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供应链管理策略研究范文1
采购的重要性与目标
（一）采购的重要性
采购对于组织的重要性源于两个方面：费用效益和作业效力。具有采购谈判技巧和良好供应商关系的经理会为他们的组织节省大量的资金。良好的采购实践也避免了作业中出现的问题。
（二）采购的目标
1.采购中应考虑组织的战略目标。高级管理人员在采购中应考虑长远的利益，而不仅仅是减少费用。采购与组织的战略目标息息相关，否则客户服务水平就可能下降。
2.采购的九项细化目标。其分别为：提供一个不中断的原料流、供给流和服务流；使库存投资和损失达到最小；维持适当的质量标准；发现或培养合格的供应商；无论何时何地，只要可能，对购买的东西要求标准化；以最低的价格购买必要的物品和服务；改进组织的竞争地位；采购工作应该与组织的其他部门相协调；以尽可能低的管理费用实现采购的目标。
采购过程
（一）识别需求
识别需求可能是物料需求计划系统提出的设备订购要求，也可能是通过EDI（电子数据交换）系统签定的，并经过了供需系统的评价。一旦启动了采购需求，其他步骤则紧随其后。
（二）鉴别供应商
鉴别供应商的复杂性依赖于采购的类型—新的购买、简单的重新购买或者部分重新购买，也依赖于购买的产品和服务。
（三）鉴定和签署订单
该阶段的工作要求是确定订货单是否填写正确、是否满足合同条款、货物是否符合标准、供应商的工作是否令人满意等。
（四）监视和管理交货过程
采购活动要保证以正确的价格和正确的数量得到正确的货物。否则，就要采取措施以弥补。
（五）评价采购活动和供应商
当一次交易完成后采购者应该与供应商协商以避免以后出现同样的问题。当多次交易不能满足要求时，采购者应该寻求新的供应商。
选择供应商的步骤
（一）分析市场竞争环境
分析市场竞争环境的目的在于找到合适的产品开发供应商，并寻找产品的需求，以确认客户的需求；确认是否建立供应商合作关系，根据需求的变化确认供应商合作关系变化；同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。
（二）建立供应商选择目标
企业必须确定供应商评价流程，明确实施的环节、信息流程，以及各个环节的负责人。供应商评价、选择过程，也是一次业务流程重组过程，可以为企业带来一系列利益。
（三）建立供应商评价标准
评价标准涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、风险管理和客户满意度等可能影响供应商合作关系的内容。
（四）成立评价小组
评价小组的成员主要来自采购、质量、生产、工程等与供应商密切合作的部门；每位成员必须具有团队合作精神，具有一定的专业技能；组建的评价小组必须能够同时获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。
（五）供应商参与评价
企业应尽早让关键的供应商参与到评价程序的设计过程中来，保持紧密的合作关系。
（六）评价供应商
评价供应商主要是调查、收集有关供应商的生产运营等方面的信息，然后进行选择决策，从而与合格的供应商建立伙伴关系。
（七）实施供应商合作关系
在实施供应商合作关系过程中，根据实际需要及时修改或重新开始供应商评价标准。
采购模式
企业中的采购部门的角色已转变为参与企业整体战略的发展。在实际的购买过程中，采购参与了产品的设计、生产决策以及企业运营的其他方面。如何组织采购才能最好地服务于企业，取决于公司性质、行业特点和许多其他因素（如市场状况和需求物资的类型）。采购体系可以被视为两个极端：即集中采购与分散采购的组合。很少有公司会采用绝对的集中采购或分散采购。近来的趋势是对主要物资采用集中采购，这样采购企业可以从经济规模和其他方面受益。
（一）集中采购的优点
1.集中数量。集中采购的一个显而易见的好处就是得到数量折扣、较低的运输成本和其他一些有利的采购条款。这通常被称为采购量杠杆。集中采购能够给采购部门更多的议价能力，供应商则因为大批的购买量而更愿意协商、提供更好的产品。
2.避免重复。因为采购人员集中办公，公司级买家可以在调研之后提交一个汇总所有业务单元相同物料需求的大订单，减少许多重复的工作。这也可以减少买家的数量，降低劳动力成本。
3.专业化。集中化之后的买家可以专注于某组商品而不是所有的商品和服务，这样买家可以投入更多的时间和精力去研究它们所负责的物料，成为更专业化的买家。
4.较低的运输成本。集中采购可以享受大批量整车运输的优惠，小批量的运输也可以安排直接从供应商送到使用地。
5.业务单元之间没有竞争。在分散采购情况下，当不同部门采购相同物料且这种物料很少时，会出现内部竞争的情况。集中采购则避免了该问题。
6.公用公共供应基础。公共供应基础的使用，使管理和协商都变得更加容易。
（二）分散采购的优点
1.更加了解需求。在基层单元里的买家显然要比总部中心采购人员更了解自己的需要。
2.当地采购。如果公司支持当地业务，那么显然当地的买家会更了解当地的供应商。使用当地供应商还会带来更快和更加频繁的运输并由此产生更密切的供应商关系。
3.较少的。分散采购带来更快的响应、较少的以及购买者和使用者之间紧密的联系。与运营部门和其他部门的合作与沟通也更加有效。
综上，虽然集中采购会带来更低的采购成本和更强的谈判能力，但这种模式对于那些业务互不相干的大企业而言，可能过于严格而无法实行。因此，一种混合采购组织，即在公司层面是分散采购而在业务单元层面是集中采购，可能会更有保障。这种混合的采购模式使得企业能够发挥集中采购和分散采购各自的优势。
采购决策
企业是自己生产还是采购物料、部件或服务，是一项影响企业竞争地位的战略决策。传统上，成本是影响采购决策的主要因素，而如今企业则从战略的角度来考虑采购决策对企业竞争优势的影响。
（一）购买或外包的原因
1.成本优势。对许多企业而言，成本因素是决定购买或外包的主要因素，特别是购买或外包的部件对于企业的运营和竞争优势并不重要时。供应商因为拥有标准化的或一般的供应物料而具有规模化的竞争优势，它们将相同的物品卖给不同的用户。在许多外包的案例中，企业需求的产品数量非常少，不足以支持它们去投资设备自己生产。一些外国的供应商还因为劳动力成本和物料成本低而享有价格优势。
2.产能不足。由于企业的生产能力有限，它不可能再自己生产零部件。这种情况发生在需求增长超过预期，或者扩张战略无法满足需求。企业短期内从外部采购零部件，留出产能继续关注主要运营。企业甚至可以在一些非常严格的条款下外包一些核心部件来满足需求。如果管理得当，外包是短期内扩张生产能力的有效方法。
3.缺乏专门技术。有些企业缺乏必要的技术和专家进行生产。在一些非核心业务上保持长期的技术和经济的能力会影响企业在核心竞争力上的投入。供应商拥有产品或加工的专利，而买家不能达到环境和安全标准的要求，所以排除了自己生产的选择。
4.质量更优。采购的部件可能在质量上更优，因为供应商有更好的技术、方法、熟练的工人和规模经济的优势。供应商可以在研发投入更多的资金。供应商的高质量可以帮助采购企业居于产品和加工技术的领先位置，特别是在革新迅速的高科技领域。
（二）自己生产的原因
1.保护私有技术。为了保持竞争优势，企业开发的某种设备、产品和方法需要保护。即使是一项专利，企业可以让供应商生产某项产品但不公开技术。不公开技术的好处是让对手出乎意外并在竞争对手之前推出新产品，可以使企业获得超额利润。例如，英特尔和AMD公司不愿意让供应商生产它们的中央处理器。
2.没有合格的供应商。如果市场上没有所需的零部件，或者供应商没有生产此类产品的技术和能力，则买家在短期只能自己生产。作为一项长期战略，企业可以采用供应商开发战略，与新的或已经存在的供应商一起生产部件。
3.更好的质量控制。如果条件允许，企业自己生产可以直接控制设计、生产流程、人力和其他投入以确保高质量的部件生产。企业自己生产部件会更有经验和有效率，而供应商可能难以满足精确的规格要求。如果供应商能应用更好的技术和方法生产更高质量的部件，那么买家就要决定是否外包以确保一个更高的质量水平。
4.使用空闲的生产能力。对于企业剩余的生产能力，最好的短期解决方案就是生产部分零部件。 这种战略对于生产季节性产品的企业是有价值的。这样可以避免解雇熟练工人，在旺季的时候可以很快满足生产需求。
5.控制提前期、运输和仓储成本。自己生产可以更好地控制提前期和物流成本，因为各个阶段的设计、生产和运送都在管理控制之内。虽然原材料必须要运输，但成品可以在靠近使用地生产，这样可以减少仓储维护成本。
6.降低成本。如果技术、产能、管理和劳动技能都允许的话，那么面对长期的大量零部件的需求，自己生产更为经济。虽然由于资金的投入，自己生产会面临较高的固定成本，但可变成本比较低，因为其中剔除了供应商的利润。
参考文献：
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供应链管理策略研究范文2
关键词：不完全信息 供应链管理 协同策略 研究
供应链协同SCC（Supply Chain Collaboration）是指产品或服务从原材料的供应开始，在向需求方移动的全过程中，通过供应链中各个环节的共同努力，从而创造出大于各环节价值简单总和的供应链整体价值。供应链协同是供应链管理的崭新的也是最为现实的模式，是供应链业务流程顺畅、资源有效利用的一种手段。而供应链企业之间的协同可以将某一行业分散在世界各地的研究开发、生产加工、资源提供和市场营销等价值增值诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来，依靠生产要素在国际范围的流动，实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享，从而产生“1 + 1 > 2”的放大效应，使得供应链上的各个企业都获得整体的竞争优势。所以，不论是对整个供应链还是对供应链上的各个企业，供应链协同都有重要意义。
供应链协同效应的研究综述
关于供应链协同对企业的作用，张莹（2003）认为供应链企业管理的协同，一方面作为一种制度安排，抑制了机会主义行为和不确定性，减少了为防范机会主义行为和不确定性而制定完备契约的交易费用；另一方面作为一种社会关系网络，增加了经济主体的理性，减少了经济主体为做出充分合理的决策而获取信息的交易费用。顾桥（1999）认为供应链管理的协同可以加强企业的关系协同，从根本上缓解“牛鞭效应”给企业带来的危害，降低经营成本。李玲鞠（2006）认为在供应链系统中，存在广泛的协同效应，而信息协同是供应链系统统筹决策的关键。供应链协同效应一直是研究的重点，到目前为止，对协同效应的研究比较完整。
关于供应链协同效应产生的观点有：迈克尔·波特（1997）的价值链观念；沈厚才（2000）的系统论观念；Stevens（1989）的流程再造观点；赵先德（1999）的关于物流、信息流与资金流的“三流”观点和坎贝尔（2000）的“搭便车”论。张莹（2003）则认为内部化交易费用是供应链协同效应产生的根源。有关协同效应产生方面的研究较多，对供应链协同效应产生的各种原因有较为完整的研究。
关于供应链企业如何实现协同的研究方面，刘永胜（2004）建立了完全信息条件下的供应链企业实现协同的数学模型，通过对模型的分析得出了在完全信息下，供应链企业通过协调可以实现整体利润的增加。赵柱元，张长元（2005）通过数学模型从宏观和微观的角度分析了供应链成员间协同合作的博弈过程，得出了实现供应链总收益最大化的方法。刘开军、张子刚（2005）分析了不对称信息下供应链的协调机制，认为要在决策权分配、定价与定量折扣、订货批量承诺、返销等方面建立有效的供应链协调机制，重新分配供应链中的利润，激励成员企业目标与系统目标保持一致。对实现协同的研究，较多的侧重在完全信息下，对不完全信息下的研究偏少。
文献研究表明，大多数研究都是假设供应链企业间信息是充分共享的，各企业作出决策时信息是完全的。但对不完全信息条件下供应链企业实现协同的障碍和策略研究较少，或只侧重在某一方面。因此，本文从不完全信息角度，分析影响供应链管理实现协同的障碍，从而提出供应链管理协同的策略。
不完全信息下供应链协同的障碍分析
（一）统一、规范的供应链协同制度稀缺
制度是一种稀缺的资源，是合作的前提。一般资源的稀缺经常与“匮乏性”相联系，而制度稀缺性来源于制度供给的有关约束条件。即制度供给总是相对不足，所以供应链企业中才会出现那么多的不合作现象。这里的制度稀缺主要表现在两个方面：制度的总供给缺乏，即缺乏完整的对供应链企业约束的明文规章制度；制度创新缺乏，供应链管理打破了传统单个企业管理的小圈子，将供应链中的不同企业柔和在一个大的系统内进行统一管理，这要求管理制度的时时创新以适应新条件下的管理需要。统一、规范的供应链协同制度的稀缺是供应链企业协同的主要障碍。
（二）实施机制的缺失
供应链协同制度实施机制的缺失是供应链协同的又一大的障碍，一方面现有的制度不能得到有效的贯彻和实施，一些规范供应链企业合作行为的有效制度安排形同虚设；另一方面供应链企业从自身利益出发，有选择地执行规范企业行为的规章制度，执行对企业有利的规章制度，而对暂时不利于企业的规章制度置若罔闻。
（三）企业的有限理性
传统的经济理论假定经济主体能够在给定的条件下做出充分合理的决定，而现实中，由于受到信息传播能力、传播效率、接受信息的能力以及经济主体自身知识等因素的限制，信息是不完全的，并不具备做出理性决策的条件，因而经济主体只具有有限理性。正是因为这种有限理性的存在，使得供应链企业往往仅仅从自身利益考虑，做出短期对自身有利而对整个供应链不利的行为。
另外，由于企业有限理性的存在，导致企业间信用的缺失，供应链企业不愿意相信上下游企业，一些企业的经理人甚至认为，建立在相互信任基础上的供应链内企业间的合作是不可靠的，他们宁愿追求企业经营一体化的老路，而不愿追求供应链企业间的协同效应。企业的有限理性是不完全信息下供应链协同的重要障碍。
（四）企业的机会主义行为
机会主义表述了个体在对自我利益考虑和追求的时候，具有随机应变、投机取巧，为自己谋求更大利益的行为倾向。学者威廉姆森假设，经济主体在经济活动中总是尽其最大能力保护和增加自己的利益，只要有机会，就会追逐自利 (O.E.Williamson，1985)。由于信息的不完全和资产的专用性的存在，企业为了追求自身利益的最大化，常常会出现机会主义行为。机会主义行为损害了企业的信誉，严重破坏了供应链企业间的协同。
（五）供应链企业的短期自利行为
在供应链模式中，各个成员企业是既合作又竞争的关系。虽然成员企业之间有长期、稳定合作的伙伴关系，但是每个成员企业是独立的经济主体，有自主的决策权，以追求自身利益最大化为唯一目标，企业间存在信息不对称问题。而每个企业从自身出发谋得的自身利益最大化时整个供应链的利益却未必能达到最大化，因为局部的简单相加并不等于整体之和。因此供应链企业的这种自利行为也影响供应链协同。
不完全信息下供应链管理的协同策略
（一）建立有效的制度供给，实现供应链企业间的制度协同
首先，要用硬性的明文契约来规范和约束供应链各节点企业的行为，实现供应链企业间的制度协同，这里要求契约要尽量完整，尽量细化，要考虑到各种情况。
其次，通过产权制度创新加强跨企业的协同。产权明晰主要是针对有形资源而言的，而供应链上的协同的基础是无形资源，如相互之间的关系和信任等等。而这种资产恰恰需要模糊产权而不是明晰产权，供应链的制度创新，在于强调无边界企业，而不是工业时代画地为牢的“明晰产权”。供应链上的这种制度创新，通过模糊产权，虚拟合作，加强了彼此的协同，降低了交易成本。
再次，通过跨企业管理制度的协同加强合作。企业内部的管理制度都是为了使企业的各个部门的活动能够达到协同，而随着供应链时代的来临，企业间也需要通过制度上的优化和协同来增强自身的竞争能力。如通过制度层面上的优化来使自身的利润最大化。
（二）完善供应链的制度运行机制，实现供应链企业运作机制的协同
仅仅有好的制度是不够的，还必须有一套与之相适应的有效的制度运行机制。供应链上的制度运行机制主要包括：信息共享机制、利益分配机制、目标激励机制、冲突解决机制。信息共享机制就是要构建一个信息共享的平台，例如链内企业的局域网，这样供应链企业可以在信息最大化的基础上做出有利于整个供应链的最优决策。利益分配机制就是要平衡供应链上中下游企业之间的利益，要求供应链企业不能只顾自身的利益，应考虑到供应链的整体利益。目标激励机制就是要激励成员企业目标与系统目标保持一致，以实现整个供应链的竞争优势为目标。冲突解决机制就是要建立一套完整的解决供应链企业之间的冲突的办法和规定，同时要成立诸如仲裁机构之类的调解机构。
（三）发挥隐性契约的作用，实现供应链企业的关系协同
新制度经济学理论提出将长期契约用来代替纵向一体化经营时，可以采用两种形式，一是选择依靠在法律上强制执行的明文契约来保障；二是选择如果出现机会主义行为，就通过“断绝来往”的市场机制强制执行的暗示性契约（即隐性契约）来保证。由于不确定性和有限理性，绝对完整的明文契约是不可能，所以需要隐性契约来保证企业间协同与合作。
依据博弈理论，供应链企业是否能够实现协同效应是供应链成员之间博弈的结果。例如在供应链成员中存在着两个博弈的参与者，企业甲和企业乙它们分别有两个可以选择的策略，即合作与不合作，并且他们均可独立地采取策略。我们假定当企业甲、乙均采取合作策略时，其收益为8单位，当企业甲合作、企业乙不合作时其收益分别为3和10单位，当企业甲不合作，企业乙合作时，其效用分别为10单位和3单位，如果双方都不合作的话效益都为3。
如果企业甲、乙之间的交易仅限于一次的话，依据博弈理论的经济人假设和信息完全假设，双方都从各自利益出发，那么企业甲、乙均不会选择(合作、合作)的策略组合，而会选择(不合作、不合作)策略组合。尽管这一策略组合是纳什均衡，但并未达到怕累托最优，显然这样的结果对双方都是不利的。然而在现实经济社会中，经济人的理性假设是有限的，且由于不完全信息的存在，使无限重复博弈成为可能。这种交易如果在企业甲和乙之间反复进行，则双方的博弈结果大不相同。在无限次重复博弈中，只要每个对弈者有足够的耐心，人们将进行长期合作，并放弃既得利益。因为长期合作中的利益可以克服谋取短期利益的动机，对弈者有为自己建立一个愿意合作的声誉的积极性，也有对惩罚的短期不合作行为的积极性。使(合作、合作)策略组合变为纳什均衡点，并达到帕累托最优。
在社会化大生产分工越来越细的现代经济社会，企业之间互相协作相互依赖的程度越来越大，如果仅为一次交易利润的最大化而过多损害交易双方的利益必然妨碍其长期利润的最大化，这是得不偿失的事，不论从企业甲还是乙的角度看采取合作策略虽然有悖于短期利益的最大化目标，但符合长期利益最大化的目标，因此尽管双方都有利己主义的动机，但在长期的博弈中，双方都采取合作的策略相互协调。这样就充分的发挥了供应链企业间隐性契约的作用，实现了供应链企业的关系协同。
参考文献
供应链管理策略研究范文3
关键词：库存供应链管理竞争力
1.供应链管理的实质
涵盖了从初始原材料供应商到最终产品用户手中一系列的流程与活动而最终满足顾客需要的全过程。
对于供应链来说，也是一个平衡的问题，比如说淡季来了，就不能多存货，这样可以避免造成积压库存而造成的财产损失。供应链管理的好坏，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供应链管理水平高。而是看不平衡的能力。供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要再库存与缺货之间的平衡。
供应链上有一条基本规律：库存越高，缺货越多。反之，库存越低，缺货越低。这和人们平衡的观念恰恰相反。
2.供应链管理的目标
合作竞争时代的到来，竞争无国界与企业相互渗透的趋势越来越明显，市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争，对传统企业管理思想产生了巨大的冲击。面对变化反复无常、竞争日趋激烈的市场环境以及客户需要多样化与个性化、消费水平不断提高的市场需求，一方面企业越来越注重利用自身的有限资源形成自己的核心能力，发挥核心优势；另一方面，企业越来越注重利用自身的有限资源来发挥自己的核心竞争优势。
3.库存管理
库存管理的总目标是在库存成本的合理范围内达到满意的客户服务水平。为达到库存管理的总目标，需采取科学的库存管理策略，以及尽可能减少库存，提高企业的管理水平，使企业能够有效地参与市场竞争。
3.1库存策略对于供应链管理的影响。库存策略是供应链管理的一部分，库存策略的奏效依赖于供应链的管理，但库存策略反过来对供应链起到了决定性作用。
在资金成本、流程、反应速度、信息管理、组织结构、合作伙伴关系、客户服务水平上对供应链管理起到了决定性作用。总而言之，库存策略对供应链管理的各个方面起着举足轻重的作用。基于库存策略的供应链管理，是充分发挥库存策略的作用和功能，整合优化供应链以最大限度来提高整个供应链的竞争力。
3.2库存管理的绩效衡量。衡量库存管理的绩效一般有两个，库存服务水平和库存投资。库存管理的目标就是以最低的库存投资实现库存服务水平的最大化。而往往在实际运作中，库存管理的这两个绩效通常是对立的，库存投资提高可以改善客户服务水平，反之，库存投资降低则会制约着客户服务水平。
4.库存管理的衡量指标
管理是从衡量开始的。在库存管理中有三个重要的衡量指标：平均库存值，可供应时间和库存周转率。
4.1平均库存值。一般指某一时期库存平均占用的资金比例。管理人员可以通过历史数据来衡量自己指标的高低，但是，一个不可忽视的因素是市场需求，换句话说，必须从满足市场需求的角度来考虑库存管理的好坏。
4.2可供应时间。即平均库存值除以相应时间段内单位时间的需求值，指现有库存能够满足多长时间的需求，也可以分别用每种物料的平均库存量除以相应时间段内单位时间的需求量来得到。
4.3库存周转率。库存周转越慢，意味着库存占用资金越大，保管等各种费用也会大量发生；反之亦然。同时库存周转率对企业经营中至关重要的资金周转率指标也有很大的影响。但究竟库存周转率多大为适宜，目前还是没有定论。
5.供应链管理面临的挑战
5.1不能很好地测量出供应链绩效。采购经理说：我的采购成本一年降低了500万，物料经理可能会反驳：你通过提高MOQ降低了单价，但我的库存周转率却从20次将为10次！供应链经理报给CEO的年度供应链总成本降低10%，而财务部提供的数据却显示运营成本上升了8%……
直接采购价格的降低可能会带来运费、库存的增加；可视化管理和RFID技术的引入提高了供应链效率，却导致设备投资和人力成本的上升；实施零库存管理，可能导致脉冲式订单无法及时交货；花巨资上了erp或是供应链管理系统，最终却沦为订单处理中心，无法发挥数据挖掘功能，更无法为决策提供支持……
如何确定合理的数据指标是供应链管理中一个最为关键的问题。这包括如何正确衡量供应链各个环节之间数据产生的依据、不同的职能部门如何就定义和计算某一指标达成一致、多少个供应链管理业绩指标较为合理、如何确定供应链各项数据的基准数字和如何形成有说服力的指标报告等。供应链各个环节的显性成本支出会在年度财务报告中显示出来，而供应链管理所产生的成果，多为隐性地成本降低，无法准确衡量。
5.2不能确定供应链改善的关键环节和优先顺序。供应链改善是一项非常巨大的工程，无论从前端的供应商开发、供应商管理、订单处理、质量管理，还是内部的生产物料管理、仓储管理、生产计划、可视化管理、包装运输，还是后端的成品管理、客户交付、售后服务等，任何一个环节，都缺一不可，任何一个环节的变化，都会对整个供应链环节产生连锁反应。
几乎所有的生产制造企业都在努力确定在哪里部署他们的人才资源和优先顺序，但毕竟在资源有限的前提下，在短时间内能解决的问题是有限的。你想要他们做的那些问题影响最大的供应链绩效。在缺乏一个统一的标准的方法的前提下，去改变每个职能部门都有自己的一套方法和不同的结果这种状况，再加上内部政治，只能将最稀缺的资源尤其是几个关键人物放在个别职能上。
5.3供应链的复杂性和风险不可预测性。几乎所有的企业，都在面临的一个问题就是越来越庞大的供应链、越来越丰富的产品线以及越来越多的个性化需求。为不同的客户提供不同品种的产品和服务必然会形成一个复杂的供应链系统，这可能是一个由全球性供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、商、售后服务等组成的一个庞大的网络。
这样一个网络的复杂性难以解开，尤其是当这个庞大的系统出现问题时，很难快速找到在哪里以及为什么会发生问题。在供应链内部，主要的风险有信息传递错误、采购或物流中断、仓储管理混乱、物料计划紊乱等，而在供应链外部，市场的不确定性、行业和经济的周期性、政策和法律风险以及自然灾害等不可抗风险，都会使供应链受阻或中断。
只有那些擅长供应链管理的企业，才知道如何细分产品、如何开发新产品和满足顾客需求以及采取正确的措施去制定供应链战略、优化供应链各环节的流程、维护供应链网络和资源。（作者单位：重庆交通大学经济与管理学院）
参考文献：
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供应链管理策略研究范文4
关键词:供应链协同管理;外协件;生产型企业
中图分类号:F2
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)19-0067-02
1 供应链协同管理概述
协同管理,是把局部力量合理地排列、组合,来完成某项工作和项目,是一种基于敏捷开发模式,以虚拟企业为对象的管理理论体系。虚拟企业实质是一个由许多子系统组成的系统环境,协同管理就是通过对该系统中各个子系统进行时间、空间和功能结构的重组,产生一种具有“竞争-合作-协调”的能力,其效应远远大于各个子系统之和产生的新的时间、空间、功能结构。
供应链协同管理通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节(如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务)的、具有特定优势的独立企业联合起来,以协同机制为前提,以协同技术为支撑,以信息共享为基础,从系统的全局观出发,促进企业内部和外部协调发展,在提高供应链整体竞争力的同时,实现供应链节点企业效益的最大化目标,开创“多赢”的局面。
供应链协同管理最终目的是降低物流成本,从而提高企业集团的效率,通常情况下主要借助于营造敏捷意义上的供应链,改变物流模式的战略组合,通过协同化的管理策略使供应链各节点企业减少冲突和内耗,更好地进行分工与合作等,来实现集团公司物流配送的低成本化。其最终任务是要建立一种使参与协同物流的供应链节点企业能协调一致地工作的协同物流系统,高效、快速、敏捷地提供满足用户定制要求的解决方案。
2 生产型企业外协件保供现状及分析
2.1 生产型企业外协件保供现状
外协件与自制件在保供方面最大的不同在于前者需要依靠外协制造商的合作。由于传统的供应链管理仅仅是一个横向集成,供应链的各个节点(如供应商、制造商、分销商、零售商和客户)通过通讯介质依次联系起来。由于这种供应链缺乏柔性,导致一个节点的作用出现无序或延迟对接,都会影响其他节点企业的价值创造活动。目前,外协件保供面临的主要问题为:
2.1.1 外协商产能跟不上企业本身生产的需求
外协部件的制造往往利润空间较低,所以外协制造商发展速度相对较慢。于此同时,发展俱增的生产型企业集团的需求量增长很大,企业需求与外协商产能不足的矛盾得不到缓解,保供问题必然存在。
2.1.2 外协件质量问题得不到良好的保证
外协商一般为中小企业,由于技术能力和管理水平相对比较薄弱,因外协件的质量问题而造成整体产品质量下滑的问题时有发生,进而影响企业批量化的正常生产秩序,造成返修、退货等,严重的损害了企业的发展和信誉,增加了无谓的制造成本。
2.1.3 外协商与企业间缺乏信赖导致外协件保证欠佳
由于外协商与企业是两个具有不同经济利益的实体,其在利益上的冲突常常会导致各成员间对抗行为的产生。而且,他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待彼此间的合作关系,从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方而,企业在将部件外协时,担心将企业机密暴露给对方,往往会采取一系列保护和防范措施,有保留地进行合作,导致供应链各方信任与亲密程度降低,使供应链的效率受到极大的抑制。
2.2 外协物流保供难问题原因分析
2.2.1 影响外协件保供的内部因素
(1)计划订单的要求不够准确和清晰。
采购部门在下订单时,交外协厂试制、生产前的准备工作程序不够完善、技术图纸和相关文件的技术要求不够准确和清晰,都将致使外协厂在接受准备和制造中产生理解差异,从而致使订单执行出现延期或质量问题。
(2)忽视对供货商的资格评审和专业能力的确认。
一些企业由于资金短缺和产业规模等因素,为了尽可能降低成本,在选择供货商时首先考虑的往往是价格,不够重视对供货商的资格评审和专业能力的确认。导致对产品实现过程质量的管理和控制欠佳,致使外协件质量处于失控或半失控状态,从而影响交货周期和交货质量。
除此之外,采购部门物流工程师和商务工程师的工作态度和工作方法也是至关重要的因素。
2.2.2 影响外协件质量的外部因素
(1)供应商对订单的选择性执行。
一个供应商通常有不同的客户,部分供应商在不同的客户间会做比较性选择,最后往往倾向于先给那些实力雄厚的大订单订货商完成订单计划,在供应商自身产能不足的情况下,必然会耽误实力相对薄弱的订货商的订单。
(2)对承接的外协件缺乏透彻的理解和过程分析。
承接的外协件缺乏透彻的理解和各过程的有效分析,从而形成的加工过程的工艺不成熟,导致缺少稳定的控制手段,这种情况下,即使外协商能够按时交货,但由于质量达不到集团公司的要求,依然不能完成保供。
(3)缺乏有效的信息传递与反馈制度。
供需之间、生产过程的各道工序之间信息传递不畅,当出现生产异常时,不能及时将信息反馈,耽误了及时分析处理的环节。结果经常性出现批量产品难以保供。
3 物流协同管理提出保供策略
如前所述,生产型企业供应链的最终目的就在于降低物流成本。传统供应链中各节点分散治理、侧重内部联系,灵活性差的弊端决定了,如果其中一个节点的作用出现无序或延迟,都会影响其他节点企业的价值创造活动,不利于大型生产型企业的扩大发展。
因此,基于供应链协同管理的思想,提出如下解决方案:
(1)外协商和供应商树立“共赢”意识。
为了满足共同的客户需求和提高供应链的整体绩效,各节点企业树立“共赢”意识,变各自为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系。加强了各节点企业及部门的内外联系,将整个链上节点企业看成一个有机联系的整体。同时,要加强供需双方的互助意识,寻求共同进步。合作中的弹性、信任与守信有助于供应链关系的成功。在外协商与供应商之间必然存在相对的强势和弱势,建立互助意识,甚至建立相应的互助政策和机制,有助于避免某一方的投机行为,并能指出程序的缺陷,提高双方关系的价值。
(2)外协商和供应商充分共享信息。
供应链协同的关键在于供求信息的共享,只有建立在这样的平台之上,协同决策才会摆脱各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供成链整体绩效低下问题,同时也可以有效克服传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来主导决策所带来的诸多障碍。
除了物料供求信息的充分、及时共享外,供应链成员应该主动让对方清楚自己的战略目标、价值趋向以及具体的管理措施,在此基础上,取得,达到协调的目的。
(3)提高供应链柔性,增强市场应变能力。
针对没有使用互联网等先进技术的外协商,其内部信息化程度很低,内部的业务流程和信息传递方式远远不能适应信息化时代的要求,使得整个供应链无法对瞬息万变的市场需求作出快速相应。此时作为需求方的实力较为强劲的企业可以帮助外协商搭建信息化平台,从而降低信息传递时差和需求的不确定性,提高整个供应链的应变速度和准确率。
(4)完善外协商开发、考核以及淘汰机制。
问题解决以事前防范为最佳策略,因此,企业前期在为外协件选择制造商时就应该进行充分的市场调研和预测,并对外协商的生产实力和生产环境进行实地考察,严把外协商开发流程,充分降低其在以后合作中出现相关问题。同时,对已经建立合同关系的供应商应该定期的考核和不定期的抽查,对过程中不合格的供应商进行及时的冻结和淘汰,以“亡羊补牢”,避免外协件的保供难题继续延续。
供应链管理策略研究范文5
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供应链管理策略研究范文6
关键词：供应链；库存管理；策略
一、前言
在宏观经济形势不容乐观的情况下，制造业企业库存问题仍是最棘手的问题。如何控制制造业企业库存成本，已经成为制造业企业问题的焦点。在企业日常经营中，库存所占用资本比重最大，一般约占企业运营资本的30%左右，对企业利润的影响超过了机器设备、厂房、人力等其他资源。对于大多数企业来说，有效的供应链管理意味着供应链库存水平的优化，因此其充分说明了在供应链管理中库存管理的重要性，它在很大程度上影响着整条供应链的竞争力。
库存管理是供应链管理的重要一部分，如今供应链管理已经深入到企业管理中，但大部分制造企业对供应链管理的运用没有抓住其精髓，很难从根本上控制企业库存成本。因此本文对于这一问题为出发点，研究供应链环境下企业库存管理方法。
二、供应链管理下库存控制的问题
供应链管理把供应链上各个节点企业作为一个不可分割的整体，通过对节点的相关运营活动进行同步化、集成化管理，整合它们的竞争能力和资源，从而形成较大的竞争力，为客户提供最大价值。供应链管理库存问题主要集成在以下几个方面。
1.对供应链的整体认识观念不足。库存管理作为供应链管理的一个环节，应该从供应链整体优化的全局作为出发点，而不是以库存管理的局部优化为重点。供应链管理绩效不应只采取库存管理周转率为基本指标，对用户的反应时间和服务水平也是其绩效考核的主要指标。
2.信息传递效率低。在供应链中，各个供应链节点的数据，如需求预测，库存状态，生产计划，不能做到有效快速响应客户需求。其信息传递慢，常导致库存与需求量的不对等，对零库存的实现增加了困难。
3.不确定性对库存的影响。供应链运作中，存在很多不确定因素，如牛鞭效应对库存的影响。在供应链中，如企业之间衔接不确定和企业内因组织缺乏有效控制机制导致运作不确定性等，其都可能导致了库存成本的增加。
4.库存控制策略简单。库存控制应能保证供应链运作的连续性和保证不确定性需求。在现实企业中，大多数采用单一的库存控制策略，没有面向不同企业库存的不同特点，缺乏供应链管理的整体观念。
三、基于以上不足提出库存解决方法
针对供应链管理的问题，除加强供应链管理的整体意识之外，应从供应链管理的技术与方法，供应链管理绩效等方面出发，从根源解决此问题。
1.利用信息技术，实现库存信息实时共享。信息是供应链管理的关键，实现信息的共享，可以消除因信息不对称所导致的库存成本的增加。通过加强供应链基础信息技术的建设，充分掌握信息的准确性，可以减少决策的误差，快速响应客户需求。因此健全供应链信息技术系统，有利于企业间信息沟通，降低不确定性。
2.优化供应链结构。供应链节点过多，结构复杂是导致信息传递不畅，供应链库存管理成本增加的主要原因。因此优化供应链结构，使供应链由金字塔形式向扁平式组织发展，减少不必要的中间环节，合并功能相同部分环节是供应链管理的关键所在，从而信息传递的协调性扫清障碍。
3.建立协同规划、预测和连续补货（CPFR）供应链库存管理策略。CPFR是应用一系列的信息处理技术和模型技术，提高覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应链之间的计划协调性，提高预测精度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高客户满意程度为目的的供应链库存管理策略。其优势是建立在供应链运作的连续性上，能准确预测需求，降低上游的原材料成本和库存积压，同时能快速响应下游用户需求。CPFR是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础之上的经营理念，其始终以供应链整体利益出发，兼顾各方面的整合，以库存管理为核心。因此它为供应链上合作伙伴的互利友好的合作创造了条件，达到了双赢的局面。
4.建立健全的供应链绩效衡量与评价体系。供应链绩效评价首先应对整个供应链运行效果做出评价，其主要包括供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行和撤销的决策提供客观依据。其次针对库存管理的绩效评价应涉及供应链整体库存绩效评价，同时考虑单个企业库存绩效，做到单个企业绩效指标和整体的一致性。最后，要对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业对下游企业提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。
四、结束语
现代社会产品生命周期变短，产品多样化，人们对产品需求多元化发展，这要求制造业供应链不断进步来响应客户需求。供应链库存管理为提高物流效率，增加企业核心竞争力增加了保证。
参考文献：
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