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完善供应链管理体系范文1
关键词：供应链；采购；库存；协同管理
随着经济全球化的发展，企业若想提高自身竞争力，必须要对企业内部的供应链产业进行科学、高效的管理，保证供应链环境的质量。对于现代企业来说，采购管理及库存管理是供应链体系的两个方面，这两部分的规范性严重影响和制约着企业产品价格浮动与公司的效益和利润。因此，对基于供应链环境下的采购和库存管理研究具备相当重要的理论研究意义和实践价值，如何保证采购、库存管理与供应链环境下的协作，提高企业利润，是众多学者亟待研究的新方向。本文基于现代贸易企业，对其供应链管理环境下的采购和库存管理的现状和问题进行研究，并提出相应的解决对策。
1供应链管理的概念
供应链管理SCM(SupplyChainManagement)的定义源于1982年，奥弗尔、韦伯两位咨询人员提出物流管理被供应链管理所提升，并强调了供应链管理的重要性，希望高层管理者能注意到该点并协调企业各节点的矛盾性。但对于独立企业来说，供应链管理已经被实践开展起来。后来许多学者对该问题加以关注和研究，在大量专著中都有涉及，其定义分别有以下几类。供应链世界论坛认为：供应链管理是通过提品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，是从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。美国供应链协会认为：供应链是目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括：管理供应与需求，原材料与备品备件的采购、制造与装配，物件的存放与库存查询，订单的录入与管理，渠道的分销及最终交付用户。上述定义中的基本思想一致：供应链管理，即通过集成管理思想和方法，有机结合供应链上下游的各个环节，如供应环节、生产制造环节、批发环节、零售环节直到到达顾客手中，供应链管理能有效管理从原材料到顾客手中的全过程。供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、领导、执行、控制和优化。供应链管理的目的是在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本，提高各企业的效益。
2企业采购和库存管理的背景
在供应链环境下的采购管理与传统的采购管理存在很大差异，其中主要差异有以下三个方面：第一，供应链管理环境下的采购多为订单采购模式，只有拥有客户的订单需求，才会驱动订单的采购，因此也称作“订单驱动模式”，其主要特点为信息传递效率高、供应商应变力强、可不断修正计划保持供需的一致性、减少成本消耗等；第二，供应链环境的采购管理重视对外部资源的整合；第三，其将采购双方的关系从一般买卖转变成了战略合作关系。对于现代企业来说，库存管理则是企业正常运行的基础，良好的库存管理体系能给企业提供缓冲和应急功能，避免企业因特殊事件而出现问题，如21世纪初的李宁公司就曾因库存管理的问题导致市值出现急剧下滑。采购和库存管理是供应链中不可或缺的部分，两者紧密相连，采购管理是库存管理的成本管理方式，库存管理则是采购管理的重要参考条件。统一来看，两者的最终目的都是希望企业获取更多效益，减少成本花费，如原材料、运输和库存消耗等成本对企业管理的制约。
3供应链管理环境下采购管理和库存管理中存在的问题
3.1采购管理和库存管理联系不够密切
采购管理与库存管理本质上息息相关，两者不可或缺。但对于很多企业来说，并未意识到两者之间的紧密关系，将两者进行了割裂和分离，最终导致生产管理出现了严峻问题，严重制约了采购和库存管理的完善和发展。第一，库存管理是采购管理的基础，若无库存管理提供支持，采购人员无法了解企业的库存状态，使得采购缺乏数据支撑和计划依据，极易导致企业内部货源出现重复、短缺、资金浪费等多种问题。第二，采购管理与库存管理的分离使得企业管理效率大幅度下降。一般采购管理需要率先了解企业内库存管理实际状态并进行综合分析，两者分离会导致两方都很难进行有效把握和控制，对企业整体运行极为不利。作为企业经营管理的两个重要部分，两者联系不够密切所导致的质量降低也会严重制约企业的正常运营。
3.2缺乏一体化管理和信息化管理
当前的供应链管理环境下，采购和库存管理缺乏一体化管理和信息化管理，这使得企业内部两者的合并相当困难，难以实现深度交流。对于现代企业来说，信息化水平的不足使得企业需求很难被满足。目前信息化管理的不足主要在于以下三方面：首先，现代企业缺乏满足信息化管理水平的设备和基础设施建设，自身信息体系建立不够完善，缺乏信息基础；其次，企业缺乏完善的信息管理控制系统，信息普及和处理质量都相对较差；最后，企业内员工个人信息化素质水平不足，难以对企业的信息化发展提供有效支持，制约着企业内部采购和库存管理的协同化发展。
3.3采购和库存管理模式涣散
现代企业内部，采购和库存管理模式涣散的问题极为普遍。企业内管理系统缺乏完整性，采购、库存管理及两者的协同管理都有一定程度的缺陷。这些问题主要体现在协同管理体系不明确、职务责任分配不明确及执行力差等，制约着现代企业的正常经营和发展。企业内管理人员也未起到监督职能，监督缺位，企业内管理的专业化不足。
3.4库存控制策略针对性不强
库存管理对于企业的供应链影响很大，企业一般会通过已知信息对库存进行控制从而防止意外事件的发生。对供应商来说，必须要提供可靠的交货数量和质量，但总有些供货商的货物质量堪忧。这种状况使得市场中货品存在不稳定性，很容易出现部分货品需求可预测，另外一部分不可控的局面。这种供货商差异带来的影响，通过针对性的库存控制策略便能统一和解决，但很多企业所采用的都是统一的库存控制措施，无法应对这些状况。
3.5供应链风险
供应链风险主要有内生风险和外生风险两类，对其进行细化，则有道德风险、信息传递风险、生产组织与采购风险、分销商选择风险、物流运作风险和企业文化差异风险六种。其中道德风险及信息传递风险主要是因为信息的不对称或者信息传递错误等原因所造成的，极容易导致供应商为寻求利益以次充好，或者生产和销售理解存在分歧从而导致“牛鞭效应”的出现。生产组织和采购风险使得生产中缺乏柔性，极容易因某环节的疏漏使得整个生产过程停滞。分销商选择风险则有可能导致竞争失败，甚至供应链分崩离析。物流运作风险则是供应链管理中难以实现高效物流运作造成的风险。企业文化差异风险则是因为上下游企业自身企业文化的不同，经营理念、文化制度、员工职业素养和核心价值观等方面的差异而导致工作结论相悖的风险，很容易造成供应链崩溃。
4供应链管理环境下促进采购和库存协同管理的对策
4.1改革管理体系，强调准时采购
若想基于供应链管理环境对企业的采购和库存管理进行协同化发展，必须要从体制上将两者整合起来，优化管理系统，改革管理体系。首先，必须要将采购和库存管理当作一个有机的整体，并以其作为企业的关键部门，设置企业内的管理职位，从而使得两者的管理能起到相同的效果；其次，改革管理体系最重要的就是对管理办法的创新和完善，要改变传统库存管理方法的冗杂性和粗糙性的特点，简化库存管理的业务量，把握对少数物品的关键管理。保证管理方法趋向条理化、精细化发展，避免管理出现质量混乱。准时采购(JIT采购法)作为先进的采购管理模式，可以作为管理体系改革中的采购方法，该模式有助于集中应用和反映采购信息，并且在需求层面上按需提品和服务。采购过程既不提前，也不延迟，因此叫作准时采购。准时采购的应用对于整个供应链管理体系的要求都更高，取决于全社会的管理水平，在选择中应慎重而全面考虑，从而做出决策。该方法的使用可以大幅减少库存，提高材料与外购件质量，并减少成本花费
。
4.2创新优化信息化建设
现代企业要想实现采购和库存管理的共同进步，必须要进行现代化信息化建设，创新优化企业内部的信息化程度，给两者的管理奠定外在基础。通过对信息化系统的建立，有助于加强两者之间的信息频率互动，确保企业内更体系化、精确化数据库的建立和更新，能够给信息处理系统进行反映。一旦出现采购或者库存数据的变更，都能迅速反馈给系统，从而便于企业处理信息，有利于实现企业的自动化、智能化发展。现代企业也需要提升员工素质，最大限度通过信息化技术平台的建立来丰富员工的专业知识。
4.3健全监督管理体系，加强联合库存管理
现代企业的采购和管理的协同发展，必须对其进行必要的监督。失去监督会导致管理工作懈怠，影响工作效率，严重制约管理效率和质量。企业必须要对分管采购和库存管理的专业人员进行专业化培训，细究各环节员工的素质水平高低。通过企业严格的监督体系，为企业自身的管理体系提供保驾护航的作用。同时，企业还必须要依据发展状况对采购和库存管理环节设定应急方案，一旦出现问题保证能即刻处理解决。同时，也应该加强联合库存管理，让供应商和客户对库存计划进行协同处理和制定，避免“牛鞭效应”的出现，提高供应链的效率。
4.4结合实施供应商管理库存VMI
对于企业来说，VMI策略的实施是依托于订单标准而处理的。企业必须要和供应商共同了解供应商订单处理过程中涉及的参数及相关信息；需要建立EDI标准报文，强化企业的功能性，将订货、交货、票据处理等环节都交予企业处理。对于企业来说，VMI的关键点在于企业库存管理是否透明。一旦两者之间的库存信息系统是透明化的，企业就能及时了解供应商的库存变化量，也能根据市场需求变化及时调整自身需求，从而促进采购和库存的协同管理。
4.5加强供应商管理，建立长效合作关系
在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系(Win-Win)。两种关系模式的采购特征有所不同。基于供应链管理环境下的采购和库存管理，以贸易企业来说与供应商之间的关系是相辅相成的。供应商需为企业采购需求反应实时现状，时间要求比较紧张，因此要求较高的工作效率。但是企业人员在采购和库存管理过程中，还需要严格按照验收步骤进行依次检查审批，后续销售出库之前也需要评定货物质量，因此，如果与供应商形成长期、高质量的合作，对企业供应链的优化有很重要的帮助。
5结语
随着全球化的发展，现代企业管理中供应链管理的重要性逐渐凸显出来，作为企业管理的重要内容，供应链管理体系的建立便于企业建立更完整、高质、高效的商业体系。对于企业来说，内部的采购和库存管理都是货物供应环节中非常重要的工作，而且该项管理关乎于企业的物流和资金流等诸多方面。想要保障企业的可持续发展，必须要充分保障企业的合理性，对供应链进行合理管理。在供应链管理环境下的采购和库存管理需要对实践应用进行优化。对企业内部咨询、内部招标的合理规范，能减少企业的成本花费，促使企业的物资采购及库存工作都能顺利进行，有助于提高企业利润。尽力将供应商、采购和库存管理三者进行有机融合，协同管理，促进三者的信息化发展。本文从供应链角度对企业的采购和库存管理战略进行了讨论，希望能为其他企业带来一些借鉴。
参考文献
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完善供应链管理体系范文2
[关键词] 供应链 质量再造 途径
一、引言
20世纪90年代以来，科学技术突飞猛进地发展，顾客消费水平不断提高,企业之间竞争加剧,加上政治、经济、社会环境的巨大变化,使得整个市场需求的不确定性大增加。一种新的经营与运作思想及模式――供应链管理应运而生,它利用现代信息技术，与供应商及客户结成利益共同体或动态联盟，达到物流、资金流、信息流与企业生产管理整体最优化的目的。由于在供应链环境下产品的设计研发、生产、运输、分销和售后服务都是由相应的供应链成员企业来共同完成，产品和服务质量是由分布在整个供应链范围内的全体成员共同保证和实现的，而传统的质量管理理论和方法主要关注企业自身内部的质量管理活动，因此，如何进行传统质量体系的再造，实现在供应链的环境下质量管理的有效，是本文所要探讨的主要问题。
二、供应链环境下的质量管理
供应链是通过对信息流、物流和资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商、用户连成一个整体的供需网络。在供应链环境下,产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成,产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。因此,供应链环境下的产品质量保证功能,分布在整个供应链范围内。基于供应链环境下的质量管理活动与传统相比，有学者提出在供应链环境下质量管理活动具有质量过程网络的系统化管理；跨企业的质量协同与合作；TQM扩展到整个供应链上；面向质量价值的业务过程重构；共赢合作信任开放；共同的战略与文化；注重核心能力的发展；供应链需要集成顾客的特点。实际上根据供应链环境下产品质量的形成过程分析，也可以归纳出在供应链环境下的质量管理具有如下特点：
1.跨越企业质量体系的复杂性
在供应链环境下，产品质量是由供应链上所有的成员企业共同保证的，产品质量将取决于构成供应链的所有企业的质量管理与控制水平，因此质量管理模式应由单一企业质量管理模式转变为多企业协同质量管理模式，质量管理职能从企业内部质量管理扩展到企业间质量管理。质量管理体系的质量管理，注意供应链的总体质量，质量战略的统一是供应链质量管理的最起码条件。
2.顾客衡量标准的惟一性
随着竞争全球化、产品需求顾客化、技术创新加快,市场对产品技术含量、服务、交货期的要求越来越高,从而导致质量管理的范围不断扩大,要求持续提高。供应链的质量管管理应以顾客满意度为衡量标准。追求适度质量，过高的超过需求的质量则造成人为的浪费，而过低则不能满足用户需求；重视质量的时间性，消费者需求不断变化导致市场瞬时万变，在目前时间点上具有适度质量的产品，经过一段时间后可能成为不良质量产品。
3.动态联盟的不稳定性
供应链的企业间是一种合作竞争的关系。供应链的本质强调处于供应链上的企业间合作,强调整个供应链效益的最大化而不是仅仅考虑节点企业的利益。另外供应链上的节点企业也会为各自的利益最大化而相互竞争。因此，供应链环境下产品质量保证将比单一企业内产品质量保证困难得多，质量随着动态联盟的变化而变化，并且质量问题的出现将使整个供应链产生波动，过程复杂而周期长，消除波动所需要的成本也高。
4.企业质量文化的差异性
供应链从某种意义上说是一个范围更广的虚拟企业结构模式，它包含从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。基于企业供应链的质量管理体系，各企业的质量文化存着不同,要实施有效的供应链管理,一定要坚持以人为本的原则，让员工熟悉供应链、动态联盟的管理思想、管理观念、管理方法和管理制度,否则很多员工会强烈抵制基于供应链的企业重组,给供应链的建立带来巨大阻碍。
5.节点的连续性
研究供应链环境下的节点企业的质量管理活动，不仅要研究各个企业内部的质量管理活动，更重要的是要研究节点企业间的质量管理活动，包括整个供应链的质量成本的核算、质量收益的确认等。但在供应链环境下，节点企业是以相互的供求关系为基础开展活动的，各企业本身均为独立的法人实体，他们追求的是各自企业的利润最大化。这就可能导致供应链企业在相互的合作过程中，为了自己的利益,保留某些私有信息,如产品质量、各自的质量预防成本、质量检测成本等，从而引发供应链环境下的节点企业间非对称信息和节点的间断。
三、基于供应链的质量再造的途经
质量再造（Quality Reengineering简称QR）就能更多理解为以满足顾客需求为导向，以灵敏、快速反应和适应市场变化为宗旨，实现企业质量革命，对质量形成过程的管理进行根本性的再思考和关键性的再设计取得质量效益。质量再造关注企业的质量形成的业务与管理流程，一切“再造”工作都围绕质量形成展开，它强调创新，彻底摆脱企业原有模式的束缚，一切从头开始，对企业质量形成的进行重新设计。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流，但是供应链管理实际上是一种基于“竞争――使用――协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。所以，基于供应链的质量再造是符合供应链质量管理的目标,有利于提高供应链质量管理水平。
1.实施供应链质量战略，创建泛质量管理体系
传统的质量管理在实施企业质量战略时，一般都是以自己企业为中心，建立企业质量管理体系，但在供应商、制造商、分销商及最终用户之间尚未形成一条连续、畅通的质量链，而是被一系列企业各自的管理质量体系的所阻隔。要破除这些阻隔，就需要统一供应链企业群的总体质量战略，形成共同的质量方针，质量目标，达到指导思想的一致；进行供应链质量的总体规划，加强供应链上各环节的质量管理，提高顾客满意度；以系统论、信息论与控制论为指导，建立动态、开放的质量管理体系，突破现有的供应链之间企业各自为阵的质量管理体系，实现泛质量管理体系，从而保障整个供应键的质量；坚持供应链上员工的培训与宣传，让员工熟悉供应链质量管理的思想、观念、方法和制度，提高供应链质量意识。达到提高质量管理体系在供应链环境下产品全生命周期、全过程、集成化、敏捷化质量管理的要求，把质量管理的功能向供应源和需求源两个方向拓展，建立起具有宏观调控功能的质量管理大系统，称之泛质量管理体系。泛质量管理体系是指以提高供应链的顾客满意度为宗旨，创立以核心企业质量管理体系为核心的供应链质量管理体系。
2.做好供应链协同，促进泛质量管理体系顺利运作
供应链协同是打破供应链上存在的“质量黑箱”的关键，所以,核心企业必须在整体供应链中起到主导的作用，积极参与到其上、下游企业的质量管理，进行质量管理体系的相互渗透，以便在整条供应链上形成一个系统的质量管理机制，促进泛质量管理体系顺利运作。具体采取供应链企业之间的协合产品研发，提高研发设计质量与周期；以产品为中心的供求关系将渐渐变成以服务为中心的供求关系，尽可能提品所需的服务；进行培训和提供技术支持的办法来实现知识的传递，提高供应链的泛质量管理体系运作水平；所有的供应链企业都要明确供应商的质量要求，以保证与自己合作的供应商都具有相应的质量意识和质量管理能力；要根据企业自身特点和需求来选择合适的供应商， 并对其产品质量、服务、技术、财务状况、以往业绩、管理水平等各方面进行全面检查和评估，从而找出与自身需求相匹配的合作伙伴，与供应商建立长远的关系。不过,有一点必须清楚的是,对供应商的选择必须依赖于有效的供应链质量管理战略,我们必须选择具有高度专业化技术核心能力、有足够的合作精神、对质量管理的必要性充分认识、互惠互利、寻求长期的战略合作伙伴关系的供应商。
3.应用SMAIC技术，测量改善泛质量管理体系
在供应链管理环境下，应用DMAIC技术，帮助企业收集、分发和分析整个供应链中的关键质量信息，跟踪和分析上游企业的产品质量，处理来自客户的反馈，使供应链上的一切质量活动均持续不断地按程序、规范、质量要求进行。DMAIC技术是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致相同的。
在供应链环境下泛质量管理体系，不仅考虑节点企业内的质量管理体系的建立，更重要的是考虑节点企业间的质量管理体系的建立，重点还在于对供应链中的上游企业提供的产品和服务的质量水平的控制。
4.采用集成质量系统，实现供应链质量信息的共享
供应链中任何一个共需环节都存在着最基本的质量信息交换。这是实现供需活动，保证产品和服务质量所必需的。供应链之间的企业引入集成质量系统，在计机集成出制造系统（CIMS）环境中，把企业之间相互分离的单元质量保证技术通过计算机网络有机地结合起为，及时采集处理与质量有的信息，使质量活动协调进行，以提高质量系统对多变的质量需求及制造环境的适应能力，使产品质量持续稳步的提高。
一个较完善的CIM环境下的集成质量系统应该覆盖产品的整个生命周期，从需求分析开始，直到售后服务，它应该不同于传统的质量系统，也不应该是大量手工过程的简单计算机化，而是对产品的整个生命周期的质量实施控制，实现质量的持续改进；建立在分布式结构的基础上，合理的分布性与统一性的有机结合；对质量信息的提取、分析和共享，通过信息集成实现质量信息的及时处理与反馈；通过对产品质量形成过程的整体控制实现对产品本身和产品质量形成过程的质量控制，促进产品质量及制造过程的改进。达到质量信息的共享，实现供应链质量体系的“纵向集成”、“模向集成”的有机结合。
5.营造质量文化，达到供应链质量管理体系的和谐
质量文化是质量管理的最高境界，是质量意识、质量手段和质量管理制度的有机整合。它的形成是一个循序渐进的过程，企业的管理者要有步骤地统一员工的行为，有意识地建立共同的价值观， 用先进的管理观念约束和规范员工的行为，最终使员工达到自我协调、自我控制。在供应链管理环境下，企业质量文化应渗透于供应链的各个环节，以此来确保全体成员对质量有共同的认识，形成共同的价值观，实现共赢。
“品质， 始于教育， 终于教育”。质量不是天生的，是通过人制造出来的，通过人服务达到的， 人是质量的主体。在供应链环境下，需要实施全面的质量管理，要以人为本，以教育为主，并根据员工不同的教育背景和思想观念，对供应链中各成员进行多层次大范围和持续的质量意识、质量道德教育，形成全员崇尚质量，追求卓越的质量文化氛围。产品质量的好坏，服务质量的好坏，要看供应链每一环节上的成员对质量的认识及态度。在供应链管理环境下，TQM的实施，需要打破企业之间的界限，供应链上的各成员协同作战；跨企业、跨部门的质量活动有助于改善设计、服务、质量及成本。因此，在企业内部和外部供应链上，只有人人明确工作要求，齐心协力，不断改进质量，才能取得实效。
四、结束语
在今天，质量管理概念正从狭义的企业质量管理演变成为社会范围的质量控制。供应链质量管理致力于实现成员企业间在整个供应链范围内的质量优化，追求开放式体系架构与管理思维。企业应不断进行质量管理再造与创新，树立供应链质量战略与协同意识；通过建立包括供应链上各贸易伙伴团体（供应商、分销商等）在内的泛质量管理体系，实施质量再造思想，使企业质量管理的形态发生革命性的转变，使企业的顾客满意程度指标有一个巨大进步，最终提高供应链质量的整体竞争能力。
参考文献:
完善供应链管理体系范文3
论文摘要：供应链金融是一个金融创新的全新领域。分析我国供应链金融在发展中存在的主要业务模式，根据我国在信用管理方面存在的问题，提出从信用制度建设、全面风险管理提升和加强技术创新等方面构建我国供应链金融信用管理体系的设想。
近年来，我国金融界兴起的供应链金融业务属于金融创新业务。随着现代物流业发展对金融服务创新需求的日益增太，服务于生产、流通和销售的供应链金融服务创新业务实践越来越多，信用管理体系建设的问题成为供应链金融业务创新发展的瓶颈问题。
一、供应链金融的创新业务实践
在我国，对供应链金融创新业务的探索，大致经过了三个阶段：第一个阶段，从“物流银行”的设想到“融通仓”概念的提出；第二个阶段，从“仓单质押”业务的尝试到“物流银行”业务的开展；第三个阶段，从“物流银行”业务的开展到供应链金融战略的提出与实施。…在供应链金融创新的实践发展上，我国形成了两条业务发展的主线模式：
其一是基于传统的商业银行贸易融资，结合生产贸易企业的业务特点和实际需求，由商业银行创新业务而提供的结构性贸易融资业务模式。该业务模式通过货权质押、信托收据、保险及公证、货物监管、提货通知、货物回购、资金专户管理、期货保值等一系列结构化设计来掌握货权、监控资金，为提供集物流、信息流、资金流为一体的个性化的组合贸易融资方式。
其二是基于供应链管理模式，通过第三方物流企业(3pl)，创新出来的应收账款、应付账款和融通仓等供应链融资模式。这种业务融资模式比结构性贸易融资模式更创新了一步，它是基于供应链金融的思想，商业银行等金融机构从专注于对企业本身信用风险的评估，转变为对整个供应链及其交易的评估，这样既真正评估了业务的真实风险，同时也使更多的企业能够进入银行的服务范围。
二、供应链金融的信用管理问题
目前国内外关于供应链金融领域的研究和实践都比较活跃，特别是在国内，供应链金融创新实践在不断进行尝试。随着业务的发展，在发展过程中的信用问题凸显出来，信用管理问题阻碍着供应链金融的创新发展，主要表现在以下几个方面：
第一，信用替代的局限。目前以银行为主的供应链金融业务是基于所谓的核心大企业的信用替代而成立的，这在中小企业的融资中表现得很突出。即需要银行融资的中小企业必须和一家值得银行信赖的大企业发生业务往来，从而得到“某种资格的认定”或者借用大企业的信用，使其达到银行认可的资信水平。实际上是中小企业利用大企业的良好信誉与实力以及和银行稳固的信贷关系来为其提供间接的信用担保，从而获得银行的融资支持。虽然在发展中，通过供应链管理建立了诸如“1+n”或者“n+1+n”这样的业务关系，然而这种融资组织管理方式的效果是使更多的金融资源向那些核心集团性企业归集，通常会将核心企业的信用放大，用以对供应链上的企业进行更大的授信来支持该业务的创新开发，这样，信贷风险的聚集扩散效应往往会扩大。因此，仅仅依靠这种信用替代来发展供应链金融是有很大局限性的，也会招致更大的风险，最终阻碍了供应链金融创新的健康发展。
第二，信用管理的局限。在我国，供应链金融创新模式主要是基于传统商业银行业务创新的结构性贸易融资业务模式和基于供应链管理中银行通过与第三方物流企业(3pl)合作的供应链融资模式。虽然这两种创新模式解决了供应链金融业务发展中的许多问题，但目前也显现出发展创新动力不足的态势。在目前的融资模式中，银行为了控制风险，就需要了解企业抵、质押物的规格、型号、质量、原价和净值、销售市场和销售对象以及承销商的情况等，还要查看各种权利凭证的原件、辨别真伪。这些工作不仅费时费力，而且大大超出了银行的日常业务与专业范畴。另外，目前供应链金融创新业务模式的最高收益往往还超过不了传统银行业务模式的收益。因此，以银行为核心的供应链金融创新模式是动力不足的，很难成为银行的主流业务。
第三，技术手段的局限。目前供应链金融仅仅停留在银行和企业的层面上，供应链管理所依赖的网络信息技术目前在银行和企业中很难同步发展，网络信息技术的落后会造成信息不完整准确、业务衔接不顺利流畅，往往还会引致风险的发生，供应链金融信息技术基础的创新问题亟待得到解决。由于供应链管理数据库对于整个供应链上的企业和产、供、存、销、资金具有实时监控的功能，需要具备处理意外事件的能力和满足多方面查询的要求。因此，技术创新问题的解决是供应链金融创新得以顺利发展的关键，而目前的技术手段的局限性是很大的。
第四，信用组织的局限。目前的供应链融资仅仅局限在作为银行对传统业务的一种创新与补充。实践证明，在供应链金融组织中，银行为主体的融资组织形式是有极大局限性的。供应链融资往往会比传统的贸易融资具有更大的风险，传统的贸易融资强调的往往只是特定交易环节供需双方企业的信用状况和贸易的真实背景，而供应链融资不但要强调这一点，而且更加强调整个供应链风险的监控与防范，对供应链各个环节潜在的风险都要加以识别与控制，这就大大增加了管理成本。并且，从目前的供应链金融业务模式来看，供应链融资中的存货大部分是中间产品，具有很强的专用性，不易通过市场来评估其价值，也不易在市场上变现。因此，供应链金融的风险控制更加复杂、所需要的措施也更加全面，而目前的信用组织形式很难满足供应链金融发展的需求。
三、供应链金融的信用管理建设
目前建设好信用管理体系是促进供应链金融创新业务健康发展的一项重要工作，可以从以下三个方面来进行供应链金融信用管理体系的建设。
(一)必须加快供应链金融管理环节中的信用制度建设
1．建立中介信用机构，完善社会征信服务体系。供应链产业的信用问题主要来源于以下两个方面：一是由于供应链产业参与者众多、行业和地区跨度大，容易产生供应链内生性的混乱和不确定因素。体现在既有产品与技术的更新周期频繁、市场需求波动的影响，又有诸如自然灾害、战争与恐怖袭击等外部事件的影响，同时也会遭遇到企业战略的调整冲击，这些不确定因素都会增加供应链自身信用问题的风险。二是供应链产业的白发性扩散作用。由于供应链金融的信用基础是基于供应链整体管理程度和核心企业的管理与信用实力，因此，随着融资工具向上下游延伸，风险也会相应扩散。如果供应链上某一个成员出现了融资方面的问题，就会迅速地蔓延到整个供应链，这对于供应链自身的资金管理和综合管理是非常大的考验，也是对银行信贷管理的极大挑战。由于我国尚未建立完善的征信信用管理体系，供应链金融信用管理问题凸显，如果管理不善，极易引发大的金融灾难。因此，建议尽快建立供应链金融中介信用评级机构，建立基于供应链产业的新型的中小企业投资机构和信用担保服务机构，完善供应链产业的社会征信业务体系。
2．加快供应链信用管理环节法律规章制度建设。目前，我国有关供应链信用管理环节中的法律规章制度的建设严重滞后。有关仓单质押、动产质押和票据业务的法律法规尚有许多空白，期待完善的地方很多。现实法律中，合同法中没有明确地规定仓单的法律地位，真正的仓单流通管理体制还没有建立起来。一般物流企业签发的仓单又没有权威机构认证和监管，仓单的标准化程度低，使用和流通范围十分有限。同时，从我国的“物资银行”、“仓单质押”到“物流银行”、“供应链金融”的金融创新发展模式来看，供应链金融业务中的金融风险预警和防范制度还需要进一步完善，金融立法制度还须进一步健全。
(二)必须把供应链金融信用管理纳入到金融全面风险管理
全面风险管理涵盖了各层次的金融风险，全面风险管理偏好对资源分配起引导作用。它通过准确计量各类风险确定经济资本，通过经济资本的分配决定各类资产规模，改善业务组合的风险与收益配比关系，将有限的资源从效益较差而风险较高的业务上释放出来，为效益更好而风险可控的业务腾出空间oe6]由于供应链涉及不同的行业、不同技术领域和不同的行政区域，这就涵盖了几乎所有的金融风险。因此，供应链金融信用管理必须纳入到金融全面风险管理之中，这样才能有效地管理好供应链出现的风险。
完善供应链管理体系范文4
【关键词】供应链一体化；物流管理当今是一个科技和经济飞速发展的时代，物流管理显得尤为重要。供应链管理已成为物流管理的重要研究内容，通过对国内外物流管理现状的分析，我国物流管理与发达国家还存在着一定的差距，只有积极推进供应链一体化的管理模式，才能保证行业的前进和发展。本文通过对供应链一体化背景下物流管理的研究分析，论述了供应链一体化对物流管理所产生的深刻影响以及如何在供应链一体化时代中构建一个完整的物流体系。
一、供应链一体化和物流管理的概念
经济发展中不能离开的是物流，物流会随着商业、资金、信息等的流动而产生变化，这对企业来说是生产的发展。物流并不是简单的商品流通，而是包含了如资金的流通、知识信息的流通等多方面的内容。从原料的购进到最后成品的完成以及运输再到客户端，物流都显得非常的重要。现代的企业已经迈入到基于供应链管理的物流时代。物流成了企业与市场交流的必要保障。在这个经济和科技飞速发展的时代，要想保证企业大量的产品运输到消费者手中，就必须依托于物流以及供应链一体化。广义的来说，物流管理是供应链管理的一个重要组成部分。供应链的含义较物流来说更为宽广。而目前随着企业规模的不断壮大，供应链逐步走进了物流中并成为了物流的一个重要组成部分。供应链就是指从企业的上、下游环节直到消费者手中的产品供应链条，它是贯穿着产品整个生产环节的纽带。供应链一体化的产业形态是强调核心企业与相关企业通过信息、技术、资源等优化配置共同实现产业链条的共赢。由此可见物流在供应链中是一个非常重要的环节，是实现产品价值的关键。因此一体化的供应链对物流产生的影响是非常重要的。
二、供应链一体化对物流管理的影响和作用
1.供应链一体化加快了物流管理的速度。供应链的形成往往需要依托于网络技术的支持，其成员之间通过网络技术来相互交换信息，因此要想对市场的需求做出更准确更敏捷的反应，这就要求物流过程中尽量减少成本的浪费以及资源的闲置，这样才能解决降低生产制造成本这一问题，从而达到灵敏、精细的物流管理标准，提高了整个物流管理的效率，这是供应链一体化给物流管理带来的最为明显的影响。
2.供应链一体化使得物流管理体系更加顺畅。整个物流过程中各个环节都没任何明显的对接环节是供应链一体化协调运行的前提和基础。在供应链一体化系统中，任何物流过程的阻碍都会影响整个产业链条的正常运行，从而导致上下游企业之间的物资采购受阻，销售终端断货等情况，给企业带来重大的经济损失。因此只有保证顺畅的物流管理，才是提高供应链一体化实施的前提。
3.供应链一体化需要提高物流的服务质量。通过上文所述，说明了供应链一体化是指整个产业链条，从原材料供应到客户端的使用，都是供应链一体化的重要节点。因此，供应链一体化的终端不再是单纯意义上的客户终端，而是整个产业链条的多个单位或者个人。这就对物流管理的服务对象发生了根本的改变，从以往对消费者服务的狭义上的理解拓展到对整个供应链企业的广义上的理解，因此，在整个产业链条的运行过程中，要使得供应链一体化能够更为顺畅的实施，对于每个阶段的服务意识就必须重新认识，提高自身的服务质量和意识，这样才能构建一个完善、和谐、拥有高质量的供应链服务体系，这对于我们的物流管理体系提出了更高的要求。
4.供应链一体化需要物流管理提高技术含量。各行各业都需要技术强有力的支撑，物流管理行业也不例外。对于物流管理来说，供应链一体化本身就是一个在高科技基础上的产业链的大融合，是技术革命的创新，因此物流管理的目标也应当适应这种科技水平的提升，并且利用技术拓展服务方式，从而使物流管理的技术水平上升到另一个新台阶。
三、供应链一体化背景下的物流管理系统构建
1.树立正确的服务供应链意识。供应链要想更好的发展必须建立在信息交互的基础上，因此物流管理应当以此为核心拓展其范围和能力。传统的物流由于过分依赖市场的需求和交易机制，往往处在被动的地位，而物流提供的服务也不能满足客户的需求，提供的仅仅是简单的运输服务。这时的物流管理就应当立即进行调整，在信息共享的前提下，对自己的服务进行调整，与供应链形成一种战略合作关系，以适应企业的发展需求。
2.整合供应链中的物流体系。高度集成化是供应链一体化最大的特点，物流管理也应当适应供应链一体化。改变以往一味以利润目标为主、分工不明确、信息闭塞等情况，让整个物流系统变成一个与供应链一体化相匹配的物流管理模式。通过简化物流流程，来使得整个物流的节奏加快，信息传递，让整个物流系统的管理简单化。
3.完善客户管理体系。供应链一体化中客户之间的关系越来越重要，现在的客户服务已经不再是被动式的满足，而是主动式的利用对客户潜在需求的调查而提出更丰富的服务形式。因此，物流管理应当搜集更多的客户信息，建立完善的客户管理体系以此形成一个反馈网络，利用客户需求的变化来指导物流体系的工作，以此满足客户的更高需求。
参考文献：
完善供应链管理体系范文5
【关键词】跨国公司；绿色供应链；绩效管理；优化策略
一、中国跨国公司绿色供应链管理的背景环境
跨国公司实施绿色供应链管理在很大程度上受到外部环境的影响，特别是不同国家在环境保护方面治理对于公司环境责任的要求以及消费者逐渐变化的消费习惯都会直接或间接地影响到跨国公司的绿色供应链管理。主要的推动因素有以下两点：
（一）环保理念与企业目标协调一致
成功实施绿色供应链管理的跨国公司都将绿色供应链管理与企业目标协调一致，并在企业运营管理中充分体现环境保护对企业的重要影响，各行业中领先的跨国公司在考虑如何在实际操作中解决与环境的关系的同时，更注重如何使环保理念与企业整体目标相融合从而成为推动企业在国际市场上不断前进的动力，许多跨国公司通过不同的方式来表达将环保理念
与企业目标协调一致的决心。
（二）明确的绿色供应链规划系统
有效实施绿色供应链管理包括长期的战略规划和短期的战术实施。跨国公司在供应链管理中要对环境保护实施系统规划，短期的战术包括对废弃物的处置和排放的管理，随着战略等级的升高，依次为技术发展，重复使用和循环利用，直到企业从长期战略层面考虑的污染预防。
二、跨国公司绿色供应链管理模式的发展趋势
未来跨国公司的绿色供应链管理模式的发展趋势体现在以下两个方面：
一方面是供应链管理“绿色化”势在必行。虽然人们在绿色供应链管理研究和实施方面取得了一些成就，但目前实行绿色供应链管理的企业还是极少数，从国家和地区的角度来看也极不平衡。（1）时代要求企业必需把自身的可持续发展和人类社会的可持续发展结合起来，倡导人与自然的和谐发展，才能真正保证企业近期利益和可持续发展的完美统一；（2）企业提高国际竞争力的必然要求。国际社会十分注重绿色工程，许多国家要求进口产品进行绿色性认定，要有“绿色标志”，甚至一些严格的“绿色标准”被视为“绿色贸易壁垒”。
另一方面是供应链管理“绿色化”依赖两大主体的“绿色化”。企业所有员工，特别是企业高层领导要认识到环境保护是社会、经济可持续发展的客观要求，也是企业生存的必然的、唯一的选择。将企业业务流程重组与绿色供应链管理有机结合是实施企业“绿色化”的手段。在这一过程中，要对企业各职能部门按“绿色化”要求进行新的职能确定划分和重组，适当调整运行机制，建立有效的跨越职能部门的业务流程，提高运行效率。
三、国外跨国公司绿色供应链管理模式对中国企业的启示
国外跨国公司进入中国以及中国的跨国企业大量的“走出去”，“绿色贸易壁垒”已经成为我国企业提升竞争力的主要挑战之一。因此引入和普及跨国公司绿色供应链管理模式是中国企业主动挑战环境危机、提高国际市场竞争力拓展企业发展空间的必由之路。目前来说，我国汽车行业，电子行业比较重视对原材料供应、产品制造、销售和废弃物回收整个过程进行环境管理，实现整条供应链的绿色化。
目前中国跨国公司在绿色供应链管理方面比较落后，不足主要体现在两个方面：一是大多数企业没有积极主动地实施绿色供应链管理，这方面的意识还相当薄弱；二对绿色供应链管理的实施限于比较浅的层次。即使有些企业实施了绿色供应链管理的某些方面，但仅注重企业内部的环境管理，而对整个供应链上的其它环节关注比较少，如绿色采购、生态设计、绿色企业形象以及投资回收等。
四、中国跨国公司绿色供应链管理的优化策略
（一）完善信息系统
客户是企业的生存之本，信息系统是绿色供应链环境下精益生产的前提和保证。要成功地实施实施绿色供应链管理，使其真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及供应链上的节点企业之间的各种业务看作是一个整体功能过程，通过信息技术、建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度。
（二）建立绿色供应链绩效管理体系
绿色供应链与传统供应链相比，最大的改变是绿色供应链将绿色环保的思想融入到供应链的每个环节之中，因此，如要要建立对绿色供应链管理的绩效评价，绿色度应该作为重要的不可或缺的评价指标。由于绿色供应链环节较多，各方面影响因素较为复杂，如果使用单一指标作为绿色供应链的评价标准，很难能客观准确的做出绩效评价结果，所以必须对绿色供应链实施多层次，多角度的整体评价。基于此处提出基于平衡计分卡方法的绿色供应链管理绩效评价指标，从如经营角度、运营角度、绿色度、财务指标等多层次多角度对绿色供应链管理进行评价。
（三）实施风险管理
对跨国公司风险分析纳入到绿色供应链管理的实施过程中，主要目的是为了防止供应链在运行过程中出现意外紧急状况从而使供应链中断。同时由于风险会随着时间、生产线的变化，材料的变化等生产因素的变化而变化，所以还应建立长效风险评估体系，每半年对整个供应链上可能存在的风险进行评估，并根据评估结果重新制定相关对应措施。
（四）完善供应商评价体系
实现每月对供应商进行评价，除了对供应商的交付、质量、服务等方面进行考核外，还应对供应商的环保和健康安全方面进行审核，并要求关键供应商必须获取环境管理体系的认证。对考核不合格的供应商取消其供应资格；对达到要求但仍有不符合项的供应商，则向该供应商发出纠正预防措施改善表并规定其限期整改。
五、总结
本文主要站在跨国公司的角度面对绿色供应链管理进行分析，主要包含跨国公司实施绿色供应链管理所处的外部环境；内部影响因素如何推动跨国公司绿色供应链管理，最后指出了对于跨国公司如何克服这些阻碍从而优化绿色供应链管理达到企业和社会共同可持续发展的目的。
参考文献：
完善供应链管理体系范文6
关键词：供应链；物流管理；创新模式
物流管理作为供应链管理的一个主要组成部分，和传统的物流管理的方法和意义不同，这些不同反映了供应链管理的思想要求和企业竞争的新策略。在供应链管理体系下，物流管理扮演着举足轻重的角色，尽管合作性与协调性是供应链管理的一个重要特点，但如果没有物流系统的无缝连接，不加强物流网络的规划能力建设，不提高物流作业流程的快速重组能力，就会使供应链上的企业之间的同步化、并行化、快速适应市场的能力大打折扣。
一、现代企业物流管理的特征
1.现代物流管理是系统整合下的协作物流，以企业整体最优为目的
从商品供应体系的角度来看，现代物流不是单个生产、销售部门或企业的事，而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动，从而使物流管理成为一种供应链管理。从供应链战略管理的角度出发，现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业，通过强化流通过程中所有企业的关系，以实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最适化。
2.现代企业物流是客户服务的物流，客户服务是物流管理创新的原动力
传统物流认为物流是“内部事物”，只对组织体内部产生影响，其服务对象是组织内部的生产或销售部门；现代物流认为物流是“外部事物”，其服务对象是组织体外的顾客。与此相适应，企业经营理念的核心以从产品制造转向市场营销和客户服务。企业的物流活动也以客户服务为价值取向，同时向生产过程的上下游延伸。通过提供顾客所期望的服务，在积极追求自身交易扩大的同时，强调实现与竞争者顾客服务的差别化。
二、我国企业物流管理现状
1.传统的管理理念和管理机制影响着物流效率的提高
受传统计划经济体制的影响，我国相当多企业仍然保留着“大而全”、“小而全”，“产、供、销一体化”，“仓储运输一条龙”的经营组织方式，物流组织活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成，使采购、仓储和配送职能未能进行充分整合，无法实行一体化的内部供应链管理，不利于社会化专业分工。这种分散的、低水平的管理活动必然会导致物流成本责任主体不清，物流管理效益难以凸现。
2.企业对物流服务的认识不够全面和深刻
随着经济的发展，顾客对物流服务的要求越来越个性化、多样化，物流服务已成为企业销售差别化战略的重要一环。可是我国的许多企业在制定物流服务要素和服务水准时，将有限的物流服务资源平均分给所有的顾客和所有的产品，往往影响到具体的物流服务绩效以及由此带来的顾客满意度。另外，物流服务管理仅由物流部门单独进行以及对物流服务的实施情况没有定时进行检查等都影响了物流服务的价值实现。
3.企业物流的管理手段落后
首先，我国企业物流的基础设施还不够完善。旧有仓储设施，功能单一，设备陈旧，作业效率较低，作业质量不高，难以适应现代物流产业运营的需要。其次，由于物流基础设施和装备水平低，缺乏统一、规范的标准，致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的流动。再有，目前我国物流领域中现代信息技术应用和普及程度还不高，发展也不平衡，企业间没有信息接口，难以实现物流企业与用户间的联网和供应链管理等。在企业物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能专家系统、通信、条形码、扫描等先进信息技术的应用，物流作业自动化水平低。
三、供应链管理体系下的物流创新研究
供应链管理体系下的物流管理不再是传统的保证生产过程的连续性，而是通过有效完成物流网络活动，为改善价值链之间的关系，保证供应链企业之间同步化、并行化运作，实现快速响应市场的能力，提高企业自我竞争的优势和提供基础性保障[5]。因此，物流过程管理水平的高低和物流能力的强弱，直接影响着供应链整体竞争力。
1.物流服务理念的创新
树立新的物流服务理念，就是树立客户需求至上的理念。这就要求企业改变过去以规模效益获得经济效益的主要思想，建立适合于需求多样化，甚至实现客户化定制的新的物流服务。物流服务方式的创新。企业要自始至终参与客户的物流管理运作，通过与客户建立有效的沟通渠道，变传统的与客户“一单一结”的拣选交易方式为与客户共同制定物流解决方案的现代服务方式。当前不少物流企业建立与客户双方物流人员联合办公制度，或成立由双方物流人员组成的运作团队，及时处理日常运作中的问题，就体现了与客户协同工作的特点。
2.企业物流组织创新
由于物流活动地理位置分散的性质，以及通常跨越一个行业运作的事实，可以说没有绝对的对或错的组织结构存在，加之企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异，并不存在一种适合任何企业的物流组织设计方法。因此，管理者在组织方式的开发决策中，应根据不同的情况进行创新。但是对大多数企业而言，开发物流组织创新存在一些一般的准则和模式。
第一，物流组织由智能化向一体化转变。一体化的物流组织打破了以劳动分工和职能专业化为基础的物流管理方式，将采购、储运、配送和物料管理等物流活动组合成一个一体化的组织单元，形成企业内部一体化物流组织框架。
第二，建立以流程为导向的水平组织结构。针对传统企业物流活动固有的效率损失，现代企业物流组织必须由过去的职能型转变为以顾客为中心的流程导向型，并把组织内部非增值活动压缩到最少，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度方面的改善。同时，要压缩企业组织的中间管理层，缩短信息沟通渠道，消除机构臃肿、反应迟钝的现象，实现物流组织由垂直化向扁平化的转变。
第三，虚拟组织就是把已有的任务导向性企业和资源导向性企业网络组织进行有机的结合，使其具有快速响应市场变化的能力，组织灵活性强，易于分散物流风险。随着信息技术的发展，企业借助自身物流运作的核心能力通过电子网络连接、整合上下游供应链成员来共同完成物流活动。因而，跨组织的物流信息系统建设便是虚拟组织能否顺利运转的关键。
3.物流管理技术创新
物流作为企业新的利润源泉，其管理创新应以网络和电子商务为依托，通过集约化、现代化管理，实现厂商的零库存和少库存，减少产品运转周期，以适应企业物流管理的需要。
4.物流管理体制创新
必须建立、健全新型的物流管理体制并辅之以合理的运行机制，从企业组织上保证物流管理职能始终贯穿于物流服务的建设、计划、组织、协调等各个方
面。如成立物流领导小组、设立物流处等专司物流管理部门，行使产前、产中、产后的物流管理职能，并对供应链实施具体的规划、设计和组织管理。也可以建立“物流协调会议”制度，由核心企业牵头，一月一次或不定期召开。也可邀请行业协会、科研院校列席，研究企业物流发展，推动重大项目，实施物流政策等。
5.重视物流人才的培养
物流企业要实现管理创新，还要靠具有综合素质的物流专业人才，企业发展物流必须重视物流人才的培养。为此，企业必须大力培育现代物流管理人才，加强与管理咨询公司的通力合作，积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班，培养一批高级物流技术人才；建立物流操作示范区，培养技术骨干，并努力在物流方向建立人员竞争机制，优胜劣汰；加强理论与实际工作者的广泛交流，加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴，形成一批具有创新能力的物流管理人才。
总之，进入21世纪，全球物流已经进入供应链时代。物流产业在科技进步和管理创新的驱动下，经历了从量变到质变的过程，通过供应链管理体系下的物流创新来建立新的物流管理模式是现代企业发展的趋势。变化的世界对供应链管理、对第三方物流、对运输、仓储、国际物流、商业物流、制造业物流都带来了挑战，企业物流管理必须自身变革，才能应对挑战。用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。
参考文献：
[1] 蔡明明.供应链金融理论指导下的物流企业发展管理新思路[J]. 物流技术（装备版）. 2013（04）
[2] 刘文涛.供应链管理体系下的物流管理问题探讨[J]. 商业时代. 2012（23）
