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供应链管理下的采购管理范文1
论文摘要：采购管理是供应链管理中重要的一个环节，对企业降低成本有着至关重要的作用。传统的采购方式已不能满足新形势下企业采购的需求，需要总结出供应链视角下采购管理的实施要点，以便于提高企业采购的效益。
采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50％来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70％。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。
一、供应链视角下采购管理的实施
供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。
1、对企业采购的物料分类管理
对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：①物料对企业的重要程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。
2、选择合适的供应商
一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。
3、培养和加强长期合作伙伴关系
良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手：
①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。
②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。
③建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。
④协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。
二、供应链视角下的采购模式的效益分析
供应链管理下的采购管理范文2
[关键词]供应链 采购管理 采购策略分析
1.引言
英国的马丁・克里斯多夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”供应链作为纽带将企业和供应商紧密的连接在一起，构成一个双赢的系统。供应链环境下采购管理作为企业活动的起始环节，也必然引起了企业的重新思考，提升企业的采购效率和生产能力，以便更好地降低自身运营成本。
2.传统采购与供应链采购
2.1传统采购
传统的采购方式正在被慢慢的淘汰，其目标主要是购买物美价廉的产品。传统的采购管理把工作重心放在与供应商之间的价格谈判方面，供应商和采购部门之间经常要进行询价、报价、还价等来回谈判，一般多头进行，通过多个供应商之间的竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作伙伴。传统的采购模式往往会存在很多问题：信息不对称、无法快速响应用户、质量监控滞后以及短期合作关系。
2.2供应链采购
供应链管理是一种现代管理思想和方法，是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，实行计划、组织、协调与控制，采用系统方法整合供应商、生产制造商、零售商的业务流程，提高成员企业的合作效率，使产品及服务以正确的数量、质量，在正确的时间、地点，以最佳的成本进行生产与销售。
2.3传统采购与供应链采购的区别
3.供应链环境下的采购战略
3.1双赢采购战略
双赢采购是一种新兴的采购模式，它强调在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡。双赢采购是供应链良性循环的支撑，双赢采购的关键不是一套采购技能，而是范围更为广泛的一套组织能力。
建立双赢采购对于采购方来说，可以降低运营成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能针对产品变化做出更快的反应：对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，提高产品质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
3.2准时化采购战略
JIT采购即准时化采购，它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。其基本原理是以需订供，即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提高恰当的物资。JIT以订单为驱动，将供、产、销紧密地衔接起来，使物质储备、大大地减少了库存，提高了生产效率。
4.供应链管理模式下的采购策略分析
4.1做好前期准备工作，找对供应厂商
想要做一个铁制品，如果找木工去做，最后做出来的东西肯定质量不佳，而且花费的时间还较长。所以在采购前，采购员应该多收集供应商的资料，提前做好调查，对供应商进行详细的了解，采购产品的时候才会心中有数。
4.2学会借力使力
优秀的采购者渐渐摒弃传统的采购方式，不再与供应商进行价格谈判，而是采用长期合作的P系。以合理的价格采购到最好的产品，让供应商提品估价明细单。这个明细单不是指产成品整件多少钱，而是指整件的零部件的报价，这样做不用讨价还价，商品价格自然会降到一半。因为每家供应商的实力水平不同，对于所生产的产品零部件报价肯定不同，采购员最后只需要集中产成品的每种零部件最低报价，把他们拿给供应商，让供应商通过自身内部管理绩效调整，自动降低价格，若确实有困难，买方也可以派出相关技术人员进行辅导，帮助供应商改善生产能力，最后既能实现供应商成本下降，采购方也能买到物美价廉的商品。
4.3进行全球采购
随着经济全球化的发展，世界各国经济交流越来越频繁。实现全球采购是主张资源在全世界范围内实现优化配置的有效方法，也是应对供应链要求的及时交货的需要。特别是对于虚拟产品。
5.总结
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随着市场对资源配置的作用越来越强及信息技术的发展，平台型企业逐步成为经济发展的主角，企业间关系也呈现日益明显的网络化趋势。每个企业根据所处外部市场条件及内部管理能力选取适用的供应链管理体系将使企业更具竞争力。物资采购对建筑施工企业成本的控制至关重要。结合供应链管理可有效地提高建筑施工企业物资采购管理水平。
关键词：
集中采购；平台管理；供应链管理
1物资采购模式与集中采购实现方式
宏观经济周期使得整体市场进入前所未有的竞争状态，传统行业都面临着业务量不足、资源过剩、利润率下降的问题。为提高自身竞争力，企业都开始在开源节流上做改革。物资成本占总施工成本比例很大，降低物资采购成本对建筑施工企业提高市场竞争力起着至关重要的作用。企业选择适合企业发展的采购模式与合作平台对降低采购成本会有事半功倍的作用。
1.1采购模式
随着集中采购模式的推广，各建筑施工企业特别是集团管理性质的企业都将集中采购作为系统内的主要采购模式。集中采购可以将有限的、分散的采购人力、采购资源集合起来，形成一个合力，共同应对市场，充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价。通过询价、比价、谈判取得优惠的待遇，降低采购成本。相对于集中采购的分散采购模式有着很多弊端：①利益分散，资源浪费。项目部各自为政，划小经营，材料差价上的效益只反映在项目的局部利益上，材料数量上的余缺不能在工程项目之间调剂，发挥不了企业的整体优势。②批多量少，成本偏高。企业整体材料采购数量可观，但从单个项目部看，往往形不成批量，采购只能局限于零售市场，难以享受厂家的最优惠价格，且采购批次多，运输成本高，发挥不了规模的价格优势。③资金紧张，积压严重。材料层层采购，层层储备，占用了大量宝贵的流动资金，发挥不了企业的资金优势。④任人唯亲，效益流失。在利益趋动下，项目经理充分利用采购特权，让家族成员担任材料员，由于缺乏有效的监督机制，容易滋生腐败现象，为项目亏损留下隐患，效益流失多，经济纠纷多，法律诉讼多，发挥不了企业的管理优势。⑤质量下降，信誉损失。在当前项目承包管理体制下，项目经理为了节省成本，在材料采购中往往重价格、轻质量，许多伪劣材料流入工地，导致工程质量下降，严重的还会发生工程质量安全事故，企业社会形象受到严重损害，发挥不了企业的信誉优势。集中采购模式可以有效降低上述弊端发生的概率。
1.2集中采购实现方式
依据企业自身的条件及所处市场的地位，企业采取集中采购，其采购模式也是多样的。
1.2.1管控平台式集中采购模式。
管理机构通过行政制度方式将所管采购物资进行统一管理。方式有集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等。这种模式更多体现在权利管理集中、渠道管控集中、资金支配集中、成本控制集中的企业。
1.2.2合作平台模式。
企业与独立第三方平台合作，通过平台整合供应资源的能力打包采购，达到集中采购的目的。依据可合作平台情况可分为市场实体平台、电子商务平台、自建平台等。市场实体平台为建材“超市”形态，品种多样集中，可满足企业一站式采购要求，但多受区域局限；电子商务平台为近几年新兴的采购平台，信息透明，受众范围广，运营成本低；自建平台是有实力的企业战略定位的需要，成本透明，便于一体化管理。
2集中采购平台管理
集团型建筑企业施工规模大、工程项目多、施工地域广，一般具有较强的材料采购管理能力，而且资金雄厚、机构健全、人才众多，也为建材集中采购模式的推行提供了广宽的市场平台和坚实的管理基础。
2.1管控平台式集采管理
集团型建筑企业的机构层次多而复杂、工程项目点多面广，这不利于材料集中采购模式的实施，企业必须实施流程再造，缩短管理环节和层次，推行事业部制、直管项目制和地域集中管理制，使组织结构扁平化。管控式集采平台要做到：①健全采购管理制度，使材料采购与质量、环境和职业健康安全整合体系标准认证相结合，严格制定采购程序，做到分工合理、责任明确、流程清晰、规范有序。②加强企业信息化建设，形成“公开、公正、公平”的竞争环境，避免权力和个人意志的干扰，克服材料采购中的“暗箱操作”行为。③加强材料渠道管理，严格材料供方资信和业绩评价，建立与企业规模需求相适应的合格物资供方名录库，并对合格物资供方名录库实行动态调整，引进新的优秀供方，淘汰有劣绩的供方。④要制订合理采购方案，遵循“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”原则，充分考虑材料供货时间、付款条件、运输方式、采购折扣等综合因素，用采购成本比较法来确定最佳方案，并把好材料合同签订关。
2.2合作平台模式管理
合作平台模式充分体现了市场环境下的专业分工思想，可充分利用市场资源，减少企业投入，提高工作效率，进而降低采购成本。合作平台模式的管理首先是对合作平台方的了解，管理上要做好前期合作谈判，明确双方在平台中的各自责权，明确目标性的采购成本，定期沟通双方阶段性变化情况，制定有效可行的战略合作方案。有条件的集团公司可自建独立的物资供应平台，实现平台的内部管理，降低与外部平台合作的管理风险。
3供应链管理在物资采购中的运用
供应链是上、下游企业之间一种基于协作协调、良性互动的经营战略，它以彼此的主要产品为纽带，把跨企业的业务运作联合起来，以期共同降低经营成本、经营风险，提高竞争力。本文在前两部分内容中阐述了现阶段集团型建筑施工企业物资集中采购模式的发展情况及管理要求，文中可以看到施工企业与物资供应企业已从简单的项目分散接触的采购关系发展到企业平台间的紧密合作关系，这之中体现的就是供应链的管理。企业通过积极采用供应链管理，突破自身资源约束，与供应平台在需求和管理上进行合作创新，将企业平台之间传统的买卖关系转变为新型的合作伙伴关系，从而降低之间的交易成本和管理风险，增强企业的竞争优势。因此推行供应链管理下的建筑企业的物资采购管理，对提高企业在日益复杂激烈的市场竞争环境中的生存与竞争能力具有非常重要的作用。具体来说，打造优质成熟供应链有以下优点：一是实现低成本、高保障物资供应渠道，为满足项目生产的顺利进行提供坚实的保证。市场条件下，建筑市场原材料资源随市场的供给需求发生一定的变化，当市场需求大于供给能力时，物资采购保证供应能力面临着一定的挑战。当市场资源足够紧俏时，项目施工生产的正常进行只能依靠牢固而优质的供应链作为基础，否则极易受到影响甚至于停工待料。二是延伸企业资金链，可有效降低物资采购成本与资金支付成本。市场经济的快速发展为企业提供了更宽阔的资本投资平台，建筑施工企业特别是集团型建筑施工企业，在建筑市场打拼多年，已逐步形成了自己的“品牌效应”，以此“品牌效应”融资，相对容易而且融资成本低廉。而市场供方由于自己的市场特点则相对弱小，融资较为困难，融资成本相对较高。供应链管理下的物资采购使供需双方合作更加紧密，供方可在需方处拿到了低息贷款，且保证了资金的正常回流，需方也没有变相承担供方的融资高成本，有效降低物资采购成本与财务资金成本。三是打造优质的供应链，能够最大限度地降低企业的生产成本，获得最大利润，同时实现“互惠双赢”。国内建筑市场上，施工企业的竞争实际已成为企业间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是施工企业利润的源泉。施工企业要生存要更好地发展，就应该从两方面着手，一是开源、二是节流，采购成本的降低无疑会给公司节约出大量的资金。在供应链管理思想下，强调的是借助于先进的信息技术，建立最杰出上下游企业的战略合作伙伴关系，委托这些企业完成部分业务工作，自己则集中精力和资源，通过业务重新构建，做好能为本企业创造特殊价值，比竞争对手更专业、更擅长的核心业务上，最终目标是用系统的管理模式最大限度地降低企业产品的成本，获得最大利润，同时实现“互惠双赢”。
4自建物资供应平台的发展
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关键词:供应链 建筑项目 采购管理
中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1007-3973 (2010) 07-135-02
1建筑工程项目实施供应链管理的条件分析
近年来,建筑工程项目在进行技术创新、市场创新的同时,也加快了管理创新的步伐, 特别是企业已意识到通过实施供应链管理可提高市场竞争力和经济效益。随着物流产业化的发展,建筑工程项目施工企业实施供应链管理也具有了一些的有利条件。
1.1形成了比较完善的物资集中管理体制
这对规范采购、供应管理行为,降低工程采购成本起到了重要作用。同时,一些建筑工程项目开展了物流一体化试点工作,建立“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式,为建立企业现代物流体系打下了良好的基础。
1.2培养与造就了一支懂业务、会管理的物资人才队伍
经过多年的工作实践积累, 特别是近年来市场经济的洗礼和锻炼, 施工企业已形成了一支经验丰富、业务和思想素质比较高的物资供应队伍,为创建现代物流体系提供了人才和智力支持。
1.3形成了集中批量采购优势和资源优势
工程项目采购资金、储备资金实行集中管理,具有良好的资金支付能力。在长期的采购、供应活动中,与国内的设备、材料供应商等建立了友好合作关系,形成了稳定的货源基地。
1.4具备了一定的仓储配送设施
企业拥有的仓储、运输、配送服务等储运设施以及送货线路,为开展现代物流业务提供了良好条件。
2基于供应链的原材料采购管理模式
物资采购是项目物资供应的基础。采购管理是物资管理的一项重要内容,加强采购管理、 降低采购成本是做好物资供应工作的基本要求。 材料成本直接影响建筑工程施工企业的利润。 强化物资采购管理, 把好材料采购价格关,最大限度地降低进料成本,是目前提高企业经济效益的重要途径之一。
建筑工程项目的建设工程需要有高质量的施工组织管理和材料组织管理。 在整个工程管理中,严格而有效的材料组织工作,特别是主要原材料的采购工作是确保工程质量和竣工期的关键。实行原材料的供应链采购与传统的采购方式相比,具有以下一些变化:
2.1为订单采购而不是为库存采购
在供应链管理模式下,采购活动以工程订单驱动方式进行, 工程订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商作业计划。在这种订单驭动模式下整条供应链可准确响应客户需求,降低库存成本, 提高原材料物流速度和库存周转率。
2.2从单一采购管理向外部资源管理转换
在传统的采购模式中,供应商对工程采购需求不能及时响应,产品质量控制多为事后把关,不能在线控制,这些不足使供应链节点企业无法实现同步运作。工程实施供应链采购管理有效利用了企业外部资源, 推动企业从内部资源集成走向外部资源集成。
2.3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转换
供应链管理模式下买卖双方不是简单的买卖关系, 而是一条链的上游企业与下游企业的战略合作伙伴关系。 在传统的采购模式中, 供应商与工程施工企业之间是一种简单的买卖关系, 因此无法解决一些涉及全局性、 战略性的供应链问题。供应链管理下工程施工企业与重要供应商之间是一种战略合作伙伴关系, 共享信息、共担风险、共同获利,是 一种相互依存的共生关系。企业合作伙伴之间以信任与合作为基础,通过共同努力解决共同问题,实现共同目标,这种关系的着眼点是长期性、稳定性和战略性。供需双方都能较清楚地知道物流、资金流、信息流的流向和趋势, 可更好地相互协调,降低成本,减少各环节的延迟时间。
3供应链模式下的建筑项目采购组织结构重组
为了更好地实行供应链采购,传统采购部门必须实行重组,以建立一体化供应链。
3.1成立独立的采购部门
建筑施工企业应根据市场竞争的需要和自身的情况,重新设计和调整企业的采购组织,使采购组织设置更完善和合理,提高企业运作效率。其具体构想如下:继续延用分散的采购组织结构,各项目经理对其采购后果负责,但将采购职能从物资机电部分离出来,成立独立的采购部,部门经理直接向项目经理汇报。将服务型物资的采购从办公室划分出来,由采购部门负责。采购的主要职能也随之发生根本性转变。
对于施工企业的采购部门,其主要职能是:
(1)负责所有物资的采购,包括生产型物资、资本型物资,以及保证日常办公需要的各种服务型物资。
(2) 制定采购制度、 采购计划, 设计合理的 采购业务流程。
(3)控制和保证采购流程的实施,保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。
(4)选择和管理供应商,控制并保证采购价格优势。
3.2采购部门的岗位设置
建筑施工企业生产所需的材料种类多,专业性强,因此,可根据采购的物品类别设置采购人员。具体可分为主要材料、辅助材料、消耗性材料、办公设备和零部件四个部分,不同的材料由不同的采购人员进行购买。
4采购业务流程再造
采购业务流程应从以下几个方面进行再造,提高供应链的敏捷性和及时性。
(1)改变过去任何单据都要经过项目经理批准的程序,根据采购物品的不同设定采购审批权限。把采购次数少、但价值高的物品,交给项目 经理负责审批,反之将采购次数频繁、但价值不高的物品,交给采购部门主管审批,同时,也留给基层采购人员一定的采购权限。 这可以与采购成本控制中的ABC分类保持一致。
(2)改变过去任何物品均经过先入库,再出库的程序,物资到货后,可以直接送到施工现场的,由监理人员、项目部质检人员、仓库保管员共同检验,合格后,直接送到施工现场,仓库保管员现场履行入库、出库手续,降低了材料周转费用以及库存费用;其它物品则由项目 部质检人员检验合格后,送至仓库保管。
(3)再造后的采购业务流程完善了供应商管理体系, 建立了合格供方名册,采购人员在选择供应商时只需从合格供方名册中选出相应的供应商,然后根据采购物品的数量、质量等各方面的要求进行询价即可,减少了议价环节,大大降低了采购周期。
(4)将采购职能从物资管理部门离出来,采购管理和仓储管理分开,利于监督,减少了采购环节中避免了企业资产的流失,灰色采购行为的发生,在一定程度上提高了采购质量。
5建筑项目的准时化采购
在物料的需求预测以及采购过程中会有很多不确定因素,比如:施工的变更导致物料需求的增加, 交通事故导致物料供应的延迟, 原材料上涨导致物料价格的上涨等等。如果这些信息没能及时传递给对方, 就会影响施工进度和双方的合作关系以及整个供应链企业的运作。 因此设计一个适合于建筑施工企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键。
现在运用电脑来处理各种信息资料已经成为企业日常管理的必备手段, 但却很少有企业把采购管理信息的处理纳入到信息处理系统中。采购信息处理系统与企业管理信息系统的中央服务器连接。 具体流程如下:
(1)中央服务器为采购管理子系统提供物料需求信息和库存信息
(2)采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、 分析、处理,根据物料情况数据库和供应商数据库, 生成对供应商的联系单, 联系单中包含有物料需求情况、 参考价格、 供货要求等信息。
(3)供应商将处理联系单, 并回复一个联系单。 回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。
(4)回复联系单中内容被确认后, 将信息传送到中央服务器再转送到各相关部门, 由相关部门提出意见。
(5)意见被汇总到中央服务器, 传送到采购管理信息处理系统, 系统生成联系单发给供货商。
如此往复, 直至采购过程完成为止。当采购完成时, 系统将把采购过程中的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中, 同时根据交易物料情况更新物料数据库。
参考文献:
[1]吕彬丽,高英.供应链条件F库存管理模式变迁[J].电子商务世界,2005(4).
供应链管理下的采购管理范文5
现如今，随着社会的迅猛发展，国内的石油石化等行业已经逐步地被打开，中国面临着国内外同行企业之间的相互竞争，其发展关键和生存的关键就是提高自身企业的竞争力。然而，石油企业成本核算的重要指标是桶油成本，桶油成本也是石油企业间竞争的重要指标。但是桶油成本中的开采、开发和勘探的过程中，管理和生产成本的压缩空间却越来越小，所以石油企业的成本控制的重点就是降低其物流成本。作为石油企业物流系统的重要组成部分――石油企业实施的关于物资的采购系统，据悉，石油企业至少要营业额的一半来进行原材料和各种零部件的购买，而在国内的石油企业当中，它的比例更是恐怖地占到了营业额的70%。因此可见，物资的采购肯定是石油企业的成本管理中最重要的组成部分。
二、在对供应链进行管理背景下物资的采购分类方式
需求程度分类法：需求程度分类法是较为传统的采购、储存管理方法，它在在物资采购与储存管理中已经被使用多年了。需求程度分类法是参照恒定的基准把采购的物资分成 ABC类，然后依照不同的类型来管理。但它有着自身的缺点，因为它只依照采购的物资对其自身企业所生产的等级来划分，这就只关注了自己内部的生产对所需物资的标准，却没有思考在采购物资的时候，能够影响它的外部因素――供应市场的状况。所以物资采购分类得从物资对企业的需求程度和市场的供应状况来对采购物资进行分类。
同时采购的分类方法：石油企业需求采购的物品繁多，就必须考虑十分复杂的采购情况，就让采购管理非常复杂，也增加了供应的成本。所以，为了保证生产能够顺利地进行，但同时又得降低成本，就的依照供应市场的风险程度和采购物品的重要等级对采购物品进行分类。但是，这种物资采购所带来的价值往往会大于其本身价值。所以，应该有效地进行物资的采购。
三、在对供应链进行管理背景下的石油企业物资采购组合策略
1.最低成本策略
平衡物资特征是在采购物物资品种中所占的比重和资金都较小，这对石油企业来说比较重要，对此物资采购实行一种活跃的供应方法。同时，通过其他途径寻找其代替品或新的物资来代替。采购部门应该把自身的需求作为标准，运用降低采购成本的方法，从而为企业做出贡献。该物资的采购通常通过竞标、投标的方法来选择理想的供应商，筛选出具有优势的供应商，保证高质量及连续性供应，优化物资的订购量，减少自身的库存，运用理想价格来管理是本策略所关注的重点。而至于重要的物资，理想的采购战略应当将采购目光放到签订短中期的合约上来，从而促使采购者可以不断地寻求更多的资源，达到降低采购成本的目的。
2.双赢策略
从物资的类别中不难发觉，战略物资的特征是种类少，采购金额大，而且供应的风险很高。比如牙轮钻头，质量的好坏决定了对油田的钻井工作进程，如果出现问题，甚至会造成油井报废，直接损失上千万元。牙轮钻头的价格水平有一点点微小变化就会直接影响到钻井的成本，所以必须密切地关注市场发展以及供应商市场的变化。如果只有1个商家能够对深井用的牙轮钻头进行供货，而有3个商家对浅井用的钻头进行供货，这3个商家产品的质量又存在一定的差距，也会导致很高的供应风险。所以我么要重点地管理采购牙轮钻头相关的工作，和供应商进行良好的合作，促进采购成本的降低，使其获得的价格具有一定的稳定性与竞争力，确保钻井质量的提高以及库存水平的降低，最终使钻井的生产设计与对钻井的生产变化具有更迅速的反应速度。而供应方也能够在保障其市场需求稳定性的基础上，能够对石油企业的实际生产需求节能型更好的了解，确保其运作质量的提高以及生产成本的降低，最终获得更多的利润。
3.最低管理成本的策略
石油企?I的物资采购需要采购的物资品种纷繁多样，然而，其占用的资金比重较小，容易从市场上获得。所以，我们要对买方市场的各种优势进行充分的利用，促进物流及其管理复杂性的降低。对一般的物品来说，其风险与成本都不太高，控制其成本时应该节约其交易的成本，尽量地简化对其进行采购的流程，重视其交易过程中的成本控制，促进其采购成本的降低，节约其采购时间、送货时间、储存时间以及支付时间等。此外，确保和供应商之间合作方式的多样性，例如：物品的品种标准化、供应商的条形码、电子数据的交换以及供应商对库存进行管理等，实施最低管理成本的策略，使石油企业在其供应链的管理背景下能够实现较为高效的物资采购。
供应链管理下的采购管理范文6
关键词：采购；成本控制；供应链
一、供应链环境下采购与传统采购的区别
1、采购动机不同；2、采购流程不同；3、采购目的不同；4、供需沟通方式不同；5、响应速度不同；以上过去所出现的在采购过程中出现的种种问题，都会导致采购方不能够很好的掌握市场变化信息，不能够准确的预料市场上什么时候缺货导致的价格上涨和库存储存过多的货物导致的价格降低，这样的话，就会大大的增加采购方的成本。而新兴的采购模式供应链模式就可以很好的避开这样的问题，在现代化一个商场变化无偿的时代，购物方可以及时的获取市场信息，并且针对这些信息做出相应的措施，改变自己的购物计划。使供需双方都得到了很高的经济效益。
二、供应链环境下采购成本的控制方法
（一）与供应商建立战略合作伙伴关系。在以往的传统采购模式中，供应商和采购方的关系就是买卖关系。采购的环节是怎么样的呢？首先在采购之前我们要在相应的媒体上发表招标的公告，比如一些大众经常会看到的报纸、经常浏览的网站等等，当有些企业看到这些招标公告的时候有意愿或者有条件的就可以进行投标来参与项目的竞争。采购一方把这些投标书放在一起进行评比，也就是我们常说的评标。根据有专家、采购方等成员组成的评标小组评比出最合适的公司作为中标方。这些过程也就是我们常说的决标和议标了。最后与中标方商量，最后两者达成共同的意愿签署合同。这就是我们过去一直采用的方法。可以看出采购方要想寻找适合的中标方过程是非常复杂的，同时也浪费掉了很多时间。同时，根据每次的要求不一样、参加的单位不一样。最后，供应商也会不一样。一旦采购方和中标方签订合同，那么后期就不能轻易随便的更改。在后面的合作中会出现很多麻烦的问题。而供应链真好恶意解决这个问题，首先，供应链的合作两方要建立一种一条穿上的蚂蚱的精神。一荣俱荣。一损俱损的生死观。这样就可以避免一方为了利润抛弃另一方的现象。因为他们是连体的，相互帮助，才能共赢。这样的话，思想保持高度的一致就会向往一个地方努力。很大程度上节省了中间的环节，这样就会使采购的价格很大程度的降低。提供货物的一方也会站在采购一方的利益上考虑，主动地去想办法节约采购的成本，同时，双方还会时刻的注意货物的后期情况，为了双方共同的利润考虑。
（二）第三方采购。第三方采购是改变以往传统采购模式下由公司内部的的采购部门来完成的这一形式，选用以采购为公司主业务的专门化公司来进行采购的工作，被称为第三方采购，选用其的主要优势在于对于有关采购方面经验丰富，而且有着自己一套独立的采购模式，能够有效的降低采购成本，为公司争取最大化的利益。
（三）采购的主要方式。采购一般有两种方式，分为联合采购和集中采购，集中采购主要针对的是规模较大的公司，可以设立专门化的采购部门，也可以是由多个部门所共同组成的，而联合采购针对的就是规模较小的公司，起到以小化大的作用。集中采购的优势就在于能够减少采购物品的差异，降低采购成本；联合采购的优势就在于减少风险，获取规模优势。
（四）降低采购成本的方法。除了上述的两种主要的采购方法之外，为了能够有效控制采购成本，但市场上某种产品出现供不应求的状况时，使得采购价格过高时，就需要在采购过程中找到可替代商品，来吸引消费者的眼球，用较低的采购成本来满足需求，从而实现经济效益的最大化，促进企业得以整体发展。
（五）建立有效的采购制度。正所谓没有规矩不成方圆，无论是一个小型组织还是一个大型公司的发展，都需要在制度的规定下才能得以完善的发展。因此，在采购的过程中需要建立完善的采购规章制度，对于促进采购工作的顺利完成是具有重大的帮助的。那么，建立怎样的采购的制度呢？首先，建立采购预计划制度，做好事前控制工作，为采购打下良好的基础。其次，建立采购过程实施标准化作业制度，明确采购人员在采购过程中要做到的事项与不能去做的事项。最后，建立财务审计结算制度，明确采购过程中所用的支出，做到公正化。
采购成本的大小，直接关系到企业利益的发展，因此，在实际的采购过程中，要充分发挥供应链管理模式的优势，改变以往传统采购模式带来的不足之处，建立完善的采购制度，从而能够有效降低采购成本，促进企业得到整体的进步与发展，能够在市场竞争中处于有利的地位。
参考文献：
[1]王秀繁.供应链管理[M].湖南师范大学出版社，2013，1.
[2]朱占峰，陈勇.供应链管理[M].高等教育出版社，2012，4.
