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医院后勤服务管理范文1
1 基建工作中的规范化和程序化管理
医院基建管理工作具有一定的特殊性和规律性，它的特殊性表现在它是多种专业的综合管理，它的规律性表现在它必须依照程序化，规范化进行管理。
首先，要建立健全医院基建管理的各项规章管理制度，通过规章制度使得事有人管、活有人干、人尽其责，建立多项周密的管理制度，通过质量体系认证工作的学习，进一步加强了制度化建设，为基建管理工作的发展带来了新的机遇。其次，通过规范基建管理过程中的各种职责和行为，加大对基建工作的规范管理，要求各科室，各职能部门明确自己的职责范围，做到层层检查落实，不相推诿，明确各科室的责任范围，各科室的各项工作也须要落实到每一个人的身上，定岗定责，同时也需要各个部门之间进行协作。最后，在规范化管理的基础上加强基建工作的程序化管理，基建工程从征地报建审批设计施工使用维修等阶段是一个严谨的程序化过程，甚或在每一个阶段都有一定的工作程序。这就要求我们每一个基建工程管理者都必须依法办事，依照程序办事，程序化管理必须树立和加强预测管理理念，在成本、资源、市场等多方面纳入现代管理的意识，使得基建工作的管理体现出前瞻性和超越性，使得建筑单体让患者和家属感受出温馨的内涵，在诊治过程中体验到优越又便捷的现代气息。
基建管理工作还必须注意工作中的流程化管理，流程化体现在对各工作工序的交接、衔接、延续等具体工作实施环节中，我们在工作中曾经走过类似于边设计、边施工、边筹资等这种基建管理弯路，这些做法违背了基建管理内在的程序管理规律，是工程项目在成本、投资、设计等环节均出现不同程度缺陷，给使用带来了很大的影响。只有坚持流程化管理，才能最大限度减少工程项目实施过程中的不必要浪费，是项目更趋科学合理化。
基建管理工作中还要避免几个误区，一是基建决策的盲目和随意性，工程项目在定项投资决策前是很重要的，要广泛听取各方意见并寻求专家的讨论调查，管理者不可脱离现实，尤其是基建管理领导层切忌盲目决策，如果决策失误了，那会带来经济效益问题，环境影响问题，成本支出问题等将会很大制约医院后勤系统的正常运转；二是控制管理措施不力，多数医院都有自己的管理制度，但在管理制度的执行，检查，监督及实效性方面缺乏强有力的措施和有效方法，容易造成管理无奈的尴尬状况。
2 廉政自律，杜绝基建工作中的腐败行为
基建工作是一个敏感工作，基建管理部门是一个敏感工作部门，因为它涉及了钱、财、物等敏感因素，这就要求基建管理者洁身自好，做好基建管理工作中的各个环节，使使腐败行为无扎根的土壤。
要在思想上树立一心为公的思想品德，时刻不要忘记党纪，国法和职业道德对我们的要求，正确处理好国家、集体、个人之间的关系，从思想深处认识到腐败所带来的危害，认识到商业贿赂所带来的严重后果，通过学习、报告、录像等警示教育，经常性的教育和提醒基建管理者廉政自律，要把奉献意识、服务意识、管理意识贯穿到工作管理的各个环节，从思想源头杜绝腐败行为的溢生。
加强工作的透明度。基建管理层次多，涉及面广，从立项论证，构建，设计，施工，设备等各个环节尤其是招标和材料采购等都容易为商业贿赂提供条件，为腐败创造环境。在这种情况下，在坚持依法严格按照程序办事的前提下，要采取严密、有效的措施来加大基建管理工作的透明度，我们在工作中采取了决策民主化、实施公平化、监督法制化、责任清晰化等阳光措施，使基建管理工作透明度大为增加，在项目的立项论证方面广泛征集各方意见，在专家论证，调研的基础上做到公开化，使项目从资金、条件、效益等方面都科学合理，切实可行；在设计招标，施工招标以及设备材料招标等方面，在信息、文件制度、队伍考察、设备材料考察、考察报告的确定，队伍及设备的确定等各个环节坚持按计划，按程序办事，使基建监理、审计、纪委、财务、医务等各个部门均有人参与，在重大问题上不迁就，不照顾，公开透明，使腐败行为无立身之处。
3 提高工程质量，做好后勤服务保障工作
工程质量是基建工作的生命线，医院基建工作的根本目的就是为医疗、科研和职工提供适用、安全、美观、舒适的各类用房及相关的基础设施，检验基建工作成效的重要指标就是工程质量和工程进度，做好工程质量对于发挥工程投资效益，提升基建管理声誉具有十分重要的作用。
医院后勤服务管理范文2
【关键词】医院后勤服务；新医改政策
为建立健全中国特色医药卫生体制，提高全民族健康水平，国务院出台新医疗改革政策方案，在医疗保障制度的建设、医药价格的形成机制、医疗队伍建设等关键领域和重要环节提出更高的要求，这就使医院后勤服务管理面临沉重压力和严峻挑战。
一、医院后勤服务面临的挑战
（一）病患人群流量大增，加重后勤负担
新医改把重点放在扩大基本医疗的覆盖面上，极大的缓解了患者医疗方面的经济负担，这就促使大批无力承担昂贵医疗费用而被迫放弃治疗的低收入患者接受治疗。所以，医院的住院病患流量和门诊出现大幅度增加，这就给医院的后勤服务队伍带来庞大的工作量，加重管理压力，为医院竞争力的提升带来严重的负面影响。
（二）后勤服务管理的成本增加，加大了医院的财务压力
医院财务主要受到来源于两方面的压力，一方面，指药费在医疗总费用中所占的比重出现连年上升的趋势。根据2008年卫生部数据统计显示，住院患者药费所占比重高达44.2%，综合医院门诊的病人药费占50.0%，虽然政府部门通过多种途径增加医院的收入，但由于这些补偿途径具有相当大程度上的不确定性，所以是否有利于增加医院收入还是未知数。另一方面，随着新医改政策的颁布实施，病患流量大增，需要更多后勤服务人员和配套设施。后勤服务管理模式的不合理以及监控手段的失效，这就使得医院面临更严峻的压力。
（三）提高了卫生监管的要求，后勤服务面临的难度加大
新医改着重强调了建立健全严格且有效的医药卫生管理机制体制，促进卫生服务标准以及质量评价体系的进一步完善。由于监管的加强和患者的增多，进而提高了对医院后勤服务管理工作质量和工作强度的要求。一方面，如果这项工作医院全部完成，就会使后勤服务管理队伍更加庞大，不利于医院核心竞争力的提升。另一方面，医院如果选择外包服务，就要慎重考察外包商的服务质量以及管理水平等，除此之外成本等经济因素也要列入考虑范围之内。
二、医院后勤服务管理模式的突破点
新医改政策的实施也对医院后勤服务管理队伍提出了更高的要求。为了应对形势的变化，满足人民群众的需要，提高医院的核心竞争力，管理阶层需要采取相应措施，找到后勤服务管理模式的突破点。
（一）重新确立服务管理模式，调整患者结构模式
医院要根据患者结构的变化做出适当调整，特别是陪护服务，根据级别专业的不同呈现不同的要求，实行病人的分流管理。因此为应对形势变化，医院的后勤服务队伍要进行市场的细化，按照患者情况的不同实现专业化的分级，提供类型不同的服务模式，打造医院特色。
（二）促进服务项目的延伸，为患者提供优质服务
根据新医改政策的要求，要进一步提升医院和外包商的品牌效应，为此就要使医院的后勤服务管理体系探索性得向更深层的方面延伸，除了保证现有服务的质量以外还要积极开发新服务项目，比如信息服务的开发，建立健全医患信息系统，为患者提供相关知识，另外医院也可以定期开展健康座谈会，成立患者健康俱乐部。后勤服务属于劳动力密集型产业，并非是医院的核心业务，所以也可以通过外包的形式，提高医院运作标准化和管理流程的科学化来有效的促进医院管理格局的优化，为患者提供一体化全方位的康复服务流程，同时也在一定程度上缓解了医院的财务压力，促进劳务价值的提升。
（三）积极倡导辅治疗，全面提升患者的康复水平
医疗经验表明，辅助治疗有利于患者康复，医院的后勤服务管理已经使医院承担很大压力，因此，医院如果全部承担病人的辅治疗在很大程度上无疑会加大后勤服务队伍的工作压力，也会使医院难以把精力集中放在医疗诊治上。实现后勤服务的外包是一个有效的解决办法，请专业的外包商负责患者的辅治疗，加强与外包商的交流协作，帮助患者康复。
（四）充分利用国家财政，提高后勤工作者素质
充分利用国家财政，购买先进的医疗设备，加大科研经费的投入，提高医院的治疗水平，加强对后勤工作人员的专业化培训，提高队伍的整体素质，造就一支高素质高质量的后勤服务队伍，最后，为提高医院的综合实力，赢得患者信赖，医院要加强对优势专科的强化，培养特色品牌。
结束语：
随着新医改政策的推行，医院的后勤服务面临的挑战日益加大，患者增多，患者成本增多，后勤监管的要求也不断提高。为了适应社会发展的需要，医院必须提高核心竞争力，那么系统完善的后勤服务管理体制就对医院知名度的提升占有了举足轻重的地位，为此医院就要着手寻找突破点，深化运行机制改革、控制成本、提高节制能力，走信息化管理的路子。
参考文献：
[1]杨军安.探析医院后勤工作面临的挑战和突破口[J].决策与信息，2012（06）.
医院后勤服务管理范文3
一、培训对象：医院全体中层以上管理干部
二、培训内容
1．医院战略管理
对战略有一个深刻的认识，内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念。解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。
2．医院人力资源管理
认识到人力资源是医院最有价值的资产。内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力。
3．医院营销管理
提高把握中国医疗市场的主观能动性，内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论。解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。
4．医院财务管理
学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容。
5．医疗质量与医疗风险管理
从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用；医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制。
6．医院文化与医院形象管理
培育医院文化将成为医院经营管理者的重任。内容主要包括医院的文化的功能与作用；医院核心价值观的确立；医院文化和医院形象的管理；医院形象设计；医院品牌建设与管理；医院团队建设；学习型医院建设；医院变革和文化创新等。通过学习使学员认识到文化竞争是医院最高层次的竞争。
7．医院信息管理
并对信息技术管理方法实施提供实用工具。内容主要包括医院经营能力分析与决策；医院信息系统的内容、作用与意义；医院信息系统的建设与应用；医院信息系统管理；医院统计指标的分析与应用等。通过学习将使学员了解信息管理在医院管理中的战略地位。
8．医院后勤服务管理
并学会一些具体的后勤管理方法。内容主要包括后勤服务管理在医院运营中的地位与作用；如何实施后勤服务管理；业务科室如何与后勤服务部门有效协调；后勤服务对顾客满意度的影响等。通过学习将使学员认识到医院后勤服务在医疗服务中具有十分重要的作用。
9．医院管理创新
将涉及到医院发展潜力、核心竞争力等概念。通过学习将提高医院经营管理者的综合管理素质，内容主要包括医院管理的体制创新、机制创新、观念创新以及文化创新等。强化预测能力和开拓创新能力。
10．医院管理方法与艺术
利用科学加艺术的方法对科室实施高效管理。内容主要包括中层管理干部角色定位与有效管理；科主任时间管理；科主任与院长、兄弟科室主任以及下属的沟通艺术；科主任的激励艺术等。通过学习将使科主任找准角色定位。
三、培训课程
1．邀请专家来院讲座
打造优秀团队增强核心竞争力》1内容：加强科室建设。
主讲人：北京大学人民医院副院长教授
2内容：医院优质服务体系建设》
主讲人：新加坡服务培训咨询专家、
3内容：如何当好科室主任》
主讲人：卫生部顾问、北京教授
医院后勤服务管理范文4
关键词：后勤服务；管理改革；经济学理论
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01
一、经济学视角下的后勤服务
1.后勤服务管理与资本循环理论
后勤服务本身是进行企业所需要的物料的购进和运输贮藏过程。就其整体过程而言，物料的采购、运输和仓储本身不属于生产环节，但是是生产环节所必需的采购环节。在政治经济学原理当中，采购过程实质上是将企业的资本物化的过程。货币资本通过采购过程逐步转化为生产资本中的不变资本部分。但后勤管理过程产生的资本转化的结果不是全部的不变资本，只是不变资本中的流动资本部分。不变资本中的流动资本部分主要是以材料形式存在，不直接产生价值增值的资本形式。流动资本的价值转移过程是通过生产过程直接转移进产品的价值当中。在经济学理论的分析当中，货币的不同职能形式需要资本的不同形式在时间上继起，在空间上并存。时间上的继起和空间上的并存在后勤管理方面的基本表现是不变资本中流动资产的总量应当符合企业进行生产的过程当中，以及所预期的价值增值总额当中，同时材料等流动的不变资本的价值流入也应当占有份额。
2.后勤服务管理与交易成本理论
在对企业的后勤管理的个基本环节和基本内容的分析当中，需要解决的核心问题是如何将企业的既定成本在采购的各个环节当中进行合理分配，从而最大限度降低成本。这一分析主要涉及西方经济学的基本内容。物料的买进过程的结果实际上是企业的预算约束转化为各种实物资产的结果。一般而言，物料的买进量的多少是根据企业的长期生产计划决定的。物料的购买本身主要涉及到企业围绕物料购买这一交易契约的签订和执行所产生的交易费用问题。在现实的企业后期服务管理过程当中，主要涉及到的问题是供应链问题和企业内部资源的管理和控制问题。固定供应链本身的形成主要是企业之间或企业内部交易成本的比较而产生的结果。供应链将供求双方进行一定的固化联系，供应链本身在形成之后将产生排他性。因此供应链本身在一定意义上同企业相类似，是对市场产生的替代。此处对市场的替代的含义不是完全取消市场的配置作用而是将市场的供求双方固定化，形成稳定的产销联系。相对稳定的产销联系将通过减少企业的采购时间，实现企业之间的商业信用等方式，直接降低企业面临的交易成本。在供应链上的企业通过将自己的后勤部门和另一企业的销售部门进行紧密对接，谋求交易成本的降低，从而产生低于市场交易的交易费用，形成对市场的替代效应。
但企业的后勤服务过程本身也可能产生交易成本。由于物料的购进过程被逐步固化。企业的生产经营本身需要的服务性开支将可能增加。在市场竞争环节当中，由于其他产品对本产品的充分替代，厂商必须通过为购买者提供各种附加产品的方式，降低购买者购买产品的实际成本，或降低产品本身的实际价格。当供应链本身充分固化之后，其他企业对供应链上的各种企业所能产生的替代竞争效果将会逐步下降。企业本身需要将自己的原料购买环节绑定在某一固定企业上，从而由于进货渠道的供货商竞争下降产生价格优惠下降，或产生相对市场购买和无固定供应链式后勤服务所需要面对的更多的交易费用溢出。
3.后勤服务管理与厂商行为理论
在后勤服务过程当中的重要问题是企业的人力成本管理问题。人力成本主要是由于购进各种物资的过程当中所产生的人员费用开支。人力成本本身的核算和调节主要通过人力资源管理部门进行。在现代企业的后勤管理过程当中，人力资源管理问题已经成为企业普遍关注的问题。人力资源管理本身的经济学意义主要体现于企业劳动要素的价值和投入总量的决定过程。通过经济学原理进行企业劳动要素的价格和投入总量的决策需要根据企业的物资管理水平进行。
后勤管理当中涉及的基本问题的实质是，在现代市场经济当中，企业内部控制水平应当逐步提高的问题。企业的内部控制过程涉及到企业的基本经营管理环节的描述和重点环节的掌握两个层次。作为企业价值增值或者说利润实现的初始步骤，企业的采购环节是企业生产流程和销售流程的基础和前提。在采购环节当中的关键节点，实质上是通过经济学原理进行合理的采购决策制定。
二、后勤服务改革的经济学对策
根据以上分析，后勤管理环节主要涉及的经济学问题包括企业的资本循环过程当中职能形态转化、交易成本理论、市场结构理论和要素组合理论(生产者行为理论)。在根据后勤服务的基本状况决定后勤服务管理的基本对策时，也应当从以上的基本问题当中出发，提出企业后勤服务管理改革的基本方案。
1.加快资本周转与优化后勤管理
首先根据企业的总体物流过程而言，企业的购买活动主要完成货币资本向生产资本的转化过程。在后勤服务管理过程当中，企业的货币资本中的一部分转化为不变资本中的流动资本部分。进行资本和职能形式转化所涉及的主要问题是资本的形态变化的速度问题。较快的资本循环和资本周转速度将节约全部的预付资本，给企业带来更高的资本回报率。因此在后勤服务环节应当加快其信息化管理模式构建的速度，使企业的供应过程中的物资循环速度快速提高，节约采购过程所需要的时间。信息管理系统也方便企业的主要管理者对企业的后勤管理人员进行有效的监督。企业的主要管理人员与后勤管理人员之间实际形成了管理者之间的委托问题。通过信息系统建立良好的管理者之间的激励机制，具有十分重要的刺激作用。通过将信息反馈和监督将部分的营业成本的减少形成的效益，对企业的后勤管理者进行分配，能够有效的提高后倾管理者的积极性。
2.后勤管理的信息化
其次，在供应链的构建过程当中，主要涉及交易成本的产生和供应链交易成本和市场交易成本的比较问题。进行交易成本的比较过程主要要求对企业的财务工作和市场预测部门进行调整问题。财务工作过程的内容主要针对企业的供应链中的交易成本。对交易成本的核算需要财务会计、成本会计工作的准确性和动态反应监督能力的提高。构建会计信息系统，使用信息化的会计核算方式是解决内部交易成本核算的重要方式。在企业的市场部门的分析和预测过程当中应当注重应用数理统计工具，对市场动态进行准确的分析和整理。加强这些部门的信息化工作能力是提高对交易成本分析和决策工作水平的重点。信息化本身是将信息的收集和处理了过程作为企业管理过程的基本流程的现代管理趋势。进行企业的后勤管理过程的信息化应当同企业的财务管理信息化、生产管理信息化等方面进行统筹安排。
3.正确处理委托问题
然后就企业的后勤采购过程而言其实质是进行企业的预算约束的有效使用和生产可能性边界曲线的决定过程。在西方经济学的一般分析当中，生产可能性边界曲线和企业的产品等价值曲线的切点是进行生产决策的均衡点。在企业的后勤管理过程当中，主要是贯彻企业的生产决策的基本要求，并降低经济学意义上的直接的生产成本所不能涵盖的期间费用。降低期间费用的基本决策过程需要通过相应的管理人员的有效管理过程保证材料的购置和运输期间能够尽可能地降低材料的运输费用和损耗，并完成仓储管理。该种管理行为，在经济学视角当中主要涉及委托问题。在我国生产经营模式尚不够正规的情况下，采用的企业管理模式容易产生“棘轮效应”，即由于企业的人力资本的回报和资本回报本身存在不一致的问题，产生的经营者不能够或者说不愿意，有效进行企业的经营管理技术开发和管理模式改进的问题。
4.注重后勤服务的市场机制建设
对企业生产经营所面临的市场结构的分析和需要采用的要素组合的决策工作，是厂商的生产者行为决策的基本内容。在企业后勤服务管理工作当中，应当注重通过现代信息手段提高供应环节中的市场化水平。让固定的产品供应链逐步向市场化的开放后勤管理模式进行转化是进行企业生产经营决策的总体趋势。在市场结构的分析过程当中，需要考虑到不同的物料供应所面临的市场结构中的价格决定机制和变动方式。并应当逐步拓展采购市场，拓展不同的进货渠道，保证在价格制定的过程当中，作为进货方的企业主体具有规避风险和降低成本的基本能力。市场化本身的基本含义是将市场的价格机制和竞争机制向不具有竞争机制的领域进行引入，该领域将向市场开放，就客观效果而言形成市场的扩大化。在对价值链进行调整的过程当中主要存在这将企业的供货渠道进行开放或调整形成“再市场化”的效果。但“再市场化”本身不意味着企业的生产经营过程不需要形成相对稳定的产销联系，而是需要通过开放的供应链，降低交易成本和期间费用，实现利润的最大化。
参考文献：
[1]段建国.高校后勤改革的经济学分析[J].经济师,2010(07).
医院后勤服务管理范文5
【关键词】民营医院 后勤服务低价运营 探索 思考
引 言
2005年11月，惠州协和医院众安康后勤管理处成立，标志着众安康在医院后勤服务社会化改革领域中又开始了新篇章。协和医院是一所大型民营医院，作为公司承接管理的第一家民营企业的物业，是公司在积累了多年公立医院后勤管理经验后的首次突破和尝试。到如今该项目运行已近六年，先后经历了该医院两任领导班子的磨合，尽管目前还存在一些困难和问题，但是如何做好民营医院后勤服务管理，始终是我们努力探索的重要课题。
一、服务医院从认知开始
读懂医院是后勤服务管理的首要环节。首先，要读懂民营医院的基本特点，其次是市场优势及其弱点。
（一）民营医院基本特点
1、营利性。民营医院注重经济效益，赚钱是根本目的。
2、随意性。民营医院与政府部门没有绝对的隶属关系，在执行国家政策、法律方面具有投机性和伸缩性。家族式管理，民主氛围不浓厚。
3、局限性。民营医院资金周转难，药品供应不足，人才流失严重，导致医疗质量下降，医患纠纷频繁发生。
4、人际复杂性。即关系难处、事情难办、管理费难收，导致沟通难、管理对接混乱。
由于民营医院自身的特点限制，造成医院后勤管理时常会发生协调难、取费难、执行合同难等问题。
（二）民营医院的市场优势及弱点
1、医院的优势及特色。协和医院是与南方医科大学合作建立的一所集医疗、预防、保健、科研、教学为一体的特大型园林式、五星级宾馆式综合性三甲标准医院。
2、民营医院后勤管理的弱点与差距。一是基础理论薄弱。我国医院的后勤管理，已经或正在从经验型、事务型的管理逐步发展成具有科学性、理论性、实用性的专门学科。而民营医院后勤管理还在走经验型、事务型的旧路，后勤管理学科基础理论薄弱。二是后勤竞争乏力。对于后勤管理社会化在医院管理中的地位与作用，至今尚未得到民营医院管理者的普遍认同，认为“后勤老花钱不赚钱、老消耗不创造、人难管活难干”。所以，对后勤工作缺乏重视，忽视充分发挥后勤为医疗服务增强核心竞争力的作用。三是资源配置不到位。主要表现在医院管理者家族式的管理，管理者学历低，专业资格不配套，素质与能力参差不齐，后勤组织管理薄弱，人多不干活，工作效率低下，向心力和凝聚力不强，后勤设备、设施、工具配置简陋。四是教育培训机制不落实。没有工作流程，凡事拿过来就做，没有教育培训机制、没有标准，也就没有效率。五是改革创新不主动。对后勤改革存有疑虑，怕改变、怕失败、怕引起利益冲突。以“稳”保位，等待观望。六是没有行业标准。行业标准的核心是准入标准、服务时效、退出机制、评估标准等一系列规范制度。缺乏行业标准，导致无标准可依。例如：服务管理的项目名称与分类不统一、业务界定不统一、取费价格依据不统一、服务管理质量标准不统一，各施各的法，各定各的调。目前医院后勤服务出现无序竞争、低价竞争，导致低质量服务，严重影响后勤改革的顺利进行。
二、后勤服务低价运营的主要因素
几年来，管理处是在困难中坚守，在改变中前行。即创新管理，完善机制，突出重点，克服难点，在“守住阵地，不丢项目”上下功夫，提高服务质量和水平。
（一）项目运营中的难点
一是医院强行不执行合同，法律意识淡薄。凭老板口头表态为依据，无法律效力可言。二是不确认双方签订的合同。医院认为合同粗犷，服务范围界定不清。合同条款不清晰，取费标准高。三是项目价位医院不确认，只发给员工工资部分（约占管理费50%），不给管理费，致使管理处管理经费紧缺，也不能给公司上缴利润，连年亏损没有效益。四是在服务项目上“只收不放”。近两年来，医院先后“收回”导医5名，自设3名保安员、3名保洁员和6名护工兼运送，服务项目“只收不放”。
（二）项目低价运营主要原因
仅以2011年为例，管理费收缴率仅为53%，管理处物业类一直亏损，经营类完成目标利润仅为37%。亏损的主要因素：一是医院对合同不认可，服务范围界定模糊，价格太高，要求签订补充协议。二是劳动力成本加大。广东省劳务人员大批量减少，一些企业以提高工资和放宽年龄招聘，导致我们这里劳务人员紧缺，不得不提高待遇。三是物价上涨，耗材成本加大，经营类利润增长缓慢。主要原因是患者就医量没有增长，每天门诊量不足600人，住院量200人左右，另一方面，受周边环境的影响，大批商品进价上涨。
三、低价中运营，困境中崛起
几年来，管理处项目一直在低价中运营，没有给公司上缴一分钱利润。我们的路是如何走过来的？总结六年来的实践经验，就是以人为本，坚持在低价中运营，在困境中崛起，稳中求进助推发展。
（一）数据文化引领，节省理念先行
在管理处上下始终遵循的一条原则，就是工作流程化，工作绩效量化。按照工作流程，事事有记录（登记），件件数据化。岗位签到登记、巡查检查登记、值班登记、安全运行记录、点评记录等，均量化岗位、班次业绩，数据文化在员工中已深入人心。树立节省理念，节能降耗意识增强，节约用水、用电、用耗材已成为习惯，严格控制水电费和各类耗材费用的支出，降低成本，增利增效。
（二）规范岗位责任，走专业服务之路
主要表现为定岗、定任务和定职责。在服务编制核定后，物业部门（保安部、保洁、机电）率先施行岗位责任制，按照核定的编制人数计酬。如机电部编制14人，因招不到人，现只有8人，缺编6人的工资可作奖励发给在编员工。保洁员专职负责清洁维保，运送员专职负责医疗运送，护工专职负责送检，陪检、化验、床面被服更换和清洁卫生等，避免了责任混淆。有别于医院原后勤模式特点，即在同一科室核定编制，服务同一科室，共同完成区内清洁和护工（运送）等多项服务。
（三）整合资源，持续改进，实现减员增效
实行“双减式”减员，即干部减少副职，多设助理兼部长，少设部长，多设副部长主持工作。管理处现有一名副主任，原两名助理分别晋升调出，6个部门，其中4个部门为副部长主持工作。这样，可以减少一笔很大的开支；员工队伍主要是一人兼双岗模式，保洁部除重点部位以外，全是一人兼双岗，受理部原4人，减2人，商业原4人，减1人。管理处145人的编制，现有90人。减员好处：一是缓解了用工紧张招不到人的难题；二是可以提高员工待遇，稳定员工队伍；三是可以保留一批3～5年工龄的老员工。
（四）项目服务重在品质，贵在落实“五化”
多重举措，形成互动，促进服务工作健康发展。新模式推行成功，不仅有其本身的科学性，还需有支持该模式健康运行的方式方法和举措，包括教育培训、考核、意见征询、质量监控等。
1、教育培训规范化。明确教育培训目标，落实计划，不断巩固，提升团队职业素养和专业技能。思想教育是好方法，强化培训是关键。一是企业文化理念导向先行。以“三定”、“四化”、“四个终端”、“五训导”文化理念为导向，以“三字诀”、“五项管理”、“众安康人品格”、“企业精神”、“企业核心目标”、“感恩的心”、“少抱怨多改变”等教育为主要内容，坚持“班前训导”、“以会代训”、“专题讲课”、“自学”等形式，进行思想教育，稳定员工队伍。二是教育培训常态化。做到年有规划、月有计划、周有安排；有检查、有考核、有讲评，培训人员、时间、内容“三落实”。三是开展岗位练兵活动，边工作边培训，培训与工作两不误。以岗位培训为主，结合实际操作。干什么练什么，缺什么补什么，什么不行练什么，结合岗位实际，灵活多样，务实有效。
2、绩效考核双赢化。发挥绩效考核作用，鞭策和激励员工积极上进。绩效考核制度的建立和执行，累计对员工考核达1320人次，依据评价指标，从员工中提升副部长4人，部长8人，现已由部长晋升主任助理2人，副主任1人，主任2人；奖励员工（仅2010～2011年）1320次，资金91500元；处罚员工210次，罚金5500元。淘汰和劝退员工11人，员工得实惠，企业得发展，实现员工和企业“双赢”化。
3、沟通常态化。沟通协调是项目服务的基础，特别是与医院的沟通协调十分关键。沟通的目的是赢得认同。一是主动靠前，拉近距离。多见面常接触，增加了解的机会。二是主动寻找对话的机会，拓宽沟通渠道，积极参加医院活动。三是主动向医院领导汇报工作，介绍服务情况，对医院领导的要求，要及时贯彻跟踪落实。四是主动取得医院领导的重视与支持，提高服务水平，让医院领导、医护人员和患者满意。
4、项目管理品质化。品质即服务质量。客户满意度是服务品质的标准。今年，满意度调查94.62%，基本上实现了服务无重大投诉，医院领导、医务人员和患者“三满意”。一是规范管理，运行有序。坚持计划在先，每月工作有重点，有亮点，有检查，有书面总结。二是强化培训，提高服务质量。坚持岗位实操培训，实施以老带新传帮带制度，不断提升员工队伍素质，在服务品质上下功夫见成效。三是有一支能够克服困难而且特别能战斗的干部队伍。以思想感召力引领队伍，以文化影响力塑造队伍，特别是带出了一支训练有素的员工队伍，培训了一批占员工总数三分之一的3～5年工龄的老员工，为后勤服务作出了贡献。四是塑造品牌形象，微笑服务礼貌好，岗位实操本领过硬，服务质量不断攀升。
5、物资管理制度化。“物资管理”是实现年度目标利润的重要环节。一是加强物资、低值易耗品的管理，严格执行“进有记录、出有签字，用有去向”等规定，控制成本费用的开支。二是减少办公用品费用。控制申领申购关，坚持办公用纸“二次利用”，严控私人电话，培养节约习惯。2011年，办公用品费用2262元。三是严格控制保洁耗材，对其申购和请领进行检查监督。保洁用品耗材45450元。固定资产90697元登记备案，按规定时间上报总公司。四是控制应酬费用。不该请的不请，不该花的钱不花，严格控制经费从嘴巴上支出；严格控制应酬面的宽度和深度；坚持“少花钱，多办事”的原则，注重运用情感交流方式沟通交流，增强办事实效。
四、低价运营的探讨与思考
在低价运营进程中，强化落实6项措施。
（一）延伸项目服务渠道，开拓新项目
发展是硬道理，不发展企业就没有出路。一是延伸服务项目。在医院原有服务项目的基础上，要不断扩大服务范围，延伸服务，如新开科室，医院自设护工、导医、保安员、保洁员，还有洗衣房的服务项目等。二是开发新项目。及时收集市场信息，走进惠州市大小医院开发新项目。三是互利互动，联合开发。与公司合作伙伴联手经营，互利互动，寻找项目开发机遇，以助推发展。
（二）增加新的服务
紧贴民营医院特点，在搞好现有餐饮服务项目的基础上，增加病患者营养用餐项目，增加外卖用餐项目。同时，要在现有餐饮项目上挖潜，在品种花样上下功夫，提高餐饮服务质量，增加就餐人员，提高盈利水平。
（三）商业便民服务
一是增加商品品种，如水果篮、花篮、书报等服务项目。二是增加便民流动售货车，将商品定时送货到楼上、病室、办公室、护士站、门（急）诊、体检中心、收费处等人多的地方，实行流动式销售服务。
（四）开发普通陪护项目
与医院沟通协调，将现在的普通陪护人员收编管理，以增加收入。
（五）车场收费项目
与医院沟通协调，将停车场拟收费管理（含摩托车场），防止汽车被盗、丢失，以增加利润收入。
（六）在其它项目上挖潜力
医院后勤服务管理范文6
后勤保障工作离不开三个主要方面的任务：首先是常规的运行支持保障工作；第二是科学地执行新任务；第三是安全保障、应急性事件的应对与处置。
（一）常规运行支持保障：目标是保证医、教、研、管和后勤部门自身的高效运转；保障其业务发展供应需要；保障其设备设施、硬件软件、环境的安全和处于正常的工作和待命状态；保障环境处于科学、合理的状态下，使工作人员和病人及家属体验到舒适；在运行支持保障过程中达到有效、安全的同时还要经济节约和引导一线人员注意经济节约。要实现这个目标，就必须把支持保障的所有工作以动作管理为基础进行分析，标准化、科学化、规范化；将服务转化成可量化、可分割、可衡量、可评估、可完善的科学化体系。
（二）科学地执行新任务：包括新设备物资的采购和安装、建筑的新建与改扩建、创新性任务的研究执行等。设备物资的采购需要进行科学的规划和论证。如设备的购买，不是无条件地满足一线的需求；二是要考虑设备服务对象的需求、使用效率、价格、运行成本、维修成本、物价标准与社保支付，以及学科发展等因素。
（三）应急事件的应对与处置：医院的安全是一个整合管理体系，将医疗质量管理体系、环境安全管理体系和职业安全健康管理体系结合起来，充分调动医院内部各部门和系统与医院外部各相关部门和系统进行有效配合，实现医院安全的综合控制。医院安全体系建立后，就要求培训全员树立居安思危的理念。全员在格子的岗位上自觉地树立各种可能发生的危害、危险、灾难事件发生后的应对方式，建立应急管理体系并演练。
二、医院后勤支持保障体系的建立
医院后勤支持保障三个主要方面：常规的运行支持保障工作、科学地执行新任务、应急性事件的处置都是包含于系统之中的，必须在运行之初就进行规划，结合到整个系统的工作过程中去；并进行研究，保证与医院大系统之间达到最优的平衡，在这种平衡中已全面考虑了系统的性能特点、所需要提供的各种该资源、系统的效能、系统的支持保障目标与品质以及总的全生命周期的费用。医院后勤是一个系统，管理该系统从计划的全生命周期的保障工程观点出发应考虑到以下几个方面：
（一）规划设计功能流程规范：包括医院整体规划与设计、医院门诊建设设计与规划、设备设施及改造的论证。
（二）维护、保养、维修规划：维修包括为保持或恢复一个设备设施的可使用状态所必需的全部活动。维修可以分为排除故障维修和预防维修两类。
（三）供应保障：医院后勤的供应保障包括：医疗器械、修理零件、办公用品、特殊供应以及有关的用品。是为保障医院正常医疗、教学、科研活动，维护设备设施正常地运行、保持信息网络的通常以及其他辅助保障业务的树立开展所必需的物资基础。供应保障还包括提供文件资料、采购工作、仓储管理、物资配送，以及开展供应保障业务所需要的人员。
（四）测试与保障设备、设施：后勤保障人员装备的配置情况直接反应其保障水平。
（五）物流、储存于搬运规范：指标准的物流管理、库房管理规范和运输规范以及操作的标准化。
（六）基础数据与技术资料：基础数据的收集是后勤管理科学化的最关键的一步。
（七）人员与培训：工作人员的继续教育是能力、技术、文化、团队精神等提高的最好的方式。特别是团队成员的交流、沟通，信息的分享，相互的认同与激励等，使员工的潜能得以释放，才能增加绩效。
（八）信息化与循证管理：信息化平台的建立是后勤支持保障得以标准化、科学化实施的基础和关键。循证管理就是在管理时遵守科学依据，利用更合理、更深入的逻辑，充分援引事实，然后选择正确的处理方法。
三、医院支持保障团队文化建立
要建立一支优秀的医院后勤支持保障团队，首先就应从这个团队的精、气、神抓起。尊重他们，认同他们，激励他们，让他们释放出潜能。能量的大小不是以文化程度的高低为评价标准的，而是以沟通性、团队性、创新性、科学性、意志力、内省力、执行力、自信心、责任心、价值感等为标准的。
（一）对后勤员工及后勤岗位的认同：后勤重要性体现的第一位便是后勤员工的重要。要让员工知道他们的重要性和他们岗位的不可缺少性。
（二）员工的自我认同：鼓励员工带着解决问题的方案上报，形成一种员工敢于面对问题的文化氛围。
（三）团队学习能力与自我反思能力：建立团队内部互相学习制度，成员之间要开诚布公，提高成员相互的自尊心并建立能主动沟通的基础。要有开放的心态，建立部门、个人反思的习惯。
四、医院后勤从管理到服务管理的转变
（一）服务管理理念的建立：中国产业划分将卫生行业划分为第三产业，医院就应用服务、经营、营销、全成本等观念来看待医院。
