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仓储管理和库存管理的区别范文1
[关键词]库存管理；资金运营；优化采购策略
中图分类号：F406.4 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）10-0097-01
激烈的市场竞争使企业的赢利空间越来越小，如何在日常管理和经营过程中降低成本成为企业一直关注的问题。在成熟的现代企业管理制度下的企业运营，物流管理实际上成为企业降低生产成本来获取利润的最后途径。在物资供应管理中，加强物资库存管理，合理安排物资采购资金，对于降低采购成本，提高企业效益起着不可忽视的作用。
1.优化物资采购策略
1.1 完善的采购制度是控制企业物资库存水平的重要保证
制定完善的采购制度有助于企业实现对采购的控制。采购制度最重要的是程序化、标准化和规范化，所以对于制度的完善也要从这几个方面进行。现代企业在强调以人为本，在此基础上形成的管理制度，是权责制能够在实际工作中得以实现的保证，对于制衡权力、改革薄弱环节和阳光采购都有着不可忽视的作用。招标采购、集体议价和比价采购工作一直是采购工作中最重要的三项，对于招标采购，要保持“能招就招”的原则，强调在规范化流程上花足够的时间，在公平、公正的基础上对邀标、考评供应商和公布招标结果做出必要的评判，同时也要认真、严谨地做好商务标分离和技术标隔开的工作。对于不具备招标条件的投标者，要特别重视同制度规定的标准进行比对。
在招标采购中，不管使用集体议价还是比价都是能够节约资金的，因此不断完善物资采购制度，并且严格按其执行，是提高采购资金运营质量和效率的重要保证。
1.2 改变传统的采购观念，实施战略采购
战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求公司确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。
战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。总成本包括使用成本、管理成本和其他无形成本，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。实施战略采购最主要的一项工作就是对供应商进行评审，通过对供应商的绩效考核，选出一批信誉好、生产能力强、产品质量高、战略思想和企业相似的供应商，并与之缔结战略联盟，建立供求双方“双赢”的战略合作伙伴关系。实施战略采购，企业可以在较短的时间，以较低的成本获得所需的原材料、零部件和服务，使企业的产品在质量、价格、交货期和售后服务方面形成自己核心的竞争力，从而增强和提高企业的整体实力。
1.3 推行零库存管理，开辟和利用社会库存
推行零库存管理，就是在招标采购的基础上，根据物资的重要程度、使用时间、使用方向以及社会资源状况，确定物资实行零库存管理的品种、最佳进货批量以及最有效的进货时间，充分利用社会库存来实现物资零库存，从而达到以最合理的储备额保证生产建设的物资需要，又可降低储备资金占用，加快资金周转，增加企业经济效益。
推行零库存的途径，可以采用定点采购、签订零库存协议、总量承包、单位产品的物资消耗、功能价格、寿命计价等模式。零库存管理由于库存转嫁到了供应商，企业既减少了物资储备的规模，缓解了库存保管的压力，又减少了资金占用。
2.加强物资库存管理，提高企业采购资金运营质量的策略
当前宏观经济正在减速，货币政策收紧，几乎每个企业都会遇到资金短缺的问题，资金短缺直接影响着企业正常的生产经营。应对采购资金短缺的局面，必须提高采购资金的运营质量和效率，才能确保采购资金“小库存，周转快”的效果。
2.1 编制物资计划，确保采购资金安排的合理性和高效性
物资计划是物资供应管理工作的基础，长期以来，包括供应部门在内的各生产部门在编制物资计划时，存在变动较大、临时追加较多、准确性较低的问题，给物资采购带来了极大的不便。为此，提高采购资金的运营质量，一方面，必须规范物资采购流程，要求各单位及时、认真地按照实际情况，详细研究物资需求，然后按照要求编制物资需求计划；另一方面，供应部门有必要对各单位的需求计划进行审查和核准。
供应部门在根据需求计划形成采购计划时，要分急缓，分阶段步骤，有先后顺序，对从开始准备到交货所需时间做出具体安排。这样就能够将有限的资金用在最有价值的采购活动中，也是供应部门发挥自己价值的最佳途径。
2.2 优化库存结构，降低资金占用
库存结构是库存合理性的最直接体现，合理控制库存水平是提高采购资金运营质量和效率最有效的方式。库存结构不合理，原因是多方面的，采购计划编制不合理，采购策略不当，库存管理不善，服务水平偏低都可能造成物资的积压。优化库存结构，提高采购资金的营运质量和效率，要从整个库存管理系统进行分析与研究。
（1）强化采购计划管理。提高计划申报质量是库存优化的源头，提高计划申报质量要围绕物资的使用的紧迫性、重要性、不可替代性、使用周期、性价比等方面进行综合考虑、平衡，以提高计划的准确度。
（2）加强仓储信息管理。根据生产任务的需求，通过仓储管理信息系统、协调会等多渠道、多形式，掌握生产需求与库存物资资源情况，综合平衡物资的配套时间和数量实施采购，确保生产而避免造成物资积压。
（3）提高服务水平，加快物资库存周转速度。服务水平的高低直接关系到库存资金占用水平及资金运作效率，现代企业运作对库存管理提出了更高的要求，这就需要加强企业库存管理软硬件建设。硬件方面DD提高信息化水平是必要手段。信息化建设是提高物资库存管理水平的必行措施，其目的是实现信息流、资金流、物流的有机统一，是为实现资源共享、提高管理水平搭建的快捷、高效平台；软件方面DD管理人员专业化。管理人员只有走向专业化，才能做到由经验管理向科学管理的过渡。
（4）清仓利库，及时处理积压物资。物资积压越久，损失越大。这种损失不仅仅表现在因科技进步、物资损坏等原因造成的积压物资使用价值降低、消失的损失，还表现在未能及时处理积压物资引起的资金收益及利息的损失，以及堆放、保管积压物资的费用损失。物资一旦出现积压，就应及时、合理处理。
清查库存物资，可以运用直接参与法、资料分析法、目标考核法、专家评估法等，通过查看制度、台账、记录及现场核对实物的办法，实现库存物资“一本账”管理，规范仓储管理，堵塞漏洞，提高物资周转使用效率。
3.结论与认识
库存与采购是企业物资供应紧密相连的核心环节，对企业经营有着至关重要的影响，又是企业获取利润的重要源泉。加强库存管理，优化采购策略，确保采购、使用、库存协同联动，实现无缝衔接，是降低企业采购成本，加快物资周转，提高采购资金运营质量和效率的重要举措。
参考文献
[1] 刘本禧.加强采购管理提高物资供应水平[J].城市燃气，2004年11期.
[2] 敬辉蓉，李传昭.采购管理理论综述[J].工业工程，2008年02期.
仓储管理和库存管理的区别范文2
误区一：零库存管理适用于设备维修保养所需的全部物资。每种物资的生产与周转特性决定了其是否适用于零库存管理，如磨耗板、油管接头、捣镐等定期必须更换的配件最适用于按零库存供应，而发动机、发电机发生故障后，现场不具备维修能力，所需配件就并不完全适用于零库存管理。对于市场以卖方为主的个别单一不可替代的配件，零库存实际操作起来也存在一定的难度，上述均属于零库存应用范围的局限性。
误区二：零库存管理模式下，大机设备配件物理层面的零库存成为现实。零库存管理本身理念是节约整个供应链上的成本支出，提高供应链上的价值增值，但在实际运作中，买方将持有成本、风险转嫁给卖方来实现自身的零库存，买方依旧存在着缺货风险。大机设备维修所需配件约三万多种，任何一个机械段都不可能储备齐全所需物资，在实际供应环节上也很难做到无缝衔接，因此对部分配件适当保有一定的库存量，对大部分周转属性强的物资实施零库存，两种不同法律属性的物资在实体库内动态调节、平衡共存，达到物理库存最小，才是符合实际的物资零库存管理状态。
2大型养路机械物资管理现状及存在的问题
2.1实施零库存管理降低了自有库存
以神维分公司为例，在2012年生产物资首次按零库存方式组织供应后，自有库存金额从最高时3507万元降到了年末的2544万元（见图1）。2012年使用零库存物资1986万元，占全年物资总消耗55%；2013年1-9月使用零库存物资1628万元，占物资总消耗79%，自有库存在逐步下降（见图2）。随着零库存管理进一步实施，零库存物资使用比例将逐步增加，同时，法律层面零库存物资占存货比也逐步增加，将会达到一个符合物资管理实际的理想比例关系，从而建立起既能保障设备维修需要，又能加快法律层面零库存物资周转的动态供应体系。
2.2零库存管理初期遇到的主要问题分析
2.2.1安全库存设置不合理安全库存（SafetyStock，SS）也称保险库存，是指企业为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量。采取零库存管理时，企业的安全库存一部分为原先自有库存，一部分为供应商寄存待售库存，而物资消耗特性不同，安全库存是以自有库存为主，还是以供应商的寄存库存为主，都影响着零库存运作下供需双方库存资金占用问题。在实施初期，买方往往以自身利益考虑，而要求供应商提供安全库存储备，而供应商设置安全储备时要考虑自身资金压力主缺货风险。3.2.2计划员不合理转嫁物资零库存运作风险由于零库存物资是在实际使用后才结算，未使用的均属于供应商资产，计划员为保障机械段设备维修需要，防止货风险，而通知供应商补充较多的物资，造成短期内供大于求，给供应商资金带来较大压力。这种人为不合理地转嫁库存积压风险，会造成年末供应商面临着未用完物资的调拨、被退回的实际问题。3.2.3零库存运作体系下仍存在较多急用物资需求公司采购部门虽然扩大了常用配件物资零库存供应范围，而在实际当中因供应不及时，以及零库存合同供应品种有限，采购部门经常启动临时应急采购程序，延误设备维修。这一方面在于机械段提报计划品种不全，补货信息下达不及时；另一方面，合作供应商对需求信息掌握不准确，自身库存量有限，无法满足需要。
3零库存管理应用基础方法研究
3.1以周转时间进行物资ABC分类
ABC分类法(ActivityBasedClassification,ABC)是运用数理统计方法将事物中“关键的少数和次要的多数”进行区分，分别加以管理的方法。此方法是应用于买方采购物资形成自身库存情况下进行分类，与实施零库存物资采购正好相反。大机设备维修所用物资是以实际消耗才计为买入，此种分类标准并不适用于零库存物资管理。从零库存运作经验来看，供应商更关注于如何占用较少资金而加快物资周转，因此，以物资周转时间为标准进行ABC分类更符合实际情况。
3.2安全库存量设置
安全库存通常按以下公式计算：安全库存量=预计每月的平均消耗用量×（供应商订单处理期+配件生产周期+发运时间）+周安全库存。如以规格型号64.08.1469的磨耗板为例计算，每月平均消耗10件，供应商订单位处理时间为1天，加工生产时间为3天，发运时间为5天，周安全库存按经验值2计算，则安全库存量＝10×（1+3+5）/30+2＝4.6，即此型磨耗板安全库存量定为5件。安全库存量意义在于当某项物资的现有库存接近或等于该值时必须通知供应商补货。通过实践来看，在确定安全库存量下，针对设备维修不确定性，机械段计划员采取定量补货策略要优于定期补货策略，也便于实际操作。
3.3对不同分类物资采取不同零库存运作方式
①A类物资采取代储方式。A类物资因周转时间较长，其中有的专业配件是大机设备年修时才需更换，有的专业配件是使用达到规定的一个较长周期才需更换，因此A类物资可以由供应商在其自有库房内代储备。为防止设备偶发故障，将部分A类物资存储数量按安全库存量最小值“1”件来存储，其余由供应商适量保有一定的储备量。此种方式下，要求机械段对供应商对代储备件的特性、设备故障率等信息要及时传递给供应商，才能减少储备物资的资金压力。②B类物资采取协作分储方式。由供应商设B类物资一级库存，机械段设二级库存进行管理。供应商一级库存是面对区域内的许多用户，一级库存储备品种与数量相对较全、较多，机械段二级库存品种、数量较小。供应商面向多用户容易实现区域内合理调拨物资，既能满足各用户二级库存的需求，又能缓解一级库存的资金压力。在协作分储方式下，需要计划员定期向供应商索取一级库存情况，以调节二级库存的品种与数量。此种方式下，供应商物资供应调配较灵活。③C类物资采取JIT运作方式。C类物资消耗频率快、周转时间短，建议采取JIT（Just-In-Time）管理方法，即“即时补货”的方法向供应商发出订货通知，供应商采用“多批次、少批量”的方式进行配送。如机械段仓储条件允许，供应商可根据订单需求统筹安排，实施整车运输，提高供应效率。此种方式下，供应商占用资金压力最小。
4利用ERP系统提高零库存管理的信息化
4.1ERP系统特点
企业资源规划系统(EnterpriseResourcePlanning，ERP)是借助于先进信息技术，以财务为核心，集物流、资金流、信息流为一体，支撑企业精细化管理和规范化运作的管理信息系统。应用于大机设备物资管理中，能够实现从物资计划、审核、采购、供应、库存、成本、结算一体化管理，从而达到物资流、资金流的同步管理。
4.2采用分割评估方法实现零库存物资与自有库存物资同步
在账管理ERP系统要对零库存物资实现在账管理，必须对不同类型、不同单价的物资进行区别，实物在仓库货架上可以用标签区别存放，而账上则需要对零库存物资与自有物资的管理。采用分割评估法就是对不同类型物料进行了区别处理，实现了都能在账进行出入库操作。计划员可以准确地掌握零库存与自有库存情况，充分调用各作业队所在地点的库存，在保证生产物资供应的前提下，最大限度降低自有库存，同时，使零库存物资合理配置到各库存地点，避免不同库存地点重复寄存零库存物资，以减少合作供应商的物资积压，达到进一步优化库存结构的目的。
4.3利用MDM和SRM系统支持ERP实现零库存物资运作信息化
主数据管理系统（MasterDataManagement，MDM）包括物料主数据和供应商主数据，是事先将物料的属性进行不同特征值的描述，而且进行唯一物料编码；供应商主数据包括了供应商的基本信息、资质信息、账户等。供应商关系管理系统（SupplyRelationshipManagement，SRM）是对供应商进行在线注册，通过审核后成为了潜在的合格供应商，才具备资格参与投标，且能对供应商进行评估的管理系统。通过招标采购确定的零库存合同清单从SRM系统传递给ERP物资“寄售信息记录”，计划员在ERP系统中根据需要再创建采购订单，通知供应商批次发货，货到后则按不同评估类型进行验收入库操作。MDM与SRM支持着ERP系统进行零库存物资管理运作，三个系统间传递着数据信息，三者集成关系。利用ERP与SRM系统也能够对供应商进行动态评估和信息管理，通过对各库存地点的供应商交货时间、合格品数量等供应信息进行自动收集，定期就可对每一个参与零库存合作的供应商进行评价，对优化供应渠道、降低供应风险起到了辅助判断功能。
5零库存管理中主要风险的防范
5.1消除物资质量风险
质量风险是物资管理中首要风险，物资质量好坏直接影响设备维修质量。从神维分公司2011年4月到2013年9月期间物资验收统计数据来看，共有14批次配件存在质量问题，造成了维修返工。因此，一方面要选择通过行业主管部门验收且与主机配套的正规生产厂家的专业配件和有资质经销进口配件的供应商合作；另一方面下属机械段要加强物资验收环节，对质量不良的物资严禁装车使用，且要定期跟踪配件使用情况，及时反馈质量信息，逐步消除质量风险。
5.2降低供应服务风险
供应服务风险主要体现在供货不及时造成短期内缺货，在零库存管理中仅次于质量风险。一方面应改善需求预测，预测越准，意外需求发生的可能性就越小，供应商响应次数也较少；另一方面要加强机械段现场物资管理，定期盘点物资，同时提高设备预防维修能力，减少设备偶发故障而产生的临时物资急用需求。
5.3减少物资存储过期变质风险
物资存储风险主要体现在库管员责任心上，库管员一方面要做好库房的通风、防潮、防湿、防漏等，如对电路板、液压阀等配件要注意包装不能破损，保持干燥；另一方面要记录易过期物资的保质期，如橡胶件、油脂类物资，防止长期积压而质量过期。在实际操作中，库管员要对此类物资严格执行“先进先出”的原则。另外，个别配件可能也存在因技术革新、设备升级换代而造成不能使用的风险，需要及时联系供应商调换处理。
5.4规避供应商自身经营风险
采购部门每年应对供应商资质进行重新审核，利用资产负债表来考核供应商营运成本，判定供应商的财务状况是否稳定，通过损益表考察供应商销售业绩与成本费用情况，同时，对供应服务水平进行评价。服务水平可以直接通过外部市场调查获得,也可以通过历史数据确定，这些数据均可以从ERP系统中获取。参考评价公式：供应服务水平=(一定时期内满足的订单数/一定时期内订单总数)×100%进行定量评价。必要时，实地考察供应商，防止因其经营不善、债务、倒闭而造成物资供应中断，通过建立科学评价机制，对供应商优胜劣汰。从神维分公司零库存运作经验看，对部分重要专业配件可选择两家供应商同期供应，既减少供应商自身风险、服务风险、质量风险的同时，也可以增加供应商间的竞争意识，不乏是一种规避风险的策略。
6结论
仓储管理和库存管理的区别范文3
【关键词】仓储管理；效率
随着中国经济的快速增长，企业对仓储管理越来越重视，在一定程度上推动了仓储业的发展，特别是大型公司的依赖度更高。公司规模的大小在一定程度上又决定仓储规模的大小和仓库的复杂程度，这就给公司的仓储管理带来了很多的挑战和困难。一公司能够有效的进行仓库管理，有效的利用仓储能够提升公司的人力、财力，一方面使企业的生产、物流效率提高，企业的市场竞争力也会提高；另一方面企业成本的节约，提高了资金利用率。
一、仓储管理的内容
仓库管理是对物流过程中货物的储存、保管、分拣、整理和领货等仓储作业活动进行的管理，同时运用科学的规划和分析方法，提高仓储作业次效率，最大限度地发挥仓储功能。仓库管理是管理学的一部分，其基本要素仍然是计划、组织、实施、控制，涉及的主要对象是物料和人。（1）仓库的计划管理，是对仓库的规划；仓库的规划是仓库管理的首要任务，主要目的是实现仓库的合理储存，达到仓库的最大存取效率。（2）仓库的业务管理，包括仓库物资的验收入库、保管、出库等，也是仓库的主要用途。（3）仓库的设备管理，仓库设备是为物料的存储及其作业提供了物质基础和功能保证，所以要尽量维护好设备，提高使用寿命，既能保证物料的贮存，又能节约成本，提高效率。（4）仓库的安全管理，包括仓库的防火、防盗、防腐以及仓库人员的安全等。
二、公司仓库的作业管理流程
仓库活动主要服务的对象是生产，用于存储生产所用原材料、贸易物料和辅助料等。在仓库中，仓储的作业管理是仓储管理的核心工作，它关系到仓储服务质量的提高、成本的降低和人财物的合理利用。其主要活动内容包括物资的验收、入库、储藏、出库、盘库等基本环节，每个环节都至关重要，它的好坏直接影响到整个仓储工作的成本、质量和效率，同样也会影响生产或者物流的成本、质量和效率，因此应对仓储活动的各个环节加强管理。（1）物资的验收。物资的验收是对即将入库的物资进行质量、数量、包装、规格的查验，是保证入库物资质量的重要环节，也是仓库管理的开始，这对企业来说十分重要，关系到以后整个环节的管理和控制。一般分成两个部分：一部分是仓管对数量和包装的检查；另一部分是由专业的质检员对其质量、规格的检查。验收后，把不合格的物资和合格的物资分开。对于合格的物资由质检员贴上质检合格的标签，以示合格，做好入库的准备；对于不合格的物资记录其为什么不合格，并交予采购部，联系供应商，做好退货的准备。（2）入库管理。在验收完成后，仓库管理员应对贴了合格标签的物资进行审核和办理入库手续。物资入库前，管理员还应将各物资贴上材料卡片，加以区别和管理，材料卡片应包括物资的名称、物料代码、包装数量、入库时间、型号等，如果有变动应及时的更新信息，以便于查对和管理。管理员应根据库存、物料、商品情况对库房布局进行合理规划与调整、安排，储存区域规划应尽量满足符合作业流程、减少搬运距离、减少无效工作、合理利用空间和注重仓库安全。最后编制相关物资材料入库报表，并进行有效的管理。（3）物资的储存与保管。加强物资的储存保管，首先得将物资按其本身的物资属性、特点和用途规划设置好仓库，并根据仓库的条件划区分工进行不同的方法储存保管。货物标记面应面对过道，以便于查看和分拣货物，提高出库的工作效率；对不同月份进库的货物，可以采用不同颜色的标签识别，这样可以一眼就看出哪些货物超过了库存期，加强对库存的控制。仓库里面应该保持干净整洁，做好各种防患工作，确保仓库物资的安全保管。切实做好保卫工作，严禁任何人没有进过同意进入仓库，对来访人员做好入库登记。（4）物资的出库。物资出库是指仓库管理人员接到使用部门开立的“领用表”或者“提货单”，通过审核后将所需物资发放到需要使用的单位的各种业务活动。因出库涉及到实物的活动，所以在出库的环节上应加强制度化的管理，明确货物在转交过程的责任。要实现制度化管理流程，就要建立正规的文件和操作流程，如使用的“领用表”或者“提货单”必须是正式，且有公司使用部门的主管确认签字。
三、仓库管理存在的问题
（1）缺少标准的仓储管理体系。在我国大多数公司虽然有自己的管理体系，但是他们的管理体系存在许多的不合理和没有实施，导致仓库的管理不规范，没有达到仓库的最大使用效率。在仓储作业操作方面也存在较大的误差，这主要是因为员工没有经过规范的操作培训，而且在操作的时候主要依靠的是平时的工作经验，也导致了仓库的布局不合理、堆放不标准，增加了仓库的成本和人力的投入。（2）仓库信息系统配置低。在发达国家中，仓库配置了比较先进的仓库管理系统（WMS），能够高效的对仓库进行管理，但在中国仓储信息化管理的状况却不容乐观，很多公司目前仍然使用手工记录，工作效率极低；也不能进行有效的数据统计，导致工作上的滞后。（3）员工素质不高，缺乏专业的仓储管理人才。发展仓储行业，既需要掌握一定专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要仓储管理型人才，而我国目前这几方面的人才都很匮乏。我国高校里很少有物流专业，人才的培养比较少，在少数有物流专业的学校里，也都只是进行理论性的单一学习，学生没有经过实践，缺少必要实际操作的机会，导致复合型仓储人员的缺乏。
四、解决方法及建议
（1）不断完善仓储标准化体系。仓储管理顺应改革开放的要求，走国际化道路，不断学习发达国家先进的管理经验和技术。传统的仓储管理就是对相关的仓库管理，物资的数量和种类都不是很复杂，并不要求进行科学的管理；但随着目前经济的快速发展，仓库的规模越来越大，储存物品的数量越来越多，物品的种类也越来越复杂，为了提高市场竞争力，企业必须对仓库进行有效的科学管理。制定科学的标准化流程，能够合理的利用仓库空间、存储货物和提升企业的服务水平。对仓库制定标准化流程也是对仓库进行精细化管理。通过精细化的管理，降低不必要的成本和人力，从而也提高仓储管理的效率。（2）增加现代信息技术的应用。为了提升对仓库货物的更有效的管理，可以对仓库管理员配置计算机，特别是WMS系统。WMS系统是集流程、管理员和环境于一体的系统集合体，为仓储管理提供充足的辅工作，通过WMS能够对在库物品的种类多、数量大、周转快的更好管理。通过计算机仓库管理员也能够及时的跟各个部门沟通，了解货物的具体情况，在入库和出库的时候能提前做好准备，大大节约了时间，同时可以更好的配合物流运输。（3）对仓储管理复合型人才的培养。现代仓储作业操作量非常大，需要对不同种的货物有效管理，这是非常复杂的工序，涉及到各个方面的应用，这就需要熟悉各个方面的复合型人才。人才可以从两个方面获得，一是通过招聘引进具有专业能力的人，并通过引进的人才来带动企业原有员工能力的提高；二是对现有员工各方面的培训，借助各种有价值的培训，不断提高仓储管理人员的专业技术水平和操作能力，使其能够成为符合现代公司要求的复合型人才。
仓储系统是企业物流系统中不可缺少的子系统，它是进行库存商品管理和处理的业务操作系统，企业应当优化库存管理，提高仓储管理的效率，全面提升仓储管理水平，增强企业竞争力。
参 考 文 献
仓储管理和库存管理的区别范文4
关键词：卷烟 协同营销 供应电子化
一、卷烟行业实施工商协同营销的意义
由于分属不同利益主体，工商双方存在对协同营销工作的不同理解，运作过程中很多环节存在工商双方职能职责定位差异，因而一定程度上导致协同工作不到位或资源不能得到高效利用的情况产生。工业企业要求进一步贴近市场，加大自身品牌维护和市场拓展力度与卷烟市场销售由商业环节主导的现实之间存在的矛盾没能够统一、规范和有效地解决。现行计划管理运作方式、商业公司货源需求的时效性和工业企业物流保障体系之间存在矛盾，不利于工业企业及时有效满足市场需求，一定程度上影响了商业客户对工业企业满意度的提高。由于缺乏工商统一信息平台搭建和统一明确的程序规范，一定程度上给工商企业信息的及时有效传递造成困难。由于商业企业客观存在发展不平衡的情况，对市场的把握和控制力度也有所差异，加之不同工业企业、不同品牌在不同市场的表现不同，对当地商业企业的依存度也不同，这些在一定程度上也为探索统一规范的工商协同营销工作模式带来困难。因此，实施工商协同营销的意义有：
1、建立《工商协同营销工作规范》，促成工商进行更紧密的协同营销作业模式，使工作内容“制度化、流程化、条理化、表格化”。
2、以协同营销为纽带，进一步提升流通企业的营销服务水平，使工业满意、零售客户满意、消费者满意。
3、促进建立新型的工商协同营销规范，明确工业、商业在协同营销中的工作内容，提高营销协同的效率。
4、在创新地区一体化经营管理机制的道路上进行了有益的探索，为打造新的企业发展平台积累实战经验。
二、“协同营销”在各职能模块中的重要性
“协同营销”，就是让工商企业共同携手，研究消费者、研究市场，按照市场化和经营计划的要求，在平稳地完成品牌置换的同时，维护国家利益和消费者利益。
第一，目标战略的协同。提出“协同营销”理念的意义在于强调了工商整体利益的一致性，工业企业、商业企业都要摒弃自己小范围的利益，牢固树立“国家利益、消费者利益”至上的行业价值观。为实现中国烟草由大变强，提高中国烟草的整体竞争实力而努力。
第二，品牌培育的协同。在实施过程中，工商共同实施品牌长期跟踪调研，加强分析，维护品牌的健康成长，建立消费该品牌的消费者和客户档案，强化与零售终端的品牌协同营销，发挥终端优势，实现“工商零售”的三方协同营销。
第三，思想营销的协同。不断提高预测的准确率，商业企业通过消费者档案调查、客户需求调查等机制的建立来获取客户、消费者的真实需求，建立货源需求定量分析预测制度，从三个维度和三个层次开展预测。三个维度分别是区域营销部从市场和客户的维度开展预测，市场部从品牌的维度开展预测，订单部从订单的维度开展预测。三个层次是指区域营销部的预测分三个层次进行，客户经理做基础预测，市场经理在客户经理预测的基础上做汇总分析，营销部经理对市场经理的预测做综合平衡。
第四，团队营销的协同。目前，工商企业分别都有自己的营销团队，但在具体的工作中都在做基本同样的工作，造成资源浪费，整体效率不高。为此，工商之间要加强相互之间的配合，实现营销团队的有机对接。
第五，物流管理的协同。打破目前各自为政的库存管理模式，应用新的供应链管理方法——供应商库存管理。通过供应商管理库存可以降低库存量、改善库存周转，进而保持库存水平的最优化。
第六，信息应用的协同。双方都要向对方开放自己的信息，实现信息共享，资源互补。工商互动信息平台是实现工商信息应用协同的基础和有效抓手。
第七，客消服务的协同。工商共同面对的都是消费者、零售户。因此共同的目标都是服务好客消。为此，商业企业在品牌培育过程中，要充分考虑客户和消费者的真实想法，要调整好投放节奏，保证卷烟价格执行到位，保证零售客户的合理利润。
三、协同营销在卷烟供应电子化中的可行性分析
工商协同营销系统通过探索商业和工业进行协同营销工作的实际经验，解决了以往工商之间建设协同营销系统存在的流程不统一、数据交换内容和标准不统一、数据交换模式错综复杂、工商信息交互不及时、不准确等问题，它构建出了一个工商信息共享、互享、互动的完整业务体系，探索建立起一套工商协同营销的新工作模式，在试点工商企业之间形成了“学得来、推得开、见实效”的经验，初步实现一套协同营销的模式。
目前，以商业企业为核心节点单位的行业供应链框架已基本成型。然而，通过这条供应链的运作不难发现，商业企业和它的上游工业企业，以及下游零售客户之间的衔接还有不足之处，效率和成本尚有可以挖掘的空间。一是工商企业之间还没有做到完全的信息共享，上下游之间缺乏有效协作。二是有些企业简单地将供应链管理理解为物流管理，对先进的供应链管理方法和技术缺乏充分的认识和应用。
因此，只有通过及时、有效的信息传递，将商业企业内部供应链与外部供应链有机结合起来，形成集成化的供应链动态联盟，才能使供应链和供应链管理成为烟草行业真正有竞争力的武器。
1、供应电子化的定义及主要特点
供应电子化是以客户需求为导向、以核心企业为中心、以电子商务为手段、以“数据＋通讯＋网络”为支撑，通过对信息流、物流、资金流最大程度地整合，将节点企业和最终客户连接成一个整体的网链结构模式，从而使各节点单位共同发展、共享资源，结成同步化、协调运作的集合体。
近几年里，供应电子化在发达国家或地区中已经得到广泛应用。在烟草行业中，英美烟草和菲莫国际等国际著名烟草公司都积极运用供应电子化改进同供应商和零售商的关系，以提高效率，充分保持管理过程的灵活性。供应电子化区别于传统供应链的主要特点参见下表。
供应电子化
原有供应链
集成方式
网链集成
点到点集成
结构特点
网络动态、柔性
线性、刚性
商务模式
以网络为平台
传统的购销模式
信息共享度
高
低
2、烟草商业企业供应电子化
烟草商业企业构建供应电子化的关键，在于以电子商务为手段，通过建立有效的信息系统并运用先进的供应链管理方法，充分利用Internet（互联网）和Intranet（企业内部网）技术进行数据传递，在统一标准和规范的基础上与上游工业企业和下游零售客户共享信息。对上，通过工商协同应用与工业企业结成战略同盟，打通工商企业之间的信息通道，完成成品卷烟交易的业务协同和信息协同；对下，加强与卷烟零售客户之间的沟通，更好地实现“按客户订单组织货源”。
在商业企业的供应电子化中，ERP系统起到了基础核心作用，是商业企业内部信息的中心仓库，集中了来自需求管理、采购管理、销售管理、仓储管理和配送管理等主要流程的所有信息。ERP系统帮助商业企业高效地管理所有内部信息资源，并将这些信息提供给供应链上所有的外部伙伴。与此同时，基于Internet技术的电子商务应用正从外部向内，寻求外部实体与商业企业信息的连接，改进外部流程的工作效率。
3、烟草商业企业供应电子化的功能模块
需求管理、采购管理、销售管理、仓储管理和配送管理是商业企业供应电子化的五大基本功能模块，集中管理商业企业购、销、存、送四大业务。
需求管理。基于网络和数据通讯技术的工商协同信息平台在需求管理方面发挥出重要的作用，它由基础网络、信息系统和数据库三部分组成。商业企业通过网络进行快速的市场调研来了解当地最新的卷烟品牌信息、卷烟零售客户信息和消费者信息，并通过工商协同信息平台与工业企业实时地共享这些信息。
采购管理。商业企业供应电子化的采购管理主要是在工商电子商务平台上通过Internet技术完成电子采购。该平台包括工商交易子系统、准运证子系统和网上资金结算子系统三部分。工商交易子系统为工商双方的产销活动提供平台。商业企业根据需求预测、库存状况和工业企业最新产品信息等制定采购计划，通过工商交易子系统进行网络下单，实现工业企业和商业企业之间产销交易的商流协同。准运证子系统与行业的决策管理系统对接，完成省内、省际准运证的申领和发放，实现卷烟在工业企业和商业企业之间的物流协同。采购过程中的资金交易主要是通过网上资金结算子系统完成，工业企业和商业企业通过银行自动实现货款收支和资金结算。
销售管理。随着以信息技术为手段的卷烟销售网络建设水平的不断提高，商业企业可以通过零售终端信息化来实现销售管理的电子化、现代化和自动化。工业企业和商业企业可以利用多种现代通讯手段准确、快捷地向卷烟零售客户新品推介、市场调查、烟草政策法规和公告通知等。同时，卷烟零售客户也可以在终端上轻松实现电子订烟、电子结算、卷烟数据查询、订单查询与跟踪、到货确认、防伪识别和提交投诉建议等。
仓储管理。烟草商业企业供应电子化下的卷烟出入库管理与传统卷烟出入库管理有很大不同，更加强调以工商联运方式实现“低成高效”：工商企业站在行业供应链优化的角度来整合双方物流资源，采用标准化托盘内嵌电子标签方式进行收发货衔接，利用自动识别技术为整托盘扫码，加快出入库速度，提高作业效率，降低因频繁组垛、拆垛导致卷烟破损而产生的费用。
在库存管理方面，烟草商业企业可采用多种先进的库存管理方法，如联合管理库存，可有效解决行业供应链系统中由于各工商企业独立库存运作导致需求放大，从而提高供应链同步化程度的问题。
配送管理。烟草商业企业供应电子化下的物流配送是信息化的物流配送，常用的信息技术有智能调度系统、射频技术等。
四、总括分析及预测
因此，协同营销是提升中国烟草国际竞争能力的需要。协同营销已经成为国际商界的主流发展方向，要想在竞争中胜出，必须保证整条绳上的蚂蚱们都非常强壮，且高度协同，一致对外，才能打败对手。我国的卷烟市场巨大，一直是外国烟草帝国的觊觎之地。目前我国烟草的整体实力还不是很强，还不足以与外国烟草抗衡，必须工商联手，协同营销才能共同抵御外烟，提升中国烟草国际竞争能力。而供应电子化具有许多优点，它正是卷烟行业实现工商协同营销的集中体现，它给烟草行业带来的不仅仅是提高绩效，更重要的是让“工商零”更好地凝聚起来，形成一股合力应对更大的挑战。当然，烟草商业企业供应电子化的构建和实施是一项复杂的系统工程，在具体的运作中将会遇到很多问题，还有待进一步深入研究。
参考文献：
仓储管理和库存管理的区别范文5
关键词：第三方物流，一体化物流，服务，创新
传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供一体化物流服务，是否拥有结成合作伙伴关系的核心客户。从目前情况看，我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性物流服务，通过比拼功能服务价格进行市场竞争。要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流服务模式，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。
一、服务理念的创新
我国的物流企业大都是从运输、仓储等功能切入物流市场的。要发展一体化物流，首先要认清一体化物流与功能性物流在服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别，树立全新的服务理念。
1、一体化物流服务不是多个功能服务的简单组合，而是提供综合管理多个功能的解决方案
根据美国物流管理协会（CLM）的定义，一体化物流（INTEGRATEDLOGISTICS）是运用综合、系统的观点将从原材料供应到产成品分发的整个供应链作为单一的流程，对构成供应链的所有功能（FUNCTION）进行统一管理，而不是分别对各个功能进行管理；第三方物流（3PL）提供商是为客户提供多个物流服务，最好是将这些服务一体化的企业。可以看出，现代物流企业以一体化物流服务为发展方向。一体化物流服务不是单纯提供运输、仓储、配送等多个功能性物流服务的组合，扮演物流参与者（INVOLVED）角色；而是需要将多个物流功能进行整合，对客户物流运作进行总体设计和管理，扮演的是物流责任人（COMMITTED）角色。
由于物流功能之间存在成本的交替损益（TRADE-OFF），因此，一体化物流服务不是简单地就功能服务进行报价，而是要以降低客户物流总成本为目标制定解决方案，并根据优化的方案进行整体服务报价。美国物流专家BOBDELANEY将物流定义为“管理移动和静止的库存”，认为真正的物流节省来自于通过库存管理和控制来降低库存水平。比如将美国平均销售库存期从1.37个月降到1.3个月，就可以节省物流成本250亿美元。但功能性物流公司只专注于自己提供服务的运输、仓储等功能领域的成本降低；而不能从整个供应链的角度来“管理移动和静止的库存”。因此，他们只能得到有限的成本节省，且很难持续；而不能提供优化整个或大部分供应链的物流解决方案，最多只是提供次优方案。
所以，一体化物流服务的市场竞争，实际上是物流解决方案合理性的竞争。物流企业在开发一体化物流项目时，必须对目标客户的经营状况、物流运作以及竞争对手的情况等有透彻的了解，根据物流企业自身优势找出客户物流可以改进之处，为客户定制物流解决方案。而要做到这些，物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。
2、一体化物流服务的目标，不仅仅是降低客户物流成本，而是全面提升客户价值
从上世纪八十年代起，CLM就一直在组织对企业物流绩效衡量和第三方物流价值的研究。根据最近的抽样调查，在过去两年里，第三方物流企业的客户物流成本平均下降11.8%，物流资产下降24.6%，订货周期从7.1天下降到3.9天，库存总量下降8.2%，说明第三方物流服务能从多方面提升客户价值
。
实际上，货主企业的不同管理者对第三方物流价值的理解各不相同。运营总监（COO）做出将企业物流运作外包给第三方物流的决策，常常只是依据第三方物流更具效率的服务价格与企业现有运作更高的成本之间的差别优势；市场总监（CMO）则看重第三方物流在提升服务和送达现有和新增市场的能力，以便提高销售额，与客户建立更好的长期关系；财务总监（CFO）愿意看到设施、设备甚至库存等资产从企业财务平衡表上消失，释放资金用于更具生产性的活动，即刻和不断改进企业的资产回报；信息总监（CIO）则常常因能够利用第三方物流的系统与技术资源，避免自建系统不断升级带来成本和麻烦而高兴。
总的来看，物流外包可以使企业将资源专注于核心竞争力，做更多自己擅长的，而将不擅长的交给第三方物流去做，使企业的物流总监（CLO）可以不必拥有资源而能够控制物流运作的结果，并得到“一站式”物流服务。因此，物流企业在开发一体化物流项目时，一方面，不要简单地与客户或竞争对手比服务价格，而是要让客户全面了解物流服务所带来的价值；另一方面，要由企业高层管理人员与客户的物流总监或更高层管理人员商讨物流合作问题，以便于在物流价值方面达成共识。
3、一体化物流服务的客户关系，不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作伙伴关系
既然一体化物流服务是管理的服务，目标是全面提升客户价值，那么一体化物流服务的收益就不应仅仅来自功能收费，而应该与客户分享物流合理化所产生的价值。因此，目前发达国家第三方物流服务一般不按功能服务定价收费（TRANSACTIONALPRICING），而是采用成本加成（COSTPLUS）定价方法，即第三方物流提供商与客户达成协议，按物流成本的一定比例加价收费或收取一定的管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对各功能服务分别报价的难度与风险，二是客户可以与第三方物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本的了解更加清楚。
为了与客户及其供应链伙伴形成长期联盟关系，第三方物流提供商越来越重视数据管理与基于活动的成本管理（ABC），以提供及时、准确、全面、可操作的物流活动数据，用于客户物流系统的计划、调度、绩效衡量、成本计算和报价。第三方物流提供商常常与客户达成利益共享（GAINSHARING）协议，以合理分享物流改进带来的效益。这一联盟还可以包括客户的供应链伙伴，即客户的上游供应商与下游客户可以参与对物流的改进并分享由此带来的收益。
虽然我国现有的物流服务还没有摆脱传统的以运输费、仓储费为指标的结算方式，但物流企业在开发一体化物流项目时，仍应避免与客户纠缠于就功能收费进行讨价还价。要从客户物流运作的不足切入，与客户共商如何改进，让客户先认识到物流企业的服务能带来的好处，再商谈合理的服务价格。实际上，客户因为物流合理化而发展壮大，物流外包规模自然会相应扩大，双方合作的深度与广度也会随之增加，物流服务的收益和规模效益必然会提高，这就是双赢的合作伙伴关系。
二、服务内容的创新
物流企业要在一体化物流服务市场的激烈竞争中取得优势，就必须以客户为中心，充分发挥自身优势，在运输、仓储、配送等功能基础上不断创新服务内容，为客户提供差异化、个性化物流服务。
1、由物流基本服务向增值服务延伸
传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能实现物品空间与时间转移，是许多物流服务商都能提供的基本服务，难以体现不同服务商之间的差异，也不容易提高服务收益。一体化物流服务则应根据客户需求，在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务，以个性化的服务内容表现出与市场竞争者的差异性。
运输的延伸服务主要有运输方式与承运人选择、运输路线与计划安排、货物配载与货运招标等，仓储的延伸服务主要有集货、包装、配套装配、条码生成、贴标签、退货处理等，配送的增值服务主要有JIT工位配送、配送物品的安装、调试、维修等销售支持等。根据美国年度物流报告（STATEOFLOGISTICSREPORT），2002年第三方物流收入650亿美元，比上年增长6.9%；其中基于非资产的国内运输管理收入195亿美元，国际运输管理收入166亿美元；基于资产的专用合同运输收入90亿美元，仓储及其增值服务收入169亿美元；物流软件收入30亿美元；可见基于非资产的增值服务是第三方物流服务收益的主要来源。而根据中国物流与采购联合会与MERCER公司对我国第三方物流市场1999到2001年的收入分解，运输收入占53%，仓储收入占32%，而物流信息与增值服务收入只占15%，说明我国的物流增值服务有很大的增长空间。
增值服务实际上是将企业物流外包的领域由非核心业务不断向核心业务延伸。一般来说，企业确定物流外包领域时，首先选择运输、仓储、配送等非核心业务，然后逐步延伸到订单处理、组配、采购等介于核心与非核心之间的业务，最后可能涉及售后支持等核心业务。随着与第三方物流合作关系的深入，企业会不断扩大外包范围，最终只专注于研究与开发、生产、销售等最核心的环节。
2、由物流功能服务向管理服务延伸
一体化物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参与客户的物流管理，将各个物流功能有机衔接起来，实现高效的物流系统运作，帮助客户提高物流管理水平和控制能力，为采购、生产和销售提供有效支撑。因此，在开发一体化物流项目时，要在物流管理层面的服务内容上做文章，包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、订单管理、库存管理、供应商协调、最终用户服务等，从而为客户提供一体化物流解决方案，实现对客户的“一站式”服务。
美国物流咨询公司LOGISTICSDEVELOPMENT研究发现，企业物流外包产生的成本节省取决于外包的一体化程度。如果企业只是简单地由第三方物流替代自营的物流功能，借助第三方物流的规模效应和运作专长，可预期取得0-5%的成本节省；如果企业利用第三方物流的网络优势进行资源整合，部分改进原有的物流流程，可预期取得5-10%的成本节省；如果企业通过第三方物流根据需要对物流流程进行重组，使第三方物流服务延伸至企业整个供应链，可预期取得10-20%的成本节省。
MERCER管理咨询公司副总裁DAVIDBOVET指出，货主只有以更多的进取心和冒险精神看待物流外包，才能发现其真正的价值；货主预期从第三方物流得到的关键增值利益来自供应链创新，通过创新提高企业的竞争力和盈利性；而要做到这一点，货主与第三方物流提供商必须建立共有目标、共享利益与共担风险的战略合作伙伴关系。比如CTI物流公司不仅为通用汽车（GM）管理零配件进厂物流，而且按GM的采购订单从选定的供应商处采购零配件，组配后JIT配送到GM生产线，然后向GM收取包括采购费、物流运作费和一定利润的总体服务费用。这样就使CTI分担了GM的零配件库存占用与损坏风险，激励CTI提高物流效率和服务质量。所以，第三方物流提供商由物流功能服务向管理服务延伸，不仅可以为客户带来更大的利益，而且可以密切与客户的合作关系。
3、由实物流服务向信息流、资金流服务延伸
物流管理的基础是物流信息，是用信息流来控制实物流；物流合理化的一个重要途径，就是“用信息替代库存”。因此，一体化物流服务必须在提供实物流服务的同时，提供信息流服务，否则还是物流功能承担者，而不是物流管理者。物流信息服务包括预先发货通知、送达签收反馈、订单跟踪查询，库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效（KPI）监测、管理报告等内容。USCO物流公司为SUN提供服务器维修零配件物流信息平台，使SUN及其50多个供应链伙伴实时共享订单、送货和库存信息，取得消除中间环节、降低库存、缩短交货期、提高客户服务水平的效果，被称之为第三方信息提供商（3PI）。
近年来，国外领先的第三方物流提供商在客户的财务、库存、技术和数据管理方面承担越来越大的责任，从而在客户供应链管理中发挥战略性作用。
APL物流公司总裁DICKMETZLER认为，物流外包影响供应链管理的最大因素是数据管理，因为用企业及其供应链伙伴广泛接受的格式维护与提取数据以实现供应链的可视化是一个巨大的挑战，第三方物流提供商不仅需要在技术方面进行较大投入，而且还需要具备持续改进、例外管理和流程再造能力。所以对技术、人才和信息基础设施的投入已成为第三方物流提供商区别竞争对手的重要手段。
与此同时，第三方物流提供商还通过提供资金流服务，参与客户的供应链管理。如UPS并购美国第一国际银行（FIRSTINTERNATIONAL），将其改造成UPS金融部门（UPSCAPITAL），为其物流服务的客户提供预付货款、信用担保、代收货款等增值服务，以加快客户的资金流转，释放客户的库存占用资本，降低客户的进出口关税，从而实现了为客户提供实物流、信息流与资金流“三流合一”的完整的供应链解决方案。
中邮物流在与世界著名化妆品企业雅芳（AVON）的物流合作中，不仅提供了从产品库一直到专卖店的“端到端”物流服务，而且实现了中邮物流信息系统与雅芳信息系统的实时对接，还依托中国邮政绿卡系统和支付网关为雅芳提供网上代收货款服务，成为我国物流企业开创“三流合一”服务的成功案例。
三、服务方式的创新
与传统物流单一的功能易服务方式相比，一体化物流在服务方式上更具灵活性、长期性和交互性。根据美国佐治亚理工大学（GEORGIATECH）的调查，美国第三方物流合作30%采用风险共担与利益共享方式，21%采用成本共担方式，21%采用营业收入共享方式，19%采用相互参股方式，9%采用合资方式。因此，在开发一体化物流项目时，要根据客户需求，结合物流企业发展战略，与客户共同寻求最佳服务方式，实现服务方式的创新。
1、从短期交易服务到长期合同服务
功能性物流服务通常采用与客户“一单一结”的交易服务方式，物流企业与客户之间是短期的买卖关系。而一体化物流服务提供商与客户之间建立的是长期合作关系，需要与客户签订一定期限的服务合同，因而第三方物流又称为合同物流（CONTRACTLOGISTICS）。
物流合同是第三方物流合作的基础，物流企业要特别重视与客户一起详细制定合同内容，包括服务性质、期限和范围，建立KPI，确定服务方式等。合同谈判中一些关键问题如KPI基准、服务费率、问题解决机制、保险与责任等，要有明确约定，否则容易引起纠纷，甚至断送双方的合作。
第三方物流提供商寻求的是与客户长期合作，因而合同的签订只是合作的开始，要特别注意客户关系的维护，不断深化与客户的合作。USCO总裁ROBERTAURAY认为，第三方物流提供商与客户的合作要经历一个从战术配合到战略交互的发展过程，包括：（1）满足客户需求：合作开始时，物流服务商要做到对客户的服务要求具有良好的响应性，使客户感到容易合作，并保持客户服务质量；（2）超出客户期望值：随着合作的深入，物流服务商要加强与客户的沟通，增强服务的主动性，特别要提高信息系统能力，努力使物流服务超出客户的期望值；（3）参与和满足客户需求：在熟悉客户物流运作后，物流服务商应主动了解客户新的物流需求，参与发掘客户物流改进机会，实现从战术配合向战略交互的转变；（4）赢得客户信任：物流服务商努力与客户共同创造价值，最终赢得客户信任，双方建立起长期战略合作伙伴关系。
2、从完成客户指令到实行协同运作
传统物流是作业层面的功能，通常只需要单纯地按照客户指令完成服务功能。而一体化物流服务由于要参与客户的物流管理，运作与客户共同制定的物流解决方案，因而物流企业需要自始至终与客户建立有效的沟通渠道，按照项目管理模式协同完成物流运作。
GEORGIATECH的调查显示，客户不满意第三方物流的主要原因是服务商不能兑现服务与技术承诺，不能实现成本降低目标和缺少战略改进；人们一般把这些不足归结于合作伙伴的选择过程，但实际上，更多情况下问题出在没有管理好项目的实施。因此，在签订合同后，双方在互信的基础上，协同完成项目的实施至关重要。双方要各自设立项目经理，并在相关功能上配备相应人员；物流企业要详细了解客户的销售、财务、IT、人力资源、制造和采购等各个部门的需求，与客户共同制定详细的实施方案；双方实施小组要共同拟定绩效衡量指标以及奖惩办法，商讨项目运作细节，特别是对例外情况的处理。在项目正式运行前，还应进行试运行，以发现和解决存在的问题。
为保障项目的顺利运行，物流企业应当建立与客户双方物流人员联合办公制度，或成立由双方物流人员联合组成的运作团队，以及时处理日常运作中的问题。为了保证物流服务的质量，双方应共同商定绩效监测与评估制度，使合作关系透明化，通常应保持运作层每天的交流、管理层每月的绩效评估以及不定期的检查与年度评估。
3、从提供物流服务到进行物流合作
传统物流企业一般是基于自己的仓储设施、运输设备等资产向客户提供功能，而第三方物流提供商主要是基于自己的专业技能、信息技术等为客户提供管理服务，因而常常会根据客户的需求和双方的战略意图，探讨在物流资产、资金和技术方面与客户进行合作，以取得双赢的效果。
（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。如东方海外物流公司系统接管旺旺集团在杭州的仓库，将其改造为东方海外华东区域物流中心。
（2）与客户签订物流管理合同：与希望自己拥有物流设施（资产）的客户签订物流管理合同，在为客户服务的同时，利用其物流系统为其他客户服务，以提高利用率并分担管理成本。这种方式在商业企业的物流服务中比较常见，如和黄天百物流为北京物美商城提供的物流管理服务。
仓储管理和库存管理的区别范文6
记者：我买网诞生以来，对物流体系做过哪些大的调整?在企业发展的不同阶段物流系统有哪些典型特点?
任迎军：两年来，我买网的经营品类不断增加，订单数量快速上升，物流系统经历了许多次大大小小的调整，以至于感觉无时无刻不在变化。
我买网最初是中粮展示自己产品的一个网络平台，并没有交易功能，后来逐渐发展为B2C电子商务平台。公司经营的品类从几千种发展到现在的1万多种。我买网最早的一个仓库非常小，面积在1000平米以下，订单处理完全采用手工，效率比较低，而且还存在错发和漏发货物的现象。当时还有一个问题就是会发给客户一些临期产品，主要是我们的库存管理手段比较落后，对产品的保质期无法监控，当时能够从仓库里找到产品发给客户就不错了。那时，配送外包给第三方，从客户下单到配送可能需要三四天。
2010年，当SKU发展到七八干左右、订单量攀升至每天3000～5000单的时候，物流问题越来越严重，我买网开始在物流改善上下大力气。一方面，不断扩大仓库面积，增加新的设备和人员：另一方面加强信息系统建设。特别是随着ERP系统的上线，公司业务流程和内部的工作效率得到极大改善，可以更有效地管理库存，降低存货成本及存货周期，加快订单处理速度，客户在下订单24小时内基本上就会收到反馈。同时，我们开始自建物流，在北京市内设立配送点，加快配送速度，提升客户体验。
记者：据悉，目前我买网又在进行新一轮物流体系改善，请介绍一下具体情况。
任迎军：我买网现在经营休闲食品、粮油、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、果汁饮料、酒类、茶叶、调味品、方便食品早餐食品、生鲜等百余个品类、上万种商品，订单量也上升到每天7000～8000单，这无疑给现有物流系统带来巨大的压力。北京的仓库在店庆和今年春节促销时已经爆仓，也出现了接到订单响应不及时，配送延迟，客户不满意的情况。为了解决物流问题，我们正在北京和上海分别建设新的物流中心，单体面积都在2万平米左右，同时自己开发WMS(仓库管理系统)和TMS(运输管理系统)，今年即将上线。这是公司成立以来物流体系最大的改善项目，完成后将大大提高物流速度及服务质量，更好地满足消费者的需求，支持公司未来业务发展。
记者：这次物流改善项目与历次相比有哪些不同?
任迎军：这次物流改善最大的进步是我们对产品保质期的管理水平大大提高。现在，我买网能够对保质期信息实时监控，基本上国内食品过保质期的2／3，进口食品过保质期的1／2，我们就会停止向客户配送。其次，生鲜物流系统建设初具规模。在国内生鲜B2C公司里，自建如此完善的生鲜物流系统，我买网算是首例。第三，我们在北京市内的配送点扩充到10个点，大概有100多人的配送队伍。
现在的改善其实已不仅仅是物流体系的改善，而是对公司整个供应链体系的全面提升和改造，其中包括采购、供应商管理、客户服务等方方面面。这些项目成功后，在其他城市就会复制北京的模式和系统，实现快速发展。
记者：我买网与其他电商公司相比，有哪些区别和优势?在物流体系的构建中有哪些体现?
任迎军：其实每个行业的B2C电子商务公司都会有一些本行业的特点。我买网是专注于食品类的垂直B2C公司，在物流方面会体现出食品行业的特点。第一，采购模式不同。由于食品具有重视保质期、物流费用高等特点，基本上每个区域销售的产品都以当地品牌、当地采购为主，不同地区需要建立自己的采购渠道，这也是我买网的扩张速度相对于其他行业的B2C慢一些的原因之一。第二，仓库管理不同。出于对食品品质的保证，我买网的仓储管理更为严格，如温度控制、防虫、防潮等，还要重视保质期管理，无疑加大了仓储管理的难度。第三，物流系统建设投入更大，建设周期更长。特别是我们最近开始经营生鲜产品，开辟了生鲜频道，需要建设一个完全独立的低温生鲜仓库，投入是比较大的。
要做生鲜物流，除了建设低温仓库，还要保证从进货到配送整个物流过程的低温控制。而我们的生鲜产品冷链真正做到了全程无缝对接。以目前我买网上热销的进口龙虾为例，依托中粮集团国际化大公司的优势，我们从美国直接采购龙虾，在捕捞船上冷冻包装，然后运输、通关；顾客在网上下单后，我们在冷库中分拣、包装，然后用冷藏车送到配送点i在配送点用冰箱、冰柜保存；最后一公里配送采用保温箱，商品送到以后，顾客还可以监测保温箱内的温度(一般控制在－18℃)。有了系统保证，对生鲜产品的品质和物流服务，客户满意度是相当高的。
记者：信息系统是电商的灵魂，对于物流管理和运作影响巨大。在信息系统建设方面，我买网有哪些体会和经验?
任迎军：对电商来说，信息系统是真正的核心，发展的重中之重。公司对系统建设非常重视。最初我们的物流管理使用ERP系统中的仓储管理模块，后来外购了另外一家公司的WMS软件。今年我们重新自主开发了WMS和TMS系统，最近正在上线。
之所以自主开发物流系统，是因为之前的软件在精准化管理方面不能满足我们的需要。例如ERP系统能够记录进库多少，出库多少，但是不能准确反映货物放在哪里，状态是怎样的；更重要的是，没有订单跟踪的功能，这对于ERP软件来说是个硬伤。
当每天订单量在1000单以下的时候，库存管理、分拣、发货对我们而言还是相对容易的。但是，当品种快速增加到一万种、订单上升到每天几千单的时候，系统就难以应对了。如果不能准确掌握订单和货物存放位置的匹配关系，就难以做到订单快速响应，还容易造成错发和漏发以及货物积压。以前常出现的情况是：一个订单来了，由于找不到之前到的货物，就把新到的货物发出去了，做不到先进先出，很容易造成货物过保质期。
ERP系统和传统的WMS软件能够适应其他的行业，包括B2B电商公司，但是并不能完全满足B2C电商的需求。现在的B2C电商需要更符合其业务特点的个性化软件。因此，目前上规模的B2C公司都倾向于自主开发物流软件。
系统调整后，我买网的整个物流流程对客户来说从黑匣子变成了透明的匣子，客户能够全程跟踪订单状态。这也是客户管理的需要。客户的需求其实非常简单：在网上下单后，能够及时准确地收到货。但是，对我们来说，整个后台的运作是相当复杂的。比如，首先要知道客户需要什么样的商品，哪些商品卖得好，进货量多少才
是合适的，等等。这就需要我们做好统计、分析、预测等工作，这些都离不开系统的支持。
记者：当前很多电商公司不遗余力地大建物流，对此您有何看法?您认为电商公司的物流建设需要注意哪些问题?
任迎军：现在很多电商自建物流，其中一个主要原因是第三方物流确实不能完全满足电商的需求，而目前电商的发展速度之快也不可能等待第三方物流成熟起来。但是，我相信，过3～5年之后，一定会出现能够满足电商需求、且愿意做相应投入的第三方物流公司。到那时，电商可以把物流外包，专心做好自己的主营业务。
对于电商如何建设好物流体系，首先应该了解的是，物流体系的改善应该是整个供应链的优化。供应链的前端是商品采购与供应商管理，中间是仓储运营与订单处理，之后是配送，最后是售后服务，包括了解客户收到货物后的感受、退换货处理等――这已经延伸到客户关系管理的范畴了。这个链条上各个环节是互动的，不能割裂开。我们认为，电商发展的两大制胜法则是：一要形成一定的规模；二要做到精细化管理。
其次，要重视货位管理。货位管理对于传统企业来讲相对简单，但是对于高速发展的电商公司来说，要困难得多。因为在高速发展的过程中，大家整天忙于出货，根本没有时间停下来盘点和清理库存，认真分析一下自己经营的货物到底在仓库里放了多长时间。结果，一些公司毛利很高，销售量很大，利润却被积压的库存侵占了。现在电商的仓库越来越大，但是，是否真的需要那么大的仓库?如果某一款产品销售不好导致积压，那就永远都占着货位，永远都是仓储管理的成本。而且随着产品积压的时间越来越长，它的价值会越来越低，最后可能只好报废处理。
记者：我买网今后在物流建设方面有哪些规划?
任迎军：我买网致力于打造中国最大、最安全的食品购物网站，让更多用户享受到更便捷的购物，吃上更放心的食品。整个物流体系建设也要朝着这个目标努力。
