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海外企业并购案例范文1
根据普华永道公布的数据，中国并购交易（包括国内企业间并购，境外企业并购境内企业及中国大陆企业海外并购）数量及披露金额均达到历史新高?2010年公布的并购交易数量达到创纪录的4251宗，已披露的交易金额超过2000亿美元，较2009年分别增长了16%和27%。其中，中国企业海外并购也有较大程度的增长。2010年，中国企业海外并购数量达到创纪录的188宗，交易额约380亿美元，同比增长超过三成。
并购狂潮乍起，纵观中国企业在境内外活跃的并购活动，呈现出以下几大特点。
第一，中国企业在海外的并购地越来越广泛，但北美和亚洲仍然是首选。2010年有34宗海外并购案发生在美国，与2009年21宗的规模相比增幅较大。同时，2010年中国企业在欧盟国家的海外并购案也有20宗，同时，亚洲（特别是日本）作为离中国最近的经济体也是国内投资者关注的焦点之一。
第二，房地产、能源以及矿业并购持续火爆。受到国家房地产政策的“调控组合拳”， 资金雄厚的房地产企业并购资金实力薄弱的房地产公司的“大鱼吃小鱼”现象涌现。2010年中国并购市场完成的十大并购交易，资源性行业的并购事件占据五席。
海外企业并购案例范文2
对外投资流量：粤沪苏位居前三
2006年到2009年，对外投资流量最多的三个地区是广东、上海、江苏，分别达到39.36亿美元、25.17亿美元和19.87亿美元。2009年地方对外投资在金融危机的背景下仍快速增长，总额超过96亿美元同比增长63.4%，其中中部地区214.3%增幅最大。
境外经贸合作区：总数已达8个
经商务部批准建设的首批“中国境外经贸合作区”主要出资方和主导方基本集中在广东、北京等经济发达地区，其中广东和天津主导的合作区数量最多，都达到2个，特别是广东，2个合作区都是独立出资，占首批合作区的25%。
投资存量：粤京沪分列三甲
2009年末，中国对发达国家（地区）的直接投资存量为181.7亿美元，占总存量的7.4%。其中，欧盟62.8亿美元，占对发达国家（地区）投资的34.6%，比重最高。而从国家来看，2009年末，对外直接投资存量10亿美元以上的国家（地区）有18个，新增6个。在非金融类对外直接投资存量中，地方企业合计为396.2亿美元，占19.8%。其中广东省是投资存量最多的省份，其次为北京、上海。
境外企业：七省二市占六成
2009年末，按企业注册类型分，从投资存量来看，比重最高的是国有企业，达到69.2%。从企业数量来看，中国共有13000多家境外企业，浙江、广东、江苏、山东、北京、福建、上海、河南、黑龙江七省二市数量占境外企业总数的六成，浙江省是中国拥有境外企业数量最多的省份。而从央企和地方企业来看，央企占绝对优势，投资存量占80.2%，投资流量占67.6%。
行业分布：租赁和商务服务业33%最集中
从境外企业分布的主要行业情况看，四年间，租赁和商务服务业占33%，采矿业占20%。2009年，中国对外直接投资流向租赁和商务服务业204.7亿美元，占36.2%，采矿业133.4亿美元，占23.6%；金融业87.3亿美元，占15.5%。
海外企业并购案例范文3
［关键词］资源；资源型企业；跨国并购
［中图分类号］F271［文献标识码］A［文章编号］1002-2880(2011)01-0047-03
一、相关背景资料
目前一些国内学者通常把从事石油、天然气、煤炭等矿产资源开发、生产和销售的企业视为资源型企业。但为了更详细有条理地说明我国资源型企业跨国并购的现状，把石油、天然气单独从矿产资源中分离出来，可将企业的资源分为能源资源和矿产及金属资源两部分，其中能源资源主要包括石油和天然气等，矿产及金属资源包括煤炭、金属资源和非金属资源。
目前，我国已经成为油气资源第二大消费国，而且有将近60%的油气资源需要从国外进口，如此高的对外依存度很容易导致我国经济发展受阻的状况。对于矿产及金属资源，我国目前形势也令人堪忧，如铁、锰资源总量居世界前列，但人均拥有量少且贫矿多，开发利用条件差，近年来供需缺口不断扩大；我国铬资源严重短缺，极度依赖进口，对外依存度已超过90%；钾盐、金刚石储产量相对不足，缺口也较大。总体来看，资源储量上我国是世界上资源相对贫乏的国家；资源生产和消费量上我国资源供不应求，生产量要低于消费量，而且我国的消费结构极不合理。所以随着全球原材料价格的上涨，能源及矿产资源需求的增加，近年来我国石油、天然气、矿产等行业的跨国并购无论在数量上还是金额上都出现了快速的增长，以确保我国经济能够快速安全的发展。根据统计资料，将2005—2010年以来我国石油业和矿产及金属行业的主要海外并购活动情况列表（如表1）：
二、我国资源型企业跨国并购的现状分析
(一)背景分析
金融危机在一定程度上使得我国资源型企业跨国并购的成本降低，这为我国资源型企业海外投资创造了宽松的环境。2008年金融危机的爆发导致国外部分企业资产严重缩水，尤其是以石油、铁矿石等为代表的资源产品价格的大幅下降，为了从困境中走出来，国外企业纷纷以较低的价格出售其资产。此时，正是中国企业以较低并购成本获取海外优势资源，以缓解中国资源短缺压力的好时机。
我国政府给予资源型企业跨国并购众多政策扶持。2008年12月9日，中国银监会《商业银行并购贷款风险管理指引》，允许符合条件的商业银行开展并购贷款业务；2009年1月14日国务院常务会议审议通过的《钢铁产业调整和振兴规划》鼓励国内企业进行海外矿产资源并购，并在政策、管理、资金等方面提供扶持；2009年3月16日，商务部《境外投资管理办法》，下放了境外投资审批权限。此外，商务部还了160多个国家和地区的《对外投资合作国别(地区)指南》，并且组织企业参加贸易投资促进团赴欧美国家开展研讨、洽谈和项目对接活动，为企业开展对外投资搭建平台。这一系列的措施都为中国企业跨国并购创造了有利的条件，增强了中国企业跨国并购的信心。
我国给予资源型企业很多融资优惠和税收优惠。中国两大政策性银行国家开发银行和中国进出口银行为中国企业“走出去”提供了资金力量。对于“国家鼓励的境外投资重点项目”，中国进出口银行针对性的发放境外投资专项贷款来进行支持，并让企业享受出口信贷优惠利率。国家开发银行在支持开发资源型企业“走出去”项目中贡献更大，该行完成了中石油、中石化、中海油、中信海外重大并购项目的融资支持。
宋滨李红霞：我国资源型企业跨国并购的现状及策略研究
(二)特征分析
我国资源型企业海外并购虽然起步较晚，但近几年发展迅速。纵观整个资源型行业，本文通过搜集2005年以来我国资源型企业的跨国并购案例，归纳总结后得出当前资源型企业跨国并购的一些特点。
1.海外并购主体几乎都是国有大型资源型企业。如中石油、中石化、中海油、五矿、首钢等。目前在我国资源型企业跨国并购的案例中，国有资源型企业的比例已占到整个资源型企业的一半以上。
2.在我国企业海外并购的案例中，资源型企业并购的规模和金额所占的比例最大。据某管理咨询机构统计，2008年中国企业海外并购案例有41起，这一数字在2009年上升至49起，2010年上半年中国企业已完成29起海外并购，其中石油业与矿产业的并购金额较大，从2008年1月至2010年5月的20起大并购案例中，有16起涉及能源和矿产资源行业。
3.跨国并购的对象遍布各大洲。我国资源型企业海外并购在选择并购对象时多选在澳大利亚和加拿大等资源已得到较好开发的国家。同时，我国企业也在资源丰富的南美洲和非洲等国家投资开发了当地资源。
4.并购方式主要是横向并购。我国资源型企业海外并购主要采取同行业内的横向并购，以解决原材料需求和价格问题。整个资源型企业跨国并购的交易中，横向并购占整个并购的89%，其次是纵向并购占9%，最后为混合并购仅占2%。
5.并购手段日益成熟，方式趋于多元化。现阶段以收购部分股权即参股为主，而非绝对控股。这样选择的原因主要是：资源型企业的并购涉及政治问题较为敏感，所以国外对外国企业收购设有许多限制，而且只收购少数股权不参与控股，既减少了目标企业的对抗性也会从中获得利益。
6.主要采用现金收购为主，其他收购为辅的收购方式。国内企业的跨国并购普遍采用的是现金支付。我国证券市场的透明度较低，而且现金支付可减少许多复杂的程序。
7.并购中出现了联合并购。联合并购有利于分散投资风险，实现资源和技术上的互补，增强收购的竞争力。我国资源型企业海外并购中也有不少联合收购的案例，如中石化与中石油联手收购加拿大恩卡纳石油公司、中海油联手中石化收购安哥拉油田、江西铜业与中国冶金科工集团联合收购阿富汗艾娜克铜矿、中国宝钢与金川集团联合收购菲律宾棉兰的一家镍矿等。
三、我国资源型企业跨国并购中存在的问题及发展策略
(一)存在的问题
1.发达国家法律和政治上的壁垒阻碍并购。由于资源型企业跨国并购涉及到一个国家稀缺性资源的安全问题，而且我国资源型企业进行跨国并购的主体大多为国有大型企业，这样使得西方国家更加担心中国企业并购的危害。所以目前发达国家对于一些敏感性行业的跨国并购在相关的法律中都进行了特别的规定，这无疑也增加了我国资源型企业跨国并购的门槛。中海油收购美国优尼科石油公司失败的案例，就充分说明了这一点。
2.并购时机掌握不当。由于存在信息的不对称性，加上并购前期准备不够充分，导致我国资源型企业跨国并购相当被动，而且中国资源型企业跨国并购有很明显的跟风倾向，由于在收购的时间上不够协调，这将增加并购风险。例如2008年中铝、中钢、首钢、五矿、中石油等企业同时宣布各自在澳大利亚的收购计划，这很容易使澳大利亚企业认为这是中国企业有目的的集体收购，会造成不必要的收购难度。
3.并购支付价格过高，支付方式单一仍以现金支付为主。从我国资源型企业跨国并购案例来看，在油气资源业，2009年8月中石化以82.7亿加元成功收购了瑞士Addax石油公司，这是迄今为止中国对海外油气进行收购最大的一笔交易，而中石化的出价有近47%的溢价；在矿产业，最大的一笔交易为2008年中国铝业现金收购力拓12%的股权，金额为140.5亿美元。尽管我国资源型企业在跨国并购过程中能够得到多方面的资金支持和保障，但是用现金购买未达到这一价值的资产不仅会让其他国家对我国资源型企业并购资金来源的合理性产生质疑，也会让我国资源型企业陷入财务风险。
4.文化差异带来整合困难。近年来我国资源型企业的海外并购都发生在美国、加拿大、英国和澳大利亚等发达国家，由于不同地理位置的企业成长的环境各不相同，它们在经营风格、经营理念等方面都会存在较大的差别，因此，跨国并购后的文化整合面临着很大的困难。
5.缺乏相关的法律支持。就我国而言，有关跨国并购的法律很少，最近出台的《反垄断法》正在实行，但由于才刚刚颁布，仍然需要时间的检验。而且我国尚无专门针对跨国并购投资的法律体系，很多都包含在对外投资法律体系中，而这些法律的对象主要是新建投资。因此，我国企业一方面受到国外政府政治和法律上的限制，另一方面没有完整的法律体系保障其权益，这将使得我国企业的海外并购寸步难行。
(二)发展策略
1.政府需要为资源型企业跨国并购创造宽松的投资环境。首先我国政府应取消对资源型企业跨国并购不利的政策限制与体制限制，在外汇管理制度、融资政策、审批程序、税收等方面提出切实可行的措施；其次我国政府应尽快出资设立专门从事资源型企业跨国并购的咨询机构，咨询机构中可配备一些精通海外投资的专家及学者，对我国资源型企业海外并购进行投资指导。
2.在并购前需制定明确的策略，选择恰当的并购目标。在选择并购目标时我国资源型企业应该将企业自身和外部环境相结合进行综合考虑，应当首选与我国有比较稳定关系的国家，而且我国资源型企业跨国并购还应该把更多的目标锁定在拉美和非洲等地方，一方面是因为这些国家与我国有很稳定的政治关系，另一方面这些国家和地区仍然有很丰富的自然资源，而且很多都未开发，可以满足我国油气和矿产资源的高需求。
3.加快我国资本市场的发展。这将对发展壮大我国资源型企业跨国并购有推动作用。在我国可通过完善证券市场和加快中介机构的发展这两个途径来促进我国资本市场的发展。
4.重视资源型企业并购后的文化整合问题。这就要求资源型企业在并购前后都要对目标企业的文化进行深入的分析，了解企业文化的差异所在，为并购后文化的融合打下基础。然后在并购后将双方文化相互融合相互渗透，各取所长，只有这样才能为企业创造更多的价值。
5.完善跨国并购相关的法律政策体系。借鉴发达国家的经验，我国可以从以下几个方面完善我国资源型企业跨国并购的法律政策体系：首先应完善跨国并购的有关规定，制定一部调整我国境外投资的基本法，在此基础上制定一些相关的法规，如《境外企业国有资产管理法》、《境外投资保险法》等来调整我国跨国并购投资；其次我国政府在资金和政策上应当给予民营企业相应的扶持。我国国有企业和民营企业各有其优势，两者共同发展我国资源型企业的跨国并购将更有助于我国战略资源的储备，所以我国政府应制定相应鼓励民营资源型企业跨国并购的政策。
［参考文献］
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［4］汝小洁．中国需要国际贸易定价权［J］．世界有色金属，2005(10)．
海外企业并购案例范文4
关键词：并购 人力资源 整合
在2013年的今天，全球的并购浪潮一波一波来袭，中国并购海外公司的案例也层出不穷，今年年中，双汇收购美国最大肉类生产商商史密斯菲尔德的消息也不胫而走。除了食品业，家电业（如美的收购小天鹅）、汽车业（如吉利并购沃尔沃）、网络业（如美国在线与时代华纳合并），所有的产业类别都有可能发生并购行为。中国在2013年完成的并购案例多达1015起，并购能够促进企业长足发展，已经是大众默认的事实。在历年来的并购行为中，成功的案例不胜枚举，失败的案例也比比皆是。人力资源的整合成功与否很大程度上决定了并购的成功还是失败。
以美国在线和时代华纳的“联姻”为例，这两家公司从“结婚”到“离婚”，经历了将近十年时间，对于他们当初的可能会拥有“银婚”、“金婚”的美好愿景来说，就算熬过了“七年之痒”，这段“商业联姻”依然走向了失败，两家公司最终还是分道扬镳。
联想对IBM的PC业务的收购却也是一个成功的例子，这次并购行为事联想在全球的PC排名跃至前三位，对其品牌运营、技术提升也起到了巨大的作用。
同样是并购行为，为什么却会产生截然不同的结果，以下就企业并购中人力资源的整合产生的问题进行分析。
1、文化差异
每个公司都有着不同的企业文化，而并购显而易见的是要融合两家不同公司的企业文化，这就涉及到文化的整合问题。每一个并购失败的案例企业文化差异必然是其中的动因之一。尤其是跨国并购，如中国企业并购国外企业（上汽收购韩国双龙）便由于企业文化差异而导致其失败。中国和韩国尚同属于亚洲经济圈，如果再扩展到欧洲、美洲等经济圈的并购。
2、职工薪酬福利制度
职工薪酬福利包含了工资以及各种显利和隐形福利，在这里就不一一列举。但是在企业并购过程中，两家企业的职工薪酬福利也不尽相同。如果在薪酬福利上没有得到较好的调控，人才势必会大量流失，并购的行为也达不到最终的目的。
3、公司上层意见不统一
并购行为产生以后，公司高层亦会产生改变，原来是正职的很可能变为副职，更有甚者连降几级，这就使得上层目标不统一，下层工作无法执行。如果并购中没有调剂好公司领导之间的关系，那并购也最终走向衰败。美国在线和时代华纳的“联姻”，李文和凯斯等人将貌合神离表现得淋漓尽致，最终也拜托不了失败的命运。
4、员工心理的变化
员工心理得变化在并购中人力资源的整合问题较为凸显，并购的优势方很可能会得意洋洋，而劣势方就变得心惊胆战，甚至有低人一等的感觉。两家公司产生并购行为之后，职工本应是同等地位的同事关系，并购必将产生员工缩减以及人事调动，员工心理的紧张势必带到工作上，影响工作的正常开展。
5、如何通过人力资源的有效整合来使并购获得最终成功
企业并购中人力资源的整合居于核心地位，如何才能通过人力资源的有效整合来使并购获得最终成功成为了企业亘古不变的努力目标。
5.1、成立并购过渡小组
自己的员工还是自己了解，这句话在企业的并购中发挥着巨大的作用。两家企业的合并基本上是公司上层的决定，普通员工只享受被告知的权利。所以，在并购过程中，需要并购企业与被并购企业以及第三方人员共同组成并购过渡小组，这样，才能抓住重点，了解双方员工的实际情况，并找到相应的解决方案。同时，这样的并购小组能够避免以点概面、以偏概全的行为出现。
5.2、缓解文化差异
企业并购行为不是一朝一夕就发生的，必然是通过长期的市场调查以及深远考虑作出的经济行为。大部分企业并购之后企业文化都是随着并购方而改变，被并购方处于“依从地位”。但是，如若被并购企业的企业文化可以借鉴并加以利用，并购双方就应该考虑制定新的企业文化体系，这就需要在并购过程中双方通力合作，明确企业文化。
5.3、加强心理沟通
企业并购过程中，员工的心里变化会十分明显，这就需要人力资源部门做好员工心理调节工作，员工才是企业生存的根本，如果企业并购之后总是人心惶惶并且没有相关人士的开解，无法做到上下统一，企业的并购行为将会成为一个悲剧。人力资源部门应时刻在并购行为各个阶段注意员工的心里活动并及时进行沟通，避免员工的消极情绪得不到纾解。
5.4、制定统一的薪酬福利制度
企业并购行为产生后，需要特殊情况特殊对待，对于一般员工实行的薪酬制度需要做到公开化，避免员工之间相互猜疑，影响企业实际运转。同时，对于企业高层也应制定相应的留人策略，避免管理人才的流失。
5.5、组织员工活动
中国的“饭桌上好谈生意”的做法，在企业并购中是可以借鉴的，而员工互动在企业并购行为发生初期常常被忽视，往往会等各项事务完备以后才举行相应的“员工活动”，殊不知，这种时候，员工可能早已是走的走，散的散。所以，在并购行为发生初期，就应使双方员工打成一片，增强员工互动，缓解员工压力，使其更快适应新环境。
6、结语
企业并购行为能够促进企业的优化管理，任何一家大型企业的持续壮大都不可能完全依靠自身内部扩张完成。这就犹如做人不能闭目塞听一样，企业也需要有外来的血液激发自身活力。人力资源部门在并购的过程中任务艰巨，只有做好人力资源的整合优化，才能使并购的经济行为向着良好的态势发展。
参考文献：
[1]李伟.软约束因素对企业并购中人力资源整合的影响研究[J].领导科学，2013，02：40-41.
[2]张克清.企业并购中人力资源整合的思考[J].东方企业文化，2013，05：66.
海外企业并购案例范文5
关键词：技术并购 技术创新 华为
在科学技术日新月异的今天，技术创新已经成为推动一个企业甚至国家进步的源泉，技术优势成为影响企业市场地位和核心竞争力的决定性因素。中国加入WTO之后，与跨国公司相比，中国企业缺乏核心技术的劣势日益凸显。与此同时，世界金融危机使不少拥有专利技术的海外企业由于资金紧张而陷入困境甚至破产，他们急于出售自己拥有的较先进核心技术。另外，各国政府在危机下也相对放松了对技术型企业并购的限制，通过海外并购直接获取国外技术成为不少中国企业的最新选择。作为企业提高技术创新能力的重要方式，技术并购有助于我国企业更快速地进入国际市场并提高核心竞争力。近两年来我国企业海外并购数量快速增长，并购领域更加广泛，以技术和市场为导向的并购逐渐增多。统计显示，2010年海外并购完成案例中，能源行业、制造业、IT居前三位。国外以技术并购现象为研究对象的研究始于20世纪80年代中期。由于企业并购在我国发展得比较晚，国内学者在基本理论方面没有太大的突破，对技术并购的研究就更少了，不过技术并购作为一种正在兴起的重组行为和国外理论与实践的热点问题之一，已引起学者们越来越多的关注。
1 华为海外技术并购案例
中国华为技术有限公司于1987年在深圳创立，是全球领先的电信解决方案供应商，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。华为产品和解决方案涵盖无线接入(SingleRAN、LTE、WCDMA、CDMA、TD-SCDMA、WiMAX)、核心网(IMS、移动软交换、NGN)、网络(FTTx、DSL、MSP、路由器、PTN)、业务与软件(NGBSS、SDP、数字城市)和终端(UMTS、CDMA)等领域。产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2010年，华为首次进入《财富》世界500强企业榜单。
在海外市场拓展方面，华为选择了“农村包围城市”的拓展路线，从俄罗斯，到非洲，到东南亚，到中东，到欧洲，再到北美市场等等。对华为来说，欧洲市场已经都有了很大的突破，目前最大的市场潜力就在北美。
在全球高科技产业低迷期，华为曾经在美国成功实施了一系列小规模、低成本收购，对于华为来说，收购主要是为了获取技术以促进技术创新。2002年，收购光通信厂商OptiMight，加强了其在光传输领域的技术实力；2003年对网络处理器厂商Cognigine的收购加强了其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。欧洲方面，2010年收购Option NV下一代移动通讯半导体子公司M4S。进一步强化了华为的技术工程师队伍，使华为有能力提供更具创新性的移动宽带设备，加快4G服务的商业化。
尽管有很多成功的经验，但华为近几年在美国的并购行为还是频频受挫。2005年8月，华为6.82亿英镑收购英国马尼可通信技术有限公司，最终以爱立信的成功宣告结束。2007年，华为曾携手贝恩资本欲收购美国网络设备制造商3COM。但该交易被美国外国投资委员会因安全问题阻止。最后，3Com被惠普成功收购。2010年，竞购摩托罗拉无线网络部门和竞购美国私有宽带互联网软件提供商2Wire也都失败了。
2010年5月，华为出资200万美元收购美国3Leaf公司部分资产。9月华为向美商务部递交申请，并获得批准，出口3Leaf这一技术无需许可。11月，华为将该收购案上报美国外国投资委员会(CFIUS)。2011年2月11日，华为接到了该委员会的通知，建议其撤回收购3Leaf特定资产交易的申请。当时，华为拒绝接受这一建议。按照美国的相关规定，需要美国总统在15天内作出最终裁决。其间，有五位美国众议员联名致信奥巴马，称华为收购3Leaf公司将对美国的计算机网络构成威胁。2011年2月19日，华为表示妥协，宣布放弃该项收购。
2 华为海外技术并购成败原因探讨
分析华为海外并购失败的原因，或是美国政府担心中方通过技术转移获得美国敏感的军事技术，以影响国家安全为由阻止其实施收购。或是要保证自己技术研发的完整性，不能让美国的高技术企业的供应链中的一部分控制在外国企业手上。有些案例则是华为自身对收购可能面临的风险缺乏全面深入的评估，对收购的计划缺乏科学合理的安排。华为的透明度低和以往的强势形象也是并购失败的原因之一。总结华为的成败经验，将为我国企业海外技术并购提供难得的借鉴。
2.1 要根据企业的发展战略选择合适的并购对象 跨国技术并购是一个很复杂的过程，企业在实施跨国并购前，必须明确该并购是否符合企业未来的发展战略。如果与企业的战略不符，可能不仅会加大企业的研发成本，对企业未来的发展也没有多大的帮助。并购的效果主要表现为企业核心技术的发展，并购中导入的日标技术与并购企业的核心技术关联度应该要较高，这样企业才能有效地进行消化吸收，实现自主技术创新。在选择海外并购技术的时候，并不一定要是最先进的技术。并购对象的技术上应具有适当的领先性，能够解决企业技术瓶颈。收购之后，要有助于企业本身研发和技术创新能力的提高。不能因为价钱低就收购那些破产的企业，要充分考虑收购之后经过整合能给企业带来的效益要大过成本，否则就有可能会拖垮企业。
2.2 要建立完善的规避技术并购风险机制 企业并购本身就是一项充满风险的投资行为，海外技术并购的操作程序更复杂，受不确定性因素的干扰更大。涉及敏感领域的技术并购更容易引起国家和政府安全方面的关注。因此，企业在实施并购之前一定要进行全面的风险评估分析，制定相应的风险规避措施。要准确地评估风险，就要对并购的目标市场有足够的了解，对当地的文化、法律法规等都要有全面的把握。可以建立由熟悉各个国家法律框架、并购规范的律师、会计师等组成的顾问团队，为企业的并购提供切实可行的咨询建议、风险评估。必要时，要通过第三方机构的力量来降低遭遇到的风险。例如与知名私募股权投资基金联手可以增加外界对其客观和公正的评价，更易被国际社会所接受。思科在并购风险防范方面做得很好，它有一支专业的并购队伍，在并购前都会经过充分的调研。然后制定详细的并购计划。思科对于并购风险的防范，是体现在每一个环节上的，将每一个可能的风险降到最低。而在这些方面，我国企业都还亟待加强。
2.3 在国外要淡化民族色彩，提高自身透明度 各国对先进技术的出口都有一定的限制，受中国市场经济体制等因素的影响，发达国家对出口到中国的技术有更严格的限制。企业应克服国际化过程中非技术因素带来的阻力。同时，在国际化宣传上应淡化自己的强势公众形象，跟政府和媒体更好地沟通。在并购交易过程中，发挥媒体公关的作用，对并购交易顺利获批准具有重要作用。
在以前，中国的民营企业有很多经济领域是不能涉足的，在市场准入、融资政策、政府资源等方面，受到各种各样的歧视。为了获得政府更多的认可和支持，打民族牌是有效的。但是现在，特别是对大公司来说，官方背景或政府色彩不仅无助于公司开拓海外市场，还会引起西方国家对华为的警惕和技术壁垒，危及公司在国际市场的生存。特别是在西方某些势力大肆宣扬“中国”的今天，对于外国敏感技术的并购，更要淡化政府色彩。
海外企业并购案例范文6
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团,经营进出口贸易、经销批发和零售三大业务,企业已从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。该公司一直致力于创新供应链管理,十分重视海外企业并购,奉行双线收购的策略:一线是收购比自己规模小的公司,以拓展新业务范畴,获取技术,扩展现有能力。一线是寻求大型或具战略性的收购,借助该公司所建立的强大客户关系来开拓新的市场和业务,进一步加强本业的实力。
利丰集团对并购对象有四个标准:可以拓展市场地域或客户网络;可以拓展产品种类;可以拓展采购网络;可以有空间通过收购后优化效率而提升盈利。
自1995年至今,利丰贸易已成功进行了30多次收购,集团规模不断壮大,收购的成功率很高。正如利丰有限公司总裁乐裕民所说“直至现在,被利丰贸易收购的公司,没有一个高层的管理人员因收购而离开,现在约有80%利丰贸易的高层是从收购合并中转过来的,我自己本身就是一个活生生的例子。”
但总体来看,国内一些大型货代或物流企业并没有重视这个抄底机会,海外并购步伐牛步化。究其原因,有这样几个认识误区:
误区一 轻资产的货代公司要收购重资产的海外货代公司?
从资本密集度来说,货代公司或一些物流公司属于轻资产型的,拥有的资产数量较少,经营主要是靠行业知识、经验和服务。但有些国内国际货代企业在挑选海外货代或物流企业作为收购对象时,往往把对方是否拥有资产作为收购条件,如要求对方拥有一定数量仓库、堆场等设施,这种做法等于把一些轻资产的,但拥有核心竞争能力、财务状况良好的货代或物流公司排斥在收购范围外。另一方面,重视资产的收购会带来两个问题:
从评估的角度看,拥有资产的海外货代公司规模大,需要较多的收购资金。
容易忽视经营能力,特别是核心竞争能力的复制。其实在货代行业,是否具有核心竞争能力的重要性远高于拥有一定数量的资产。
国内的一些货主对轻资产的货代公司存在一种偏见,认为是“皮包”公司,没经营实力,服务不可靠,这种观念也在一定程度上影响一些货代公司选择合作伙伴和海外,这其实是国内货代或物流企业经营环境不佳的折射,也反映出国内多数货代企业缺乏核心竞争能力和资源整合能力。
一些货代或物流公司偏重资产公司的收购还有一个实际考虑,一旦并购企业经营不成功,可以通过出售资产回收部分投资,在这些企业看来,是否拥有资产已经作为一个风险防范的措施。
误区二 是否具有业务合作基础是唯一的单行道?
国内货代或物流公司在选择海外并购对象时,倾向于在现有的业务合作伙伴中选择并购对象,原因是经过一段时间的业务合作,基本了解并购对象的经营能力的优势和劣势,并购后也易于管控。这种并购策略是纵向的,侧重在上下游的业务联系上。
这个想法是合理的,但也是片面的。存在一种情况是并购对象的业务模式相对完整,但与并购主体暂时没有业务协作能力。但如通过整合后,有可能产生协同效应,这样的企业能不能收购?这依赖于并购主体的资源整合能力。
香港利丰集团的两线收购策略给我们一些启迪,它把并购对象分成两类,或争取业务、技术创新,或首重并购对象的强大客户关系,通过并购为集团创造新价值。
从国外的货代或物流企业的成功并购经验来看,一部分并购案例表明是业务联系的拓展,而有些并购案例表明是行业内的资本运作,通过公司并购,短期内扩大企业规模,长期看在公司增值后可以卖掉股权,赚取更大投资回报。
国内的货代或物流公司目前仅能尝试建立在业务合作基础上的海外并购,而止步于海外资本运作,这实际上也是其国际化程度不足的典型表现。海外资本运作的基础和条件是国内货代或物流企业充分了解一些国家的货代或物流业态的现状、资源,熟悉资本运作的手段和方法,这样才能减少盲目决策和投资风险,可惜的是鲜有国内货代或物流公司已经具备这种意识和人才资源准备。
误区三 经营管理相对落后的货代企业如何管控先进的企业?
选择合适的并购对象是一个挑战,并购后的管控是一个更大的挑战。欧美发达国家的经济发展水平较高,市场机制比较健全,货代或物流企业经营管理水平相对也较高,这对国内的货代或物流企业来说,是一个必须逾越的鸿沟,特别是对些倾向于进行业务整合的企业来说更是如此。
重要的是货代或物流企业多是轻资产的资本结构,公司的客户关系和关键管理集中在管理层或少数核心员工手上,因此,并购企业的稳定和发展与处理好这些员工的关系是关键。从案例来看,留住这些员工的举措是给予股权激励,否则并购可能会演变成洗钱活动,并购了一家“空壳”公司。
因此,笔者不赞成在欧美国家进行全资或控股收购,而主张采取参股或合资方式,并购初期着眼于熟悉业务、了解当地市场和派出员工的训练,等条件成熟后再进行全资并购。其路径和外资进入中国市场的策略一样,大量选择成立合资公司,逐渐加强客户和市场渗透。
