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后勤服务标准化范文1
【关键词】区域；高校；后勤；一体化
高等教育改革的节奏和方式是与经济转轨方式相联系的。近十年来，高等教育不仅规模迅速扩大，而且运行机制也发生了从计划在资源配置中发挥基础作用到市场在资源配置中发挥基础作用的根本转变。高等教育的改革要求高校后勤改革走以市场为导向的社会化道路[1]。
长期以来，中国高校维护着“一校一户办后勤，校校后勤办社会”的局面，这种局面使得政府为后勤基建买单，高校后勤大量占用有限教育投入，挤占高校抓教学和科研的时间和精力。高校应当通过选择和监督社会资源来营运后勤服务，而不是“养人办事”，不该承担本可以通过社会化来完成的后勤服务[2]。本文试图构建区域内高校后勤集团化的模式，提高后勤集团的市场竞争力，解决高校集中地区的后勤社会化问题。
一、高校后勤社会化改革实践中的困境
高校后勤社会化改革必须做到高校满意，后勤员工满意，高校师生满意，政府满意。高校后勤既要为高校提供后勤服务，又要通过社会化来谋求自身的生存和发展；既要实现后勤资产保值增值的经济目标，又要完成维持高校稳定的政治任务。
从1995年起，教育部就号召高校实行后勤社会化，把后勤系统交给社会。经历了十年的改革，结果大多数高校不仅保留了后勤系统，而且还有所扩大。在“一校一户办后勤”的模式下，后勤服务不管是通过后勤公司内部提供还是由外部购买都难以降低服务成本：在内部提供的情况下，后勤需要购置专用资产，培养专业人员，组织专门采购等等，而同类型服务的数量不多，专门配置的人、财、物资源得不到充分使用；在外部购买的情况下，服务种类多，交易成本高，而一次性采购量相对少，价格谈判没有优势。这两种后勤服务的提供方式都会导致服务成本高，资源利用效率低。但是这种“一校一户办后勤”的模式，高校既不能缺少，又不能有效降低成本。要想使这种后勤服务模式走社会化之路，其实践必然是举步维艰、困难重重[3]。
根据制度经济学的观点，自己组织生产一项服务要付管理成本；向社会购买同一服务要付交易成本。当管理成本小于交易成本，就应当自己组织生产；而当管理成本大于交易成本，就应当向社会购买。后勤管理和经营差异很大，其社会化进程不能齐步走，其改革模式不能一刀切。当高校不能以适当价格在所在地区获得所需要的后勤服务时，它们不得不保留自己的后勤系统，使高校陷入后勤社会化的困境。
二、构建区域内高校后勤集团化模式的基本思路
为解决“一校一户办后勤”模式存在的问题，笔者提出以“资源一体化化”，“服务标准化”，“队伍专业化”和“平台信息化”为框架架构建区域内高校后勤集团化的模式。
我国高校地理分布因历史沿革的原因，各高校对服务项目的要求多样，数量分散，不解决服务的标准化的问题，多样化服务要求便无法得到满足。一体化以后，需要对后勤人员的专业、类型等进行整合，有些后勤服务整合后更有利于外包，外包的成本更低，服务更专业，如交通包给运输公司，保安包给保安公司，保洁包给保洁公司。而有些服务则需要自己打造专业化的服务队伍。要想高校的服务要求和后勤服务供给联系起来，就必须建立共享的服务信息平台，通过这个信息平台，使服务供求双方进行信息交换和资源整合。这种模式称为“区域内高校后勤集团化模式”。下面对模式构架中的主体部分逐一进行解读。
（一） 将区域内分散的高校后勤资源一体化
将各高校服务资源进行集中和整合，增加后勤服务的规模效应；将各高校后勤有形的人、财、物资源进行整合，减少对设备设施的重复购置，减少人员的闲置，提高人、财、物的使用效率；将各高校无形资产整合，更好地发挥其效用。一体化后勤集团可在金融市场上融通到更多的资金，提升后勤资产的市场价值，加快发展速度，做大、做强区域内高校的后勤集团，从而增强后勤集团的市场竞争力，为区域内高校后勤服务整体社会化打下坚实的基础。
（二） 将区域内各高校后勤服务项目标准化
区域内高校后勤集团要想让自己客户对自己的服务满意，必须先对高校后勤服务项目进行标准化。根据不同高校的不同服务要求，在成本核算的基础上，制定每个服务项目的内容、服务等级、等级标准、服务急别、服务价格、服务数量和时间标准。服务标准化可以使高校对后勤服务的需求更具体，更明确，更有计划，更理性。暂时不能提供的服务项目，后勤集团通过服务外部采购的方式集中批量来提供，集团外部交易成本比单一高校各自进行外部采购成本会低很多。服务标准化可以有效地减少高校在后勤服务的时间、内容、等级和服务金额等方面的盲目性和随意性，可以减少非理性的后勤服务和过度的后勤服务。没有服务标准化，无论是服务的内容提供还是外部采购，都无法进行；没有服务标准化，该模式就无法运行，也就更谈不上体现运行优势了。
（三） 将区域内高校后勤集团队伍专业化
集团公司通过整合资源，打造一支专业化队伍的措施是高校后勤服务竞争力的重要来源。在整合的基础上，集团公司根据专业专长对人员分类，将人员与标准化的服务项目进行“人——事”对接，根据人员现状和工作要求组织专业培训，使物尽其用，人尽其能。专业化的思路还不仅限于人员方面，专业设备和设施的采购、外购服务谈判、内部管理团队的建设都可以走专业化的道路。这种建立在整合规模上的专业化，会提高人、财、物的使用效率，降低综合服务成本，提高后勤服务质量。
（四） 将区域内各高校后勤服务平台信息化
区域内高校后勤服务必须通过建立一个共享的信息平台来实施。各高校向信息平台发出服务请求，服务请求的内容包括服务紧急级别、服务项目内容、服务等级、服务数量、服务时间等因素，信息平台根据服务标准选定服务价格，计量服务费用。区域内高校后勤集团通过信息平台，获得服务请求的信息，整合各高校的服务项目，结合集团的资源状况，提出服务方案，并通过信息平台予以确认，然后提供后勤服务。服务结束后，双方验收确认，最后通过信息平台进行财务结算。区域内高校后勤集团还可以根据与高校事先签订结算协议，提供差异化的结算服务。
三、模式实施有待解决的问题
该模式的实施还需要解决一些具体问题，有些问题的解决是模式实施的前提条件，有些问题的解决有利于提高模式运行效率。
首先要解决的是区域高校后勤资源一体化的问题。各高校后勤资源的一体化不能靠行政命令的手段，也不能设想区域内所有的高校一步到位，而是通过走市场化的道路，逐步来实施。从经济学视角，分散的区域高校后勤一体化实质是多方联合博弈的过程，博弈双方需要在两方面进行选择：第一，各高校选择是否加入区域后勤一体化。从高校的角度来看，如果加入一体化集团比自办后勤服务有利，或者比外购后勤服务有利，则高校选择加入后勤集团，形成一体化资产，否则就会选择保留自办后勤或者自行外购后勤服务。第二，后勤集团是否接纳某个加入集团的新成员。从后勤集团的角度来看，加入一体化集团的每所高校对后勤集团的贡献不同，加入一体化高校后勤资产的状况不同，后勤集团一般要考虑两个因素：一个是新加入后勤集团的高校对集团的贡献大小，另一个是他们对后勤集团所带来的风险大小，这种风险度量的工具就是联合博弈中的Shapely值[4]。后勤集团对加入的新高校的选择是在他们对集团的收益贡献和风险进行均衡选择的。如果解决好了以上两个问题，各分散的高校后勤通过市场化的手段来实施后勤资产的一体化的道路才是行得通的。
区域内有待整合的各高校后勤资源的产权、评估与转换机制的问题 [5]。要想使高校后勤彻底社会化，必须让高校后勤资产真正从高校剥离出来，然后通过以上模式进行资产一体化，形成新的高校后勤集团。让各高校的后勤资产一体化，需要对后勤资产进行评估，需要明确产权归属，需要解决产权转换问题。资产评估结果还要与后勤对资产专用性评价相结合，有些资产可能有较高的市场价值。因此，要整合好高校后勤资产，估值后勤资产、明确产权归属、规范转换机制是需要优先解决的，是必不可少的环节。
各高校后勤人员整合与分流的问题。各高校后勤通过一体化的方式整合之后，需要安置原来后勤人员，后勤集团既不能将各高校的后勤人员不加选择地全盘接收，也不能将他们全部推向社会，而是要根据人员状况分类处理，通过选用、专业转换、培训和再次社会化等方式解决好人员整合问题。该模式能否成功实施，与人员整合不无关系，甚至可以说是最重要的一环，如果这些人员能顺利整合，就为后面的改革打下了坚实的基础，否则就可能影响高校和社会稳定的诱因。
服务标准及服务定价的问题。高校和后勤集团之间的服务交易需要制定服务标准和服务定价，而服务标准需要在分析服务需求的基础上，由高校和后勤集团共同制定，而服务价格的确认需要考虑后勤集团的服务成本、高校自办后勤的服务成本和外购服务的成本。服务价格制定要以成本核算为基础，以市场价格为参照系，既要考虑到为高校提供优质的后勤服务，还要考虑后勤集团盈利性。各高校根据考虑集团公司定价与自办后勤和外购后勤服务的价格比较，当后勤集团的服务费用比原来模式要小时，他们才会有加入后勤集团的意愿。所以服务标准化及服务定价既是后勤集团实施后勤服务的基础，又是双方行为选择的基础。
后勤集团形成路径问题。同一区域内的高校，各自后勤能力、水平和规模不一样，区域内后勤集团化的路径应当是渐进式的。相对而言，一定地区内存在规模较大，管理较完善，竞争势力较强，社会化程度较高的后勤单位，他们有能力，有潜力，有势力，有吸引力来充当区域内高校后勤集团化的核心和先遣成员，由他们发起、倡导、吸引其它高校来加入，组成更大规模的后勤单位，然后将这种态势一步一步地向前推进，最终形成一个规模巨大、功能齐全、服务优质、灵活高效的区域高校后勤集团，使区域内所有的高校后勤最终完全走入社会化的道路。
综上所述，高校后勤服务社会化的实现，必须建立在高校对服务质量和服务成本选择基础上的。在后勤服务的外部选择比内部选择的质量更优，成本更低的情况下，高校就会选择社会化后勤，否则将保留自己的后勤系统。
区域内高校后勤集团化模式认为，在高校相对集中地区，将区域内高校后勤资源一体化，打造专业服务队伍，购置专用服务设备、设施，标准化后勤服务，并在高校和后勤集团之间，构建基于服务标准之上的后勤服务信息平台，有利于提供更低成本、更优质的后勤服务，提升后勤集团的服务能力，增强后勤服务竞争力，加速高校后勤服务社会化进程。但是区域内高校后勤集团化模式的实现不会是一朝一夕的，而是区域内高校和后勤集团之间根据市场竞争原则进行自主选择的渐进式过程。
参与文献
[1]闵维方.中国的经济转型和高校教育改革[J].改革与发展.2006，（1）． [2]陈东平，刘全友，等.高校后勤社会化改革再思考[J].改革与发展. 2004，（8）.
[3]赵炬明.精英主义与单位制度[J].北京大学教育评论.2006，（2）.
[4]Shapely， Lloyd （1953b） “A Value for n-Person Games，” pp． 307-17 of Kuhn & Tucher (1953)．1，319．
后勤服务标准化范文2
后勤社会化改革不是绝对意义上的社会化，我们必须实事求是地清醒看待这个问题。之所以要进行后勤社会化改革是由于计划经济体制下形成的落后的管理体制和运行机制与市场经济体制和日益发展的高等教育需要之间的矛盾日益突出。高职院校后勤社会化就是为了适应市场经济发展需要，将高职院校后勤服务纳入社会主义市场经济体制，逐步建立由政府引导、社会承担、适合高职院校办学需要的法人化、市场化后勤服务体系。其主要内涵包含以下四个方面:一是市场化。高职院校后勤体系必须进入市场，摒弃行政计划手段，使市场成为后勤资源配置的基础手段，从而将使后勤服务体系纳入社会主义市场经济体制范畴。二是社会化。高职院校后勤改革必须由“政府引导、社会承担”。三是育人化。经社会化了的高职院校后勤必须不折不扣地满足高职院校办学需要，这就要求其在具有第三产业“服务”属性的同时，必须将“育人”功能纳入到它的本质职能之中去，否则高职院校后勤社会化改革就失去了其存在真实价值。四是法人化。高职院校后勤的组织形式必须要实行企业法人化，才能真正实现社会化和市场化。改革的实质是社会主义市场经济在高职院校后勤领域里的体现。
二、后勤社会化改革要积极稳妥推进
在深刻理解后勤社会化改革的内涵和把握其正确方向的基础上，四川信息职业技术学院主要领导和分管领导多次赴省内外兄弟院校考察、学习和调研高职院校后勤改革经验，结合学院后勤的实际，研究后勤社会化改革方案。一是加强机构建设。后勤社会化改革是一项系统工程，涉及面广，层次复杂，牵一发而动全身。学院采取分步实施，稳步推进的运作策略。1999年成立校区服务中心，2006年更名为服务中心，2007年成立后勤服务公司。2011年更名为后勤服务中心。二是加强制度建设。一流的管理需要一流的制度作保证。做到责任明确，协调一致，管理到位。使后勤工作有序进行，使监控有章可循，有法可依，促进了社会化进程的健康发展。三是加强重点项目改革。根据后勤社会化改革方案，近年来先后完成了以下几方面重点工作:一方面投资70余万元，对学生公寓水电线路进行水电联控智能改造。另一方面学院与成都好精工实业有限公司签订标准化食堂建设和托管合同。成都好精工实业有限公司投资人民币350万元对我院食堂按标准化食堂要求进行改造，餐厅配备有通过ISO9001质量认证的“精工制造”不锈钢和玻璃钢快餐桌，食堂就餐满足10000人需要。四是采用灵活多样的方式。因此后勤社会化改革必须结合学院实际，采取灵活多样的方式、方法，大胆尝试、勇于实践。2007年学院后勤服务公司按照上年学院用水电费标准承包了学院的水电，通过层层制定分目标，落实责任制等手段，使学院水电费大幅度下降。
三、后勤社会化改革成效要用质量和效益衡量
后勤服务标准化范文3
关键词：服务育人 途径 方法
中图分类号： G647 文献标识码： A 文章编号：1672-1578（2012)06-0094-02
作为高校工作三大支柱之一的后勤工作，是高等教育工作的重要组成部分，其直接关系到高校的稳定及其发展。高校后勤的根本宗旨是服务育人，管理育人、环境育人，其最终目的是为学校的发展服务，为教学科研服务，为师生生活服务。这一服务于教育事业的本质特征决定了高校后勤工作具有服务和育人的双重功能。
大学是大学生步入社会开始职业生涯的最后一站，而后勤服务可以说是大学生在踏入工作岗位之前进行职业精神教育的生活教材。后勤工作人员外在的形象和内在素质，体现了后勤工作人员的业务技能和职业道德水准。因此在无形之中便把后勤工作人员的高尚情操、优良品德以及正确的人生观、价值观传递给了大学生，从而提升大学生的职业化、专业化的工作水平和工作面貌。下面，笔者就高校后勤服务育人平台建设的途径和方法展开几点讨论。
1 树立员工后勤服务工作育人的理念
历史与经验告诉我们，惟有寝食无忧，学生方能安心学习，教师方能顺利传道，学校方能平稳发展。作为后勤人员必须充分认识到自身的价值，不能因为常常侧身廊角檐下、或埋头灶堂就觉得矮人一等、妄自菲薄，相反应该以饱满的自豪感和使命感为学校的发展做出应有的贡献。因此，在后勤工作人员的培训中，要以正确的思想引导人，要以高尚的情操鼓舞人。重视员工的思想道德建设，坚持开展爱党、爱国、爱校、爱岗教育，使全体职工牢固树立服务育人的观念；注重职业道德教育，充分认识学校后勤工作的教育属性，始终围绕教育教学这一中心，牢记服务育人宗旨，在实际工作中处理好社会效益与经济效益的关系，处理好创收与服务、服务与育人的关系，坚持后勤姓“教”的原则，时时刻刻不忘服务育人的宗旨。
2 以语言示范引导学生、以实际行动感化学生
2.1规范礼貌用语、行为举止，确定服务工作育人的舆论导向，为学生树立榜样
高校后勤的服务育人是指后勤管理者通过提供优质高效的服务，为师生创造良好的教学、科研、办公、学习和生活环境，从而达到管理和教育学生的目的。由此可见，服务是第一位的，育人则是通过良好的服务来展开。因此，在后勤工作人员开展服务工作时，规范的礼貌用语、恰当的行为举止尤其重要，工作人员用微笑的服务、文明的语言、热情的态度为他们真诚服务,学生们就会感受到温暖和关爱，服务者和被服务者之间很容易沟通和理解，工作人员的劳动就会得到理解和尊重，学生在被服务的同时也受到良好的影响，不知不觉中受到了教育。
2.2后勤员工应该及时完成本职工作并规范化服务
高校后勤服务育人的内涵是要通过科学管理，建章立制来得以保障实现的。建立质量标准体系，实行规范服务。规范服务是优质服务的基础和保证，建立一套完整的服务质量标准体系，要使所有工作岗位都按照社会同行业标准作为工作的服务标准来实施。实行分级量化考核，出台日常管理考核指标体系，实现用制度管人，用制度管事，用制度明奖罚，有效促进日常服务操作规范化、标准化、科学化。使管理有章可循，有据可依，更加科学，使服务更加规范。并且随着运作的不断深入，定期在师生中组织满意度调查，查找管理漏洞，完善相应的制度，不断优化服务水平。
3 以服务质量提升学生
服务质量是后勤工作的生命线。后勤将结合实际，努力创建具有特色的现代服务模式，实施标准化服务管理。
3.1丰富后勤服务的工作内容
如采用现代化的管理模式，在餐厅中设置网络、电视服务，推行文明用餐，突出高校文明、高雅服务的育人氛围；在校园中建设艺术雕塑、人文景观，让大学生能领略学院的办学特色和文化底蕴；在宿舍中将校训、6S管理要求张贴上墙，将校园文化与宿舍管理完美结合，培养大学生良好生活习惯，提高大学生生活品味。
3.2优化后勤服务的工作方式
后勤人员提供的服务与学生的学习、生活息息相关。进一步改变工作方式，用亲情的服务，贴心的服务，可以使服务和管理工作得到学生的理解，促进管理工作有效的落实，从而达到育人的目的。在实施后勤管理服务的工作中，后勤人员服务态度要做到“四心”，即诚心、热心、耐心、细心。服务行为做到“四勤”，即眼勤、嘴勤、手勤、腿勤。工作中，积极倡导“人性化”管理、“亲情化”服务、潜移默化育人。
3.3及时了解学生的需要、建议以及感受
首先，服务要贴心。后勤工作人员要主动深入学生中，了解学生的需求，对后勤管理有何意见，根据意见及时改进服务方式、方法，以满足学生合理的服务要求。其次，服务要真心。后勤管理工作人员在日常工作中尽可能设身处地地为学生着想，想学生之所想，急学生之所急。最后服务要关心。要从体贴学生冷暖出发提供相应的服务，让学生感到受关怀、爱护，倍感组织大
家庭的温暖。
3.4让师生参与民主管理，重视学生的主体地位，培养学生自我教育、自我管理、自我服务的能力
后勤服务标准化范文4
关键词：精细化管理；创新；后勤服务
2014年8月7日，根据新乡市教育局均衡发展相关文件要求，我被交流到新乡市外国语小学，并分管后勤工作和办公室工作，面对新的岗位，如何创新地开展工作是我必须深深思考的问题。学校的管理工作千头万绪，但后勤工作是学校管理的一个重要组成部分，在学校工作中占有重要地位。做好学校后勤工作是办好学校的物质保证，充分管理和使用学校财产，对全面贯彻教育方针，切实提高教学质量，进一步改善师生生活，促进学校优质和谐发展都具有重要意义。
一、创新服务理念，正确引领后勤工作方向
理念是行动的先导，理念决定方向，方向正则目标明。干事业，就是目标要高，定的位高，起点才能高，惟有高的要求，才能有高的起点。通过多年的教育教学实践，我们学校提炼出了符合学校实际和现代教育发展要求的办学理念：“学做真人。”这一办学理念对学校后勤服务工作的服务质量、服务内容以及服务方式等都提出了新的要求。我们应紧紧围绕学校的中心工作，用“真”文化指导后勤工作，不断创新后勤服务理念，始终牢记后勤工作就是为教育教学服务、为教科研服务、为师生生活服务，针对后勤管理和服务过程中出现的新问题、新情况，寻求解决的新方法、新举措，把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理，任务个个担，责任人人负。每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，树立精心是态度，精细是过程，精品是成绩的服务态度，时时、处处、事事体现后勤管理育人、服务育人、环境育人功能，不断提升学校后勤的服务品质。
二、健全管理制度，积极构建后勤管理体系
坚持从管理目标、管理体制、管理手段入手，立足工作实际，突出抓好接待、会务管理等方面的建章立制，逐步建立起完善的后勤保障管理体系。一是规范接待管理。为开辟一条接待管理的新路子，本着制度全面、规定合理的原则，在调查研究基础上，修改、制定了《新乡市外国语小学财产管理暨公物损坏赔偿规定》《新乡市外国语小学水电管理规定》《新乡市外国语小学文明施工管理规定》《新乡市外国语小学绿化管理制度》等，在完善制度的同时，力求从根源上堵塞漏洞，提高后勤管理质量。既保持了节俭，又充分体现了后勤人员的热情，有效堵塞了接待管理上的漏洞。二是推动会务组织标准化。在借鉴其他行业标准化管理经验的基础上，根据会议轻重缓急和规模的大小，围绕会议通知、会场布置、签到、会议保障等关键环节，分别制定了一整套行之有效的会务组织工作标准，对会务组织实行全程标准化管理，为全校迅速推开各项工作提供了有力保障。同时在人手少，任务重的情况下，安排专人负责，坚持以人为本，调动后勤人员的积极性，修订完善了后勤管理人员工作制度。
三、规范管理标准，增强后勤服务工作效率
为增强效率，提高服务水平，结合党群路线实践教育活动，率先在全体后勤人员中开展了以定岗、定位、定责为重点的“三定”活动。一是定岗。根据后勤工作特点和工作实际需求，确定了门卫、电工等若干后勤工作岗位，对每个岗位分别制定了详细的工作标准。二是定位。要求每位教职员工根据自己从事后勤工作的性质，在确定的岗位中找准自己的位置。三是定责。以责任状的形式规范职能、目标、时限和责任，使每位教职员工岗位职责明晰。每项工作既有质的要求，又有量的标准，每一步工作程序既有时限规定，又有程序规范依据，达到了行有规范，做有标准。同时，为确保“三定”活动真正取得实效，进一步加大了考核督导力度，我们将后勤工作直接考核到人，要求每位后勤人员坚持填写维修一览表，及时维修，及时反馈，推动后勤工作的高效运转。
四、落实后勤规划，有条不紊实施到位
后勤服务标准化范文5
关键词：高校后勤；管理模式；模式创新；管理策略
在现阶段各大高校在后勤管理方面取得了很大的进步，即在一定程度上运用多种方式对学校的各种资源进行优化配置，最终达到为学校各项活动的开展提供保障的目的。但是，在实际的后勤工作过程中仍然面临很多的问题，比如：各种资源的浪费、整体运行效率不高以及服务质量相对较差的状况。因此，笔者将从实际后勤管理模式的创新角度进行下面几点内容的论述。
1高校后勤管理存在的主要问题
1.1一些后勤工作人员服务意识差
随着我国高校的不断扩招，后勤负责的工作不断增多，相关工作人员的工作压力也不断加大。这种状况导致部分后勤工作人员存在消极怠工、服务不积极、不标准以及责任意识不强等状况，使得后勤工作无法高效运转，整体后勤管理工作效果不理想[1]。
1.2一些高校后勤管理制度不健全
一些学校后勤管理制度相对不健全，导致后勤工作人员的积极性差，造成全体学校师生、员工的满意度低。以学校的学生后勤管理为例，由于部分学校的食堂是由外部承包，加之外包工作者并未真正在实际的工作中遵循相应的规章制度，只是为了最大限度地获得相应的利润，导致他们并未从为学生服务的角度出发从事相应的后勤工作，导致最终的后勤效果不佳。
1.3部分后勤管理人员素质相对低
部分后勤管理人员的素质相对较低，主要体现在以下方面：第一，思维方式。部分后勤管理人员受到传统思维方式的制约，采用原有的服务方式，并不注重结合实际市场的需求，导致最终的后勤服务存在严重的滞后性。第二，服务意识。一些后勤人员难以适应市场机制下的后勤制度，导致他们无法找准个人的工作内容，存在较为明显的人浮于事。
2高校后勤管理创新模式策略
2.1加强后勤的人员队伍建设
在加强后勤人员的队伍建设中，可从人员的选拔、后勤工作流程的优化、考核制度的建立以及后勤人员的培训4个方面入手，并在执行的过程中落实科学发展观念，侧重构建具有和谐性、幸福性的校园，推动高校建设的良性发展。2.1.1人员选拔在后勤管理人员的选拔过程中，相关人员需构建相应的制度，保证选拔的公平、公正和公开。在实际的执行过程中，相关人员可从如下角度入手：第一，落实管理人员流动机制。为了让各个管理层了解其他岗位，并进行有效的配合，学校领导可构建后勤管理人员流动机制，将不同部门管理者的思维融入其他部门中，达到优化管理程序、提升后勤管理质量的目的。第二，构建竞争式的人员选拔机制。为了让后勤人员在工作中充满干劲儿，学校相关领导可构建竞争式的人才管理模式，并落实“庸者下，平者让，能者上”的人才选拔机制，真正让有能力的人担任后勤管理部门的领导，促进后勤管理质量的提升。第三，打造良好的员工反馈机制。为了对后勤人员进行有效的监管，学校领导可构建相应的员工反馈机制，比如：设置反馈小信箱，或是进行领导满意度评选等，从而让学校后勤领导真正认知个人的问题并进行相应的改正，激发后勤领导层的工作积极性，提升整体的后勤管理质量。2.1.2优化工作程序在工作流程的优化过程中，学校后勤领导一方面需明确后勤工作人员的责权范围，另一方面要了解整个工作的流程，并在此基础上构建相应的管理流程，促进后勤管理效率的提升。在明确后勤管理的责权范围上，后勤管理层需要设置岗位与职能对应机制，既要防止人浮于事现象的发生，又需杜绝推诿扯皮的状况，从而明确后勤员工的工作方向，促进他们服务质量的提升。在优化工作流程的过程中，学校领导需深入后勤部门，了解各个工作的流程，并在此基础上引入PDCA循环方法，掌握各个流程的完成状况。更为重要的是，学校后勤领导可以最终的后勤服务效果以及工作完成的时间为依据，进行相应的后勤优化调整，真正找到后勤工作的突出问题，并在解决的过程中优化整个后勤工作的流程[2]。考核制度的构建一方面可以了解最终的工作结果，另一方面能够掌握后勤工作人员的工作态度。在此基础上，后勤领导可根据具体的考核状况可从两方面进行管理工作：第一，思想指导。后勤领导结合员工的表现，与他们进行沟通，真正在了解员工的工作心理和态度的基础上进行疏导，让他们意识到个人的错误，并积极地进行改正，使员工更为积极地融入工作当中，促进后勤服务工作的提升。第二，结合员工的回馈，进行相应制度的调整。在实际的后勤管理过程中，有些内容是管理者不能发现的。针对这种状况，管理者可以根据员工的回馈结合相应制度存在的问题进行相应的调整。通过充分运用考核制度，后勤管理者形成良性的闭环管理控制系统，促进管理质量的提升。
2.2开展柔性的后勤人员管理
在开展柔性的后勤人员管理过程中，学校管理人员可从制度的理解、在职员工的情感投入、后勤标准化建设3个角度入手，并注重听取在后勤在职员工的心声，构建相应的柔性后勤管理模式，推动后勤管理工作走上一个新台阶。2.2.1构建获得后勤员工理解的管理制度在后勤管理制度的构建中，相关后勤领导一方面要充分尊重后勤员工的主观意见，并制定具有“群众”基础的管理模式，赢得在职员工的支持，促进相应制度的执行。另一方面，在相应管理制度的构建过程中，后勤管理者需结合该校的实际状况，制定具有符合实际的管理模式，让后勤员工的工作更为有效地开展，促进整体后勤管理质量的提升[3]。2.2.2注重在职员工的情感投入在后勤管理模式的构建过程中，后勤管理者需让在职后勤员工树立主人翁意识，让他们真正参与到相应的制度构建中。更为重要的是，后勤管理者应维护好在职员工的核心利益，并以解决后勤员工的工作问题及提升后勤员工的质量为中心，真正让后勤员工的心声得到倾听，让他们真正在后勤工作中投入感情，促进后勤员工主人翁精神的形成，激发他们的干劲儿，获得良好的管理效果。2.2.3后勤标准化的建设为了提升整体的后勤服务质量，后勤管理者构建标准化的体系。在实际的执行中，后勤管理者可从如下角度入手。第一，完善监控体系建设。为了了解实际的后勤服务效果，后勤管理者可构建相应的服务监控体系，借助信息技术构建监控平台，即利用大数据对投诉事件进行整理，发现最为集中的问题，进行针对性的管理，促进后勤服务质量的提升。第二，引入高水平的质量管理体系。后勤管理者可引入ISO9001管理体系，并构建与之对应的管理模式，比如：厦门大学后勤集团2016年独创“5D现场管理体系”（1D整理到位、2D清扫到位、3D清洁到位、4D检查到位、5D习惯到位），提升后勤管理的规范化和制度化，促进后勤人员服务能力的提升。第三，构建“一站式”后勤服务。比如：通过“后勤服务大厅”、线上服务平台，提供“一条龙”的服务，让学生享受后勤服务的便捷性，促进后勤管理质量的提升。
2.3重视后勤工作的文化建设
在后勤工作的文化建设中，后勤管理者既要重视文化的作用，又需采取合理的措施，真正发挥文化感染人、激发人的作用，激发后勤员工的工作积极性，促进后勤管理工作质量的提升。在实际的执行过程中，后勤管理者可从以下3个方面入手：第一，树立正确的后勤服务理念。在打造正确的后勤服务观理念中，后勤管理者需要对员工进行思想方面的建设，以及引入“两育人理念”，即在管理中育人、在服务中育人，让员工真正在实际的工作中获得综合技能的提升。第二，注重制度建设。制度是文化建设的根本保障。为此，作为后勤管理者需构建相应的制度，比如：行为制度、责任制度以及工作制度等，让后勤员工严格按照相应的规则进行执行，将文化转化为后勤员工的行为，促进后勤管理质量的提升。第三，构建以人为本的后勤管理体系。在实际的后勤管理工作中，后勤管理者需落实以人为本的原则，从后勤员工的角度出发，在尊重后勤员工个性的基础上，对他们进行多角度的培训，促进员工多方面素质的提升，为增强后勤管理的有效性提供强有力的文化支持[4]。
2.4打造信息化的后勤管理平台
随着信息技术的普及，后勤管理工作呈现信息化的特点，不断满足在职员工对后勤工作的需求。在实际的后勤工作开展中，后勤管理者一方面需引入相应的硬件设备，为构建信息化的后勤工作奠定物质基础，另一方面要引入相应的软件系统，构建数据化的后勤管理模式，了解各个后勤工作的环节及具体的状况，并结合发现的问题制定相应的管理策略。与此同时，后勤管理者可运用信息技术搭建后勤门户网站，及时与后勤相关的信息，比如：停水、停电信息，或是严重的违纪行为等，真正促进后勤管理质量的提升。此外，后勤管理者可构建微信公众号，并定期向学生推送相应的后勤信息，比如：充饭卡的时间等，让学生更好地享受后勤提供的服务。在具体的执行过程中，后勤负责人可从如下的角度入手。2.4.1构建相对完善的后勤管理信息系统除了构建现实性的后勤管理制度外，高校后勤管理人员可运用信息技术构建相应的后勤管理系统，真正促进相应信息的管理，获得良好后勤管理效果。在实际的执行过程中，后勤管理人员可参照如下的措施。首先，构建学校一卡通卡片。学校后勤人员可争取学校的力量，在提升后勤管理便捷性的同时，制定学校一卡通卡片，将各项学生的缴费活动集中在此卡片上，比如：食堂缴费、校内商品的购买等，从而让学生的生活更为便捷，促进后勤管理质量的提升。与此同时，后勤管理人员可利用“互联网+”的优势，将此项业务转移到手机终端，真正让学生通过手机实现一卡通的相关功能，让学生从自由选择一卡通，或是手机服务等功能，提升后勤管理的服务水平。其次，后勤管理可运用多种社交工具，构建相应的后勤管理推送系统，比如运用微信公众号，定期推送相应的后勤信息（如会议通知、安全提示以及政策宣传等），让全校师生可第一时间进行相应信息的接收，提升后勤管理工作的完善性[5]。2.4.2构建数字化的后勤管理系统高校可进行数字化的后勤管理系统，为每一位学生设置相应的后勤管理账号，并结合该校的实际状况进行相应后勤模式的构建，真正让学生享受后勤服务的便捷，提升整体的后勤管理水平。在实际执行过程中，高校可构建面部识别系统，在保证学校财务安全的同时，让学生可以更为便捷地享受学校提供的各项服务，比如图书阅读、公共体育教室的运用等。与此同时，学校可运用大数据对学生的各项活动进行分析，了解该校学生业余生活的兴趣集中点，构建与学生兴趣相符的各项服务，真正满足学生在业余生活的精神需要，促进后勤管理的提升。2.4.3促进学校后勤基础设置建设为了提供便捷的后勤信息化管理模式，高校需要构建与此相配套的硬件设施，比如：相应的网络设施以及基础硬件设施等，增强该校后勤管理的标准化程度。在实际的执行过程中，学校相关负责人可根据该校的实际状况因地制宜进行相应设施的构建，分阶段、分时间地开展相应基础设施的构建，为提升后勤管理的有效性提供助力。2.4.4从人才和资金着力，为后勤信息化模式实施提供助力在现阶段的后勤管理模式构建中，笔者发现信息化后勤人才以及资金成为限制后勤信息化管理效益提升的关键性制约因素。为此，后勤管理者可尝试从资金以及信息化人才的引进、培养两方面进行此部分内容的论述。在信息人才的引进方面，相关后勤管理领导者可引入具有创新意识、综合素质高的人才，优化后勤管理人才的结构。与此同时，学校可适当提升这部分人才的待遇，真正让他们更为积极地投入到后勤信息化的管理过程中，让他们为学校的后勤管理做出相应的共享。与此同时，学校领导应注重增强本校后勤人才的信息化能力，可侧重从如下角度入手：第一，开展针对性的培训。学校领导可组织后勤管理人员进行相应的培训，让他们真正接受培训中获得基本的信息操作技能。尤其是应注重对一些年龄大的后勤员工进行针对性培训，让他们真正适应信息化后勤管理模式，促进整体后勤服务人员综合素质的提升。第二，构建层次化后勤培训模式。学校可进行层次化的后勤管理模式：层次一，具备基础的信息整理和搜集能力。学校可针对一些具有信息技术基础的人员，进行更高层次的培训，比如：数据信息的培训，让他们真正具备运用大数据整理信息的能力，使这部分人员可通过数据进行相应后勤方式的调整，提升整体的后勤服务质量。层次二，针对一些具有较高信息水平的后勤人员，学校可进行更高层次的培训，比如：进行信息的开发功能（信息的抽象性分析、信息处理系统的设计等），让这些员工可结合本校的实际状况，适时地对该校的后勤管理系统进行相应的挑战（比如删减、增加相应的功能），从而让后勤工作更具有时效性和针对性。在资金方面的引入方面，学校可设置相应的后勤管理资金制定，并充分运用国家提供的优惠政策，申请相应的贷款，真正推动该校后勤管理的信息化。与此同时，学校可与相关企业进行合作，结合该校实际发展状况向相应的企业进行贷款，从而拓展该校的融资渠道，促进后勤管理的信息化水平，提升后勤的综合管理质量。更为重要的是，学校需构建相应的监督机制，保证后勤的每一份资金用到刀刃上，合理进行资金的优化配置。
2.5构建生本性质的后勤管理模式
2.5.1构建生本性质的服务管理模式高校在日常的管理过程中一方面需要考虑盈利，另一方面需要考虑学生的服务质量，真正平衡好两方面的关系，促进后勤管理质量的提升。在实际的执行过程中，相关后勤负责人可从以下3点入手：第一，真正掌握后勤管理的主动权。学校在实际的后勤管理过程中，为了真正提升后勤的管理服务水平，可进行相应管理模式的调整，比如：将外包模式管理转变为该校模式管理，真正让该校掌握后勤管理的主动权，即让该校员工为该校师生服务，提升后勤管理的服务水平，真正从学生的需求出发构建相应的后勤管理模式，推动该校后勤管理的实效性。第二，引入竞争机制。为了保证学生吃到健康的绿色食品，使他们享受良好的服务，学校可构建相应的竞争机制，即让各个提供饮食服务的公司进行竞争。更为重要的是，学校可定期让各个提供饮食服务的公司进行竞争，即提供相应的菜品，让学生进行选择。更为重要的是，学校可在考量菜品营养的基础上，结合学生的意愿选择相应的公司，真正提升该校后勤服务的质量。第三，签订相应的协议。为了提升后勤饮食服务的质量，学校可与提供饮食服务的公司达成相应的协议，让相应公司按照协议活动。更为重要的是，学校需对某些未履行协议的公司进行惩罚，真正让他们为学生提供物美价廉的食物，提升后勤的服务质量[6]。2.5.2构建高素质的后勤管理队伍生本性质的后勤管理队伍不仅可以提升学生的幸福感，而且还能促进相应政策的执行，有利于整体后勤管理质量的提升。在具体的后勤队伍建设过程中，高校可从借鉴如下的措施：第一，让后勤管理人员树立正确的服务理念。后勤领导者可进行针对性的培训，加强对“三全育人”，即全员育人、全程育人以及全方位育人的宣传，提升对“四服务”的宣讲，即人性化服务、前瞻化服务、主动化服务以及规范化服务，真正让后勤人员树立正确的服务意识，积极地投入到相应的工作中，为学生提供更为优质的服务。第二，建立公开、透明的竞选制度。在进行后勤管理层的竞选过程中，学校可构建公平、透明的管理机制，注重将思想觉悟高、综合能力强的管理人员引入到后勤管理层，促进整体后勤管理质量的增强。第三，构建具有可执行性的后勤管理措施。后勤管理部门可构建可执行性措施，真正将后勤服务落实在学生的身上。比如：为了让学生树立安全意识，后勤负责人可在宿舍安装相应的警示牌，让学生树立保护个人财物的意识；为了增强学生的消防能力，后勤工作人员可定期组织消防方面的培训，让学生在具体的培训过程中获得综合素质的提升，使他们在面临各种火灾问题时更为冷静地进行处理。通过构建高素质的后勤管理队伍，学校可让后勤人员树立较强的服务意识，让他们真正将后勤服务落到实处，让学生体会到后勤服务的周到和温暖，提升整体后勤服务水平[7]。总而言之，在后勤工作开展过程中，后勤管理者需落实“实干兴校”的理念从实际的角度入手开展相应的后勤工作，一方面积极倾听后勤员工的心声，完善相应的制度，另一方面巧妙运用信息技术，搭建具有信息化的后勤平台，还应制定相应的制度规范后勤员工的行为，真正打造高水平的后勤管理模式，促进后勤服务质量的提升。
参考文献
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[2]赵东亮,潘艳芳,张申.高校后勤水电管理中存在的问题及解决对策[J].科技创新导报,2018(20):158-159.
[3]郭霞.高校后勤管理社会化改革问题及对策研究[J].文化创新比较研究,2019,3(15):187-188.
[4]舒玉玲.高校后勤管理工作的重要作用[J].科技创新导报,2018(15):172-173.
[5]尚谭丽.高校后勤精细化管理研究——以温州大学为例[D].咸阳:西北农林科技大学,2020.
[6]王艳.服务外包对高校后勤服务质量管理的影响研究[D].上海:上海财经大学,2020.
后勤服务标准化范文6
关键词：医院管理后勤改革
中图分类号：R915 文献标识码：A 文章编号：1004-7484（2012）04-0321-03
随着国家医疗卫生改革的不断深入，各种医疗保险基本政策的保障，打破了“看病贵”这个瓶颈，加上广大人民群众对身体健康需求日益的不断增强，随之带来了“看病难”，有些医院病员排队住院，使有些医院原有的建设规模不能满足病员的需求，需要医院加快建设步伐，再者，随着人民收入水平的日益提高，病员对医院现有条件不满足，迫使医院建设向高标准化方向发展，各种后勤服务也相应提高，近几年，各地医院不断引进医护人员，而后勤岗位人员受各地政府控制，后勤人员越来越少，加上后勤人员原有文化的层次难以适应新的医院后勤运行高端技术设备的需求，使各地医院原有的后勤管理模式远远跟不上医院时代的发展，这就需要医院必须对医院后勤服务进行社会化改革，达到与医院新业务、新技术并驾齐驱发展，满足医院后勤需要，鉴于各地适应医院后勤服务的项目专业化层次不同，需要各地医院立足实际，根据不同情况，不同需要，采取不同方式进行后勤服务社会化改革。
后勤服务社会化改革的主要目的是提高后勤服务效力和服务水平，降低耗能，减少医院支出，医院后勤改革的最大困难是现有岗位正式员工的安置，需要医院领导权衡利弊，根据医院实际情况参照现有人事制度要求进行不同形式的安置。
莱芜市人民医院是本地一家综合性医院，从2000年起，实行了稳步发展、逐步推进的后勤服务社会化改革战略，将医院托儿所，食堂、保安、保洁、绿化、商店、医疗废弃物处理等实行了社会化改革，近几年又对洗衣房、物资采购、医院燃煤采购、宿舍区物业管理、宿舍区居民用电、太阳能、消防设施、中央空调维修保养等实行了改革。
后勤服务的引进需要谨慎，做到服务质量和价格多方考虑，如我院在食堂、卫生保洁项目上做了以下工作：一是有多个部门人员组成对服务业资质、服务要求项目，服务标准、考核细则、处罚标准方面制定制定了细则，对服务费用进行基本测算，在招标工作中扩大了范围，在全省范围内实施公开招标，并由招标人员首先对参加投标的单位资质审查后确定入选名单，二是要求入选单位提供服务业绩证明，招标前对入选单位的服务状况参观考察，进行服务能力和服务费用综合评价，然后开标竟标，确定中标单位。对于一些专业性较强的后勤服务项目直接与有关部门商议价格，委托服务，如医院保安，以前实行了多种办法，结果都不尽人意，经过医院领导与公安部门联系，多次商讨，实行了“警院联合”，由驻地公安部门直接派员进驻医院进行治安管理，实践证明，效果非常好，有效的保证了医院职工、病员人身和财务安全；医疗废弃物收集、焚烧一直是医院后勤管理的难题，上级部门检查，总是指出这样或那样的问题，医院不得不投入大量财力进行治理，自从本地成立医疗废弃物处理中心，我们直接与之签定了协议，由该公司到医院收集，集中处理，既减少了医院支出，医疗废弃物处置达到了规范化、标准化要求。
社会上幼儿园越来越多，教学质量较好，而我院的幼儿园入园儿童逐年较少，我院毅然决定撤消幼儿园，将幼儿教师分流到管理或辅助岗位；病员日用品商店实行承包管理，经营者接受医院的监管，交纳资产使用费。
太阳能和中央空调系统及消防设施因工作技术性要求较高，我院缺乏该方面专业人员，为此，我院便将三个院区的太阳能和中央空调系统及消防设施的维修保养统一管理，分别情况制定不同标准的维修保养标准细则要求，实行公开招标，分别由三家专业公司提供服务。
我院洗衣房现有设备陈旧，已不适应医院新式被服的洗涤要求，如果投资更换设备，估算约需90万元，我院通过被服洗涤量和耗材成本及设备投资进行综合评价，派员到菏泽市立医院参观取经，决定实行委托服务方式进行管理，因当地无专业洗涤中心，我院决定提供现有房屋、场地及部分设备，提供水、电、汽源，除水、电、汽计量收费外，其他概不收费，并结合现有医院床位、洗涤量、制定了洗涤标准、消毒标准、服务标准、处罚标准和设备购买的名称、型号、数量的招标说明书，交于招标办在山东省招标网公开招标信息，让更多的专业公司来院提供服务，通过竞标，参照洗涤价格和服务业绩，预选三家，并对三家提供的已经服务的单位进行参观，最后决定一家专业洗涤公司来院服务，签定合同后，中标方购买了设备，现运行良好，洗涤质量和服务效率比以前明显提高。
锅炉燃煤支出占我院后勤支出的很大比例，2010年近600万元，一直是选用当地煤，煤质不够理想，而且每次进煤时需要多科室组成小组联合验收，耗费大量人力、财力，效果不尽人意，因此，我院商议在提高煤炭燃尽率或进行燃烧技术改进，以降低煤炭采购费用，我们又到菏泽市立医院参观取经，该院通过公开招标与西安一家煤炭供应商签定了合同，实行年燃煤费用总承包方式，每年节约煤炭采购费用近200万元，回到医院后，我们组织财务、审计、总务有关人员结合菏泽市立医院情况对我院前景进行估算，估计2011年冬季至2012年秋季与同期比至少节约100万余元，而且不用多科室组成小组联合验收，省钱、省力、省心，我院正在加紧制作招标资料，近期进行了公开招标，西安一家煤炭经营公司中标，全年实际降低煤炭采购费用180万。
宿舍区管理一直是一个老大难问题，宿舍区居住的大部分是本院职工，也有外单位人员居住（职工将住房售出），医院支出大，职工不满意，因此，院领导决定对宿舍区管理进行改革，首先，与供电公司联系，实行电网改造，有电业公司管理收费到户，医院不再承担所有电费损耗，并且杜绝了关系电、人情电；再者，就是公开招标，对宿舍区绿化、卫生保洁、治安管理、水费收取统一管理，由居住者按居住面积交纳物业公司服务费用，医院不再承担费用支出。
医院院区内各科室内的水、电、家具、设备维护虽然采取三个院区统一巡查、降低耗材采购费用等多种形式，从而保障了水、电、家具、设备等设施的正常使用，但是，还是存在这样或那样的问题，科室还是有意见，而且，受人员、技术缺乏因素制约，不得不请求外援，费用也不低，为此，我们准备外出学习和内部测算费用，准备实施委托服务形式，每年支付固定费用，包括价值低、易损耗的配件由公司负担，医院指定品牌，价值高、不容易损坏的配件医院购买，有服务公司提供更换服务，医院组织专业人员跟踪监督。
