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企业的的供应链管理范文1
通过对资金流、信息流和物流的控制，首先要对原料进行采购，目的是为了能够制作完最终的产品，然后可以利用其它的手段建立起一支广泛的交际网，将产品销售出去，达到让消费者满意的目的，以此同时，还要注意将供应商和零售商这些客户组合成一个功能网络。这个结构的网络并不是供应商和客户最终的信息链，它暂时仅仅只是一条增值链，在这个过程中，物料在供应链上的加工或是运输等程序都会相应得到增值，这样企业就会收获更多的利益，同时也在无形中增强了企业的竞争力，延长了生命力。供应链管理在实质上其实是一种集中性的管理方式，它的基本职能就是物料从供应商那里一直到用户处的一种物流计划，也可以说是一种控制手段，同时供应链管理也是信息流和物流同合作关系的用户之间联结关系时进行规划的流程。这其中，就包含了很多方面，有订货、库存、运输等。供应链的管理尤其基本的侧重点，就是它的管理一定要将总的物流成本和客户之间的关系协调好，同时还要将供应链的有关部门统一管理，让他们能彼此配合，只有这样才能够最大限度的使供应链发挥出应有的作用，只有这样才能够使采用供应链管理方法的企业获得更大的利益。
物流的供应链管理应该是以物流为对象的管理，他是以所有物流活动的一体化管理为整个供应链的。物流供应链的管理目标是根据物流在整个供应链的重要性，降低物流的水平，提高服务的质量，降低库存来决定的。通过供应链中各种资源运作的效率完成供应链的整体目标。这样，就赋予了经营者更大的能力来适应市场的变化，并且能够对市场的新动态及时做出反应，从而做到物尽其用，货畅其流。
供应链有着本身独特的性质，它与传统的物流控制方式或储存运输相比都有明显的优越性。这种不同主要体现在四个方面：首先是将供应链看作是一个整体，而不是传统的分解来看。第二就是要求最终依靠整条供应链来进行战略决策，也就是说对供应链的有关决策要从大局出发，从整体考虑。第三就是供应链的管理对库存有很高的要求，同时对库存的看法也和以往有很大的差异，姑且从供应链管理的角度来看，库存并不是最重要的，它只是一种控制平衡度的手段。最后就是供应链管理在实际中要注重规范要求，要将现代化和全球化等多方面标准进行整合，统筹发展。
2物流企业运用供应链管理的必要性
2.1能够使物流系统无缝连接
无缝连接是能够使供应链获得协调运作的前提和条件。如果物流链不能够无缝连接，需要运输的货物没有在约定的日期送到，顾客的需要就不能够在第一时间得到满足，一些保存性较差的货物会变质，采购货物的质量也会在运输的途中受阻，这就使供应链的合作大打折扣，也会使顾客对物流公司失去信心，最后取消合作。严重的响企业的信誉。
2.2缩短处理订单的周期
怎样才能使生产周期缩短？美国有专业的学者对这个问题进行过专业的论述，他提出，物流企业应用供应链管理能够有效的使生产产品的周期大大缩短。另外，美国的权威组织也曾对供应链的管理数据进行了认真统计，经过统计的结果显示，通过供应链管理的实施能够使订单的周期控制在3～4d，这样的数据就证明了通过供应链管理能够使时间相对以往减少了30%左右。这是一个完全奇迹般的突破。
2.3使服务水平得到提高
物流企业通过实施供应链管理措施，企业不仅能够对客户的需求有了进一步的了解，同时对市场的发展形势也进一步的熟知，同时还能够确定需求量，这就使得企业的供应活动能够超越市场的真正需求。这里要特别强调的是，在供应链管理的基础上，一定要确保物流的畅通运作，这样的目的是能够使企业的竞争力得到提高，使企业能够尽快的获得更多的市场信息，能够对客户的需求进一步了解。这样也使企业的服务质量得到了提高，使企业获得更好的知名度，立足于市场。以上的各项措施都是以提高企业的综合竞争能力和企业的信誉度与知名度为前提的，在激烈的市场竞争中，只有从根本上提高自己企业的硬件与软件才可以使企业在竞争浪潮中立于不败之地。
3物流企业优化供应链管理的策略
供应链的环境管理对物流的要求逐渐的变高，物流企业要想更好的应对市场的挑战，提高本企业的经营效率，可以采取以下几个方面的策略对供应链进行优化管理，以提高竞争力。
3.1物流企业要积极的向第三方物流转型
第三方物流主要是指由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。在供应链管理的大环境大背景下，企业也不断的提高了对第三方物流的需求层次，需求的内容也日趋多样化和复杂化。但是从整体上看，我国物流企业的现状是规模不大，服务水平与国际的大型物流企业相差太远，物流的服务仅仅停留在某一方面或者某一层次上，没有实现从原料的供给到商品最后销售的整个供应链的全程服务，距离真正的物流一体化服务标准还有很大的距离，要想改变这种现状就要求物流企业树立大物流、大流通的思想，积极努力向第三方物流发展。物流企业的运作也不能局限在仓储和运输上，这是传统物流的思想，新的供应链管理要求物流企业不能仅仅是提供物流链中一个环节的服务，要努力的扩大服务的范围，积极的扩大新的物流服务与业务，根据物流企业自身的实际情况不断的扩大业务范围，这样才能实现把企业做大做强的愿望。
作为一个优秀的物流企业来说，要无时无刻以提高服务质量为目标并作为企业发展的前提。在物流企业当中，是什么给企业提供不竭的发展动力，是什么一直支撑着物流企业的存活？是客户。所以对待物流企业的衣食父母，企业一定要注重服务质量，要做到诚信服务的基本原则，这个原则也是使企业市场的竞争力不断提高的主要原因。也就是收费的标准；第二就是物流服务的内容和服务的态度；最后一个方面就是物流的服务效率。其中，物流的服务效率也就是送货速度的快慢是关键中的关键，能否及时的交货，货物到达以及安全情况和中转的信息等。针对不同的物流消费者的要求提供不同的物流服务，适当的增加有针对性和增值服务也是物流企业发展的关键。
3.2物流企业要运用供应链完成一体化的服务流程
传统物流企业虽然也能够完成客户对物流企业的基本要求，但是那是最低的标准，并没有经过很好的设计和组织，更不存在物流一体化服务的理念，而且传统的物流方式有许多的弊端，通常都不能适应外部环境变化的需要，市场或客户的需求难以实现；运输的线路不合理、批次的安排不合理，物流运输的成本过高；中介的过程太过复杂，中介太多，企业不能在第一时间把握库存的具体数量；与其它的环节中的企业缺乏交流与合作，资源的配置不够合理等问题。比如，有一批货物要从此地运往彼地，其中要经过很多种的运输方式和多种的物流功能，这就意味着要想完成这次的交易客户就要通过多家的物流公司才能完成这次运输。这种运输方式并不符合供应链管理的具体要求，因为这些物流的服务并没有完成物流的一体化服务，这样就没有办法缩短到达的时间，降低成本，也就不能做到让客户真正的满意。从目前的情况来看，顾客的需要已经成为了物流市场的主体，顾客的需要成为物流公司确定企业目标与前进方向的重要依据，能不能满足客户的需要是顾客是否选择这家物流企业关键所在。因此，目前物流的市场出现了这样一种矛盾的现象：一方面，许多的物流企业拿不到订单，另一方面，一些物流的客户找不到理想的物流公司。因此，为了提高物流企业的竞争能力，物理企业就应该制定供应链管理的合理的制度，要从客户的需求出发，以客户的最终需要为中心，注重增加用户满意程度，实现订单、配送、仓储、采购的一体化，从而使本企业真正的达到顾客满意。
3.3建立供应链的信息平台的支持，提高供应链的信息支持水平
供应链的管理要想更好的发展就要高度的依赖于大量的信息、数据的采集，以及及时的处理和更新。从一定的程度上讲，供应链的管理已经逐渐的转化为物理企业市场竞争的核心，物流企业与供应链的中间企业之间要通过信息的沟通互通有无，要想进行信息的沟通就要对各个物流企业的内部数据进行整合与分析，而这种数据存在于不同的信息平台之中，给信息的整合带来了极大的难度，因此，供应链的管理就要面向市场，面向客户，安全可靠的物流信息交流平台可以使物流的企业与客户之间更好地沟通。优秀的物流交流平台，可以使选择过本企业的客户在第二次进入企业的系统使更快的进行身份的识别和更快的提出自己需要的产品和服务，从而更好地提供个性化的增值的服务。更重要的是利用现代化的信息技术能够使整个物流行业互通有无，更好地进行信息的交流，形成以客户为主要核心的服务导向。
3.4采用适宜的方法和技术
从物流企业的长远发展来看，综合考虑经营的目标、组织的构建、管理体制和员工的素质等因素，选择合适的管理方法和技术是保证物流企业供应链管理的关键。可以选择的方法主要有管理制度、运输的方法策略、有效的客户响应的流通模式、配送资源和问题的解决方案等。在现阶段，我国的物流供应管理应该做到以下的几个方面：①推行并不断的改进“为销售而生产”的经营管理模式，并最大限度的缩减企业的库存与运输途中的中转环节，并及时的掌握市场的需求信息，按需求换任务，以信息换库存。②再造自我销售模式。逐步的实现在线销售、实时销售，现今的社会科技飞速的发展，仅仅利用传统的模式宣传自己的企业与产品已经不能够在信息社会发挥作用了，所以物流企业必须利用媒体、网络等现代化的技术宣传自己的企业，提高企业的知名度，以达到企业的最终发展的目的。③以经营模式的转化为契机。现代的发展模式对物流企业提出了新的要求和挑战，同时这也是一次机遇，可以利用这次契机对企业进行管理模式上的优化和改革，更好地巩固供应链管理的成效。
4结语
企业的的供应链管理范文2
关键词：供应链管理；再思考
中图分类号：F253.9 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）10-46 -02
一、概述
伴随全球化的发展，信息时代的来临，数字化、网络化、信息化成为传统企业升级的必然要求。信息技术带来的革命，不仅促使生产难度进一步下降，而且也推动了产品的更新换代，同时迫使企业进行升级以满足行业竞争的脚步。与此同时，消费者对自己所需要的商品的要求逐步提高。在这种条件下，一家企业想要长期良好的发展，就必须联合供应链上下游的合作伙伴，提高彼此协作性，充分利用一切可以利用的资源来提高自身竞争力，更好地满足消费者市场，才能获得持久发展。
二、供应链管理的现实情况
就我国的企业发展现状来说，专门服务于供应链管理的研究相对较少，处于萌芽阶段，且研究的重点主要在供应链各层级的关系譬如如何选择合适的供应商，这种情况下关于供应链的研究往往局限于判断供应商好坏的因素选择，与供应商的合作模式研究，以及自己的竞争战略，并没有从整个供应链即供应商――分销商――零售商――最终用户考虑，而且有关供应链管理的战略实施效果等问题也未曾涉及。因而可以坦白地说，供应链管理在企业的发展仍然任重道远，有很多问题亟待解决，企业引入良好的供应链管理仍有很长的路要走。值得欣慰的是，随着研究的深入以及社会生产力的要求，一些企业已经自觉将发展供应链管理作为企业的目标任务。
判断供应链管理行业的发展情况可以从社会贸易总规模以及供应链管理服务的外包比例来看。一般来说前者等于后两者之积。笔者了解到，伴随着社会贸易规模的逐年递增，现有的企业供应链管理外包的比例依然极小，因而提升的空间很大。具体来说，信息技术产业的供应链管理外包已较为成熟，除此之外的其他行业的外包比例则有较大的提升空间，从而供应链管理行业依然具有极大的发展空间。
三、存在的主要问题
（一）信任的缺失导致合作过程的不畅
企业在实施供应链管理过程中，必须紧密联系上下游的企业。在这种条件下，合作是其实施的基础。但是现阶段，上下游企业往往互相猜忌提防对方，直接影响了供应链管理的效率。
对国内绝大多数企业来说，它们与供应商、制造商、分销商的关系是简单的一对一或是一对多的买卖关系，这种关系的存在直接决定了企业对供应商、制造商、分销商的看法，传统的竞争理论要求企业必须维护自身的核心利益，并竭力扩大企业利益。这样一来，很多企业在与上下游企业的合作过程中，通过种种手段转移自身的生产经营风险或是成本，与此相对的，与之合作的企业也不愿意承担别人的风险，选择同样的办法来转移自身的风险，导致处在供应链上下游的企业在实际情况中竞争的比重过大，各自为政，完全合作共赢的战略思想，更严重的是，甚至企业为了扩大自身利益，不顾其他企业的反对，将其他企业置于尴尬的境地。这种传统的买卖关系决定了企业对供应链成员的看法，如若改善这一情况，需要建立长久合作的经营关系，须知合作才能共赢，以信任的代价换取暂时的利益是殊为不智的。
（二）技术手段落后导致的信息沟通不流畅
企业实施供应链管理需要处理庞大的上下游企业信息，必须综合考虑，权衡利弊之后才能做出正确的决策。在这样的要求下，传统的信息沟通手段和处理方式愈发不能适应供应链管理的需要，企业必须发展出一套以具有快速反应，综合处理能力的信息沟通平台来支持企业供应链管理的发展。
受历史的影响，国内企业利用信息技术来发展提高自身竞争力的时日相对较短。传统的沟通方式在现代企业管理中依然占比较大。受此影响，国内企业目前缺乏足够的技术储备，来收集顾客需求和偏好数据，也没有有效的沟通平台将供应商、分销商、零售商的联系断断续续有机地联系起来，大家依然是各自为政为自己服务。由于信息技术平台的发展需要大量的软硬件投入，成本较高，许多公司发现信息技术的投入成本大于他们的收益时，它们选择放弃信息技术建设而采用传统的手段。
（三）机构设置不科学，流程安排不合理
传统的组织结构设置为了满足职能分工的需要，常常设置成单一的直线型组织结构，这种设置方式可以满足领导者划分组织职能，便于分门别类的管理，但是也正是由于这种直线式的形式，导致当组织规模越来越大时，管理层级的链条过长，领导者的决策传递到下层组织所花时间较长，且由于各层间的传递作用，传递过程中信息逐渐失真。这种组织结构使不同的职能部门相互独立起来，虽然彼此间工作不干扰，但是在实施供应链管理的过程中，部门间的合作尤为重要，放弃了合作的企业很难完成供应链管理的要求。
什么样的组织机构对应什么样的业务流程。由于企业单一直线的组织机构设置方式，各部门单独办理各自的业务，彼此相互不联系，不干扰，企业信息在企业中的沟通不畅，导致企业在实施供应链管理的过程中缺乏真实有效的反馈，进而影响供应链管理的效果。
四、提高企业供应链管理的对策与建议
针对上述问题，笔者认为可以有以下方法：
（一）平等互信，长期合作
供应链管理本质上要求各参与企业之间摒弃企业间界限的隔阂，树立“共赢”的思想，将各方有机地联系起来。这需要参与企业明确自身的竞争优势和企业目标，将合作精神散布到发展的每一步中，与相关企业建立起合作的战略联盟，联盟中成员互相信任，共享彼此的信息，以整体之资应对市场竞争，最大限度的降低成本提高收益，使供应链以内的库存水平降为最低，使库存成本得以优化。
对于企业实施供应链管理来说，其赖以信任的合作伙伴至关重要。确定合作者能满足供应链管理的要求，这不仅要求合作企业能够提供合格的产品，也要求合作企业能够具备一定的信息化工作水平，确定合作企业后，明确合作范围、方式以及利益分配，尽可能地提前避免可能发生的纠纷。一般来说，选择一个合格的供应链合作伙伴会使企业的供应链管理工作事半功倍，否则则会影响企业经营效率，降低利润，甚至会影响企业的市场竞争力，使企业丧失发现挖掘新市场的机会，不利于企业效益的提高。
（二）建立先进的信息管理系统
优秀的企业区分于落后的企业，很大一点就是管理方式的水平，好的企业会将自身的管理建立在信息化的基础之上，不仅能够提升信息传递效率还能降低信息传递的错误率。信息技术的发展已经给经济带来了巨大的收益，它可以提高企业的竞争力，获得新的竞争手段，新的收益来源，新的管理模式。对于企业供应链管理来说，如果图谋它的发展为企业增加竞争力，信息技术的支持必不可少。严格地说，不以信息技术为基础的供应链管理只能付诸笔上，没有实际操作价值。企业想要获得更好的供应链管理实施效果，就必须加强信息技术建设，这不仅包括硬件建设，还需要引进配套的软件。另一方面企业还需建立有效的外部沟通网络，实现上下游企业沟通互联，增强信息及时共享能力。
现阶段市面上已存在近百种供应链管理软件，如何从这近百种软件中选择一个合适的也很重要。如果某个软件只在一个公司中使用，而它的上下游公司都使用其他软件，那么对于整个供应链来说，公司与公司间的信息沟通就会有一个先天的信息屏障，这是由于软件与软件的独立性决定的。软件各管理系统自成体系缺少兼容沟通的条件，这样的情况下即便他们安装了许多信息系统来完成供应链管理的目标，但是由于各信息系统间就缺少协调性和整体性，对解决企业间信息沟通问题作用不大。
（三）重建组织结构和业务流程
重建组织结构和业务流程的第一步就是梳理企业业务流程，确定核心业务，缩减非核心业务，达到专业化专门化的业务要求。这样可以加大核心业务的资源投入力度，确保企业在核心业务上的竞争优势，同时方便企业确定自己切实需要的供应链合作伙伴。这种情况下，企业的业务流程应获得重建，以使新的业务流程更加连续，尽可能的发展柔性生产计划，在流程中员工的自主决策权将进一步扩大来满足快速反应的需要。当企业业务流程发生变动时，相对应的组织结构也需要进行再设计。新的组织结构是为了适应供应链管理的需要而建，因而不能是直线型的科层组织结构，而应该是方便员工进行无碍沟通交流，扁平网络化的组织结构。在企业重建组织结构的同时，企业应投入相应力量改变企业文化环境，将合作共赢的价值观根植在每一个员工心里，使企业的组织结构重建得以顺利进行。
按照经验来看，传统企业存在很多职能重叠，工作内容相似的部门，企业领导层往往花大量精力解决经营过程中的种种琐事，这样不仅会加重领导层面的工作量，也会诱导决策者忽视真正需要重视的问题。这样的管理方式已远不能满足信息技术处理的要求，所以应取消中间层次多余的组织机构，尤其是整合业务流程，通过信息技术手段比对各部门信息，将真正有价值的信息反馈到决策者手上，这样才能节约决策者的宝贵时间，又能保证信息的全面性。
总的来说，建立平等互信，长期合作的伙伴关系，引进先进的信息管理系统以及重建组织结构和业务流程，是解决现有企业供应链管理问题的重要手段，该方法实施的过程需要不断的调整和动态控制，通过实施效果的反馈，及时作出相应调整才能真正改善现有的企业供应链管理状况。
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作者简介：
企业的的供应链管理范文3
关键词：供应链 采购管理 战略合作伙伴
供应链就概念讲是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。 大平煤矿的供应链主要体现在供应和生产两个环节上，且联系并不紧密。所以应加强供应链的构建，实现跨企业集成管理，使物流、信息流、资金流有效地运转起来。
1.煤炭企业传统模式下的供应链采购管理
供应链应贯穿供、产、销、顾客各个环节。但就目前煤炭企业销售由实行集团公司统一销售，二级煤矿企业不与购煤客户接触。所以煤炭企业的供应链主要体现在采购供应上。其具体采购过程是：需求部门提出采购要求指定采购计划采购员询价/处理报价下发运通知检验入库通知财务付款。目前部分煤矿企业的采购模式存在的问题是：
1.1 库存积压和增加大量的应付帐款。供应科担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量, 尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。采购人员按照采购计划和供应商接触，进行商业交易活动，比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在这种采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同。
1.2 业务信息共享程度弱。由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大；
1.3 采购控制通常是事后控制。其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。
2.应采用的供应链采购管理模式
采购管理是物流管理的重点内容之一。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。
2.1应采用订单而采购
在供应链管理模式下，采购活动应以订单驱动方式进行，生产订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，生产订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点：
第一、由于供应商与生产制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。
第二、在同步化供应链计划的协调下，生产计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。
第三、采购物资直接进入生产部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。
第四、信息传递方式发生了变化。供应商能共享生产部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。
第五、实现了面向过程的作业管理模式。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与生产部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。
2.2应从采购管理向外部资源管理转变
外部资源管理是将事后把关转变为事中控制的有效途径。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个"零"化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。要实现有效的外部资源管理，采购活动应从以下几个方面着手进行改进。
第一、和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。
第二、通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。及时把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便其及时改进。
第三、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供应链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增加供应链的敏捷性。
第四、协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。
第五、建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。
2.3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。
第一、库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。
第一、风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。
第二、提高效率。通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件。通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。
第三、降低成本。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
第四、交货及时。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。
总之，随着经济体制改革的深入，要求流通产业进行全新的调整、改革来加以适应。煤矿企业也要引入先进的供应链管理理念。为企业的进一步发展提供有力的保障。
企业的的供应链管理范文4
关键词：ERP；ERP系统；供应链；管理
信息化的高速发展，国家和企业更加重视“信息化”、“工业化”在企业业务活动中的有效利用。供应链管理是集合采购、生产、销售、运输、存储等各个环节的管理模式。现代企业发现，对供应链上创造的利润是极为可观的。ERP系统的实施，使得供应链管理迈向了另一个研究领域。ERP系统不仅是一种管理软件，而且是将企业各个部门、各个业务流程重组的有效管理工具。ERP系统的实施跟供应链的管理是密不可分的。很多专家在这方面做了很多研究。王娟等[1]运用AHM模型，对供应链上的中小型电子企业的ERP系统选型做了详细分析。金雄丽[2]基于ERP对订单成产中的成本管理进行了探究。汤雪瑶[3]将ERP系统应用在采购管理中，以此来减少采购过程中的问题。叶枫[4]利用Web技术对供应链管理的模式设计进行了分析，西米莎[5]在此基础上提出了基于Web并且面向供应链管理的ERP系统的设计。颜凌[6]面向供应链管理对ERP系统的设计进行了探究。但是，这些研究中，并没有对供应链管理中的各个环节详细对ERP系统的实施设计进行详细的描述。针对这一问题，本文从ERP系统设计的功能模块出发，详细介绍供应链管理各个阶段的ERP流程。
一、ERP系统需求模型
ERP系统，即是物料需求计划系统，信息化的发展使得很多企业出现“不上ERP找死，上ERP不死”的观点。所以，ERP系统的实施虽然是一套复杂难以维护的管理系统，但是却实实在在能为企业各个业务环节的整合起到巨大的作用。本文从ERP系统需求模型为出发点，探讨ERP系统的作用。ERP系统需求模型如图1所示。
从客户的销售订单开始，一个供应链管理的循环也就开始了。首先客户的订单，给企业带来了生产的需求，销售部门将销售的订单录入ERP系统时，生产部门则会将订单所需要的原材料输入系统，这是采购部门根据生产的标准对原材料进行采购，如需委外生产的部件，则及时进行委外生产。当然，实际的操作要复杂的多，并没有描述的那么简单。毕竟，就生产而言，对原材料的控制，各个生产的时间的控制，需要的订单下达时就已经规划好的，这样才能更好的减少库存成本，以及生产线的等待时间。而这些，ERP系统则能很好的解决问题。
二、面向供应链管理的ERP系统
供应链的有效管理。能为企业创造很多额外的利润。供应链的管理包括计划、生产、采购、甚至是销售等各个环节的全面质量管理。其中的每一个环节，都可以为企业降低成本，增强核心竞争力。而面向供应链管理的ERP系统，可以从事先、事中和事后对供应链上各个环节进行有效的控制。其各个阶段的流程如图2所示。
（一）计划阶段
计划阶段主要是对物料清单的计划，运用适时适量的原则。使物料能够在适当的时间，根据实际的需要适量的投入到生产中。首先，根据客户的订单，制定出BOM清单，制定好原材料的采购计划和生产计划。保证原材料不堆积，不缺少的基础上，进行订单生产计划。
（二）生产控制
生产时产品的一个很重要的环节，尤其是复杂产品的生产，其生产环节不仅只有一个，而是多个半成品合成。并且，每一个成品所需要组成的半成品的个数不一样，这就使得在生产过程中，对生产各个零件的数量要求不一样。所以，在生产控制中，需要更好的控制等待时间、排队时间等，确定更好的最早开工日、最晚开工日、最早完工日和最晚完工日。
（三）库存管理
不论是原材料，还是半成品或是成品，都会产生库存。而有效的ERP系统，通过对各个环节的控制，能够有效的较少库存成本。高效的入库出库、及时的库存盘点，在系统中占有很重要的位置。
三、ERP系统在供应链管理中的作用
好的供应链管理体制可以增加企业利润，而有效的ERP系统的使用，给供应链管理提供了良好的平台。所以，ERP系统在供应链管理的应用，有很多好处。
（一）推动企业信息化建设
ERP系统的建立事企业内部资源信息化的主要表现，这跟企业外部客户关系信息化是紧密联系在一起的。利用良好性能的供应链管理的ERP系统可以有效地提高企业信息化的整体效果和生产素质，使企业的经济效益获得提升。
（二）解决物流问题，增加企业利润
ERP系统通过合理的调配和订单信息反馈机制，能够销售，更重要是生产过程进行全面质量管理。销售的有效资金回笼，生产过程的流程重组，业务优化，都使得企业的物流问题以及资金问题得到有效的解决。减少了在生产运输中的突况造成的生产中断，增强了生产的劳动效率。
（三）采购及时，库存管理合理
有效的ERP系统可以实现采购信息的搜索和，能够在生产产品的同时，联系供应商，把握供应商的相关信息，从而进行有效的采购。合理的库存管理是ERP系统的一个重点问题。及时合理的需求生产计划，使得能在适当的时间并且适量的完成现有的计划，从而降低了库库存带来的成本和风险。
四、ERP系统在供应链各企业中的应用
（一） ERP系统在企业财务管理中的应用
随着IT技术的发展和应用，ERP系统为越来越多的企业所采用，尤其ABC成本法完全融人整个系统，成本动因数据可以自动从ERP中其他模块中获得，使得ABC成本法能在企业中得到很好的应用。同时，它吸收并内嵌了先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，为分布在世界各地的分支机构提供一个统一的会计核算和财务管理平台。
（二）ERP系统在企业组织构建中的应用
企业组织是企业信息处理与传递、成本管理、资金管理、风险管理及其内部控制的组织机构、岗位以及相应的职能、权责、人员构成体系。传统的企业组织基于职能导向构建，各部门信息无法集成，容易形成信息孤岛.导致企业对内的控制能力和对市场的适应能力弱化。ERP系统的流程管管理，大大提高企业的信息收集、处理和传递的能力。在原来垂直化的金字塔式组织结构中，大大压缩了企业的管理层次，不仅适应了决策有用性的企业日标，而且加速了信息的传输，企业管理成为高效的扁平化组织。
四、小结
供应链管理中的利润是企业可以获得的“第四利润”，ERP系统的实施让供应链的利润获得成为可能。本文从ERP系统需求模块着手，对面向供应链管理的ERP系统流程进行了具体的分析，从而做到在计划、生产、销售以及库存等方面实施供应链管理的控制。有效的达到企业信息化建设，物流问题的解决，生产库存成本降低的成果。虽然，现在的ERP系统有很多的研究，但是完善和整理ERP系统体系还是一个任重道远的问题。
参考文献
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企业的的供应链管理范文5
关键词：供电企业；物资供应；供应链管理 整合对策
1 供应链管理与供电企业物资供应管理的关系
1．1 供应链管理基本逻辑
供应链管理是对供应链中的物流、信息流和资金流及贸易伙伴进行组织、计划、控制、协调的一体化管理过程[1]。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥供应链的整体力量，达到供应链企业群体获利的目的。供应链管理的实质是将物流和企业的全部活动作为一个统一的过程来管理。从局部最优走向系统最优，从供求管理转变为伙伴关系，从信息传递到信息共享，这就是供应链管理的基本逻辑。从博弈的角度看，供应链管理策略是供应链各参与方利益博弈的结果，和谐的供应链是一种纳什均衡状态。从供电企业的角度看，纳什均衡状态就是供电企业与供应商形成了战略合作伙伴关系。
1．2 供电企业供应链管理的的发展态势
目前从供电企业的改革形势来看，以厂网分开，竞价上网为特点的电力改革正在进行，而以这一改革为特点的电力市场已经初步形成，并在逐步完善[2]。供电企业之间竞争的加剧，为降低成本、保证系统设备质量，提高供电可靠性，从而提升客户服务水平，必须实行供电企业供应链一体化管理
。如南方电网从今年开始，推行全网主要设备集中招标采购的物资一体化管理，把90%的电力物资由网公司统一采购。这就需要对供应链进行整合与完善。
根据我国目前供电企业供应链的不足，其发展方向应是：①构建供应链企业间的信任机制，逐步提高供应链的协同性，包括采购协同、库存协同、生产过程协同、质量控制协同、财务管理协同以及成本核算与控制协同，使整条供应链获得更大的效益。②与供应链中重要的供应商建立电子数据交换系统(EDI)，建立信息共享机制。③物流配送须引入国外先进理念，提升物流管理的效率和效益。④改造供电企业供应链业务流程，实现采购及项目管理的自动化，并构建供应链考核机制。⑤建立健全先进信息系统，使用高水平供应链管理软件。
1．3 供电企业供应链管理与物资供应管理的关系
在跨越供电企业边界的整个供应链管理中，最主要的流动是物流、信息流和资金流。物流主要考虑如何使其在必要的时候，流动到必要的地点；如何使这种流动所需的成本更低，如何使流动过程中可能出现的偏差更小，一旦出现偏差怎样尽快地加以纠正等问题。物资供应管理是供电企业根据生产需要向供应商购买各种原材料或零部件的管理过程，它是供应链中物流管理的重要环节，物资供应管理的目的之一是对电力物资及时控制，而及时控制必须依赖于及时、可靠的相关信息。物流与信息流二者是相互作用，互不可分的。与电力物资从最初供应商流向最终消费者不同，市场信息主要是沿相反方向流动的。为了确定什么时候何种物资流到下一环节，其驱动信息来自下一环节。供应链上的每一企业，不仅需要知道它下游用户的需求，也需要知道它上游供应商的供应能力。因此供应链管理是搞好物资供应管理的基础。
2 我国供电企业物资供应现状分析
2．1 虚拟的“零”库存管理模式
我国供电企业为提升资金的利用率，降低库存量和运输成本，采用虚拟的“零”库存管理模式。即供应商根据订单要求自行组织物流资源将所需物资配送至目的地，按照实践消耗量进行财务核算，产生资金流，其生成库存的所有权归供应商，决策权和管理权归供电企业。这种操作模式供电企业即使占用大量库存，仍被算作供应商持有，直至实际消耗后才计人供电企业，供电企业似乎达到了“零”库存。这种模式弊端明显：①库存成本并没有因“零库存”而减少，只是库存压力转嫁到上游供应商，然后又通过价格反馈至供电企业；②合作伙伴因资金严重积压造成关系紧张；③物流管理成本因库存分散存储而上升；④各供电企业与其供应商之间各成体系，运输系统兼容性差、资源互补能力差。
2．2 物资供应协同性差
供电企业物资供应协同性差主要表现在：①缺乏高效率的信息传递平台。由于大多数供电企业与各供应商之间没有构建完善的信息平台，企业间信息协同程度很低，其业务流程和信息传递方式远远不能适应信息化时代的要求，各企业之间形成信息孤岛，使得整个供电企业供应链条无法对瞬息万变的市场需求作出快速响应。市场需求的不确定性增加和预测的准确度降低，造成库存积压，增加库存成本，同时因供货不及时而降低物资需求方的满意度。另外，由于信息化建设参差不齐也给供电企业供应链物资供应构建高效率的信息传递平台增添了难度。我国供电企业内部的物资周转基本实现信息化，但整个行业的信息化还处于基础阶段，一方面因为信息化建设投资巨大，导致供应商信息化程度参差不齐；另一方面由于缺乏行业标准，不同企业的实际信息管理方式差异大。②各成员企业之间缺乏信赖。由于供电企业链条各参与成员都是具有不同经济利益的实体，相互存在着利益上的冲突，这种利益冲突常常会导致各成员间对抗行为的产生。而且，他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待彼此间的合作关系，从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方面，各成员在参与合作中，担心将企业机密暴露给对方，往往会采取一系列保护和防范措施，有保留地进行合作，导致供应链各方信任与亲密程度降低，使整个链条的效率受到极大的抑制。
3 供电企业物资供应的供应链管理整合
3．1 供应商整合
现在的竞争越来越表现为整个供应链的竞争，高效率的供应商是高效率的供应链管理的基础，对供应商整合是进行供电企业高效率物资供应管理的基础。
3．1．1 供应商企业选择标准。利用市场经济手段，培养国内外有实力的供应商企业进入供电企业的供应链。有实力指企业拥有电力企业关注的物资供应企业质量、信誉、配套能力、协调能力。具体的选择标准有：生产质量(产品研发能力、质量检测能力、质量详细资料、生产工艺说明书、供应质量保证书)；生产能力(技术合作能力、财务状况、制造生产状况)，设计能力，工艺水平，组织能力；经营环境(政治、经济、技术、地理、文化)；健康安全记录和环保记录；规模，自然资源，人力资料和财务稳定性；质量标准的实施情况；环境标准的实施情况；业务考评(成本分析、交货质量、企业信誉和前景、创新能力)。
3．1．2 供应商的选择方法。定性选择方法：专家评议法；定量选择方法；层次分析法(AHP)；模糊综合评价法(FCE)；数理统计方法中的主成分分析法(PCA)因子分析；聚类分析(clusteranalysis)；判别分析(discrimination analysis)；数据包络分析方法(data nvelopment analysis)。
3．1．3 供应商的选择。关注供应商的管理能力，关注供应商按国际标准运营的一致性，帮助供应商按标准检验采购原材料；与供应商一起制定供应物资的生产标准、质量标准、服务标准。
3．1．4 供应商绩效监督与评估。供电企业和供应商伙伴间形成共同开发产品的组织，持久合作。供应商提供高质量、较低价格的物资；伙伴成员共享信息和质量，共同决定物资能够使双方获利的服务。发起并组织供应商进展情况会议，包括内部用户；监控价格的变化情况，掌握价格变动趋势；调研并解决供应中的偏差和执行绩效中的偏差；对供应商情况进行控制和评估；与供应商一起组织绩效评价会议以监督和提高供应商水平；与供应商一起确认和实施提高水平的方法。
目前，南方电网采取全网主要物资统一采购与供应商履约评价、品控监造与质量抽检，服务考核等措施。就是上述供应商整合与管理的有效途径。
3．2 构建基于网络的物资采购信息化平台
采购信息化平台把构成信息化的物资采购的信息、决策和业务流程都转移到网络上，使整条供应链中的信息进行有效的同步化，打破企业的界限，构筑电力物资高效率的供应。采购信息化主要有两部分：采购内部业务信息化和外部运作信息化。采购内部业务信息化主要通过建立与企业其他信息系统相连的采购管理信息系统，简化企业内部采购管理信息传递的中间环节，加快信息流动的速度，提高企业对市场的反应速度。企业外部运作信息化主要包括网络和供应商信息系统两部分。网络采购具有速度快、交易成本低、采购效率高、公开透明等特点。供应商管理信息化是指供电企业通过网络将供应商信息系统和采购信息系统联结起来，使主要供应商成为供电企业整个生产体系的一部分，以便供应商能及时了解供电企业的供应和生产需求信息，迅速响应。该信息平台包括计划申报管理、招投标管理、备品备件管理、合同管理、资金管理、仓储管理、综合查询及统计分析、报表处理和外部接口等。
目前，南方电网以基本实现了全网物资信息系统一体化，大大提高了物资采购与配送的效率，下一步应该向供电企业与供应链上主要供应商的信息系统进行互联。
3．3 建立和完善供电企业物资的供应商管理库存
供应商管理库存(VMI)是以系统的、集成的思想进行库存管理，允许供应链上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理[4]。供应商管理库存是一种用户和供应商之间的合作性策略，双方都可获得最低的优化成本。基本思想是：公司物资管理部门和生产运营部依据各基层单位储备建议拟订物资储存计划，选择合格的供应商，并与之签订框架协议，在供应商仓库建立公司物资的“虚拟”库存。根据物资需求的轻重缓急程度，按设备货款值的一定比例定期支付保管、维护、检测费用。以后每年物资管理部门会同生产、财务等有关部门，依据物资储备定额和物资消耗情况，以及基层单位储备建议，拟定物资补货计划，对超过一定年限的物资进行更新、升级。当物资按规定调用或升级更新后，公司应及时支付相应货款，供应商也须根据储备定额按期补货到位，保证物资的高效率调用。为达到供应商管理标准，供电企业还需与各供应商建立物资库存管理系统，并通过供应链采购平台进行联结，各供应商负责维护所管理的物资库存信息，实时反映物资库存、领用、余缺等情况，实现物资网上监控、调配。
目前南方电网在防风防汛或重大政治任务时，如亚运会等均与重要设备供应商签定库存应急备品供应协议。但从长期的日常备品备件方面还没有建立供应商库存机制。需要加快这方面的研讨和规划。
3．4供应链末端环节的整合与提升
供应链末端环节是指基层供电局物流部门。它们是物资需求的发起与物资配送的环节，也就是供应链的始端和末端。由于历史的原因，这一环节长期被忽略，在人力资源的安排上，是整个供电企业的短板，是企业老弱病残人员的安置点。现在要实现从传统的仓库管理向现代化的供应链管理模式的飞跃，必须从根本上对这个环节进行资源的整合与人员素质的提升，才能适应供应链的信息化要求。否则供应链的整合最终是一个空想。
总言而之，供电企业供应链的整合与完善是供电企业与供应商实现共赢的必由之路。
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企业的的供应链管理范文6
关键词：施工企业；供应链；供应链管理
中图分类号：G811.6 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0124-02
随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。国际上一些著名的企业，在供应链管理中取得了巨大成就，这使我们有理由相信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。然而长期以来，施工企业受计划经济体制的影响，采用的仍然是“纵向一体化”管理模式，很多施工总承包企业拥有钢材、木材、水泥、混凝土、大型机械设备的经营甚至生产能力，拥有从土建、设备安装到电梯安装的一系列分包施工能力。这种陈旧的管理模式使企业成为一个封闭系统，无法适应开放式的全球制造环境，也无法适应现代竞争的要求。
一、施工企业实施供应链管理的意义
传统施工企业通过“纵向一体化”实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定的情况，企业通过规模效益得到发展，但是在强调快速满足用户、敏捷响应市场机会的今天，拥有大量的下属公司、设备和职工并不一定能达到此目的，相反，将大量资源投入不擅长的辅业务，削弱了企业核心竞争力的培育。供应链管理将企业配置资源的视觉从内部扩展到外部，为企业提高专业化程度，扩大主营业务的市场份额提供了一种思路。
施工企业实施供应链管理有助于克服传统采购模式的缺陷。传统采购的重点放在如何和供应商进行商业贸易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量和交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。在传统的采购模式中，供需关系是临时的和短时期的合作关系，而且竞争多于合作，这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。而在供应链管理的环境下，企业的采购方式与传统的采购方式不同，这些差异主要体现在如下几个方面：
(1)由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大大降低。
(2)采购物资直接进入施工生产部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。
(3)在同步化供应链计划的协调下，施工生产计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。
(4)信息传递方式发生变化。在传统采购方式中，供应商对施工生产过程的信息不了解，也无须关心施工企业的生产活动，但在供应链管理环境下，供应商能共享施工企业的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。
(5)实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与施工生产部门之间的联系，协调供应与生产的关系，为实现精细采购提供基础保障。
以上分析了供应链管理带来采购管理上的改变,除此以外,供应链管理的有效实施还必然带来企业的生产计划与控制管理、物流管理、激励机制等全方位的改进（限于篇幅，这里不再一一论述）。根据国外经验表明，采取供应链管理的建筑施工企业，工程总成本可平均降低10%～15%，处理意见周期缩短，业主满意度也大幅度提高。因此,为了适应经济全球化的发展,为了提高企业的竞争能力,施工企业实施供应链管理是一种必然趋势。
二、施工企业供应链和供应链管理的概念
根据施工企业生产经营活动的特点，施工企业供应链应该是“从业主有效需求出发，以总承包商为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从中标开始至施工、竣工验收以及为‘今后服务’的将材料供应商、工程机械设备供应商、分包商、业主等连成一个整体的功能性网链结构模式”。
根据我国目前状况，施工企业供应链可有两种形式：①基本供应链。即仅由材料供应商/分包商根据需要负责工程物料的供应、运输与现场储存活动。这种供应链上的节点企业实际上是建材厂或建材供应商，其内容单一，易于协调管理。②支持供应链。即由设备供应商、材料供应商/分包商、职业项目经理、建筑专业技术人才储备中心（在设计与施工相结合的情况下）、劳动力供应商等作为该供应链上节点企业或单位，为满足项目的不同需求而进行运作。
施工企业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。它涉及四个方面的内容：供应，计划，物流和需求。它以各种技术为指导，以满足业主要求，留住业主为目标，围绕采购、供应、施工作业与管理等来实施。施工企业供应链管理主要包括计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理，以达到工程总成本，满足业主要求的目的。
三、施工企业实施供应链管理存在的主要问题
目前我国的施工企业管理运作模式不能很好地适应供应链管理的要求，主要存在以下几个方面的问题：
(1)企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时只考虑施工生产过程本身，而没有考虑本企业施工生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。
(2)存在着部门主义障碍。企业的激励机制以部门为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。
(3)信息系统落后。大多数施工企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。
(4)库存管理系统满足不了供应链管理的要求。目前施工企业的库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。
(5)系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。
(6)与供应商缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。
以上这些问题的存在，使施工企业很难一下子从传统的管理模式很快转到供应链管理模式上来。
四、施工企业实施供应链管理的构想
施工企业要成功地实施供应链管理,使供应链管理真正成为有竞争力的武器,就要抛弃传统的管理思想,把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程,形成集成化供应管理体系。通过信息、施工生产和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化进行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目 标。
基本供应链管理要求承包商在设计供应链时根据自上而下和自底向上的原则进行系统分解和集成。为减少供应链中的不确定性因素，对供应商的选择应少而精，每个节点都应该是精洁、有活力，能实现业务流程的快速组合，推动实施JIT采购法和准时制生产，以适应建筑施工特点。此外，供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个节点企业只集中精力致力于提高各自核心业务的竞争力，从而实现整个供应链的综合竞争能力。值得注意的是，由于施工企业供应链是临时与永久相结合，固定与灵活多变相结合，在实际操作时，承包商应根据不同的目标选择不同类型的供应商合作伙伴，既有战略性合作伙伴，又有普通合作伙伴，以满足不同需要。永久供应链上的节点企业应选择那些在质量、价格、交货期生产/采购、库存管理、运输等方面具有核心竞争力的企业作为战略性合作伙伴，以满足大中型工程项目生产周期长、技术含量高、采用集成供应时对供应商实施采购与生产的能力的要求。而小型民用建筑项目，普通合作伙伴即可。
五、结束语
供应链管理对于施工企业而言是一种全新的管理模式，需要探讨研究的问题还很多。我国的施工企业要结合自身行业特点，吸取制造企业实施供应链管理的经验教训，向着最后全面实现支持供应链的管理模式稳步前进。
作者单位：白士强石家庄铁路职业技术学院
郭跃显石家庄铁道学院
参考文献：
