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医院行政后勤绩效方案范文1
关键词：公立医院；绩效管理；直接比例法
一、科室绩效工资总量产生的直接比例法[1]
科室绩效工资总量产生直接比例法的理论基础来源于《医院财务制度》关于预算管理“以收定支、收支平衡”的要求[2]，可以理解为医院支出建立在收入的基础上，每项支出都会占收入的一定比例。我们研究绩效工资.也就是说绩效工资占收入也应该有一个固定的比例，这个比例是在医院层面上预算，在科室层面上也同样可以预算管理和预算开支比例[3]。因此， “直接比例法”的关键是比例的确定，比例的确定又依据于医务人员的收入水平的确定。
二、优化设计遵循的原则
（一）科学合理性原则
绩效管理的设计要和管理层商讨，深入了解该医院现存的问题，明确医院短期和长期的发展战略，提出客观、合理的解决方案，绩效工资的设计要覆盖整个医疗环节，客观的评价每位员工的价值，将医院的战略规划逐级分解，引导员工提高工作质量，从而达到规范医院管理，为医院持续发展提供导向作用。
（二）公平性、公开性原则
绩效管理要对每一位员工都一视同仁，在绩效设计过程中，、动员、测算、征求意见等都应该是公开透明的，让全体员工都可以参与其中，员工的认可和支持才能保证绩效管理方案的顺利实施，核算每个科室的成本利润率和工作强度打分，根据结果综合排名，作为绩效管理优化设计的参考，公平、公正的对待每位员工。
（三）可操作性原则
绩效管理设计要符合医院的现有状况，具有可操作性和可行性，使用者易操作，尽量避免繁琐的考核指标，做到取数便捷，考核合理，结果评价简单。
（四）分类设计原则
根据不同的岗位分工进行设计，医疗、医技、行政等都分开设计，医护分开核算，重点是向关键科室、骨干人才倾斜，对于扶持科室也可以给予支持。
（五）激励、约束原则
绩效工资设计要充分调动大家的积极性，要有一定的薪酬刺激作用，同时也要将绩效考核纳入绩效管理体系，考核结果直接与员工的晋升、奖罚挂钩。
三、按照核算类别归类管理
（见图1）
四、医院科室经济核算
（一）医院绩效工资总量的核算方法
对于医院和科室绩效工资总量都可以采用“直接比例法”，医院设计好全院绩效管理的预算比例，全院绩效工资总数就可以根据该预算比例合理分配资金，然后把这个预算比例根据各个科室的工作强度、工作质量、成本利润率等因素细分到每个科室，确定科室的绩效比例，科室每月按照绩效管理的方法合理归集收入，相关科室绩效考核合格后发放。
（二）科室绩效工资中收入的确定
（见表1）
因此，科室核算收入=门诊、住院直接收入+门诊、住院间接收人±科室间转入转出收支±其他费用-科室核算成本
五、科室绩效工资核算中成本的确定
（一）科室卫生材料的核算：按照科室每个月的实际领出数核算，只要领出就算科室成本，不管有没有支出。
（二）后勤材料核算：指的是科室当月从后勤仓库领出的后勤物资出库数。
（三）科室其他核算成本：低值易耗品、维修费、水电费、洗涤费、清洁费、消毒费、氧气费、培训费等。
六、分岗位设计各群体绩效工Y
根据不同工作岗位设置不同的绩效管理单元：如临床医生组、临床护理组、医技组、门急诊组、行政管理组等，绩效工资要配合绩效考核，根据各个群体的工作量、工作质量、成本核算等指标合理的拉开差距，突出绩效管理的激励作用，参考历史数据，合理设置科室绩效比例。
（一）各科室医护人员绩效工资核算方法
1.医生、护士都单独核算，医生组、护理组分别设置不同的绩效工资比例，按照绩效管理中核算收入的算法乘以相应的医护绩效工资比例即为医护的绩效工资总额。
医生（护士）绩效工资总额=科室核算收入×医生（护士）绩效工资比例
2.特殊科室绩效工资总额，如急诊科，是一个公益性质的科室，不能过于强调其收益性，它是每个医院重症病人最集中、抢救任务最重的科室，所以它的绩效工资分配方案应该重点设计，一部分是参照相关科室医生、护士绩效工资的平均数作为基数，这样就避免急诊科一味创收，造成截留病人的情况，另一部分是综合考虑了急诊收入、急诊人次、收入院费用、绩效考核等综合指标占比来核算。
（二）科室负责人绩效工资的核算方法
核算科室管理人员主要是指科室的科主任和护士长，这个群体是医院的核心人物，对一个科室的管理至关重要，院部可以重点考核科主任、护士长，由他们负责细化考核到所管辖人员，因此科主任、护士长的绩效工资由院部统一核算，考核完成后发放，不在科室核算，科主任、护士长可以公平的对待每位医生、护士，更加合理的制定科室内的考核制度和方案。
科主任、护士长绩效工资由两部分组成：效益性绩效工资和规模性绩效工资，效益性绩效工资与本科室医护人数、收入水平挂钩，按照人均倍数来核算，只有增加收入、节约成本、提高人均绩效才能提高科主任、护士长的绩效工资，从而间接提高科主任、护长的管理理念，规模性绩效工资是考虑到科室的规模，所以给不同规模科室的管理者区别对待，规模和规模性绩效工资成正比。
科主任（护士长）绩效工资=科室医生（护士）人均绩效工资×医生（护士）人均系数+科室医生（护士）绩效工资总额×绩效工资总额系数
（三）管理人员和职能科室人员绩效工资
中层管理人员的绩效工资参照相关科室负责人的平均绩效奖金，依次设置各个职务的绩效工资系数，区别不同人员的绩效工资，区别对待每个职务的绩效工资，这样也避免行政管理岗位高过临床管理岗位，一般行政人员以核算科室护士的人均绩效工资为基数，这样就避免行政人员高过临床护理人员，全院由相关科室绩效考核后发放绩效工资，为了激励行政人员，可以在绩效系数中考虑职称、学历、工龄等的附加系数。
七、结语
本绩效工资管理体系由成立的绩效小组和专家团队根据该医院的现存问题和实际情况客观的设计的，强调每个岗位的职责，使员工真切的感受到自己的努力对于医院发展的关键作用，增强员工的自我成就感，但是目前大多医院绩效奖金模式还不是完全脱离收入的影响，因此还需要在强化绩效管理的同时建立更适用的考核体系，并且随着卫生体系的完善，绩效管理方案也要不断随之改进和调整，与时俱进才能推动医院管理、医疗质量、人才储备、可持续发展。
参考文献：
[1]曾忠铭.找准绩效工资分配的核心[N] .健康报，2011-07-ll（7）.
医院行政后勤绩效方案范文2
关键词：医院 绩效工资 改革 分配 建议
一、医院实行绩效工资分配的必要性
新医院会计制度的实施，为医院实行绩效工资制度提供了保障。但是，我国医疗改革尚处于起步阶段，收入分配机制尚不完善，仍然存在很多难点。而且，倘若改革不彻底，势必会给医院的日后发展带来障碍。对此，医院应该在原有的收入分配机制改革的基础上，进一步实行绩效工资分配机制，以建立与市场经济发展同步的绩效考评机制体制，构建以公益为导向的医疗卫生体系。
二、医院实行绩效工资分配机制的可行性
（一）实行绩效工资分配机制与医院强化内部管理具有协同作用
医改除了针对人们普遍面临与反应的“看病难”、“看病贵”问题之外，医院内部管理也是医改的一项重要内容。近年来，医疗事故频发，一方面是因为医务工作者对医疗方案的选择失误，另一方面与相关人员岗位责任不明确所导致的责任心不强相关。倘若医院内部管理中具有明确的岗位责任机制，那么将会避免医务工作者责任心松懈的问题。实行绩效工资分配机制，离不开有效的绩效评价机制。并且，绩效评价机制的建立，是以明确的岗位职责为基础。因此，可以说，实行绩效工资分配机制与医院强化内部管理具有协同作用。有效的绩效工资分配机制能够推动医院管理水平，提高医务工作者的责任意识，有利于医院的可持续发展。
（二）实行绩效工资分配机制是医院的“公益性”要求
按其性质，医院实际属于事业单位，而事业单位本身具有一定的公益性，不以盈利为目的；按其宗旨，医院的存在目的是为广大民众的健康服务。但是，在我国医院医务工作者的薪酬中，财政拨款所占比例很低，大多数需依靠医院的自主经营。这一现实情况使医院“违背”了“初衷”，变成了“以盈利为目的”的“盈利性经济组织”。医院的声誉直线下降。而实施绩效工资改革，将会对不同部门、科室，对不同岗位实行工资配比，改变现有的“提成制”的工资机制，使医务工作人员唯有努力工作方能得到应有回报，最大程度的激发其提高服务质量的积极性，恢复医院“原貌”。
（三）实行绩效工资分配机制与医院改革具有同步性
目前，我国医院整体医疗状况不佳，医疗问题、医患纠纷层出不穷。若想彻底改变这一现象，唯有实行医改。而医改虽然从2006年开始实施至今，已走过了近10个年头的风雨历程。但是实施效果，并不尽如人意。而原因，除了跟内部管理有关之外，还因为医院的单位性质所造成。作为一种特殊的事业单位类型，在事业单位体制的“保护”下，医院改革与否，对个人的损益影响并不大，不禁影响了医院的改革动力。而实施绩效工资分配机制，通过对医院工资制度加以改革，刺激医务工作者的个人利益，提高其参与医改的积极性，最终实现医院的彻底改革。
三、医院如何针对不同科室分配绩效工资
（一）临床科室
作为医院的主要科室，临床科室的绩效工资在医院整体绩效工资中所占比例较大，需要考评的因素也较多。详见表3-1。
通过上表可知，对临床部门的绩效考核要求极高。绩效工资发放时重点需考核该部门整体的医疗医技质量、护理质量、医德医风劳动纪律等因素，按照部门内各考核标准的具体权重确定部门的绩效工资。
（二）辅助检查科室
辅助检查科室也称为“医技科室”，是运用专门医疗技术与设备，协同临床科室检查诊断医疗疾病。科室本身不收病人、不设病床。通常以辅助诊断为主。
医院在分配该科室的绩效工资时，应重点参照以下考核项目，详见表3-2。
其中，服务质量主要考核患者对该科室医疗服务质量的满意程度；实际受到的批评与表扬次数；医疗医患纠纷的发生情况等；医技质量主要考核该科室对医患的诊疗情况、诊疗质量、医患评价情况等因素；工作效率主要考核科室在固定时间内有效检查的医患人数、医疗设备使用率、计划业务量与实际完成情况等。最后，根据该部门的实际工作完成量与完成质量进行综合考核，根据考核结果赋分，最终确定部门绩效。
（三）护理科室
护理科室主要负责对医患进行指导和传授健康知识，负责医患的基础医疗护理与基本生活护理，对病房进行规范化设置，定期对各病房、科室的常备药品、医疗器械等的领取与保管情况进行检查，以及参与对危重病人的抢救。护理科室的绩效工资考核内容以及具体的考核指标参见表3-3。
四、医院如何针对不同岗位分配绩效工资
（一）针对“大夫”岗位
首先，需要根据医院整体绩效工资数额，明确“大夫”岗位的绩效分配系数。对此，可以将医师分为一、二、三等级，并赋予三级医师权数为2，二级为1.4，一级为1。根据具体医师在科室里的具体职务及所面临的风险因素，调整各自的分配系数。假设某医院某科室的医务人数按职位等级分类，一级5名；二级8名；三级10名，则可计算总系数为5*1+8*1.4+10*2=36.2。设该科室绩效工资总额为108600元，则每分值的绩效工资为3000元。则处于“大夫”岗位的医务人员具体绩效工资情况如下表4-1。
（二）针对护理岗位
与“大夫”岗位相同，护理岗位也根据具体的护理人员岗位设为一、二、三级，各级别所配置的人数分别为一级10名，二级12名，三级8名，并分别按照1.4、1.2、0.9的权数进行分配。则可计算总系数为10*1.4+12*1.2+8*0.9=35.6。假设某医院护理科室绩效工资总额为39160元，则每分值的绩效工资为1100元。则处于护理岗位的医务人员具体绩效工资情况如下表4-2。
（三）针对管理、后勤岗位
目前，在很多医院里，管理、后勤岗位都被统称为行政管理岗位。该类岗位的绩效工资可以参照医护人员的平均绩效。根据上文数据，可以测算出行政管理岗位的绩效工资为1305元。具体行政岗位的绩效工资还需根据岗位权重分别测算。假设某医院行政管理岗位权重设计如下表4-3。
五、结束语
作为医改重点，良好的绩效工资分配方案，能够推动医院管理水平，提高医务工作者的责任意识，有利于医院的可持续发展。对此，医院应积极改革传统的工资分发模式，针对不同科室与岗位设计具体的绩效工资分配方式与合宜分配数额，调动医务工作者的工作热情与参与医改活动的积极性。
参考文献：
[1]李兆连.我国医院绩效工资分配的实证探讨[J].经济师，2011
医院行政后勤绩效方案范文3
当前后勤管理模式
近年来研究显示，后勤管理模式被归结为从管理体制的角度分为封闭模式、医疗延伸产业模式、全方位的社会化服务模式[7-8]；从服务方式的角度分为单纯服务型（传统型）、服务-经营型、经营-服务型[9]；从不同地区的角度分为香港的医院管理局统一管理模式、台湾的契约外包模式等[10]。
节约型后勤管理模式的构建
节约型后勤的管理模式创新节能减排的目标管理模式以建设节约型医院为目标，坚持以科学发展观为指导，围绕医院工作重点，在年初制定后勤节支总目标，以文件形式下发具体节支方案。将节支纳入科主任目标管理体系，后勤部门科室主任作为节支工作的责任人，加强内部管理，结合科室实际，完善和细化各项管理制度，确定专人负责落实。加强日常督导检查，对于督导检查中发现的浪费行为，及时给予纠正，情节严重者对相关责任人及科室负责人进行批评教育，并按医院相关规定进行惩处，确保节支目标的实现。高效节约的后勤人力资源管理模式医院后勤职工一定程度上存在整体年龄偏大、素质偏低、难以胜任复杂工作的情况，内部难以流动和调配，鉴于此，本院后勤采取多种用工形式并行，如编内职工、自主聘用工、编外合同制、非全日制用工等形式，控制用人成本，提高人力资源的使用效率。医院本着“先易后难、循序渐进、逐步推开、巩固完善”的原则，选择具备外部条件、社会通用性较强、具有服务化基础、便于单独经济核算的部门持续推进后勤社会化改革工作，积极探索后勤社会化改革道路，尝试将保洁工作及后勤设备管理进行市场化运行，并将职工食堂委托给专业管理公司进行管理，还将推进或尝试工程维修管理、医疗衣物洗涤、绿化美化、中央运送、患者陪检、职工生活区物业管理的社会化改革。目前，将保洁、设备运行维护等后勤服务托管激发了职工的积极性，专业化的公司在职工个人技术培训和职业生涯规划上又有着医院不可比拟的优势，通过后勤服务的社会化，提高了医院物业服务水平。同时，食堂的管理能力和服务水平进一步提高，就餐环境和服务能力大为改善，各项食品安全管理规章制度进一步完善和健全，采购、制作、销售等一系列环节均建立了可回溯追查机制，进一步确保了食堂的食品质量安全。节约型医院的文化管理模式树立“节流就是开源、节支就是增收”的医院文化观：（1）教育强化节约型医院的文化意义，提高认识，形成创建节约型医院的浓厚气氛，通过行政例会、科务会等多种途径做好宣传发动工作，引导全体行政后援职工树立节俭意识，自觉厉行节约，反对铺张浪费，不断降低行政成本，杜绝奢侈浪费等不正之风；（2）节约型医院文化建设与医院文化传统相结合，将爱院如家、勤俭节约的良好风尚与节约型医院建设结合，增强意识，自觉行动，行政后援干部、职工节支意识明显增强，作风明显转变，从用水、用电和办公耗材、办公经费、公务接待、小车管理入手，从节约一角钱、一滴水、一度电、一升油、一张纸做起，大力降低行政成本，将科室各种消耗开支降到最低；（3）形成经验性文化模式，从节支增收活动中总结节约成本的好经验，提出资源利用的合理化建议，不断降低行政管理成本和医疗成本。节能减排的运行模式创新消耗型能源的节能运行模式（1）节约用水，倡导良好的习惯，不浪费水资源，避免“水长流”和跑、冒、滴、漏现象；（2）节约用电，在工作时间要充分利用自然光照明，根据需要开启照明灯，减少照明电耗；科室内的电脑、打印机、复印机等办公设备在较长时间不使用时要关闭总电源，尽量减少待机耗电，公共区域的照明灯要防止“长明灯”现象。办公用品资源的降耗运行模式（1）提倡无纸化办公和双面用纸，严格控制文件、材料印刷数量，减少重复印刷次数，注重复印纸再利用。提高打印机、复印机墨水、墨粉及硒鼓的使用率；（2）充分利用办公自动化系统及院内短信平台，尽量避免用纸张印制；（3）提倡钢笔书写，减少一次性碳素笔的使用；（4）做好节支方面的宣传工作，培养职工良好的节支习惯；（5）加强对电话、传真等通讯工具的管理，加强职工沟通及语言表达能力的培养，利用电话沟通交流时应表达清晰，语言简练，缩短通话时间，节约话费；（6）爱护公物，按规定的操作程序进行操作，物品设施轻拿轻放，避免因操作不当或损坏造成维修成本增高，导致浪费。物资采购的节约运行模式严格控制物资采购价格及各项费用开支，真正将增收节支工作落到实处：（1）药品、卫生材料等按照医院相关规定根据品种类别，严格执行集中招标或单位内部招标，切实降低购进价格；（2）总务后援物资通过招标者要严格按照招标价执行，标外品种数量较大的重新组织招标，用量较少的物品，由采购部、财务部、监察部审计办公室等事先进行市场考察，计划购进；（3）所有购进物品必须确保质量，控制数量，实现零库存，避免因质量原因或积压造成浪费。强化节能减排的审计监督运行模式（1）监察部监督办公室和审计办公室履行好职能，按照《后援社会化服务工作方案》，对全院公共区域管道等进行检查，发现残损，及时监督后援保障部门进行维修，定期在行政例会上公布监督情况；（2）加强对后援部门工作的监督，加大对园区喷灌的监督管理，注意浇水时间的控制，节约用水，定期在行政例会上公布；（3）定期查看水、电表，公布科室用水、用电数量；（4）加强科室人均办公用品消耗的核算审计工作，逐步达到定额供应；（5）监督各科室加强输液器、胶布、棉签、注射器等一次性卫生材料的管理，严格控制使用数量，日清月盘，严禁造成浪费或私自使用；（6）监督医技科室强化管理，不断提高技术，降低废片率，减少重复检查，节约耗材，杜绝人情检查；（7）审计办公室、财务部等部门根据科室工作量等情况，核算医用卫生材料的消耗比例，实行计划供给，力增总消耗下降5%～10%左右；（8）加强医疗设备的正确使用与维护保养，避免因维护或使用不当引起维修费用增加，增加医院开支；（9）监督院办公室认真审核各车辆耗油数量与公里数的比例，合理确定燃油报销数量。节能型技术模式创新太阳能辅助电加热的改造为节能减排，降低用电量，创造经济效益，将各住院楼目前使用的太阳能电加热水器，改造为空气源热泵热水机组加热，改造后，按每台电热水器每天工作8h计算，预计3年就可收回投资成本。蒸汽锅炉的改造医院现使用的锅炉为燃油锅炉，由于使用柴油，受柴油价格不断上涨的影响，使用成本越来越高，且柴油的供应不稳定。改造为电锅炉，成本可降低，但停电会给工作造成影响。生活区水网、电网改造为加强医院职工住宅区生活用水、用电的管理，将各生活区水网、电网进行全面改造。各生活区物业社会化管理生活区物业化管理是社会发展的必然趋势，在各生活区推行物业社会化管理，既可对各生活小区进行有序、规范的管理，又可为医院节约管理资金。推行物业管理后，除可为医院节约水费和电费外，还可节约各小区的安保费及清洁卫生费。医疗设备维修管理（1）设备、耗材物资管理：做到物尽其用，严禁过期浪费，保持适量库存，加快周转，起到间接节约的作用；（2）技术维修服务：充分调动、发挥工程人员积极性，努力钻研技术业务，提高服务能力，力求做精做强，争取直接、间接增收节支；（3）计量检测工作：在遵循计量法规的前提下，节减支出；（4）设备物资保险：设备损坏积极协调，努力争取理赔，取得保险实效。
医院行政后勤绩效方案范文4
关键词：医院；全成本核算管理；绩效工资分配
中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）06-0099-03
一、医院面临的形势
盐城市第三人民医院是一所有着66年建院历史的三级综合性医院，随着南院于2010年9月29日全面开业并正式投入运营，我院“一院两址，一体两翼”的医院布局已经形成。由此，医院生存与发展所面临的形势及所具备的硬件条件和软件环境发生了前所未有的巨大变化。一是医院的整体规模成倍扩大，服务设施不断增加，服务功能持续增强，医院已初步具备了做大做强的硬件基础，这是机遇。二是医疗市场份额未发生明显变化，尤其是同地区、同级别医院之间的竞争更加激烈，导致医院的服务范围和服务人群并未显著增加；医院的服务能力和管理水平也并未显著提高；医院的运行成本却大幅增加；医疗人才特别是医疗一线骨干人才十分短缺，上述诸因素严重制约了医院的发展，医院面临着生存的压力，这是挑战。如何抓住机遇、战胜挑战是每一位医院职工特别是医院管理层必须面对的严峻课题。“讲学习、讲政治、讲正气”，宣传发动固然十分重要；但“民以食为天”，经济是基础，坚持以医院管理为抓手，加强经济管理，实行全成本核算，增收节支，并充分发挥绩效工资分配机制的经济杠杆调节作用，理顺并调整好医院、科室、职工三者之间的利益关系，充分调动全院职工工作的积极性，凝心聚力，才是解决问题的根本途径，也是增强医院核心竞争力的关键所在。
二、医院全成本核算管理办法
（一）医院实行全成本核算的前期准备工作
（1）制定医院全成本核算管理办法和工作计划，并在全院广泛宣传发动。（2）对医院固定资产进行清产核资，完善管理制度，健全计算机账册管理。（3）对医院药品、卫生材料、库存物资等流动资产完善计算机入库和领用制度，加强采购、领用等环节的管理。（4）计算并分析医院每一个医疗业务项目的成本、利润和贡献程度，进而落实各个医疗业务收入项目的准确归集和分成比例。（5）落实医院变动成本的计量和准确归集工作，对各个变动成本项目进行收集、分类和编码。（6）制定医院内部服务价格，实行内部有偿服务。如供应室消毒物品的价格，被服中心的洗涤价格，后勤维修各个项目的服务价格，医疗器械、通讯工具和计算机设备维修的服务价格等。（7）制订医院间接成本的分摊和转移办法。（8）按医院全成本核算工作的要求，医院成本管理部门有核算办、财务科、后勤服务中心、供应室、被服中心、信息中心、药库、医疗器械库、采供中心物资库等。这些部门计算机管理工作已正常运行，为医院将成本数据准确归集到各核算单元提供了技术保证。（9）医院信息中心根据全成本核算管理办法的要求，编制医院全成本核算计算机管理软件，以便实现各科室收入和成本的自动归集，进而全面实行全成本核算和绩效工资分配工作的计算机管理。
（二）医院全成本核算的主要内容
1.科室收入：包括直接收入和间接收入两部分。（1）病区直接收入：全额计入科室收入，包括床位费、护理费、材料费、氧气费、本科室仪器检查费、治疗费、空调费等。（2）病区间接收入：按一定比例计入科室收入，包括化验费35%、超声检查费35%、CT费35%、MRI费35%、放射费35%、病理费35%、手术费50%、胃镜费35%等。（3）门诊直接收入：全额计入科室收入，包括本科室治疗费、本科室检查费、氧气费、材料费等。（4）门诊间接收入：按一定比例计入科室收入，包括化验费35%、放射费35%、CT费35%、MRI费35%、超声检查费35%、病理费35%、手术费50%、胃镜费35%等。（5）医技科室收入是科室总收入减去临床科室相关间接收入之后的余额。（6）重症监护包括lCU、NlCU等科室，按上述病区收入分成方法计算后的净收入为基数，70%作为重症监护科室收入、30%归入相应的病区收入。（7）病区收入以实际结算额计入，病人欠费按收费项目分类上报核算部门，不作为病区和医技科室的收入，待欠费收回后再作为相关科室的收入。（8）实行内部服务价格的供应室、被服中心、服务托管或外包的后勤水、电、汽、木工、消防、中央空调等维修部门的内部服务收入以实际服务量全额计入。（9）部分辅助部门的收入计算。药品、卫生材料以及其他材料等物资的仓储发放部门，以出库金额的一定比例计入科室收入。药品等物资的采购供应部门以进销差价金额的一定比例计入科室收入。卫生材料以及其他材料等物资的采购供应部门以优惠差价金额的一定比例计入科室收入。门诊收费处、住院收费处以实际结账金额的一定比例计入科室收入。（10）科室总收入=直接收入+间接收入。
2.科室的直接成本，包括固定成本和变动成本两部分。（1）固定成本，包括：1）人员经费成本，包括工资、津贴、福利等。2）医疗仪器设备和其他设备折旧：科室设备总额乘以月折旧率0.83%（使用期限为十 年）计算折旧，其中下列情况不计算折旧：2000年以前购置的设备、外单位无偿赠送的设备；科研课题经费购买的设备、纯用于教学的设备等。3）房屋折旧：根据房屋的资产价值和使用年限分别确定。（2）变动成本，包括：1）卫生材料、低值易耗品等医用消耗品。2）办公、日用、印刷、五金等非医用消耗品。3）消毒物品、敷料加工等加工性消耗品。4）维修费用：指水、电、木瓦、管道、设备、电话、计算机等项目维修，由各维修中心和服务托管或外包的维修单位按实际发生额提供，包括维修服务费及部分维修材料费。5）洗涤费用由被服中心按各科室实际洗涤额提供，服务价格根据市场行情确定。6）药品及试剂费用：指在药库领用的药品及试剂。7）电讯费、电话费、邮资等。8）加班、夜班、误餐费等。9）复印费用。10）临时工的各项费用。11）进修学习、差旅等报销费用，由财务科按实际发生额计入。
3.科室的间接成本，包括分摊成本和转移成本两部分。（1）分摊成本：包括水、电、汽、电话费、污水处理、保安、绿化、物业等待摊费用，成本分摊方法：科室应分摊费用=全院人均消耗额×科室总人数。（2）转移成本：1）管理费用和离退休人员费用的50%转移进入各科室成本。2）后勤人员工资性费用的50%转移进入各科室成本。3）手术室成本转移：将手术室设备折旧的5%按各科室手术费收入所占比例计入手术科室成本。4）药品管理人员的各种费用按各科室药品费收入所占比例计入科室成本。5）医技科室成本转移：将医技科室固定资产折旧额的15%按各科室相应的医技收入所占比例计入各临床科室。（3）成本转移方法。1）行政后勤管理费用转移：a.平均成本=行政和后勤应转移的总费用/（全院总人数-行政、后勤人数）；b.科室应转移成本=平均成本×科室人数。2）手术室成本转移：a.手术室应转移折旧成本=手术固定资产总额×折旧率×5%；b.平均每百元手术收入应转移折旧费用=手术室应转移折旧费用/ 同期手术总收入；c.科室应转移手术室折旧费用=平均每百元手术收入应转移折旧费用×科室同期手术总收入。3）药品管理费成本转移：a.药品管理成本=药学科直接成本+间接成本；b.每百元药品管理费用=药品管理成本/同期药品总收入；c.科室应转移药品管理费用=每百元药品管理成本×科室同期药品总收入。4）医技科室成本转移：a.医技科室折旧应转移成本=医技科室固定资产总额×折旧率×15%；b.平均每百元医技收入应转移折旧费用=医技科室折旧应转移成本/同期医技总收入；c.科室应转移医技折旧费用=平均每百元医技收入应转移折旧费用×科室同期医技总收入。
科室总成本=直接成本+间接成本；科室损益=科室总收入一科室总成本
4.核算单元的划分：（1）医院南北两院有82个核算科室，共划分为205个核算单元，具体划分标准需结合医院绩效工资分配方案一并考虑。（2）项目科室（即医院绩效工资分配方案中收益单元内的全部科室）：指直接为病人提供医疗服务项目的成本核算单元，包括门诊各科室、病区各科室、医技科室、手术室、药品科室、门诊收费处、住院收费处、被服中心、供应室、各维修中心等，项目科室成本含有直接成本、间接分摊成本和间接转移成本。（3）非项目科室（即医院绩效工资分配方案中成本单元内的全部科室）：指间接提供服务的成本核算单元，包括行政各科室、后勤各科室、图书室、监控室、驾驶班、高压配电房、便捷服务总台等，非项目科室成本只有直接成本。（4）核算科室与核算单元的对应关系举例：如核算科室消化内科对应的核算单元有：消化内科门诊、消化内科病区、胃镜室等。
三、医院绩效工资分配方案
（一）医院绩效工资分配的原则
（1）遵循以医疗一线为中心，以按劳分配为主体、多种分配方式并存的原则。（2）坚持效率优先、兼顾公平，把劳动、效益、技术、管理作为分配要素，实行总量控制，合理拉开分配档次的原则。（3）体现国有资产保值、增值的原则。（4）体现兼顾医院、科室、职工三者利益的原则。（5）坚持社会效益第一，体现增加业务收入而不加重病人经济负担的原则。
（二）医院绩效工资分配的总体思路
以医院全成本核算工作为基础，结合医院考核评价系统的建立，采用“以收益定支出，在科室业绩考核的基础上，实行院科两级分配、并由医院统一发放到个人”的绩效工资分配形式，即在职工收入与医院收入同步增长的前提下，确定医院和科室两级分配制度；同时将全院科室分为收益单元和成本单元两部分，先通过收益单元的收益和收益单元各项工作指标的达标情况来计算收益单元月绩效工资额，再在此基础上计算出成本单元的绩效工资基数和考核后的绩效工资额。绩效工资考核中引入权重概念，不同的考核内容根据其重要程度设置不同的权重，权重可以根据医院发展和管理的需要定期改变。
（三）医院绩效工资分配的方法
1.收益单元划分：收益单元分为第一收益单元和第二收益单元。第一收益单元包括：各病区、各门诊、急诊中心、医技科室、手术室等。第二收益单元包括：药品仓储及供应部门、门诊收费处、住院收费处、被服中心、供应室、各维修中心、食堂等。
2.成本单元划分：成本单元分为第一成本单元、第二成本单元和第三成本单元。第一成本单元包括：院部、办公室、医务科、科教科、预防保健科、护理部、门诊部、总务科、基建办、保卫科、财务科、审计科、信息中心、设备科、药学科、院感科、采供中心、医保办等。第二成本单元包括：高压配电房、驾驶班、便捷服务总台等。第三成本单元包括：监控室、图书室等。
3.绩效工资分配流程。（1）确定各科绩效工资基数：1）收益单元绩效工资基数的确定办法（以病区为例）。a.总奖金基数：按上年同期奖金和业务收入增幅，测算出全院奖金基数，病区为全院奖金基数的1.2倍。 b.经济效益奖金基数：总奖金基数的50%，其中结余指标占75%，四项收入（指化验、放射、检查、治疗）比指标占25%。c.工作效率、工作质量奖金基数：总奖金基数的25%，其中工作效率指标占50%，工作质量指标占50%。d.管理文明奖金基数：总奖金基数的15%。e.岗位系数奖金基数：总奖金基数的10%。2）三个成本单元绩效工资基数的确定方法。a.第一成本单元：基数为收益单元平均绩效工资的90%。b.第二成本单元：基数为收益单元平均绩效工资的90%。c.第三成本单元：基数为收益单元平均绩效工资的80%。（2）确定各科室单项绩效工资基数：将各科室绩效工资基数划分为四个单项奖基数。1）成本控制绩效工资基数：分别为月绩效工资基数的60% （第一、第三成本单元）；40% （第二成本单元）。2）工作数量及质量指标绩效工资基数：分别为月绩效工资基数的20% （第一、第三成本单元）；30% （第二成本单元）。3）管理指标及精神文明考核绩效工资基数：分别为月绩效工资基数的10% （第一、第三成本单元）；20% （第二成本单元）。4）岗位系数绩效工资基数：分别为月绩效工资基数的10%。有关岗位系数的确定原则大致如下：a.一般岗位系数K=1；b.工作环境系数：根据是否接触放射线及有毒有害药品、工作的脏或累的程度确定；c.风险系数：风险较大的岗位系数相应较大；d.重点学（专）科系数：按评审部门的级别（国家、省、市）排序，对外影响较大的学科系数较大；e.技术性系数：技术含量较高的岗位系数较大；f.科室管理难度系数：按科室管理人员占科室总人数的比例确定，比例越低，科室管理难度系数越大。上述6个系数乘积即为科室岗位系数。岗位系数在全院没有可比性，一般根据同一单元层次间的比较来确定。如第一收益单元的科室之间互相比较来确定各自系数，同样，第二收益单元和三个成本单元中的科室也在各自单元间互相比较来确定各自系数。（3）进行绩效工资分配考核：各职能科室根据医院的目标管理要求和管理需要，按自己主管职能范围内的工作内容和有关要求制定考核指标及达标标准，经院长办公会讨论通过后定期或不定期对全院相关科室进行考核，现举例如下：1）经济效益的考核指标：主要分为平均每月结余、科室人均结余，平均每月四项收入（化验、放射、检查、治疗）比值、床日成本（可控）、科室人均成本等等（经济效益及成本控制绩效工资考核）。2）医疗技术质量的考核：主要分为服务质量、医疗制度管理、医疗安全、病案管理质量（病历质量、处方规范）、护理质量、医院感染管理质量等等。其中医疗安全中医疗事故、严重差错等是最重要的质量考核标准（工作数量及质量指标绩效工资考核）。3）工作量指标与其他工作质量指标的考核：包括门诊工作量、住院工作量、成本科室工作质量等等。门诊工作量含平均每日入院人数、平均每日门诊人次数等；住院工作量包含平均病床工作日、病床周转次数、治愈率、床位使用率等（工作数量及质量指标绩效工资考核）。4）精神文明建设考核：如服务达标、职业道德、遵纪守法等方面，包括漏收费、乱收费、收红包、私自介绍病员到院外检查（治疗、会诊、开刀等）、因服务态度差或因工作不负责任而引发的医患纠纷，病人满意度指标等等（管理指标及精神文明绩效工资考核）。5）国家政策执行情况的考核：指执行各类管理规定所要求内容的执行情况。主要包括药品使用的管理（药占比指标）、消防安全、平均每门诊人次收费水平、出院者平均医药费用等等（管理指标及精神文明绩效工资考核）。这些考核指标一经确定，即与绩效工资分配直接挂钩，建议由相关职能科室每月对照考核。考核结果若达标，科室绩效工资就等于其基数；考核结果若超标，科室绩效工资就大于其基数；考核结果若不达标，科室奖金就小于其基数。（4）确定各科室当月绩效工资：将各科室上述五项内容的考核得分分别乘以各科室四个单项绩效工资的基数，实际得到的考核后的四个单项绩效工资之和即为各科室当月可分配绩效工资数额。（5）绩效工资分配统一发放到人。将各科室当月可分配绩效工资额按照科室各个人员的职称、职务、夜班等系数、个人奖惩以及其他事项等增减项目分别发放到人。1）职称、职务系数的权重设置。包括管理干部、学科带头人、职工的岗位系数。2）夜班系数的权重设置。3）个人奖惩的权重设置。4）其他事项的权重设置：指专家挂号提成等。
医院行政后勤绩效方案范文5
关键词：医院；成本核算；成本管理
一、医院成本核算的现状
1.医院成本核算制度不健全，成本核算的基础较差，制定医院成本核算制度是做好成本核算与管理的重要条件。现行的“医院会计制度”并没有对成本核算做出具体规定，不能满足成本核算的要求，使成本核算受到影响，由于长期受卫生事业单位的“福利性”“公益性”等观念的影响，使得目前医院的成本意识依然薄弱，职工对成本核算认识不足。当前的指标核算的有限水平，无法应对成本核算中科室提出的更高要求，制定科学的消耗定额现要求与实际操作困难。
2.临床科、药房、医技科之间的核算尚欠合理，由于这些科室性质不同，很难用统一的核算办法对其进行核算。医院根据不同的科室的特点，首先直接确定科室收支结余的提成比例，然后再将收入按不同比例重复计入协作科室，而出现了交叉性收入。这种办法虽然考虑到了不同科室的特点，增强了协作科室的主动性，但是包含了一定的主观因素，出现了重复计算收入，导致结果不够科学合理，制约了医院科室之间的协调发展。
3.医院成本核算存在死角，在成本核算的实际操作中，目前医院的成本大多数按发生相关性进入相应科室，未对医院发生的所有成本进行全方位的核算，行政管理、后勤部门、手术室、急诊室、重症监护室等一些特殊部门的成本核算存在死角。主要反映在对职能部门没有实行费用定额指标，对后勤部门没有实行费用包干，对手术室、急诊室、重症监护室费用耗材没有实行成本核算。这在一定程度上制约了职工的积极性的发挥。
4.缺少医院成本会计制度及相应成本核算软件，由于医院成本核算的特点，实施成本核算和进行成本管理，缺少相应成本核算软件，需要相应技术人员的配合和操作，但实施过程中，由于方案本身的有限性，酝酿核算方案所要的数据都只能从财务账目及报表重新统计才能获得，这是不利于成本核算在医院应用的重要因素。
二、加强医院成本管理的基本要求
1.清产核资。对核算单位的固定产进行全面的清查，包括资产清查、产权登记、价值认定、资产核实等内容。这方面数据采集是为了实行成本核算提供各核算单位的资产、折旧情况。
2.确定核算单位。由财务科、办公室统筹全院的核算部门，规范统一各科室名称，充分利用计算机管理，统一各操作系统的核算单位。
3.合理制定内部服务价格。后勤部门为临床科室提供的服务包括消毒、洗涤、维修、加工等，统一制定内部价格，对全院各科单位占用的房屋面积重新测量登记，以此作为分摊房屋折旧的依据。
三、加强医院成本核算与成本管理的措施
1.健全组织机构，负责成本核算工作。(1)医院成本核算是医院经济管理的重要内容，它涉及医院的各部门、各科室和每个职工的切身益，保证成本核算工作的顺利进行，医院要成立成本核算组织。(2)成本核算管理关键是人、财、物归口。统一收支渠道，建立制度，落实管理明确收入与支出的配原则。(3)医院的医疗服务成本按其经济内容和用途可以划分以下几个方面：一是工资及附加费。包括工资及各种补贴。二是材料费用。三是折旧。四是临床医技科室的医疗经费。五是管理费用。以上五项作为纳入成本开支的范围，不属于医疗费用开支的如基建费用、专用基金范围开支等，不纳入成本。
2.正确处理临床科，药房，医技科室核算关系。扩大医疗劳务收入和降低医疗费用中药品费用所占比例，这样可以降低药品成本，将收入重点放在扩大医技、治疗服务项目、增加服务量，提高服务质量，确立最佳治疗方案以缩短平均住院时间，降低治疗成本，通过调整业务收入结构，适当提高医疗收入的比例，因此在绩效考评和效益奖励上，切忌将药品收入与科室收入挂钩。
3.加强监督力度，提高医院经营管理水平，清除成本核算死角，降低管理成本。一是对行政管理、后勤部门、手术室、急诊室、重症监护室等不实行成本核算的特殊部门，费用耗材定额指标，并把指标完成情况作为业绩考评和效益奖励的考核因素，二是深化后勤部门改革，本着对内搞好保障、对外开放经营的原则推进后勤服务社会化使后勤，由管理型服务转向经营型服务以减少生产性成本。
四、成本核算管理手段由传统手工方式向网络成本管理发展
由于医疗服务涉及面广，其专业分工精细，各学科和保障部门之间的联系密切复杂，加上医疗服务是按项目计费，成本核算数据庞杂，若用手工统计核算，工作量大且不准确。因此，医院要适应知识经济、网络经济时展的需要，运用现代计算机网络实现成本核算管理的网络化、信息化、自动化、科学化，争取最大限度地实现成本核算数据收集、存储、传输、汇总，分析及时、准确、便捷、共享和可靠，提高成本核算管理质量和效率。
随着市场经济的发展和医改政策的不断深化，医院要在竞争中求生存、求发展必须要改变不符合社会需求的管理模式，在积极开展多种医疗服务的同时，要不断加强医院成本核算和成本管理。在这个新的医疗体制改革关口，成本核算已成为当前医院管理的核心和关键，优化支出结构，把医院成本管理提高到一个新的高度，向管理要质量，向管理要效益，这样才能使医院稳步地可持续发展。
参考文献：
【1】程薇：医院成本核算与管理【M】北京：中国中医药出版社2010(225－250)
医院行政后勤绩效方案范文6
关键词：会计核算 成本核算 医院绩效
中图分类号:F230 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）07-178-01
新世纪以来，医疗机构内部管理改革不断完善，医院绩效的评定开始显得愈发重要，医院的整合管理也开始面临巨大的机遇和挑战。为优化医院卫生资源配置，合理分配使用卫生资源，提高医疗保健的水平，医院急需一套科学有效的管理机制。新时期下，通过绩效管理实施医院成本核算可提高医院服务质量与水平，增强医疗机构市场竞争能力，完善激励机制，对医院管理规范性起到积极的作用。
一、明确相关部门职责，建立绩效考核体系
1.绩效成本管理部门职责。医院的成本核算部门是医院经营管理的重要部门，涉及到医院其他部门每个职工的切身利益，医院只有建立成本核算组织及各职能部门，才能保证医院会计核算工作的顺利进行。从组织管理的架构上来说，各级职能部门对医院各项成本支出负有不可推卸的责任，但目前各部门更多的却关注临床业务管理，而忽视了医院成本管理的责任，而且，在对各部门进行职责划分时，一定要重视单部门管理划分原则，尽量避免多部门管理下部门相互推卸责任的情况。确定划分好各部门职责后，就要最终落实成本消耗部门与成本计划执行部门的责任。在政府财政投入不足的情况下，医疗需求与经济效益总是不可协调的矛盾。因此，在这种困境下，各科室不能只为满足医疗需求，不顾医院成本及效率与效益。医院成本核算工作应形成从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门，全院各相关部门相互配合的成本核算系统。
2.建立绩效考核体系。责任最终落实的保障是绩效考核，没有完善的考核制度，一切责任只是空谈。绩效考核的内容可分为三类。
（1）对职能管理部门的考核。管理绩效的体现，可以分为定量与定性两方面。在定量考核上，对各部门管辖的支出制定明确的量化指标，评价各部门成本管理是否达到预定的目标；定性考核中，可以通过专家委员会评价相关管理部门的成本管理方案、管理落实情况，也可通过问卷形式，动员全体职工都参与对部门管理业绩的评价。
（2）对成本消耗部门的考核。根据成本消耗的特性，划分收益性成本消耗与非收益性成本消耗。对收益性成本消耗，实施绩效追踪考核制度。考核结果与各部门的年度评价、负责人聘任、奖金分配等相关，调动各部门积极性。对非收益性成本消耗的部门，通过专家委员会对消耗是否高于正常消耗进行评价，评价结果与各部门的年度考核、负责人聘任、奖金分配等挂钩，促使各部门重视成本效率。
（3）对执行部门的考核。执行部门涉及的成本面广，成本构成复杂，因此对其考核主要是制定总体考核指标。对于临床业务科室，可以综合评价其经济效益、成本控制水平。对于行政后勤科室，可以分析其费用水平，评价其合理性，并且可以通过逐步建立内部服务价格机制，独立考核后勤辅助部门、管理部门运行成本的合理性。此外，对于医院不同时期的成本管理重点，可以设定单项成本考核指标进行考核。
二、制定绩效成本核算的具体方法
1.确立成本核算对象，成本核算的对象指具有一定的权限，并承担相应责任的医院内部单位，医院的每个科室都应是成本核算的对象。但往往在实际工作中，可对一些较大科室进行进一步细化。
2.对成本进行统一归集、计算、分配。首先，房屋、建筑物的折旧费。根据房屋、建筑物的价值和预计可使用年限估算总折旧费，再按各部门使用面积分摊计入各科室成本。由于账务上不能反映固定资产的净值，所以固定资产的价值可根据账面原价或重估价值来计算；其次，工资、福利费、招待费、交通费、科研费、培训费等费用，以在财务部门领用或报销的金额据实计入各科室成本。最后，医疗设备的折旧费可根据设备的价值和预计可使用年限计算每月的折旧费计入各科室成本。计算时应针对设备的不同特点而采用不同的折旧方法，对于一些科技含量高、更新快的设备可采用加速折旧法；对于一些使用频率不均、使用时损耗大的设备可采用工作量法。其次，医院广告费、管理费等费用应分摊到各部门，并计入各部门消耗情况统计中。
三、确保绩效成本核算的技术实现与建立监督评价体系
1.确保绩效成本核算的技术实现成本核算要面对大量的原始数据，近千项的测算指标和复杂的评价模型，为此必须编制科室成本核算及绩效考核管理程序。在设计时应充分利用网上在线数据，使测算作业方便、快速，使考核的指标结果准确、及时。它的应用可以提高办公效率，减轻工作压力和节省人力。为此程序设计应达到以下目标。第一，对数据来源一是通过数据接口采集业务科室的基础数据，二是设有汇总数据的直接输入。第二，对指标体系、计算方法、被核算对象（科室）和评价模型有灵活的系统设定。第三，用形成的结果数据完成对科室的管理操作。第四，对核算数据形成历史积累及产生相应的管理分析结果。
2.建立监督评价体系最后，主要是要划分责任单元。责任单元是医院内部按责权统一的原则划分的相对独立的，承担一定经济责任，并能反映经济责任情况的内部单位。责任单元可能由一个或多个建制单位组成。责任单元按控制范围可分为两类，即成本单元和收益单元。成本单元是指对成本或费用负责的内部责任单位，即只考核所发生的成本费用，而不考核其收入的责任单位。划分了责任单元后，还必须建立起医院、部门或科室、员工的信息沟通渠道，信息的收集、分享、交流是成功实施绩效管理的重要保证，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。医院根据反馈的结果对数据进行合理调整后，再将绩效核算的结果即绩效工资分配至部门，部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。其体现这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及医院业绩相结合，从而进一步加强了薪酬分配的竞争和激励作用。
参考文献：
1.任益炯,金永春,张录法.国有医院绩效评价的现状分析[J].中国医院管理，2005（4）
2.赛岳,段德春.公立医院成本核算中存在的问题和对策[J].卫生经济研究，2007（3）
3.杨丽坤.医院成本核算的现状与对策[J].卫生经济研究，2007（6）
4.赵玉亭.医院人员绩效考核制度的改进研究[J].中国医院管理，2006（7）
