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高管培训方案范文1
［关键词］高等职业教育；技能培训；物流管理
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）6-0123-02
1 高职物流技能培训背景分析
高职教育肩负着为经济发展培养面向生产、经营、服务和管理第一线的应用型高技能人才的重任。一方面,由于物流管理岗位具有知识面较广,责任重大,专业知识较强,但重复性劳动比较多的特点。另一方面,目前的物流岗位人员均缺乏系统的现代物流专业知识。高职教育专业建设目标是要保证专业人才培养与企业人才需求无缝链接,对于高职院校毕业生而言,进入企业后即能胜任关键技术岗位工作,对于企业而言,掌握扎实专业技术,具备专业良好发展前景的员工是理想的人才选择。
实训基地是通过在校教学过程中实施实践训练的场所,学生可以通过完成实践教学与职业素质训导、职业技能训练与鉴定的任务,成长发展为高素质实践型人才、掌握良好职业素养、鉴定和高新技术推广应用的重要技能。所以,如何运用好高职教学中校内校外实训基地成了高职教学研究中迫切需要解决的问题。
2 校内实训基地实训实施方案
太原旅游职业学院物流管理专业在校内实训基地建设和技能培训中从以下几个方面展开：
校内实践教学基地(见表1)。
表1 校内实践教学基地
实践教学基地名称[]功 能
学院物品存储室[]经营性仓储管理实训
物流模拟实验室[]模拟3PL企业整个运作程序,学生可以在物流实训室掌握全自动立体仓库、电子分拣设备、液压叉车、电动叉车、手动以及自动打包设备等多种设施设备的软件和硬件的使用
物流驾驶训练场[]驾驶实训
物流实验机房[]物流信息系统实训
学生超市[]经营性实训场所,由学生自主经营管理,学生可在学生超市掌握物流配送中电子订货、物品保管养护、出入库、盘点、理货补货、送货退货相关作业技术
根据以上校内实训基地条件,在专业教学过程中穿插相关物流技能培训,把专业教学课堂转向物流实训基地,相关穿插培训如下：
(1)充分利用课堂穿插物理技能培训。如在讲授《物流配送实务》时,利用学生超市和物流模拟实验室,组织学生以物流专业学习小组为单位进行物流配送中电子订货、物品保管养护、物品出入库、电子分拣、盘点、理货补货、送货退货相关作业技术训练；在讲授《仓储管理实务》过程中,组织学生利用全自动立体仓库进行系统操作,要求学生掌握全自动立体仓库得出入库操作,并能完成货位编码和检索,利用重力式货架和驶入式货架以及液压叉车和电动叉车创立仓储管理实务情景实训,使学生掌握叉车的相关使用方法。
(2)利用课余时间组织技能培训。物流管理专业利用学院物品存储室进行仓储模拟实训,在寒暑假前期,对学院4000多名师生进行行李等物品储存，通过设计出入库单据,制定仓储室管理制度,组织人员对货物进行ABC分类管理。该实训室在运行四年来,收发行李等物品近25000件,货损率均控制在5%以内。在培养学生物流专业技术的同时,也大大提高了学生的管理意识和认真严谨的工作作风。
(3)利用物流技能队强化操作技能。太原旅游职业学院物流管理专业组织成立专业技能队,利用物流管理教师课余时间强化学生专业技能,如成立物流设施设备练习技能队,由带队教师负责强化训练学生的叉车驾驶技术、提高货物分拣速度、订单处理熟练程度等；试验证明,参加过该技能队的学生叉车证的获证率在85%以上。成立物流信息系统技能队,由带队教师负责强化学生利用物流信息系统处理常规工作的能力；成立物流理论研究技能队,由带队教师带领学生研究物流相关理论学说；成立物流客服技能队,培养学生服务理念和应对紧急问题的应变能力。
(4)成立专业学生社团强化物流技能。太原旅游职业学院物流管理专业成立物流协会、社会实践调查小组,利用学生社团的形式调动学生的学习热情,通过社团活动和社团比赛提高学生的专业技能,并经常组织赴企业参观学习。开展丰富多彩的专业活动,通过隐形课程教学,培养学生创新精神、创业精神。
3 校外实训基地实训实施方案
太原旅游职业学院物流管理专业校外实训基地(见表2)。
校外实训基地是巩固理论知识、训练职业技能、全面提高综合素质的实践性学习与训练平台。
(1)太原旅游职业学院物流管理专业已与以上企业达成合作协议,为其输送物流人才资源,建立校外实训基地,基地除了作为实训教学、职业素质训导、职业技能训练与鉴定等平台外,还是开展教学改革、科学研究、就业指导、服务社会等工作的多功能场所。学生通过在生产、建设、管理、服务第一线的校外实训基地的工学交替、顶岗实习,可以接受现代企业氛围的熏陶,熟悉相关行业先进的设备、技术路线和生产工艺,尽快掌握相应岗位所需的基本技能与专业技术,取得实际工作经验,巩固、综合、强化实践能力,并能培养现代化生产和科技发展倡导的团队协作精神、群体沟通技巧和组织协调能力等综合素质。同时引进社会资源,在学校设立技能培训基地,形成校企一体化、学工一体化教学模式。以先进的实训技术为核心,研发全省乃至全国领先的物流实训系统。
(2)太原旅游职业学院物流管理专业采用“2+1”的办学模式,针对物流岗位群(见图1)分析根据对物流行业、企业的调查,并经过专业指导委员会与专业教师的共同分析,将职业岗位(群)对作业人员的要求分解为若干个综合能力,把每个综合能力分解为若干个专项能力,制定职业能力分析表；确定了人才的知识和能力结构,形成职业能力图(见图2),并针对物流专业职业能力的培养,联系校外实训基地,以培养学生的综合技能。
通过校外实训基地所在单位的一系列规章制度及员工日常行为规范,为学生提供形成综合实践能力、职业素质、职业道德、职业意识的实践氛围。总之,在真实的工作环境中,按照规范的职业标准开展项目实训,能提高学生就业竞争力,缩短他们的工作适应期。
4 实训教学管理的组织与管理
学校和学院要加强对实训教学的领导和管理,建立定期检查指导工作,解决实训教学工作中的实际问题。帮助实训教学做好各项工作,建设一支数量相当、结构合理、实训教学技术能力强且具有一定组织能力的实训教学队伍,以保证实训教学顺利进行并获得有成效的提高。
(1)师资的组建与管理。师资是实训教学的核心,尤其是“双师型”教师队伍是实训教学发挥其功能培养高级应用型人才的关键。抓师资建设,一是调入,二是从企业选聘,三是提高实训教师待遇,四是选派教师到企业实践。做到切实提高教师的专业技能和实操能力。
(2)革新实训教学。在实训教学安排上,要根据学生的学习进程安排不同的技能学习,采用弹性、开放的教学管理方式,在充分尊重学生的学习兴趣和学习要求的前提下,实施技能培训。所以教学管理人员观念上的转变尤为重要,要做到以学生为本位,以专业为本位；另外，要借助现代信息技术使教学管理手段现代化、标准化、科学化以满足学生获得经验知识,职业技能,形成实际的工作能力,养成积极的职业心态。
(3)建立有效的实训评估考核系统。针对学生的技能培训效果做好切实的评估考核,尤其是动手操作水平。如仓储模块实训中重点考察学生仓库运作流程熟悉情况,账目管理能力、仓位调配能力和产品养护能力；设施设备操作中重点考察学生叉车的驾驶水平等。
(4)创建全方位技能学习氛围。学校要利用文化长廊、黑板报、广播、校园网等加强技能学习的宣传。引进用人单位进学校和学生面对面交谈,传播用人信息、用人意向和用人要求；邀请毕业生回校交流,传达工作中的技能要求；举办与专业学习紧密联系的竞赛、示范、表演活动,让学生有学习、锻炼、展示自己技能的机会,以增强学习兴趣,提高学习的自觉性。
总之,高职物流管理技能培训的路程任重而道远,在高职院校办学过程中,只有把能力培养放在首位,注重学生综合能力培养的同时,也注重学生专业岗位能力的培养,才能走出一条健康长效的发展道路。
参考文献：
［1］胡颖.浅析物流教学改革［J］.中国科技财富,2010(10) .
［2］陈萌茁.高职院校物流管理专业实践教学改革的探讨 ［J］.石家庄铁路职业技术学院学报,2010(2).
［3］张广敬.高职物流管理专业如何构建实践性教学体系 ［J］.管理观察,2010(24).
高管培训方案范文2
职务：原SAP中国研究院总裁
领域：软件
事件：离职
SAP中国研究院总裁芮祥麟近日正式离职，消息一出震惊业界。这位技术型管理者在SAP度过了整整20年的职业生涯，最终黯然离场。
3月22日，有消息称芮祥麟已于近日离职。德国SAP集团发言人表示，该公司“因涉嫌违法公司内部规定”开除了中国业务的5名高管。另外四人分别是SAP全球高级副总裁周越亭、SAP中国研究院副总裁王华、SAP全球高级副总裁罗伯特 维曼、SAP按需随选解决方案及云服务全球副总裁王天扬。
与此前SAP中国区销售部门高管频繁更迭不同的是，这次离职的数位高管在SAP都有十年以上的任职经历，并且隶属于向来变动较少的SAP中国研究院。SAP中国此前也经历过数次高管变动，但大多是由于业绩问题。而这一次，却与销售业绩无关。
据德国《金融时报》报道，SAP中国的这五名高管被开除的原因是违反公司内部规定，而所谓的“内部规定”，是指这些高管可能存在改变业务流程、泄露商业机密、涉嫌商业贿赂、受贿和进行灰色交易等不正当竞争行为。另有传言称审查过程中发现涉事高管把SAP总部的开发项目外包给相关人员，并从中获利。
近年来，外企高管触礁事件屡有发生。此前雅芳为了获取直销牌照，被爆出存在送礼行贿等违规行为。受“行贿门”事件影响，雅芳副董事长、中国区总裁等多位高管相继离职。
据调查报告指出，最近十年，跨国企业在华行贿事件一直呈上升态势，而中国十年内至少调查了50万起腐败案件，其中64%都与国际贸易及外商有关。
芮祥麟于1992年加入位于德国沃尔多夫的SAP，担任高级平台软件工程师。那时的SAP还是一家只有600多人的发展中企业，在SAP创始人之一普拉特纳的电话催促下，一直犹豫再三的芮祥麟终于下定决心加入。1993年，他作为SAP总部派出的“6粒种子”之一，被派往硅谷建立美国研究院，直接支援美国客户。
1995年，SAP在北京正式成立SAP中国公司，芮祥麟成为了SAP中国的第一位员工。除了销售之外的所有团队，从咨询、培训、客户支持再到产品研发，都是由他一手建立。八年后，芮祥麟创立SAP中国研究院，并且将其由十几人组成的小研究院发展为拥有2000多名员工的SAP全球第四大研究院。在创立SAP中国研究院之前，芮祥麟曾担任SAP大中国区高级副总裁，全面负责中国大陆、香港、台湾地区的咨询业务，为超过500家公司实施SAP项目。
高管培训方案范文3
一些女性高管在全球享有极高的知名度，比如美国Facebook公司的首席运营官Sheryl Sandberg、澳大利亚西太平洋银行(Westpac Group)首席执行官Gail Kelly以及印度工业信贷投资银行(ICICI Bank)首席执行官Chanda Kochhar。然而，是什么原因使这些出类拔萃的领导者仍然犹如凤毛麟角?为什么在21世纪的第二个10年中仍鲜有女性担任高层领导职务?如何才能确保更多女性在企业和其他机构中成为经验丰富、能力出众的领导者?
通过近期开展的一系列调查、基准比照研究、采访和分析，BCG发现启动更多平权项目或仅仅在执行委员会中增加女性成员比例并不能为企业带来显著益处。从根本上来说，女性领导者的稀缺与发展管道有关：总体而言，工作场所中的女性员工比例适当，但中层管理人员与高管层之间的发展管道出现断层。
企业管理层存在明显的性别差距。在全球范围内，仅有21％的高层管理人员为女性，而女性首席执行官的比例仅为9％。尽管这是一种全球现象，但在金砖四国和东南亚经济体中女性高管所占比例明显较高：在这两个地区，女性在高层管理人员中占比分别达到26％和32％，而这一比例在七国集团中仅为18％。七国集团各成员国的女性高管比例也不尽相同：致同国际(Grant Thornton International)的研究结果表明，德国和美国的女性高管比例分别仅为13％和17％。而这一数据在日本则更加触目惊心：只有5％的高层管理人员为女性。
令人不解的是，在女性大学毕业生和女性员工占据数量优势的今天，为何在2012年仍会存在女性领导者稀缺的情况?经济合作与发展组织(OECD，简称“经合组织”)的数据表明，在经合组织国家中，44％的工作由女性担任；美国和加拿大分别为47％和48％；日本为42％。同时，企业对多样性问题也保持高度警惕性：BCG于2012年开展的研究显示，高达90％的受访高管表示多样性有助于推动其所在企业取得成功；85％的受访高管表示，与其它多样性议题相比，他们认为性别多样性是重中之重。
我们将企业对多样性挑战的回应分为四个等级：基本型、直观型、包容型和战略型。我们发现，不少企业仍在全力解决一些基本问题，比如历史性的歧视问题。参与基准比照研究的大多数企业位于直观型和包容型之间。这些企业往往从道德的角度出发，将实现多样性视为正确之举。还有少数组织已接近第四个等级，即战略型。此类企业积极利用多样性来推动创新、吸引新的市场和客户并因此建立竞争优势。然而，即使是那些正在积极应对多样性挑战的企业，它们在增加女性高管数量方面仍存在改进空间。目前的趋势主要集中在定性措施上，比如为女性建立指导和社交网络论坛。鲜有企业采取定量报告或监督措施，或为担任特定职位的女性人数设定目标。
为何女性领导者还是那么少?
BCG的基准比照研究揭示了阻碍女性成为高层领导者的几个重要因素。需要注意的是，应将社会及个人因素与制度因素分开，因为后者是雇主有能力改变的因素。因此，我们要求受访者对以下问题的相关性进行评分，包括：女性被认为“缺乏事业心”和“缺乏技术知识”、“以男性为中心的选择标准”以及“缺乏榜样”等。
通过对受访者(男性和女性占比基本相当)的意见进行分析，我们发现几乎没有受访者认为模式化的“女性形象”(缺乏自信且不太愿意拼搏奋斗)是造成女性管理者发展受阻的原因。相反，许多参与者表示阻碍因素包括缺乏首席执行官的支持以及所谓的“以男性为中心的选择标准”等。
BCG对1700多位高层管理人员开展的另一项研究显示，根深蒂固的男性关系网仍然对女性的职业发展构成障碍：将此类关系网视为职业发展障碍的女性是男性的两倍。具体而言，74％的女性高管表示，高管层中以男性为主导的文化对其职业发展构成了最大的障碍；相比之下，只有28％的男性高管同意这一观点。
我们的基准比照还发现，所有上班族都难以调和家庭和事业的冲突，对于渴望担任领导职务的女性而言尤为如此。独立研究表明，上班期间的托儿设施并不像许多人力资源经理和部门经理认为的那样具有吸引力。对于资深女性高管而言，在工作和生活之间达成平衡的秘诀并非免费或低价提供的日托服务——受访者告诉我们，真正的秘诀在于给予她们支持的雇主以及弹性工作制。部分企业采用了“家庭友好型”的创新方案。
通过详细分析基准比照研究结果我们发现，五大问题对实现企业管理层性别平等具有较大的影响力，而且企业可以采取积极措施来解决这五大问题。这些问题包括办公室出勤文化和“露面时间”、缺乏女性离开职场并重返职场的程序、以男性为中心的选择标准、管理层缺乏性别多样性意识、对领导力发展管道的管理不善。图1展示了这些问题，并比较了雇主对女性管理者比例的影响以及所需的变革管理。
与此同时，企业对领导力发展管道的管理也有待改善，这无疑是企业能够发挥最大影响力的方面。女性从初级和中级管理职位晋升至高级管理职位需要时间，但晋升的速度和人数可以得到极大提高。我们发现，在某家企业，女性的晋升机会要比同等资历的男性少30％，而且女性的晋升时间要比男性晚30％。
企业采取的性别多样性举措
高管培训方案范文4
2010年7月9日，我被正式任命为盈众都赢上海大众汽车销售服务有限公司行政总监。7月13日，在总经理的提拨下，我同时兼任行副总经理职务。主要职责为参与公司战略制定与业务支持、开发与维护合作伙伴、行政事务管理与人事任命、公司博客更新与新闻等。我的工作目标是以“规范化管理、程序化动作、制度化约束、文明化办公”为指导，达到管理、事务、服务一体化的整体目标。在这期间，感受到团队支持下取得进步的喜悦，感受到团队合作下取得成效的自信，同时也感受到工作没能面面俱到留下的遗憾与思索。下面我将介绍所取得的业绩以及存在的问题与改进措施。
二、主要业绩
（一）公司战略制定与业务支持
1、XX年年7月9日，公司成立之初，参与公司创立大会，共同讨论制定了公司名称、公司logo、经营理念以及公司文化。另外，在公司高管参加培训期间，不断创新公司队形展示，积极参与讨论并发言，努力为团队争取荣誉。
2、XX年年7月11日，参与制定《大型投标拜访计划书》，主要负责采购方公司背景及决策者背景信息调查及分析，组织并安排拜访时间、地点、人员、资料以及特色礼品。
（二）开发与维护合作伙伴
XX年年7月13日，负责与盈众传媒总经理叶文婷、众赢汽车俱乐部总经理王智聪洽谈合作意向，并与两家公司达成合作共识。XX年年7月14日，组织筹备了本公司与盈众传媒、众赢汽车俱乐部的合作协议签署活动，分别签署《盈众doing公司与盈众传媒合作协议》与《大众车主共同服务协议》，并在协议签署后与两家合作公司保持密切地联系，相信两项合作协议的签署与实施将为公司创造前所未有的经济利益。
（三）行政事务管理与人事任命
1、定期安排召开公司高层管理者会议，包括总经理、营销总监、运营总监、财务总监，会议内容主要包括公司已有业绩及存在的问题、提出解决方案、明确公司发展现状与方向、制定公司未来发展方案、人事指派与调动等。
2、通过一段时间的观察与考核，营销总监涂炎民思维敏捷、善于演讲，我对于任命他为公司新闻发言人的提议在公司高管会议中以全票通过。
（四）公司博客更新与新闻
1、参与公司博客创建，编辑并上传公司高管介绍，不断发表博文更新公司博客。同时最大限度地调动亲人、朋友、同事对博客的关注度，提高博客的点击量与影响力。
2、及时公司各类新闻，包括公司创立、业务拜访、合作谈判等。
三、问题和改进措施
在同事们的合作与支持下，虽然初步取得管理、事务、服务为一体的成效，但是在履行职责中仍然存在以下三点不足：
1、公司制度执行力度不够，常常导致公司高管会议由于个性差异与观念差异发生持久争执，从而浪费时间与精力，效率有待提高。
2、没有充分调动公司所有成员的工作热情与团队精神，团队业绩较为落后。
3、培训任务完成度没有达到“先紧后慢，未雨绸缪”的要求。
针对以上三点不足，我提出以下具体改进措施：
1、召开公司高管会议时，坚持戴上“蓝色思考帽”，以逻辑思维与理性分析为指导，及时阻止无意义的争执，将焦点回归到正轨，集中精力解决问题，追求高效率。
高管培训方案范文5
G4S,世界上最大的保安解决方案提供商,从13个培训毕业生中,提拔了11个人成为公司高级管理者。
秘诀何在?
选拔、培训人才,一切从e-learning开始……
自2000年以来,在美国企业培训市场,e-learning在企业应用的增长十分迅速。2000年以前,e-learning方式占所有培训方式的比例还不足5%,到2004年这个比例就达到16.8%,而2005年则升至24%。2006年,在美国万人以上的机构中,有36%的培训是通过e-learning方式进行的。e-learning已经占美国企业教育培训市场的三分之一,达到数百亿美元的市场规模。
企业应用e-learning基础是什么?如何应用e-learning获得更好的培训效果?以下两个海外机构针对特定人群应用e-learning做具体选拔、培训的故事或许能给我们一些提示。
Wyethe-learning的 ROI高达500%
距离销售大会不到一个月了,全球大型制药与卫生保健产品公司Wyeth的销售培训与管理发展部的学习与培训组的高级主任Steve Wells却面临着一个严峻的挑战:如何开发并实施一个e-learning课程,让销售代表能学到关键的背景材料和公司策略,从而更好地推进年中行动计划?而且,更为棘手的是,这个课程还需要能被公司的学习管理系统(Wyeth TRAINet,学习中心)所追踪,以便Wyeth的高管们能够了解每一个销售职员的真实情况。
如果使用公司传统的课程开发工具,Wells和开发团队大概需要紧张工作2~4周的时间来完成一个CD-ROM的课程,并将其给5000位销售代表和经理。设计并实现这个培训计划的成本将会很高,并且由于时间受限和所选择的方法,这样的课程是无法实现自动追踪的。
“除了成本高昂和缺乏追踪功能外,我还清楚地知道,2～4周的时间根本不可能达到经理层期望的课程质量。”Wells表示。
Wells认为这个挑战需要一个新的方法来解决。他决定尝试一种新的工具,在这个难度极高的项目中使用Articulate Presenter软件。
“我知道Articulate Presenter之中大部分的内容都是基于PowerPoint的。如果Articulate Presenter真如厂商介绍的那样,我们就能减少开发的时间,节约数千美元的开发及成本。”Wells继续介绍说,“我们之前并没有使用过Articulate Presenter,但这个工具看起来非常直观,而且使用起来也很方便。我确信我们的课程开发者能够迅速掌握它,并用它来与SCORM(Wyeth原来的课程开发工具)兼容的课程。”
Wells的直觉很准确。他们使用Articulate Presenter后,课程的开发工作提前完成了,为管理层进一步检查和修改课程提供了充足的时间。管理层表示用Articulate Presenter做修订也非常方便,对Articulate Presenter提供的追踪和分析报告能力也表示非常满意。
“即使是在传统交付方式基础上,培训投资/开发的ROI(投资回报率)也达到了500%。”Wells对此兴奋无比。“最为重要的是,这次的巨大成功验证了在Wyeth快速的e-learning开发是可行的,并且还能显著地提升它的效用。”
从那以后,Wells和其他Wyeth的培训师、教育设计师、项目经理和技术专家就开始更为广泛地使用Articulate Presenter,用它来实现e-learning快速、持续的发展。到现在为止,他们已经用这个工具创建了很多新的e-learning模块,其中包括6个针对新雇员的模块。他们还将很多原来在教室中实施的课程也转换为e-learning课程。
“我们已经发现快速转换和缩短课程的需求在不断增长,”Wells表示,“而Articulate Presenter所提供的功能完全符合这种趋势。”
如今,Articulate Presenter与Articulate Quizmaker(与Articulate Presenter兼容的另一种软件工具,Wyeth公司用它来在培训课程中嵌入考试)在Wyeth公司已经在全球范围内得到了普及,充分满足了广泛的培训需求。
“我们通常创建的课程的时间长度大概都是30~40分钟,主题明确,是通过转换已有的PowerPoint演讲报告来建设其主要内容的。”Wells介绍说。
Wyeth的多媒体小组在有限的预算和时间内完成了课程的生产工作,包括附加的专业介绍、高质量的图像和动画。Articulate Presenter和Articulate Quizmaker与SCORM良好的兼容性使得所有课程都可以通过WyethTRAINet学习中心(它是基于SumTotal System的Total LMS的)进行发起和追踪。
他们还创建了一份设计文档,包括Articulate的用户手册和指导设计的基本要素。文档包含了很多专业信息,在创建内容、结果标准化和方便下一步的产品开发(如附加音频和图像以及LMS整合)等方面对使用者都很有好处。
Articulate能够帮助销售培训团队应对那些偶尔出现的、紧急的而通常又没有预算的学习任务。他们发现销售代表们通常只对平均10~15分钟的短期指导模块更感兴趣。
通过赋予主题专家更为自由的内容创建空间,Wells的团队加强了对Articulate软件的支持。除了对美国本土的销售人员有很好的培训,他们还间接地提供定制化和整合服务,用来对美国之外的销售团队进行培训。
“我们公司的培训任务通常都很紧张。”Wells说,“Articulate通过使用不同的模块来帮助我们解决意料之外的问题,非常专业。这得到了参与培训的所有人的认同。”
G4S 用e-learning培训精英
保安巨头G4S非常重视e-learning,他们将e-learning用于公司各种形式的领导发展计划之中。2004年7月,G4S收购了竞争对手Securicor and Group 4 Falck,从而成为世界上最大的保安解决方案提供商,在全球6大洲110个国家都有分支机构。新公司每年运送和处理的现金超过3000亿美元,每天在美国和英国要监控超过1.1万名的侵犯者,为来自各个国家和地区的企业和政府提供各种保安解决方案。
当并购事宜尘埃落定之后,公司面临最大的挑战就是要确保G4S具有高效的领导团队,能够带领公司更上一层楼。
那么G4S这样一个独具特色的公司应该如何寻找新的管理人员呢?公司决定实施内部提拔,从50万工作人员中找出一些精英分子,作为以后领导者的候选人。
在很多情况下,管理人员已经具有了良好的素质,但还不足以成为合格的高级管理者――无论是在经验、态度、技巧还是知识方面,他们都还有待提高。
在2005年,负责G4S高管发展培训的Mike Alsop开始创建G4S的“全球领导计划”,目的是拓宽、提升公司现有具有高潜能的领导者的知识、技巧和综合能力。对他们的培训都是在真实的G4S运营环境中进行的,这一点意义非凡。由于公司遍及110个国家,其地区性运营的范围就非常广泛。
这个计划包含了团队培训、离线活动和事前学习,整体课程持续两年时间,有5次为期一周的室内培训会议。每次参加的人员都来自不同的地区,每次会议的主题也都不一样,分别是开发市场、客户的策略,人员、组织与领导力,财务、奖励与持续改进,市场、交流与公共事务,策略实现与执行。
每次会议既有纯理论部分(由曼彻斯特商学院负责),又有G4S独有的特色部分。为了展示每次培训的独特性,每次会议所在地的高管人员都要亲自授课,比如受训者要到秘鲁去体验如何在南美地区做保安生意。正如Alsop所说:“这些都是关于我们自己的业务的,我们需要尽可能多地了解每一个方面。”
为了缩小不同地区之间的差距,受训者需要参加很多活动,例如研究项目。这些项目致力于找到实质性的问题,并拿出实际有效的解决方案。在每次集中会议之前,受训者都要自己做些准备工作,例如看一些哈佛商学院文库中的推荐文章。在集中会议时,他们还会讨论这些文章,并将其中的理论尽可能地应用到G4S的实际场景中。
第一批的14个学员中,已经有13个成功地从计划项目中毕业。这实际上是很了不起的,因为整个项目持续了两年时间。而目前已经毕业的13人之中,有11人已经获得了内部提拔。在2006年7月的英国HR优胜奖庆典上,这个计划赢得了“最好的高管发展计划”称号。
在使用哈佛商学院的文库之后,Alsop想把他的注意力扩大,而不是仅仅关注这些参与全球领导计划的精英。在与LMMaters公司讨论之后,Alsop最终选择了Harvard ManageMentor作为原始素材,来合作开发在线学习系统。这不仅仅是他们需要的课程,更为重要的是,Alsop将这些材料作为提高公司竞争力的内容。不过,困难在于,尽管各种等级的职位之间的竞争力框架结构基本一致,但是对这些材料的理解却经常大相径庭。所以每个等级都需要从不同的视点来看哈佛商学院的出版材料。也就是说,LMMatters和G4S公司需要创建针对领导和高级管理者的、针对一般管理者的和针对支持角色的三种等级的在线学习系统。
由于一些人希望在线学习课程内容,而另外一些人则只是想看一些文章,所以查找和浏览选项具有不同路径的选择。通常情况下,人们通过企业内网进行访问,然后选择一个特定的课程或者文章。这些学习系统自2007年1月1日起就投入使用,可以通过G4S的全球内网访问。目前,每年有5000多人访问使用这些系统,无论他们在什么地方、什么时候,都能够方便地展开学习。
Harvard ManageMentor的材料无疑具有很高的商业价值,但将它与e-learning结合起来,以求发挥最大的效用是很有难度的。因此,这就决定了鼓励学习应用的最好战略就是将其加入到平常的业务范围内。
系统第一次投入使用是用它来培训现有的高级管理者。Alsop的团队成员与高管们一一交流,并使用一些工具来开发一些诊断向导,包括G4S的领导竞争力框架、LPA的心理测试调查表、G4S的360度反馈指南。经过这个过程,每个高级管理者都具有了一个个人发展计划表(PDP)。每个发展区域都具有很多选项,例如推荐的哈佛商学院经典文章,领导者和高级管理者系统中相关的在线学习课程,外部培训、内部导师制度,公共计划、项目借调和暂时访问公司其他部门等内容。
这些高管无疑都很繁忙,所以学习的事很可能就放在他们要做的事情清单中的最后。为了杜绝这种情况的发生,系统还设置了常规检查,确保这些个人发展计划都能够被完成。
G4S集团的人力资源部门很小,因此鼓励人们学习的最好方法是利用参与者学习之后的影响力,而不是强迫大家去学习。这其中一个很好的例子就是介绍那些有成绩或者扭转局面的管理者如何运用在课程中所学知识。
高管培训方案范文6
关键词：小微企业 员工管理 分工 激励
近两年全球性经济恐慌带来了去泡沫危机，随之而来的以南美国家为代表货币急剧贬值，给全球经济蒙上了令人窒息的阴影，众多企业在金融危机中摇摇欲坠甚至被淘汰。笔者身边所熟悉的企业里，有不少于十家在2015年进行了重组、破产甚至用非正当手段关门走人。而其中基本上全为小微企业，产值少于五亿，或员工规模百人以内。为何每次金融危机首当其冲撼动的是小微企业，小微企业如何更好地提升竞争力，这是一个非常具有现实价值的研究课题。
日前，笔者对顺德区部分小微企业进行了调研活动，了解到绝大部分小微企业目前发展的最大障碍除了资金问题，便是人才问题；在小微企业的生存与发展过程中，人才起关键作用。如何吸引并留住优秀人才成为小微企业经营者十分关注的问题。
一般来讲，小微企业的员工可分为三大类：高层管理人员、普通管理人员、一线工人。其组织架构简单，远没有大企业或国企背景的架构庞杂。
一、对高级管理人员的管理
小微企业讲究快速高效执行，所以高管人员不宜过多，以家电制造业为例，高管可划分为总经理、副总经理、总经理助理。管理的精髓是在规则明确的基础上充分放权，给予信任。所以，公司董事会确定了组织架构之后，要做的就是分工和激励两项工作了。
1.分工。一般副总直接向总经理汇报，分管技术开发，品质，生产制造，采购，仓库等不同部门。分工之后，由副总直接管理各部门长。
2.激励。小微企业需要在信任、放权上给予高管足够的空间。同时，董事会与高管的关系要上升为共同铸造持续发展平台的合作关系，而不是单纯的雇佣关系。释放干股是目前小微企业较普遍的激励办法，简单务实有效，值得真实使用。在此，需要强调“真实”的意思：目前，众多小微企业释放了干股，但每到年底实际核算经营数据、提取利润的时候，大股东普遍会加入个人感情判断或者在利润数据上做点手脚，直接导致干股激励失去原有的意义。使用干股激励，一定需要企业家的大格局眼光和胸怀。
二、对普通管理人员的管理
现实中，在定岗定责的前提下，普通管理人员普遍追求三个目标，一是工作的快乐感，二是业绩，三是收入。
1.工作的快乐感。小微企业需要明确的定岗定责，虽然大部分岗位职责因人手限制显得繁杂，但也应提前在工作职责中予以明确。适当组织各部门间的交流和外出拓展。除了规则，小微企业更需要有足够的人情味来凝聚团队，这有助于员工释放工作过程中因遭遇各种“不规范（不及大企业规范）”操作产生的怨气、增进理解，也有助于各种制度的落地执行。
2.业绩。不单是销售部门，每个部门都有业绩可以进行考核评估。例如，技术部有项目开发进度，开发效果评估；采购部有成本评估，交货及时率评估，来料品质合格率评估；生产系统有下线率评估，直通率评估，生产事故评估等等。所以，针对业绩的管理，高管人员要重点思考三个问题。第一，协助部门负责人制定岗位职责；第二，与相关部门定期沟通，直接参与到相关部门的工作进度查询。查询不是目的，是为了发现部门员工所遇到的难题，高管和部门负责人要做的是帮助员工排除困难，向公司争取资源，让大家感受到在一个平台上同舟共济的氛围，有了这种感觉，不但容易出业绩，还有助于增加工作的快乐感。第三，建设发展平台，促进员工成长。高管要有一定的胸襟，给有能力、有执行力的核心员工更多空间，必要的时候，通过补贴等方式直接进行激励（因为小微企业组织架构比较扁平，不会有太多升职空间，补贴是一种很好的认可并激励核心员工的方式）。
3.收入。普通管理人员的激励最好与企业的营业额与净利润挂钩，不宜在基本工资上给予太高的投入，重点应该放在年终奖励。小微企业对人员的考核往往是非系统化的、不全面的，因为小微企业把主要的资源放在产品开发和市场管理上，不会在考核上投入太多资源和精力。所以，对普通管理人员最有效的收入激励是：基本工资加年终奖金。比较有效、使用广泛的激励方法是，明确在完成总营业额指标的前提下年终奖总额为净利润的一定比例 （视企业的实际利润率而定），这样可以产生三个直接效果：一是员工积极性更加高涨；二是增加凝聚力，因为年终奖会由高管直接给予确定，从而间接地提升了高管的权威；三是直接增加了核心员工的收入，可以留住对企业有价值的核心人才。
三、对一线工人的管理
企业经营者一定要有明确的经营思路，产品是企业的生命线，而产品品质是做出来的，不是检出来的。简而言之，一线工人肩负着企业生命线的制造重任，其重要性不言而喻。所以，针对一线工人的管理，有以下几个重要的问题一定要落实。
1.制定合理的计件工资方案。计件工资是对一线工人较有效的考核和激励方式。由于计件工资方案的前期制定需要大量繁琐细致的调研工作，小微企业一定要舍得投入成本，严格测试，推广前认真开展宣传、培训工作。任何不合理的工资方案，在员工间以及社会上都会造成不良的企业形象，对内可引起产品产量下降、品质降低乃至引发辞工潮，对外可引起员工招聘困难。
2.为一线工人提供标准的作业流程。越详细、越标准、越简单的操作办法和作业流程，越能指导员工提升工作效率和工作准确率。尤其是制造型小微企业，一定要更加详尽的制定标准作业流程，做到图文并茂，清晰明了，尽量杜绝过多的配置差异化和非标准制造的现象。
3.建立开放的沟通机制。小微企业分管一线制造的高管，需要与一线工人建立开放的、直接的沟通机制，这样可以有效降低生产制造中出现的各种事故，同时对工人来说感受到更平等的人文关怀，有利于留住员工，提升忠诚率。
4.车间要建立一批核心工人队伍。核心工人队伍由三部分组成：班组长，熟练老工人以及关键岗位的工人。针对这批核心工人，要定期给予人文关怀以及季度性的激励或者补贴。只要核心工人队伍在，企业出现批量性质量事故的几率就会大大降低。
