以增强合作企业之间的融合性，增进核心企业与上下游供应商的互信。并购企业对供应链整合的目的之一是加快信息在企业间的及时传递和流动，避免信息失真，进而增强合作伙伴之间的融合性和竞争力。
（三）改良供应链物流缺陷
当成员企业各自拥有运输与配送等一整套系统时，就会成为供应链物流瓶颈，制约和阻碍彼此间物流的流通，产生不合理的浪费。通过对供应链物流系统的改良，实施物流整体改善方案，优化商品在供应链流动过程中的在途时间，通过信息平台的共享改善库存和其他薄弱环节，优化供应链物流系统，努力降低物流成本。
（四）建立和完善供应链成员绩效评价体系
供应链整合中包括了供应链伙伴的优胜劣汰问题，原先处于两条平衡的供应链成员之间因合并而产生了竞争，即新的供应链可能并不保留原有的全部供应链而选择其中最具有竞争力的若干个，这个问题也成为并购后供应链整合的一个核心问题。这就要求有对供应链成员建立和完善一个公平公正的供应链成员绩效评价体系。
（五）加强文化融合并注重风险防范
供应链的整合是业务和资源的整合，业务流程开展的顺利与否与企业的文化背景有重要的联系。供应链内部的默契程度、合作态度及行为风格是在长期协作中逐步积累起来的。因而供应链的整合既需要不同的供应链文化的磨合和引导，并且可以相互借鉴和碰撞，为企业创造新的财富和价值。通过供应链合作关系扩大企业规模的同时，也要考虑企业供应链整合所带来的风险。应通过适当的防范措施和手段来加以规避和控制风险，完善双方之间的监督制约机制，增进企业间的信任，合理分配共同利益，保障企业供应链的稳定性。
综上所述，经济全球化背景下的市场竞争已上升为供应链之间的集群竞争。当现有的供应链难以为并购企业提供所需要的资源和协同效率时，整合就成为实现企业并购战略的一种重要办法。并购企业根据并购前的设定目标和对整合后的协同效应的期待，对供应链采取合适的模式进行整合。因此，实现并购企业扩大规模和提升竞争力的重要手段是进行并购后供应链的有效整合，提高企业并购的协同效应。
参考文献：
1.陈静.企业横向并购中的供应链协同与整合[J].大连海事大学学报（社会科学版），2012（5）
2.张洁梅.并购企业供应链整合的知识管理研究[J].经济经纬，2009（4）
3.曾敏刚，张贵萍等.企业横向供应链整合的建模与优化[J].华南理工大学学报（社会科学版），2012（5）
4.励凌峰，黄培清.企业横向并购中的供应链整合模型[J].工业工程与管理，2005（4）
5.崔永梅，陆桂芬等.我国企业并购后整合的难点与对策[J].统计与决策，2011（21）
6.黄青紫.企业横向并购中的供应链整合[D].南京航空航天大学硕士论文，2007
7.刘莉.供应链整合对制造企业竞争优势及绩效的影响研究[D].东南大学博士论文，2008
