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怎样提高核心竞争力范文1
【论文关键词】企业核心竞争力 人力资源 人力资源管理
【论文摘 要】本文探析了人力资源是企业核心竞争力的主要因素，提出了如何通过人力资源管理提高和培育企业核心竞争力，具有一定的理论价值和现实意义。
1.人力资源是企业核心竞争力的源泉
1.1人力资源的价值性
一种资源要成为核心竞争力之源必须能为企业增加价值，进而要求其本身也必须有价值。人力资源的价值体现在人力资源活动能降低企业成本和增加企业收益等方面，例如通过技术革新减少工时提高成品率从而增加企业价值。随着，社会物质资源越来越匮乏以及物质资源带来的竞争优势易于丧失，人力资源的价值性在企业核心竞争力的重要性日益明显。
1.2人力资源的稀缺性
全球到处都有失业者存在，人们往往会认为，这个世界显然是劳动力过剩的，人力资源是不稀缺的。假如人力资源供给是同质的在一定程度上所有现实的和潜在的员工都具有同样的能力，人力资源不可能被认为是稀缺的。而实际上人力资源是异质的，认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高水平的人力资源是稀缺的。其次，由于要素市场的不完善，也会造成某些影响企业盈利能力的关键人力资源供给严重不足的发生，也会表现出人力资源的稀缺性。
1.3人力资源的延展性
一种企业能力如果是企业核心竞争力，它必须能够支撑多种核心产品。人力资源具有主观能动性和创造性，人力资源通过自身的主观能动性及创造性建立起企业的核心竞争力。同时，利用人力资源的知识溢出效应和战略协同效应，对人力资源所掌握的某一核心竞争力进行扩散、溢出，从而使人力资源具有的核心竞争力扩散到相关产品或服务，以获得最大的经济效益。
1.4人力资源的缄默性
企业人力资源的价值性、稀缺性及延展性能够在短期内为企业提供竞争优势，带来超额利润，但如果其竞争对手能够模仿这些特性，那么一段时间后其竞争优势难以保持，通过市场的调节，这种优势就是变成平势或者劣势。而实际上，一种资源能够被模仿首先需要竞争者必须准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确地复制人力资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。核心竞争力的获得和利用依赖于其独特的历史，具有一定的路径依赖性。当人力资源与企业核心竞争力之间的联系是不能完全理解时，就存在因果关系模糊。人力资源本身的难以描述的、未编码的隐性，加上企业独特的发展历史、企业文化，以及特异能力的积累，都使竞争者不能识别和模仿企业的人力资源，其事实上也就无法复制人力资源带来的核心竞争力及竞争优势。
1.5人力资源的非替代性
作为核心竞争力之源的资源必须具有非替代性。即是否有其他资源，如技术，具有替代由人力资源创造的核心竞争力的潜力。如果有其他资源能够替代人力资源，那么人力资源就不再具有作为核心竞争力的潜力。在短期替代人力资源带来的竞争优势是可能的，但这种短期替代不一定能形成核心竞争力。因为如果在一定程度上能替代人力资源优势的资源是不稀缺的、可模仿的和可替代的，那么它将被模仿，而人力资源将重新形成竞争优势。因此，能替代人力资源只能是那些自身也具有价值的、稀缺的，不可模仿的和不可替代的。同时，人力资源具有不可被废弃的可能和在技术、产品和市场中转化的可能。
1.6人力资源的动态性
企业在一定时期内的核心竞争力，随着时间推移、环境变迁和市场需求变化，可能会成为一般性能力。一项核心性的关键技术，随着技术的发展和模仿者能力的增强，可能会成为一般性的基础技术。此外，随着企业战略目标的转移，企业原来的核心竞争力会失去作用。因此，企业核心竞争力必须具有动态性，所以所有一切不具有生物性、再生性及动态性的特点的资源都不能是企业的核心竞争力支源。人力资源不仅具有生物性、主动性同时具有创新性的特征。在企业中的所有资源中，人力资源不是消极地被利用，而是积极主动地按照自己和组织的意愿发挥创造性的作用，在实现自身价值的同时提升了企业的价值，增强了企业核心竞争力，保证了企业核心竞争力的动态发展；人力资源不但主宰其他资源，而且还能够主宰自身，并推动自己的发展。
2.人力资源管理对企业核心竞争力的培育探析
人力资源的特性决定了人力资源是企业核心竞争力的源泉，但人力资源仅仅代表可能形成企业核心竞争力，具有产生竞争优势的可能性，最终到底能不能形成企业的核心竞争力，能不能给企业带来竞争优势都是一个未知数。为什么?因为一个公司拥有很好的人力资源，如果不能很好的配置、使用、激励和开发的话，人力资源得不到很好的使用与开发，人力资源将无法带来任何竞争优势。因而，人力资源开发与管理成为企业人力资源与企业核心竞争力实现的一个中间纽带，扮演一个中间变量的角色。这种中间变量角色可以解释为什么同样很多企业强调人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。通过人力资源开发与管理，提高人力资源的有效性，最终才能把人力资源真正变成企业的核心竞争力之源。
2.1招聘
招聘是企业人力资源管理的起点，只有招聘到合适的人，才能为人力资源管理的其他环节提供良好的基础。招聘的实质是寻找到适合企业的员工并把他们安排到合适的岗位上，使他们发挥出自己的价值，为企业创造出价值。
2.2人员调配
人力资源配置问题，最早产生于社会生产中的劳动分工。一个企业的人力资源不能是简单的堆积，必须对人力资源进行对其有效、合理的整合、配置与管理，才能发挥人力资源的作用，带来竞争优势。企业应通过边际收益法、多种投入要素最佳组合法、匈牙利法及多目标局势决策等配置人力资源，遵循能级对应、优势配置、动态调节及目标管理等人员调配原则，有效调配人力资源，充分发挥员工的最大价值，为企业核心竞争力带来人才支持。
2.3绩效考核
企业绩效考核是企业人力资源管理中最重要的活动之一，它是否有效，不仅关系到考核的各个目标及最终目标能否实现，而且会对整个人力资源管理活动乃至企业的众多管理活动造成重大影响，进而影响企业核心竞争力。由于绩效考核难以定位、主观性较强、指标难以全面和科学化及沟通反馈困难都会影响绩效考核的效果，进而影响员工的积极性，最终影响企业的核心竞争力及企业增值。因而，怎样明确绩效考核目标、建立科学化及完善的考核指标，加强考核者的教育与培训，建立反馈控制系统等实现绩效考核效用最大化成为人力资源管理的重要问题。
2.4薪酬管理
薪酬管理是人力资源管理中最重要的工作之一，薪酬制度直接显示了公司的人才战略导向，薪酬管理的成功与否，直接影响员工的积极性和员工的利用率，成为影响企业核心竞争力的重要因素。由于影响薪酬的因素较多，怎样处理好薪酬的对外具有吸引力、对内具有公平性和激励性，是一个十分棘手的问题。高效的薪酬管理，能够吸引高质量人才，激发员工的创造性，提高员工的积极性，增强员工的忠诚度，进而完成企业核心竞争力的提升和企业持续的竞争优势。
2.5培训
员工培训是提升员工素质的重要途径，是为了从根本上改变员工的思想素质，培养和提高工作能力，增强员工的企业文化认同，产生更大的绩效。现在，很多企业已经意识到培训的重要性，并组织有关员工参加培训，使企业员工素质的得到提高，保持了企业人力资源的高质量，对企业的可持续发展起到了重要作用。但是，由于许多企业培训缺乏战略性、科学性、复杂性和实用性，怎样真正发挥培训的作用，提高人力资源的价值，还有很多问题有待解决。
参考文献
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过去，对品牌的认知，我们做得多，说得少，没有在一定的高度上来认真看待如何打造传媒的品牌。从打造媒体品牌力量来说，影响力和核心竞争力是构成媒体品牌的价值基础，但品牌的树立又反过来提升媒体的“战斗力”。
核心竞争力对经营来说是传媒的经济力量，它直接影响广告经营创收。核心竞争力靠什么来打造？这里，就需要媒体发展“鸡蛋里找骨头”的创意经济。一在自办栏目上，要创意更多的特色和亮点资源，二要对常规传统资源的内容和形式进行创新，三要对相关资源进行线下的市场附加值延伸。通过在这三个方面进行人无我有的资源创造，人有我优的资源塑造，打造媒体的核心竞争力，提供一种差异化的市场传播，从而赢得市场的突破发展，提高我们的市场抗险能力。
影响力和核心竞争力影响广告经营创收，但并不是说影响力和核心竞争力强了，就代表市场收益就一定好。这就好比在一个边远的乡村建了一座漂亮的别墅一样，房子是比较好，但是卖不上城市中心地带同样的价值。中央台的《非常6+1》有较好的影响力和竞争力，但广告收益却很小。这就是经济力转化与市场主流价值的对接问题，也就是怎样由过去的媒体价格引导转向品牌的价值引领。媒体的经营收入受多方因素影响，有影响力和核心竞争力不一定就有“市场经济力”，这还只是媒体的一次市场，即价格市场，还处于“有价无市”。只有先把一次市场做到最大化，巩固和提高市场份额，从而保证经营空间的最大可能，并明确方向，把影响力和核心竞争力与竞争环境、市场消费环境等嫁接，做好二次市场的接转，深挖媒体影响力和核心竞争力的市场价值，真正为媒体消费市场提供有价值的实效传播，从而最终实现价格市场与价值市场的统一，提高媒体品牌化经营水平。针对某一类市场做有影响和竞争力的节目也是一个方向，但不足以给竞争对手以最大的竞争压力，抬高对手的竞争成本，抵消对方的竞争力。因此，明确媒体竞争优势和战略市场方向，抓住市场经营重心，做好与两个市场的对接，就能从市场中获得最大利益。
（作者单位：江西电视台）
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【关键词】 核心竞争力 平衡计分卡 医院 医疗市场
【Abstract】 Objective To create the hospital core competitiveness，and to expand the occupation of medical market.Methods The core competitiveness and the balanced scorecard were used as reference，and the market competition mechanism was introduced. Results The elements of hospital market competition include talent intelligence，knowledge information，skill technology，study innovation，coordinate and integration，characteristic advantage，good service and organizational management.Conclusion The hospital core competitiveness is strengthened，which could receive more benefit not only patients but also the hospitals.
【Key words】 core competitiveness balanced scorecard hospital medical market
我国实行社会主义市场经济及加入WTO以来，医疗市场随着逐步开放，医院面临着从未有过的日趋激烈的市场竞争。事实证明，谁最富有核心竞争力，谁就能立足生存与发展。核心竞争力（core competitiveness），是美国著名战略学家CK Prahalad和Gary Hamel于1990年首次提出。定义是：组织内部经过积累的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能［1］。现就打造医院核心竞争力提出八个要素，应用美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿，于1992年最早提出的平衡计分卡（Balanced scorecard），如今，被誉为全球75年来最伟大的管理工具［2］。现对其评价，概述如下。
1 人才智慧是根本
人才智慧是组建医院核心竞争力的核心、根本。特别是医院领导层，作为决策者、组织者、管理者，其优秀品德、高素质、智力、能力、魄力，是核心竞争力的决定因素；医院作为一个组织群体，人员良好的道德修养品质、政策法规意识、知识技能和技术水平、团结协作精神、承受应付市场险阻心理素质及能力，是核心竞争力形成巩固和发展的主要因素；医院核心竞争力，需有一批事业心强，有广博理论知识，丰富实践经验的高素质、重量级医护药技人员和业务管理人员为主体；只有充分调动各类别、各部门、各层次人员自觉性、积极性、创造性，大家心朝一处想，劲往一处使，才能发挥核心竞争力的最大效能；平衡计分卡，十分注重人的作用，是支撑医院现在与未来成功的基础，通过因果关系，将医院战略总目标贯彻实施、转化、逐级分解到最终形成指导科室、部门、个人操作的绩效指标和子目标，通过人的因素，以达到占据医疗市场份额的总目标。在科技创新变得越来越重要的知识经济时代，高素质人力资本的拥有量，是决定一个医院核心竞争力的最主要因素。
2 知识信息是资源
医院核心竞争力的精髓，是知识技能和技术，是医院技术人员从事医疗实践铸造出来的知识结晶。靠众人、前人、几代人辛勤劳动，长年积累起来的成功经验和汲取失误的教训，逐步形成为有市场竞争力的核心技术；当今处在信息时代，科学技术迅猛发展，有关生命科学、医药学新理论、新疗法、新器械、新设备层出不穷，已成了知识信息资源，全球共享时代；医院昨天曾拥有被视为核心技术，独霸一方，风靡一时的某些医疗特色、绝技、方法、器械、设备，沿用至今，已渐渐变为“我有，你有，他有，大家有”，再无多大竞争力；为了克服核心竞争力的日趋自然衰减，或面对他人核心竞争力的出现兴起强盛，必须遵循科学发展观，与时俱进，依托更快、更好、更新的知识信息资源，从中汲取营养，补充新鲜血液，做出强有力的应对措施。敏锐洞察疾病谱变化、病人需求、医疗市场动向，果断选择适宜本地区，适合自身条件的新疗法、新技术、新设备，自强不息，应变出新；平衡计分卡，应用于医院，将其规划愿景和战略目标，及科室、部门、个人的业绩评价指标，根据主客观变化了的情况，结合新的市场需求，进行动态性反馈，实时性调整，可行性论证，使医院核心竞争力，具有向上提高发展的活力，向外延伸开拓的能力，确保医院获得可持续性发展。
3 技能技术是重点
医院核心竞争力的重要组成，是以知识技能和技术为重点，及相关医疗器械、设备、设施。对疾病诊疗新知识、新技能、新技术，需要不断学习、补充、实践、磨砺；诊疗器械、设备、设施也要不断引进、改进、更新、创新，提高业务水平，满足病人需要，保持核心竞争力的日益旺盛；大型或三级医院，长期集医疗、教学、研究为一体，既有整体综合功能，又有特长优势功能，技术和设备力量雄厚。拥有社会上久负盛名的大批名医名家，掌握独特的医药科学技能和技术，配备特有的医疗药品、器械、设备、设施等，能在这个地区及周边保持住较长时间的绝对优势；小型或一级医院，只要从自身实际出发，病人需求出发，选择定位，确立目标，采用“有所为，有所不为”，“不求大而全，只求小而精”，“不求所有，只求所用”，从常见病、多发病、疑难病、慢性病着手，在特色医疗、优质服务、专科专病、简便易廉、方便病人等方面，下大功夫，施展才能。随着时间推移，病人满意度提升，同样可争得市场；平衡计分卡，关注内部流程运作的改善和效率的提高，医院核心竞争力靠技术优势，对疾病诊疗，缩短周期，降低费用，提高效果，使病人得到实惠，医院获得效益。
4 学习创新是基础
医院核心竞争力的形成与发展，有一个渐进性过程，它是组织内部群体技术人员，经过长期坚持不懈，持之以恒，通过各种形式与方法，学习知识技能和技术，积累而成。医疗服务对象是人，对一个医生来说，学习继承的间接经验，比亲自实践的直接经验多得多，亦更为重要，但又必须将理论知识与临床实践紧密结合，通过长期掌握运用，才能变为自己的技术；学习继承为了发扬创新我国传统医药学，特别重视学术上的继承创新这一主题。自1990年在全国开展老中医药专家学术经验继承工作以来，先后已有共3批1607名富有独到学术经验和技术专长的知名老中医药专家，受聘为学术指导老师，遴选主治医师及以上技术职务的2285名为学术继承人，通过3年跟师在职学习，基本掌握老师的学术经验和技术专长，并对本学科领域的某一方面提出新见解和新观点，这是培养造就中医药学新人，创新发展中医药学的重大举措；平衡计分卡，重视员工学习成长和创新，医院要实现总体战略目标，提高业绩指标，就必须加大智力投资、科学研究、技术开发，通过人员派出去，请进来，转诊、会诊的方式进行技术交流，院内老中青技术人员三结合，传帮带，继承创新，使医院核心竞争力具备有巩固发展的内在潜力和延伸开拓的后发优势。
5 协调整合是关键
医院核心竞争力，是由掌握系列相关知识技能和技术的人员，结合组成的一个技术整体；分散单项技能技术形成不了核心整体力量，其关键必须是建立在不同技术职能科室，不同技术职责人员，及相配套设备设施的基础上，经过科学合理地调配，协调整合，才能形成为富有竞争力的核心技术；平衡计分卡，以市场为导向，适应外界变化情况，进行重组优化，改善内部运营过程。应用于医院，注重疾病谱变化，季节转换，病人新的需求，医院技术人员及诊疗设备增减，同行业状况改变等，需及时进行人员、技术、设备上的协调整合，以保持医院核心竞争力的相对稳定和继续发展。
6 特色优势是品牌
医院品牌，是向病人长期提供与众不同而又有鲜明特色的医疗技术，以高质量显效率作保证，满足病人需求，获得信任，对医院产生青睐、依赖，再通过他们良好的口碑传播效应，扩大更多的新老病人就诊，增加医疗覆盖面，市场占有率；医院特色医疗技术，越突出，含金量越高，越能带动全院相关技术科室同步发展，增强医院的综合能力，形成技术上的优势，是支撑医院核心竞争力的重要因素，有的靠它能救活一个医院；平衡计分卡的战略思想和策略，是告诉企业在激烈的市场竞争中，保持长久不衰，必须有自己高科技含量的“拳头产品”。医院有了特色高效优势技术，就能使核心竞争力保持较长久的生命力。
7 优质服务是形象
医院是一种关系人民生命健康，充满风险，责任重大的特殊行业。最主要是坚持“以病人为中心”、“救死扶伤”，将全心全意为人民健康事业服务的宗旨置于首位；医者道德自律，文明廉洁；诚实守信，人情温馨；技术精湛，疗效显著；方便病人，节省费用。取得病人满意，是医院核心竞争力增强的形象体现；平衡计分卡，重视评估顾客满意度，病人是医院的最主要顾客，在他们心目中，医院及其工作人员，形象究竟怎样？某省2004年上半年公布的13个服务行业调查中，医疗服务质量的综合评价列倒数第一。在所涉及的11项满意度方面，医疗服务有10项均位列最末，其中33.9%的被调查者反映医疗服务明码实价最不令人满意，30%的被调查者反映医疗服务礼仪素质不令人满意，29.3%的被调查者反映医疗工作规范情况不令人满意。可见当前提倡优质服务，提高病人满意度，势在必行。
8 组织管理是保障
医院是一个由医疗护理、医技检验、药品器械、行政职能、总务后勤，各类别、各部门、各人员组成的群体。都应遵照国家和地方法律法规，条例规定办事，执行医院各项规章管理制度，依据各种技术操作规范运行；平衡计分卡，强调组织系统内部关系协调，跨部门合作，医院有了组织管理系统做纽带，将各方面人才、资源、技术统一为一个核心整体，全院一盘棋，防止内部能量分散消耗，就能发挥出医院核心竞争力的更大效能和整体优势。
以上是打造医院核心竞争力的要素，以平衡计分卡作为战略管理的基石框架，组成一个全方位多角度的整体。以人为本，应用知识技能和技术，通过学习继承创新，协调整合，以特色高效优势创品牌，优质服务树形象，组织管理作保障，就能使医院核心竞争力得以形成巩固与发展。
【参考文献】
怎样提高核心竞争力范文4
关键词：核心竞争力 核心技术 核心员工 企业文化
在经济全球化时代，企业核心竞争力已成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。
企业核心竞争力的内涵
企业核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里·哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。“从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体”。一般而言，企业核心竞争力包含人才核心竞争力、创新核心竞争力、文化核心竞争力、资源核心竞争力、管理核心竞争力等。
基于以上的基本概念，笔者所理解企业的核心竞争力应该是植根于企业内部的核心的、隐性的、特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
企业核心竞争力的作用
企业核心竞争力在企业中的重要作用表现为以下几个方面：
（一）企业核心竞争力是企业成功占领市场的基础
市场是企业赖以生存的生命线，拥有了市场，企业就有了前途和希望；失掉市场，企业最终会走向衰败。企业核心竞争力的本质内涵是让消费者得到其真正好于、高于竞争对手的、不可替代的、自身独有的价值、产品、服务和文化。经过市场的长期检验，企业的核心竞争力易被客户所接受，并受到认可，从而长期占领市场。
（二）企业核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉
在产品生命周期日渐缩短与企业经营日益国际化的今天， 竞争成功不再是转瞬即逝的产品开发战略和市场开拓战略的成果， 而是看企业是否具有不断开发新产品和开拓新市场的特殊的能力。企业核心竞争力一旦形成，一方面，在企业的成长与发展过程中，会一直保持着它的无法复制性和模仿性，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，它能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。
打造企业核心竞争力的措施
（一）进行核心技术创新
所谓企业核心技术，是指企业所有相关技术群中能够保持企业在市场竞争中具有竞争优势的最关键技术。企业在市场上的竞争，表面上看是产品的竞争，实际上是技术的竞争。因此，要培育企业核心竞争力，必须以核心技术创新为重点。在提升企业核心竞争力过程中，核心技术的创新是至关重要的，没有核心技术上突破性的创新，所提升的企业核心竞争力的价值也将是十分有限的。这就必须从以下两个方面努力：
第一，勇于自主创新。自主创新是指企业依靠自己的力量独立完成创新工作，技术创新所需资源由企业投入，企业对创新独自进行管理。自主创新可以使企业在激烈的市场竞争中占据非常有利的地位。这是由于新技术的模仿、解密等都需要一定时间，再加上法律对这些专有创新和专有技术的保护，使自主创新企业在新技术的持有上具有较强的壁垒，因而能在一定时期内独立地控制某项产品或工艺的核心技术。在提高企业自主创新能力方面，一是企业领导要有强烈的创新精神和进取精神，有敏锐的市场洞察力，能够及早地预见市场和技术的变化；二是企业主动与高校、科研机构“联姻”，借助“外脑”来加速技术进步，提高资源利用效率，降低创新成本。如联想、海尔、春兰等都建立设施一流的技术研究院，并与著名高校合作科研，做到“生产一代，研制一代，开发一代，储备一代”；三是建立企业创新评估体系，建立客户信息反馈机制，把握市场需求变化，引导新产品开发和创新的发展方向。四要注意自主创新虽具有较强的竞争优势，但同样也具有较高的技术风险和市场风险，研究与开发投入的比例相对比较大，企业需要有较强大的资金实力和承担失败的能力。
第二，坚持持续创新。随着现代科学技术发展与企业经营日益国际化，使产品的生命周期不断缩短。过去要几年、几十年才更新的产品，如今可能在短短几个月中就会淘汰。这种日新月异的变化，给企业的技术创新带来了威胁——新产品加速老化。也许企业还来不及尽情品尝自己技术创新成果的甘甜，技术创新利润就已经在无情的市场竞争中消失了。可见，企业拥有了核心技术并非一劳永逸，只有通过坚持不懈地持续创新，才能延长产品的生命周期，保持竞争优势。
（二）注重培育企业核心员工
核心员工，是指掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在企业核心岗位的员工。他们一般具备独特的思维方式、敏锐的观察能力、专业的特长研究以及科学的创新能力等，他们凭借自己的知识、技能、经验更好地解决实际问题，是企业持续发展中不可或缺的中坚力量。如果说员工是企业最重要的资本，那么核心员工则是企业最重要的核心资本。企业只有重视培育核心员工，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。具体而言，一是加强人才的培养和选拔。建立一套选人、用人机制，为人才成长创造一个良好的环境，建立一套有利于人才成长和核心能力形成的机制，尽可能地发挥人才的创造性。二是安排布置收集核心能力的研发任务。三是建立核心能力研发的激励机制，对企业内抓住商机的研发人员，适当进行精神和物质奖励，调动大家的积极性。
（三）培育先进的企业文化
随着社会的发展，经济全球化、数字化、信息化步伐的加快，企业文化和价值观等无形资产对企业核心竞争力的贡献也越来越大。抓好企业文化建设，是培育和提升企业核心竞争力的重要途径。实践证明，企业的发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是优秀的企业文化。没有企业文化，就谈不上核心竞争力，适宜的企业文化是培育和提升核心竞争力的土壤和源泉，是塑造核心竞争力的灵魂。
笔者认为，企业可通过以下两点来培育自己优秀的企业文化：一是要培育企业独特的企业精神。企业必须拥有自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌，独特的企业精神能使企业全体员工团结一致，充满凝聚力和活力，使得企业长盛不衰；二是要提高企业的学习能力，建立学习型企业和创造型企业，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。现代企业是一个学习型组织，企业发展的深层原因和最后决定力量来源于学习能力的提高。对于企业而言，唯一持久的竞争优势是具备比对手更快更好的能力，这样企业才能对市场变化作出快速的反映，及时调整自己，适应新的环境和市场，及时熟悉、解决新问题。因此，要创建一个学习型企业，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，从而不断提高核心竞争力。
结论
总之，企业核心竞争力决定着企业的长远利益和竞争优势，一个没有核心竞争力的企业，其发展前途是令人担忧的。希望越来越多的企业能够重视核心竞争力的培育，通过各种途径提高企业的核心竞争力，以扬长避短，最大限度地发挥自己的优势，在激烈的国内、国际竞争中立于不败之地。
参考文献：
1.朗·西韦尔（Ron Sewell）.核心竞争力.华夏出版社，2003
2.杨静宗.如何构建企业竞争力.北京大学出版社，2004
3.姜国群.核心竞争力.中国商业出版社，2004
怎样提高核心竞争力范文5
［关键词］第三方物流；核心竞争力
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）23-0071-02
1 核心竞争力内涵
1990年,美国著名管理学者普拉哈拉德和哈默尔提出了核心竞争力的概念,指出核心竞争力是基于市场竞争的无形的动态的能力资源,是能给企业带来市场竞争优势的技术系统、组织管理系统的有机融合。一般地来讲,核心竞争力就是使组织可以在研发、生产、营销以及售后等环节上,具有一些竞争对手难以模仿的竞争优势与能力。此表述中包括以下几个方面的含义：一是能够承担企业核心竞争力方面的内容应该是企业整体而非企业的某一个领域方面；二是核心竞争力的形成是对那些具有相互协调与有机结合方式的能力与方面内容；三是核心竞争力的形成是需要长时间,并在企业发展历程中逐渐形成的；四是核心竞争力的存在基本上是结构、显性的因素。而本文研究的第三方物流企业核心竞争力是结合第三方物流和核心竞争力两个概念,主要是指出第三方物流企业中的集合知识,特别是指怎样整合不同的企业的不同生产工艺与技能,如运输、包装、存储以及配送、电子商务平台、配送、供应链管理等方面工艺与技能。
2 目前我国第三方物流企业核心竞争力建设存在的问题
2.1 第三方物流企业规模实力较小
据第五次中国物流市场的调查,我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右,大部分企业规模在500人以下,公路运输企业户均运营车辆仅4.43辆,2A级及以上物流企业全国只有174家,企业小而散乱的现象十分突出。大多数第三方物流企业是计划经济时期商业、物资、粮食、运输等部门储运企业转型而来,物流专业化程度低,资源整合能力差,规模效益难以实现,缺乏核心竞争力。
2.2 缺少物流专业的人才
现阶段我国物流企业缺乏具有相关理论、实践知识和服务理念的物流人才,其现状已成为制约物流企业发展的瓶颈。特别是我国第三方物流企业的高层管理人才中,一些人对现代物流、供应链管理等方面的知识更是匮乏,使第三方物流企业管理水平低,并缺乏一定的管理基础。据调查表明,美国高级物流主管中有92%具有学士学位(其中硕士占32%),而我国第三方物流企业中高级物流主管只有61%(其中硕士占9%)。
2.3 第三方物流企业服务功能单一,服务水平比较低
从提供的服务范围和功能来看,我国当前第三方物流服务水平与发达国家相比还存在很大差距,集中表现为我国大多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储等一般,而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务方面,尤其在物流方案设计,以及全程物流服务等更高层次的物流服务尚处在发展完善阶段,所占比例极少。虽然中远集团、中外运集团、中国储运总公司这样大型的运输仓储企业已向第三方物流企业转化,但它们的传统运输、仓储业务仍占主要部分,其第三方物流服务功能仍不完善。
2.4 企业竞争能力不足
国外的第三方物流企业的竞争能力水平较高,它们具有专业性的物流管理与运输模式，这样比较容易满足大型企业对完善物流系统的需要。而我国第三方物流企业在竞争能力上就比较弱,特别是我国多数第三方物流的企业都无法满足其提出第三方物流具有时间短、价格便宜且保障安全性等方面的功能,且它们多半数都是半路出家,更难以适应企业对物流服务的全方位的要求,也更谈不上竞争能力是否充足,这样使我国第三方物流企业在激烈的竞争环境中只能看着自己的客户流失掉,逐渐走向下滑的阶段。为此,我国第三方物流企业需要通过各种方式来提升其竞争能力的水平。
3 提升我国第三方物流企业核心竞争力的建议
3.1 提高第三方物流企业的核心技术能力
根据以上分析,需要进一步注重与建设第三方物流的基础设施、设备的建设,并通过各种联合或者并购的方式来构筑第三方物流企业的运输网络、物流信息系统以及仓储物流配送系统等来实现企业核心技术能力的提升。另外,我国第三方物流企业可以借鉴与学习国外此类物流企业发展模式,如“一流三网”,也就是订单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络以及计算机信息网络。同时,应用现代的信息网络系统构建物流服务,使我国第三方物流企业可以参与顾客的生产与经营活动,并为顾客提供有效的增值服务,实现物流企业与顾客之间物流系统与功能共享。 3.2 与国外物流企业结盟,充分利用国外资源增强核心竞争力
国外物流企业大多规模大、实力强,有着先进的技术和管理经验,与这些企业建立战略联盟,通过股权参与或契约安排的模式,可以使我国第三方物流企业借助国外联盟伙伴的力量增强竞争优势,在很大程度上解决我国第三方物流企业经济实力不足、经济效率低下、缺乏管理经验等问题,提升我国第三方物流企业的核心竞争力。
3.3 重视先进物流设备及信息技术的利用
现代先进物流设备及信息技术是发展现代物流的必要手段。目前我国第三方物流企业物流服务水平低,达不到国际物流服务水平。这与我国物流企业使用现代先进物流设备比率低、物流操作多处于原始的人工操作有关。我国多数物流企业大多处于最初的物流服务水平状态,货物的搬运以及包装等,都是人工来完成的,机械使用率极低。因此,大力发展物流企业使用先进物流设备是促进其物流服务信息化提高的重要手段之一,也是企业提高市场份额,以及核心竞争力的重要手段之一。
3.4 重视物流人才的培养,提升第三方物流企业核心竞争力
第三方物流企业应制订人才战略计划和措施,对现有的从业人员进行培训,提高企业员工的现代物流业务知识和业务水平,同时加强企业与高校和科研院所的合作,使理论研究和实际应用相结合,加快培养物流专业技术人才和管理人才,提升第三方物流企业的核心竞争能力。
怎样提高核心竞争力范文6
【关键词】 核心竞争力； 制造企业； 层次分析法
随着经济全球化进程的不断加快，制造业之间的竞争日渐激烈，企业的核心竞争力已成为引导企业成功的关键所在。特别是目前全球经济形势复杂，制造企业正处于转型的关键时期，机遇与挑战并存，如何提高制造企业的核心竞争力，将“中国制造”转变为“中国创造”，成为目前亟需解决的问题。制造企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须全面分析影响企业核心竞争力的因素，了解企业在竞争中所处的位置，全面评价企业竞争能力的状况，从而为不断发展和提高制造企业的核心竞争力提供依据。
一、企业核心竞争力评价的研究基础
（一）企业核心竞争力的基本内涵
核心竞争力的概念最早由美国著名管理学家普拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默（Garg.Hamel）提出。他们于1990年在权威杂志《哈佛商业评论》上发表了题为《公司的核心竞争力》的文章，把核心竞争力定义为：“在一个组织内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术知识和技能。”
随着学术界对核心竞争力内涵的进一步深入研究，大多学者认为企业核心竞争力是一个有层次的综合概念，对其进行评价应在科学系统的指导下进行，指标体系应采取定性与定量相结合的原则，尽可能把企业核心竞争力的强弱以及影响因素表现出来。评价指标可分为两类：一类是可以直接计量的指标；另一类是难以直接计量的因素，如人力资源、企业文化等。不能直接量化的因素，可以用一些间接计量的指标来反映，一般是通过对一些特殊人群的问卷调查来实现。从企业核心竞争力评价的目的来看，评价指标要有综合性，指标数不能太多。同时，还需要有另一类指标，即分析性指标来更为详细、具体地反映企业的实际核心竞争力状况。这些指标可以解释企业为什么有核心竞争力，或者为什么缺乏核心竞争力。换句话说，评价指标特别是其中的显示性评价指标所反映的是竞争的结果或核心竞争力的最终表现，而分析性指标所反映的是核心竞争力的原因或者决定因素。
（二）层次分析法概述
为了能够更加综合地评价企业核心竞争力，可通过层次分析法来建立综合评价指标和层次分析指标来进行。层次分析法（AHP）是由美国运筹学家T.L.Saaty教授于20世纪70年代提出的一种系统分析方法。该方法在构造综合评价指标值时所涉及的权数都是通过数学变化产生，不是人为确定的，具有客观性、科学性。AHP法的基本思路是把复杂事情分成若干有序层次，建立起一个描述系统功能或特征的内部独立的层次结构（即模型树），然后根据对某一客观事物的判断，就每一层次的相对重要性作出定量表示，即构造“比较判断矩阵”，以这个矩阵的最大特征值及其相应的特征向量，在通过一致性检验的前提下，确定每一层次中各元素的相对重要性次序的权重；通过对各层次的分析，进而导出对整个问题的分析，即总排序权重。
层次分析法比较注重研究对象的现实意义，且在操作上简便易行。考虑到专家在对指标进行判断时，一般难以给出精确的两个指标重要性的标度，还需对判断矩阵进行一致性检验。层次分析法是对专家简单确定权数方法的改进。实践证明，AHP法是一种实用的多准则决策方法，能够统一处理决策中的定性和定量因素，具有高度的逻辑性、系统性、简捷性和实用性等优点，现在人们更习惯用它来确定多层次指标体系的权重。笔者在下文着重用此方法对制造企业核心竞争力进行综合评价和案例分析。
二、制造企业核心竞争力评价指标体系的具体构建
（一）案例企业情况简介
一拖（洛阳）建工机械有限公司（以下简称“一拖建工”）是中国一拖集团股份有限公司下属的独立法人子公司，是以生产中小型（0.25～12T）压路机为主的专业生产厂，全国免检产品，连续多年来市场占有率行业第一，产品出口亚、非、欧、美等国家和地区。公司现拥有各类专业技术人员100余人，其中中高级工程技术人员40余人，拥有数字切割加工等高精尖设备20余台，具有雄厚的研制开发和生产各种型号的“洛阳”牌压路机的综合能力，产品覆盖全国各省、市、自治区，并远销十多个国家和地区，深受用户的好评。
（二）案例企业核心竞争力评价指标体系构建
1.建立评价指标层次。笔者根据余伟萍（2003）等学者对中国企业核心竞争力要素进行的实证研究，认为构成企业核心竞争力的基本要素为：战略管理能力、创新能力、市场营销能力、组织管理能力、生产制造能力、人力资源和企业文化。
2.数据来源：文中的定量指标数据以案例企业过去三年内（2009—2011年）平均水平的数据为准，定性指标数据全部采用问卷调查形式获得，其中调查对象有企业管理层、员工、供应商和客户，且定性数据的评分标准为0—10分。
3.构造判断矩阵及层次单排序：构造准则层（A层次—B层次）判断矩阵，如表1所示。
（三）案例企业核心竞争力评价结论
从以上计算结果可以看出，一拖建工是一个传统型老牌制造企业，有很强的生产制造能力，有很好的市场营销能力，在国内外市场上均占有相当份额，其他企业获取其核心市场竞争力的机会较小。近几年，由于其十分注重产品创新方面的研发工作，加大科研开发资金的投入以及高层次科技人才的不断引进，从而进一步增强企业的创新能力，使其成为一拖建工核心竞争力中的主要优势。另外，该企业的人力资源能力较强，各个层次的人才储备资源充足，以应对企业发展的各方面需求。但是由于身为老牌国企等传统因素的限制，一拖建工的战略管理能力、组织管理效率和企业文化价值不高，因此也影响了其核心竞争力的发挥，成为了制约企业发展的瓶颈因素。因此，企业在今后的发展中应具有战略眼光，并从战略管理的角度制定政策，注意组织管理的培育，创建具有自己特色的企业文化，增强企业的“软实力”，激励企业充分发挥优势，尽快弥补不足，全面提高核心竞争力，以在未来的市场竞争中保持和提高企业的优势地位。
三、制造企业核心竞争力提升的具体建议
（一）完善企业管理制度，建立有效的管理体系
制造企业的管理组织框架会直接影响到核心竞争力的构建。因此，培育企业核心竞争力必须建立合理的内在机制，按“产权清晰，政企分开”的要求，建立规范的法人治理结构，完善企业内部的监督、运行和创新机制，提高企业生产效率和应变能力，实现企业管理科学化。这是体现市场经济内在要求、符合现代企业管理内在规律的先进制度，是建立和提升企业核心竞争力的必要条件。
一拖建工作为老牌国有制造企业，由于一定的历史原因，并未完全建立起相应的公司治理制度。其分配制度、人事制度以及运作程序等基本方面已不能适应日趋激烈的竞争环境，进而影响到企业核心竞争力的提升。因此，不断强化和完善现代企业制度建设，已成为提高一拖建工等国有大中型制造企业核心竞争力的基础性工作。
（二）营造先进企业文化，增强企业的“软实力”
营造先进企业文化，首先要继承和发扬我国传统文化的精髓，诸如关心现实的处世态度，重视和谐的人际关系，兼容并济的同化能力和顽强不屈的奋斗精神等；其次应吸收和借鉴国外的优秀企业文化；最后要坚持以人为本，建立企业利益共同体，着力创造富有特色的企业文化。
制造企业文化的构建是一个复杂的系统工程，它既在企业长期经营管理过程中逐渐形成，又要随着竞争环境的变化而不断发展。一拖建工应着眼自身的战略定位，结合市场竞争来创建具有自己特色的企业文化，增强企业的“软实力”。
（三）积极开发核心技术，推进企业创新能力
一个企业要持续发展，必须不断创新，提高自身技术含量，力求掌握若干个核心技术。一拖建工作为制造企业，其技术开发应结合企业的具体要求，区分不同的产品项目承担技术复杂程度不同的需求。企业管理者首先要把推进企业科技进步、核心技术能力的培育当作头等大事来抓，加大科技开发资金的投入，调动工程技术人员的积极性和创造性；其次要积极引进科技人才；最后是重视科研成果的转化和推广，在企业内部形成科研成果转化的“孵化器”，为科研成果转化为现实生产力和竞争力构筑平台。
（四）培养高技能人才，创建学习型组织
在知识经济时代，市场竞争可归结为人才的竞争，而人才的竞争最终归结为学习力的竞争。学习型组织从本质而言，就是能在学习上保持持久的优势，并有持续创新能力去不断开创未来的企业组织。学习型组织的建立，将使企业获得更多优秀的人才，激发企业内在的学习及创新能力，为企业的核心竞争力注入动力。
制造企业应该坚持把学习型组织理论与企业管理结合起来，走出一条符合自己企业特点的学习型组织创建之路，为提升企业的核心竞争力提供强大动力。具体措施有实施立体化人才培训，大力提升产业队伍素质，开展大规模职工培训，拓展各类人才成长渠道，优化教育培训环境等。
【参考文献】
[1] 余伟萍，陈维政，任佩瑜.中国企业核心竞争力要素实证研究[J].社会科学战线，2003（5）.
