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后勤服务投标方案范文1
关键词:医院;后勤外包业务;内部审计;探讨
一、医院后勤社会化现状
近年来，随着医疗卫生事业的快速发展与医院后勤改革的不断推行，医院逐渐将后勤服务中的部分业务，如病房用品洗涤、卫生保洁、保安、绿化、病人护送、空调维修保养以及食堂等业务承包给具有相应资质的第三方进行经营管理。这种经营管理方式在一定程度上解决了部分特殊岗位需要专业人员的矛盾，减轻了医院管理的负担，为医院节约了运营成本，使医院能够集中精力致力于医疗、教学、科研等核心业务。同时，医院后勤业务的外包，引进了竞争机制，促使医院后勤提供更专业优质的服务，促使医院后勤服务逐步纳入专业化、科学化。我院也在近几年中，逐步将保洁、洗涤、护工、食堂、空调维保、保安等项目进行服务外包。但是，随着医院后勤外包的服务内容逐项增多，医院对后勤外包业务的管理和监督也越来越为重要。医院内部审计作为医院内部改善经营管理，提高经济效益的一种重要治理手段，应充分发挥其积极作用，协助医院加强对外包业务的审计和监督，以审计促管理。
二、医院后勤外包业务内部审计的含义和目的
后勤外包业务内部审计是指医院审计部门对医院后勤服务外包业务活动的合法性、合规性、效率性、效益性进行的审计和评价。内部审计作为医院内部改善经营管理，提高经济效益的一种重要治理手段，通过对后勤外包业务的审计和监督，可对参与外包业务人员的行为进行规范，确保医院后勤外包业务的合法性与合规性，提高业务外包期间的后勤服务质量，提高外包管理工作的效益，促进医院内部改善经营管理。
三、医院后勤外包业务内部审计范围和方法
(一)审计范围
1、医院制定的有关外包业务的相关制度像食堂、保洁、护送等外包业务的日常管理，医院一般规定由后勤部门负责。审计时，可从后勤部门的各项工作制度入手，向后勤部门收集相关工作制度，了解医院后勤外包业务的管理思路是否合理合规，对后勤外包业务的日常管理是否到位；仔细查看具体负责管理人员的工作记录，了解是否对日常管理有记录，是否定期对外包业务管理情况进行分析总结，是否针对问题对日常管理工作做出相关调整。2、外包业务对外承包，招投标的情况医院后勤外包业务对外承包与招投标情况也是内部审计的重要组成部分，对医院后勤外包业务对外承包与招投标情况所进行的内部审计，可以帮助我们全面了解和客观评价外包业务。首先，应关注医院是否建立了完备招标管理程序，该业务外包是否实施了招标程序，例如是否通过公共平台招标公告，招标内容是否合理，招标范围是否明确。其次，医院内部审计部门应当注意以招投标单位的资质与业绩情况为依据，对投标单位进行资格审查，通过公开招标以及竞争性谈判等方式选择合适的承包商；最后，医院内部审计部门应当审计医院后勤外包业务对外承包的情况是否符合规定的流程，招标过程是否公开公正，招标人与中标人所签订的合同是否合理等。3、外包合同订立及内容确定情况医院内部审计部门应对外包合同的订立情况进行审计，了解合同的内容是否全面合法，是否对承包方的承包方式、付款方式以及双方的权利于义务等内容做了明确的规定，是否违反了国家相关政策法规，是否有明确的合同期限，是否具有可操作性等，合同的审计专业性较强，必要时，可以向专业人员请教。4、外包业务合同的执行情况医院内部审计部门应当注意对医院后勤外包业务的日常工作记录进行定期检查，并依据合同内容与外包业务的日常工作记录进行进一步实地调查，了解外包业务的实际执行情况。例如，在对医院的外包保洁合同执行情况进行内部审计时，内部审计部门应当注意对保洁的范围、保洁的内容、保洁公司的人员分配情况以及保洁工作人员的个人情况等进行检查。5、外包业务的评价情况医院内部审计部门在对医院后勤外包业务的评价情况进行内部审计时，首先应当注意检查评价外包业务的评价条款是否足够全面，是否符合规定，是否公平以及是否具有可操作性。其次，应当注意检查医院后勤管理部门对外包业务的评价记录，查看其是否完整，是否实事求是。或者向临床科室了解对外包业务的评价情况。
(二)审计方法
审计方法是指审计工作人员为了达到某种特定的审计目的而对审计对象进行检查分析，以形成审计结论的技术手段。医院后勤外包业务内部审计所采用的方法主要有审阅法、复算法、比较分析法、询问调查法、观察法以及问卷调查法等。其中，审阅法主要用于对后勤服务外包的招投标资料审阅中标公司投标情况及资质情况；审阅医院与中标公司合同、协议签订情况；以及调阅会计凭证、账簿等，审阅支付给中标公司服务费用情况。比较分析法：审计科可以调阅医院对各业务中标公司日常服务工作评定资料，与合同、协议签订的服务内容进行比较，以此分析中标公司履约情况和后勤部门管理情况。观察法和询问调查法：审计人员可以随机抽查和走访医院病房，口头或书面形式，进行正式或非正式会谈，查看后勤服务现场（比如保洁），从而向审计项目关联单位及个人直接或间接了解评价对象的信息，形成初步判断和评价。调查问卷法：针对后勤服务外包业务的特点，审计人员可以审计调查表，在一定范围内发放、收集、分析调查问卷，从而推断确定目标群体满意度，进而评价本项目取得的社会效益和经济效益。
四、实施医院后勤业务外包内部审计的审计程序
(一)事前审计：参与医院后勤服务外包事项的事前监督，防患未然首先，内部审计部门应对医院的相关制度进行审计，确保医院后勤外包业务各岗位职责明确，相互监督；其次，内部审计部门应参与对投标单位的资格、地理位置、经济实力、信誉、管理水平以及用户评价等进行市场调研，广泛听取其他医院的意见和建议，对招标文件中有关评标要求及评标标准的合理性、规范性进行审查。并对开标过程进行全程监督。最后，内部审计部门应对签订的外包合同进行审查，重点关注合同中主要条款是否与招标文件、投标文件一致；外包业务的具体内容与范围、双方职责和权限是否明确；有无考核办法和奖惩措施；服务费用的计算、考核标准等是否明晰。
(二)事中审计：控制费用，保证质量医院内部审计部门要定期对医院后勤外包业务的执行情况进行审核、监督，了解医院后勤业务管理部门以及外包单位是否按合同规定履行业务，相关服务费用结算是否准确等。内审人员可根据外包业务的性质、服务对象、费用计算标准等确定审计内容、审计方法。例如，我院保洁项目的服务费用是按照保洁人员岗位人数计算的，我院审计人员在此前开展的后勤外包业务专项审计中就重点复核、关注了保洁人员岗位增减变动、授权人员签字，并现场对保洁人员的在岗情况进行了突击抽查，了解岗位设置的真实性，防止出现虚报人数、缺勤等损坏医院利益行为的发生。又如，在对医院病房护工服务进行内部审计时，我院内部审计工作人员采取了问卷调查和随机访谈的方式对医院临床科室的满意度进行重点审核。对于在以上审计过程中发现的问题，内审人员应及时汇总并提出整改措施，与后勤管理部门及临床科室进行沟通交流，认真听取反馈意见及解决方案，促使审计建议及时、准确落实。
(三)事后审计：进行综合分析，以审计促管理事后审计是指：医院内部审计部门在外包业务完成后，依据外包合同的标准进行验收与绩效评估，对整个服务期间外包业务的服务质量、服务费用，以及医院相关部门对外包单位管理中的成功与不足进行客观评价。结合事前、事中审计中发现的问题，进行汇总与原因分析，广泛听取临床科室意见，研究并提出改进工作的意见和建议。对该外包业务相关行业的市场价格、技术水平等因素的编号以及给医院带来的影响提出前瞻性意见，为医院下一步选择外包单位以及服务方式，提供及时、准确、有效的信息，以达到保障外包业务服务资料，降级成本的目的。五、结束语医院后勤外包业务内部审计的开展通过对医院后勤外包业务的事前监督、事中审计以及事后审计对医院后勤服务事项做出了客观评价，对发现的问题提出了合理的建议，为医院领导的决策提供了参考依据，有利于促使员工正确认识医院后勤服务，在加强医院经济管理和促进医院后勤服务社会化方面发挥着非常重要的作用。
参考文献：
[1]阮肖晖,黄汉津.国内外医院后勤服务业务外包的对比研究[J].医院管理论坛,2005年11期
[2]韦来平,孔秋枫.医院后勤服务社会化的监督与管理[J].江苏卫生事业管理，2009年06期
后勤服务投标方案范文2
?P键词：高校物业管理；社会化服务；问题对策分析
Key words： university property management；socialized service；problem countermeasure analysis
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）18-0083-02
0 引言
从1999年开始，伴随着高校后勤社会化改革不断向前推进，高校物业管理也率先进入社会化改革之列，由学校自办为主逐渐推向市场向社会化专业管理转变。社会化物业公司的引入，在规范物业管理和提高服务水平的同时，也给高校的物业管理带来了一些问题，学校主管部门需探索完善物业管理社会化的监管机制。
1 高校物业管理
高校物业管理是指为学校的教学、科研和师生的学习、生活提供全方位、多层次的综合性管理与服务工作，包括卫生保洁、楼宇管理、绿化养护、安全保卫、房屋修缮、零星改造与维修、水电设施设备和校具保养维修等。高校物业管理区别于社会其他物业管理，其业主是高素质的教师和接受高等教育、个性化需求不断提升的学生，不同的服务对象决定了高校物业管理功能的特殊性。
2 高校物业社会化管理现状
当前我国高校物业管理正逐步由学校后勤自办自管为主逐渐向社会化管理转变。在市场经济体制下引入专业的物业管理公司，实现物业管理的社会化。高校通过市场配置、行业企业竞争的方式引入社会物业管理公司，打破多年来高校自办物业形成的固有模式和管理机制。目的是引进先进的管理理念和工作方法，提高物业管理水平和服务能力，提升师生对学校后勤服务的满意度；同时减轻学校一线员工人员配置的压力、减轻劳动纠纷、安全隐患等方面的风险；使高校可以投入更多的时间与精力加强和改善校园的基础设施建设、日常维修改造等工作。
3 物业社会化管理存在的问题
ZJY学院自2016年开始，先行将校园的卫生保洁（楼宇管理）实行政府公开招标，目前已完成第二期2017-2018年物业服务合同的签订工作。学校总务处代表学校，并委托后勤服务中心共同履行对社会化物业服务企业的监管工作。物业社会化管理过程中存在以下问题：
3.1 经济指标及范围界定不清 由于高校物业服务与居民小区等相比工作量较大，时效性要求高，人员配备数量多，但参与投标的企业，为取得项目管理权，往往出较低的价格，而业界口碑较好、高校服务经验丰富、综合评价较高的物业公司，在价格上很难取得优势。低价中标，往往造成工作人员数量配置不足，人员老龄化现象严重，设施设备、物料、工具等投入不足。社会企业物业管理的经济属性和满足学校教学、科研等教育属性之间的矛盾时有发生，物业公司首先考虑的是服务内容是否在服务合同范围内，尤其在学校组织的大型活动、会议、比赛时的卫生保洁、场地布置和物品搬运等工作上，更多的需要协调合同内外的服务内容的界定以及费用标准的确认。
3.2 物业服务专业化程度不高 入围政府采购的物业企业整体管理能力和服务水平层次参差不齐，缺少服务高校的从业经历。因物业招标的年限一般为1-3年不等，物业企业经营的短期行为现象比较突出。公司比较注重业务开拓和资金管理，而对于物业项目的专业化管理及对物业服务水平的提升关心较少。物业服务人员基本没有变化，只是将人事劳动关系从原来学校后勤服务公司转移到物业服务公司。他们固有的服务观念已经根深蒂固，往往将不同物业企业的管理模式和服务标准进行对比，并停留在“过去”的老观念中，学习、改进的主动性和自觉性不高，甚至阻碍物业服务专业化建设的进程。
3.3 服务考核与评价力度不强 总务处代表学校对物业服务单位履行监管职能，并委托后勤服务公司进行监管配合。学校相关职能部门，如保卫处、学工部、二级部门以及师生等未能参与进来。总务处未配备专职监管人员，日常工作主要由原后勤物业管理人员进行检查考核，往往按照以往的管理经验。检查考核采用打分的形式，对于事关学校安全的值班员不在岗，使用高功率电器引起安全隐患等现象，虽然与履约保证金的扣罚数相关，但一般每次扣分点不多，经大项、总分平衡后，均在良好线以上。即使履约保证金全部扣除，但对于物业服务单位也没有实质性的压力，同时因学校稳定工作的需要，常常进行不断地协调和沟通。
3.4 校企之间沟通与交流不畅 学校总务处、后勤服务公司代表学校履行对物业服务企?I的监管职能，在一定程度上充当了两者之间的“中介”和“保姆”。物业公司只是按部就班，一方面按照后勤物业原有的做法和套路实施，另一方面遇到学校临时性、紧急性工作任务时，往往学校先将任务传达给物业监管人员，再由物业监管人员传递给物业公司，甚至还要协助物业公司人员与学校职能部门进行对接和协调。学校相关职能部门还未真正了解学校物业已外包给社会服务企业进行管理。企业的形象设计、公众标识、企业文化、管理规章制度等未完全体现。工作中员工之间的日常协调较多，管理层之间包括管理理念、服务标准、服务规范提升的对接比较少。
4 解决物业社会化管理问题的对策
高校物业社会化管理，是符合市场经济规律，发挥市场在高校资源配置中的作用，也是高校后勤社会化改革的必然要求。根据财政部于2016年11月的《关于进一步加强政府采购需求和履约验收管理的指导意见》。高校与物业社会企业之间形成合同法律关系，从招标采购需求、资格审核、合同管理、监督考核、结果反馈落实、履约验收管理等一系列的全过程管理。
4.1 把控主要经济指标，明确物业服务范围 物业服务主要经济指标为人工费及物料费。人工的数量、人员素质、物料的配备将影响物业公司各项服务工作的有效开展。在采购需求中应明确以下几项内容：一是最少应配备的总人数，明确工作人员的具体配备数量；二是规定工作人员的最低工资标准，五险一金的缴纳要求；三是提交物料采购配备计划表，用量分配表。明确将新生报到、开学典礼、毕业典礼、师生运动会、技能竞赛等作为物业服务单位的常规性工作内容。在配备的总人数中单列机动人员用工数，用于日常物品搬运、场地布置、卫生保洁等任务。
将协议内工作范围界定清楚，涵盖尽可能多的物业服务工作。在日常保洁中，重点明确争议较大诸如屋顶、地下室、玻璃顶、玻璃幕墙等。在楼宇管理中，明确值班点，值班时间，值班内容需含门岗管理、楼群巡查、大楼服务。除常规服务项目外，配合垃圾清运；学校维修改造完成后的保洁及杂物清理；配合设施设备及校具报修；灾害天气，清扫积水（雪）、保持道路畅通等。
4.2 严格审核评分，加强物业服务专业化建设 因高校物业服务的特殊性，在招标资格审核中：一般应要求物业服务企业具有较强的本地化服务能力和高校服务经验；适当降低投标报价的分值；在投标方案整体情况中重点审核投标方案与采购需求的吻合度；针对服务项目的特点提出专业化的管理模式、服务目标、具体举措；制定各类岗位、各区域人员的设置、考核标准以及内部管理制度和质量控制标准；服务质量满意度的承诺。
物业服务公司利用自身优势配备物业专业管理人员，从管理制度、服务理念、服务标准等方面进行引领。加强一线工作人员的日常业务培训，加强人员的交流和调整，招聘新员工入职，派驻优秀员工，带领其他员工共同提高。在员工内部进行技能比舞、评选先进，转变服务理念，明确服务规范，明确服务标准：如在保洁服务中明确服务流程、服务频次，尽量用量化的、可操作的指标进行体现。
4.3 强化监管考核机制，落实结果反馈 学校设立考核工作小组，由总务处、学生处、保卫处等部门组成，日常监督检查由总务处、后勤公司共同执行；学期、年度考核由考核小组执行。设定重点考核指标：如人员的配置情况，日常服务质量，公共区域设施设备的报修情况，问题及意见建议的整改反馈，重大活动、会议、赛事期间的配合情况，安全管理情况以及服务满意度高低等等。在分值及履约保证金设定上，按项目进行单独赋分，奖罚结合。在完成临时、紧急性工作任务时，根据响应的速度、完成的时间、工作效率以及协同执行力情况等给予适当的奖励。
后勤服务投标方案范文3
泰心医院为专科医院，建筑面积72000m2，设床位600张，物业员工有280余人，其中保洁员和护工占66%，人力成本（包括五险一金）平均水平比医院员工低50%。可见，后勤社会化优势的最直接体现为――大幅降低医院的人工成本。
泰心医院的后勤保障部包括总务、保卫、基建、房管等职能部门，而管理人员只有4名，一名负责医院行政物资采购、验收、入库、发放及固定资产管理，一名负责医院车队及班车租用管理，其余两名负责物业公司及餐厅管理，4名管理人员除有基本分工外经常协同工作。上述架构可以使大后勤管理人员的结构最大可能扁平化，即精简机构。
物业公司的招标，文件制订是重要环节
好的物业公司是后勤社会化的基础，它负责具体的后勤工作，即工程维修、保洁维护、消防保卫、生活护工等，这些具体工作做得好坏与否将直接影响医院整体形象。物业公司的招标工作应严格按照政府招标程序进行；即：投标公司资质预审、复审―确定入围投标公司―制定招标文件―公告―招标会确定中标公司―签定合同。其中投标公司应根据医院规模选择具备国家一、二级以上物业公司资质及丰富医院管理经验的单位，而最重要的环节是招标文件的制订工作，应要求全面、内容详实、条理清晰、责权分明。
对物业公司的管理，主抓后勤及物业管理人员的综合素质
如何管理好物业公司是后勤管理社会化的第二步，即后勤人员执行指挥、监督、指导、检查、控制的职能来完成医院既定的目标。而在后勤及物业从事管理的人员大部分为非专业后勤、物业管理出身，这是后勤社会化管理的一道难题。经过几年的摸索和实践，我们的经验是只有提高后勤及物业管理人员的综合素质及专项素质才能保障整体管理始终处于较高的水平。
首先，后勤保障部负责人应掌握良好的管理学理论，并能将理论和实践结合，从中总结出一套操作性很强的管理办法，通过进一步培训指导后勤及物业人员不渐提高工作能力和水平。
其次，注重技能培训，能够真正适用岗位要求。
我院在社会化管理的过程中，物业公司的护工曾因工作与病区的护士发生矛盾。护士认为护工的服务意识较差，不能满足病区要求，而护工则认为护士要求太高，超出了她们的工作范围。经后勤保障部与护士长沟通及调研后发现，问题的关键在于对护工职责定义出现了偏差，即病区的标准高于物业公司实际作业范围，另外物业公司缺乏有效地标准测量和同步控制，而后勤保障部也忽视了要点控制和反馈控制。对此，后勤主任积极和护理部沟通，将护工职责定位为非医疗性的生活服务工作。在后勤及物业人员培训中要充分利用要点控制，明确每月工作中可能出现的重要偏差，时时检查工作中的错误，修正标准，随时反馈，并要求物业公司安排专人检查质量完成情况从而提高管理水平。
对物业公司的检查及考核，运用科学方法
所谓科学的检查及考核是指以检查表格、数据为基础，以《物业管理合同》及《奖惩条例》为依据对物业公司具体工作实施科学化管理。要强调任何事物都要研究及测量，以数学为基础、以统计学及计量方法为决策依据，并严格按规定程序及控制执行。
在最初的几个月，与物业公司的管理费结算环节总是发生问题，原因是扣除的费用物业公司不认同。后勤部门经过总结后，实行了如下做法，彻底避免了因为扣费而引起的纠纷。
*设定日点检、巡检表
根据具体细节，保洁部及生活服务部设定日点检，工程部及保安部制定巡检表对物业公司进行检查及考核，点检、巡检表中要有具体扣分数，要细致到每个区域的每个点，另依据岗位及区域不同物业公司每个部门应有不同的日点检、巡检表及项目重要性比例分数。
*制订科室月考核表
请医院各科室对物业公司当月工作进行考核，考虑各科室工作繁忙，此表可适当简化并以优、良、中、差等对应应扣分数。
*动态考核
人力资源管理则采取每日动态核对考勤的办法，月底以核定人数减去缺勤人数再加上加班人数为准数，同时规定具体处罚细则以辅助决算。
*制定月考核结算标准
依据《物业管理合同》及《奖惩条例》制定物业公司月考核结算标准，每月将后勤及医院各科室考核分数汇总，根据所扣分数及综合表现确定整改措施及结算方案。
在10个重点环节加强精细化管理
在完全掌握、运用好管理者的五大职能后，进一步的工作将是如何使管理工作更加精细化，并持续改进使之更加及时、完善，更切实有效的落实。我院后勤保障部提出在10个重点环节上加强精细化管理：岗位（精细职责）、勤快（以勤补拙）、细致（检查入微）、恒久（工作热情）、质量（达到标准）、分析（识别原因）、整改（纠正偏差）、快速（及时完成）、沟通（信息通畅）、协作（事半功倍），其中尤为强调分析（识别原因），因为这是解决问题的关键。例如，常常让物业公司的主管们苦恼的是解决完一个问题后不久同样的问题会再次出现。以空调托水盘溢水为例，工程部将溢水清理后检查附近管路没有异常后恢复运行，但一周后附近的空调托水盘接二连三出现溢水。于是，后勤保障部带领工程部人员看完现场后发现了问题的关键，出现溢水的几个托水盘的冷凝回路末端在同一管路，由于管径较细且缺乏维护，管腔内被滋生的绿苔堵塞造成冷凝水无法排出而致溢水。问题解决后后勤保障部组织工程部进行培训，使他们明白问题的关键在于没有正确识别原因前就盲目制定方案从而导致实施错误决定。
多与物业公司沟通、协作，力争达到常态化管理
招到一家好的物业公司，并提高后勤及物业管理人员理论及实践水平，同时将管理学理论付诸实践之后，后勤保障部的日常管理工作才基本达到医院目标，如能保持则可达到一个较高的境界――常态化管理。但完成上述工作并不等同于可以解决所有问题，有一些特殊问题物业公司不愿或难以解决，其根本原因在于人力资源。
后勤服务投标方案范文4
关键词：校园绿化；养护管理；运行模式
近年来，随着国家和各级政府对高等教育的重视，各地高校得到前所未有的发展良机，软件、硬件设施建设得到加强，校园面积也日渐增加。作为校园建设的重要组成部分，校园绿化设计、施工以及后期的养护管理工作不仅仅影响到校园功能的体现，更直接影响到一所学校的形象。为此，做好校园绿化维护与管理工作显得至关重要。
一、现状
高校后勤部门的主要职责包括为师生的吃住行及休闲娱乐等提供服务等工作。校园绿化与每名师生都有直接的关联，故我国高校校园绿化养护管理工作多以后勤服务部门全权承担为主要运行模式。经过数十年来的经验表明，该模式为高校的发展做出了重要贡献，也为师生教学工作的顺利开展提供了强有力的支撑。与此同时，随着社会的进步与发展，该模式也呈现出一些问题与不足，诸如养护管理工作人员的选聘、管理与培养等。
二、存在问题
1. 内部专业化程度需要加强、提升。过去若干年来，后勤部门工作人员构成多样，文化程度参差不齐，专业性不强。如在园林绿化养护管理方面的管理人员，多是半路出家，并无扎实的现代园林专业知识与技能，校园绿化养护管理工作多停留在浇水、施肥和病虫害防治等较为简易的工作层面，考虑得较多的是确保植物存活，而在更高层次的植物造景技艺方面涉足较少。最终的结果即仅能实现园林的“绿化”的初级景观效果，较难满足现代园林景观理念的要求。
2.外引则经费开支巨大。近年来，随着高校后勤管理社会化的改革与探索，不少高校将原后勤承担的管理与日常维护工作对外招投标加以外包，如将校园绿化养护管理工作对外招标，引进社会企业进行专业化的管理。此举初衷甚好，但在资金投入巨大，内部资源的开发与充分利用方面略显不足，导致资源没有合理搭配与使用，与建设节约型社会相背离。
3.园林等相关专业教学实训场地缺乏。近年来，园林行业蓬勃发展、人才需求旺盛，不少高等院校相继开设园林类专业。受市场化程度的影响，不少院校看重的是短期生源好、效益明显，远期前景存在不确定性，导致资金投入有限，包括实训场地等需要长期持续不断的大力投入的各方面人才培养的基础条件较为薄弱，培养出来的毕业生与行业企业对高技能性园林专业人才的需求有一定的差距。尤其作为高职院校的园林专业，其培养的目标是技能型人才，更加需要实体化运作的教学实习实训基地作支撑。
三、对策
过去几年，不少高校在探索后勤管理社会化，力主通过将校园绿化养护管理面向社会公开招投标等方式实现高校后勤社会化管理，于此减轻后勤部门的工作压力，同时提升校园绿化养护管理质量。此举有其可取之处，但也存在一些弊端。为此，我们提出以下参考对策如下：
1.内部挖掘潜力。针对后勤管理部门长期从事与绿化养护管理工作人员有一定基础的特点，加强对该部分人员的培养工作，使之能独当一面，承担校园绿化养护管理的指导、监督工作。
部分高校开设有园林、园艺等专业的，则建议采取以园林专业为依托，将校园绿化作为实训平台，成立校园绿化养护管理实训基地，采取实体运营模式展开校园绿化养护管理工作提供技术支撑力量，既可以减少另建专业实训基地的大笔经费投入，也为学生参与真实的工作环境创造条件。如重庆城市管理职业学院自2010年冬季开始，以该校园林专业师生为主体，承担全校超过80000㎡的园林绿化养护管理工作。师生全面参与园林绿化的周年养护管理工作，包括施肥、浇水、病虫害防治、整形修剪、绿化改造等工作，师生的专业知识与技能得到显著的提高、科研水平得到明显提升。
专业教育与专业意识培养同时进行，通过组织学生参与校园植物挂牌、养护管理、造型、摄影艺术展览等方式，确保园林专业学生的专业技能得到明显提升，同时也对其他专业的师生起到明显的宣传教育作用，引导形成爱护校园、美化校园的良好氛围，真真正正实现生态景观园林建设的初衷与目的。
2.外引专门企业。随着园林行业的健康、有序发展，社会上已出现很多具备专业资质的园林绿化养护管理企业。因此，可通过面向社会公开招投标的方式，引进具有良好信誉、技术力量雄厚的企业，全权委托其开展专业化的校园绿化养护管理工作，能有效改变原有的后勤管理部门承担绿化养护管理的模式。甚至还可以根据校园面积大小进行合理分区，引进2-3家企业分别承担养护管理任务，以促进养护管理单位之间的相互竞争、共同提高的格局，确保校园绿化养护管理的整体效果。
3.校企深度合作。针对部分高校自身拥有园林专业，或后勤管理部门中有较好的绿化养护管理基础的现实情况，可采取园林专业或后勤养护管理部门与行业企业深度合作的模式开展校园绿化养护管理工作。并制定详细的工作方案，确保分工明确，以形成相互竞争之态势，促进校园绿化养护管理各项工作的顺利开展。
4.强化监督管理
4.1 加强沟通与交流。针对校园绿化养护管理，不管采取何种管理模式，校内的后勤等校园管理的责任部门均须针对绿化养护管理工作需要，严格执行检查验收标准，做好监督管理工作，避免因管理不到位导致不必要的损失。可通过定期召开绿化工作会议、定期检查与不定期抽查等方式，加强与承担养护管理工作的企业间的沟通交流，做到发现问题及时反馈、立即处理，确保各项工作扎实有效。
4.2 完善考核与奖惩机制。针对校园绿化养护管理工作实际情况，建立符合行业标准的绿化养护管理考核方案，并严格执行、履行奖惩措施。对达不到既定目标者，不具备继续承担养护管理工作的单位，及时执行退出机制，以儆效尤，促进校园绿化养护管护工作得到全面提升。
参考文献：
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[3]张鸿雁.论高职院校生产性实训基地建设的问题与对策[J].成人教育，2009（2）：7-8
后勤服务投标方案范文5
一、高校后勤餐饮成本管理的必要性
回顾中国高校的后勤改革，餐饮服务改革一直是走在前列，最初是从突破传统意义上的单一福利型餐饮服务开始的（即开始注重服务成本），并在管理体制和指导思想上也有所突破，随着改革的深入和学校对后勤服务要求越来越高，逐步认识到控制成本是做好高校后勤餐饮服务工作的关键。因为，高校后勤餐饮服务工作面向的主要是学生这样一个特殊的消费群体，他们没有独立的经济来源，贫困学生占有一定的比例，学生餐饮消费的经济承受能力有限，对价格特别敏感。学生评价学校餐饮工作的好坏，首先看餐饮价格是否合理。因此，高校后勤餐饮管理部门要高度重视成本管理和控制工作。高校后勤餐饮服务实体，虽不是独立法人，但实行的是自负盈亏的企业化运作模式。成本管理不善，亏损严重，势必影响员工的利益，造成员工队伍的不稳定，影响餐饮服务实体正常运行和学校的稳定。另外，加强成本管理也是防止违纪违规、产生腐败行为的重要措施。高校后勤餐饮物资采购数量大、品种多，如果不注重成本管理和控制，缺乏健全的规章制度，很容易滋生犯罪行为。
二、高校后勤餐饮成本管理的现状分析
1.稳定的校内服务市场，弱化了高校对餐饮服务的成本管理。中国高校后勤餐饮服务实体与社会企业相比，具有许多优越的经营条件。成规模的、稳定的市场，使他们的经营服务“皇帝女儿”不愁嫁，成本的大小，质量的优劣，对他们的经营收益没有根本上的影响。“高进高出”的现象依然存在。当餐饮成本、价格受到市场冲击和影响，学校为了维护稳定，不得不给予政策上支持和保障。而且高校后勤社会化改革也指出，在人事分配制度上实行的是“新人新办法，老人老办法”，处于餐饮管理岗位上的人员和承担学校改革的分流人员，基本上是国家事业编制职工，每年还有两个多月的寒暑假，其工资待遇是受到保护的。餐饮经营实体的成本高低，经营效益好坏，对他们的利益没有多大的影响。因此缺乏成本管理意识。
2.不合理的餐饮成本构成，增加了成本管理的负担。高校作为事业单位，餐饮服务的公益性，决定了高校餐饮成本构成的严肃性。高校餐饮成本构成不能分摊事业经费支出的费用，也不能为学校提供积累。但也有少数经济状况不好的学校，没有很好地遵循这一原则。因此，在餐饮成本管理中，不但要考虑直接成本的控制，还要承担部分资产的折旧费用，或要完成学校下达的经济目标任务，有的学校已经除房屋外，实行准成本核算，增大了成本管理的难度，增加了后勤餐饮服务的负担。
3.稳定的餐饮供应价格与变化的市场价格之间的矛盾。价格是成本的表现形式，有多大的成本，就应该定多高的价格。由于受高校师生员工消费心理和消费水平的影响，高校餐饮定价相对稳定，不能随行就市，需保持一定的福利性。蔬菜类原材料，因季节变化，价格差距大，特别是近年来，中国粮、油、肉、食品、燃料市场价格变化大，并且有呈持续上涨的趋势，对高校餐饮成本带来了较大的冲击。而高校餐饮价格却是师生员工、学校领导乃至教育行政部门和政府十分关注的问题。为了确保稳定，学校对提高餐饮价格十分谨慎，不到万不得已，不轻易让餐饮服务调整餐饮的价格。频繁的市场变化与稳定的餐饮供应价格形成的矛盾，使高校餐饮成本管理处于十分为难的境地。
4.高校餐饮物资采购的复杂性，给餐饮成本管理提出了更高的要求。高校餐饮物资采购批量大、品种多、质难辩，面临复杂、分散的市场，价格不确定因素大，要采购到物美价廉的物资，工作难度大。加上社会风气不正，也会影响到高校后勤餐饮成本管理。
三、高校后勤餐饮成本管理的措施与办法
1.坚持集中采购，加强采购环节管理与监督。加强餐饮物资采购的管理与监督，是搞好高校后勤餐饮成本管理的首要环节。因此，必须坚持集中采购，制定严格、规范的制度和建立健全监督机制。（1）成立专门的采供部门，承担降低采购成本的责任。高校后勤餐饮服务一般管理着多个分散的餐饮服务单位，如果各服务单位分别采购，无论是采购人员的浪费，还是采购数量和采购价格上形成不了优势，势必会增加采购成本。成立专门的采供部门，专职负责各服务单位所需物资的采购和调配，形成集中采购的优势，降低采购成本。采购员是采购行为的主体，应加强对采购员的思想教育，明确他们的职责，严把质量和价格关，对采购员还应实行定期轮换制，防止腐败行为的发生。（2）建立物资采购计划申报与审批制度。餐饮物资采购，品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。制订科学的物资采购计划，不仅能为食品的制作提供质量上的保证，而且可以争取较好的经济效益。因此，各餐饮经营服务单位应根据需要，认真编制物资采购计划报有关负责人审批，才能送采购部门采购。（3）建立严格的采购询价、定价制度。高校后勤餐饮服务实体要成立市场询价、定价机构，进行广泛的市场询价，制定阶段性的有一定幅度的物资采购价格目录，作为指导采购人员确定采购价格的依据，采购人员超出指导价格幅度采购，要说明情况或报批。（4）建立供应商准入制和招投标制度。高校后勤餐饮应根据物资类别来征集专业供应商，建立供应商准入制度；对于大宗物资（米、面、油、肉、禽、蛋、燃料等）的采购采用公开招投标制度。招标要对供应商提供的物资的质量、价格、供货费用和保障能力做全面的评价，以保证物资采购取得较好的效益和防止违纪违规的行为发生。（5）建立严格的采购验收和库存物资管理制度。要制订物资验收标准，确定验收责任人。验收责任人对采购物资的数量、质量、计划、价格，要严格把关。对于质量低劣、价格不符、无计划进货有权拒收。要合理控制物资的库存量，根据餐饮经营的需要，合理设置库存物资品种和下限存量。要建立严格的物资出、入库手续，发生残损霉变、短缺、盈余，要按财务规定办理有关手续，进行账务处理。加强库房安全管理，确保库存物资安全。
2.加强对食品制作过程的管理，控制生产成本。生产成本的控制与管理是高校后勤餐饮成本管理的薄弱环节，要逐步规范和强化。制定各类原材料出材率标准和边角料利用方案，做到物尽其用。（1）加强标准成本与标准食谱管理。所谓标准成本管理，是指制作某一食品、菜肴投入的总成本，能否按规定的份量、数量和销售价格，实现预定毛利率的成本管理办法。标准食谱管理，是对制作某一食品、菜肴的名称、份数、份量、投入原材料的名称、规格、数量、需要的生产设备、制作工序、时间和方法做规定的管理办法。标准成本和标准食谱管理办法，在实施过程中虽然工作难度大，但易于控制餐饮成本，提高饭菜质量和保证就餐人员的利益。（2）加强员工的能力素质培训，提高标准成本实现率。高校餐饮销售的特点是批量大、时间集中。因此，要求员工在销售过程中要有敏捷的反映能力，快速的计算能力和对食品、菜肴份量的把握能力。标准成本管理的关键在于销售过程中对食品、菜肴份量的控制，控制不准，标准成本管理将会是一句空话。同时，尽可能在供应销售过程中用标准容器定量销售，以提高标准成本实现率。
3.建立原材料出入库价格管理机制，抑制市场价格波动对餐饮成本的影响。根据季节、市场变化，所形成的价格差异，制定相对稳定的、折中的原材料出库价格，使原材料入库价和出库价形成一定的差额，将这一差额作为调节基金，以“旺”（季）养“淡”（季），以“低”（价）补“高”（价），用以保持食品价格的相对稳定，形成自己完善的成本核算体系。由于高校师生员工就餐具有相对的稳定性，建立价格平衡机制，不会损害就餐人员的利益，是调整市场价格波动对高校后勤餐饮服务价格影响的有效措施。
4.定期分析主料成本，从大处控制餐饮成本。主料是餐饮成本的主要构成部分，其包括米、面、油、肉、鱼、禽、蛋、豆制品、蔬菜等。由于高校师生员工餐饮消费水平和消费心理具有相对的稳定性，使餐饮主料投入比例也具有一定的稳定性。通过对两个和两个以上核算单位在同一经营周期主料投放的比例对总成本的影响分析，根据数据调整主料投入比例，从而达到控制餐饮成本的目的。
5.建立全面目标管理责任考核制。餐饮成本管理是全方位、全过程的管理过程，如何制订全面系统的成本管理目标，将目标责任落实到服务过程中的各个环节、各个岗位，并实行严格考核与奖惩。形成人人讲效益，处处有管理的氛围，使餐饮成本管理工作落到实处。成本控制的方法很多，不论是管理书中所提供的，还是自己实践经验中总结的，但是有一点就是不管用什么方法都必须是人去执行与完成。因此，成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意识根植于员工的思想中去，管理者能提出许多有效的方法，也能加强跟进的力度，但是却不能做到事事亲历亲为，总有看不到的地方，总有想不到的地方。因此，建立管理责任考核制，让员工理解成本控制与自身利益之间的关系，把成本控制转化为日常工作中的一种潜意识，只有这样才能更好地解决成本控制。
6.运用市场机制经营高校餐饮服务。（1）在完善餐饮准入制度和质量、安全监控机制的前提下，适当开放高校餐饮服务市场，引进社会有实力、经营管理水平高的餐饮业进入高校经营，加大高校餐饮服务市场竞争力度。通过竞争降低餐饮成本，通过竞争提高服务质量。（2）严格企业化运作，增强高校后勤餐饮服务实体自主经营、自我发展的能力。高校后勤餐饮服务实体要实行准成本核算，一方面学校不向后勤服务实体转嫁负担：另一方面，学校也不提供餐饮成本补贴，使餐饮服务实体真正成为自负盈亏、自我防范风险、自我发展的经济实体。（3）深化高校餐饮实体人事分配制度改革，提高员工队伍的整体管理水平。高校后勤餐饮服务实体人员聘用、薪酬分配要严格按企业化模式运作，坚持竞聘上岗，同工同酬、对不能适应餐饮经营服务岗位工作的“老人”，要调离餐饮服务岗位，要制订特殊政策吸引餐饮经营管理人才和专业技术人才。要加强职工思想业务培训，增强全员成本管理意识，全面提高餐饮服务实体成本管理水平。
四、结语
后勤服务投标方案范文6
从发展基础、总体要求、深化机关事务管理体制机制改革、提升机关事务保障水平和管理效能、服务经济社会管理、强化实施支撑6个方面，总结了“十三五”时期机关事务工作，提出了“十四五”时期的主要任务。其中明确，要落实好政府集中采购的职能任务；优化资产配置，严格执行配置标准，推进配置管理与政府采购、预算管理有效衔接；充分发挥政策功能，提升政府采购管理水平。
《规划》提出，“十四五”时期要充分发挥政府采购政策功能，完善支持自主创新、绿色采购、中小企业政策机制。围绕党和国家重大政策、重点项目实施，建立完善专项工作机制，全力保障相关项目的采购服务工作。全面落实深化政府采购制度改革方案精神，做好制度规程“立改废”工作，完善集中采购制度框架体系和内控管理制度，建立风险提醒和责任追究制度，完善评审专家和供应商信用评价记录体系。联合相关专业机构、市场主体，动态调整集采目录内通用货物和服务项目有关标准规范。优化升级电子卖场等综合采购平台，完善电子招投标信息系统，加强数据协同与分享，打造智慧效能的信息化采购平台。
《规划》明确，“十四五”时期将推动中央国家机关集中采购从程序合规控制向为采购活动提供专业支撑转型，做精做优“国采中心”专业品牌和服务窗口，拓展采购服务范围和采购规模，为采购人提供更好更有温度的采购服务。
同时，《规划》提出，“十四五”时期要强化公务用车管理，创新公务出行保障。
首先，严格落实公务用车管理法规制度，深入贯彻落实《党政机关公务用车管理办法》，强化集中统一、分类分级管理，推动统一编制、统一标准、统一购置经费、统一采购配备的要求落细落实，建立健全党政机关公务用车年度统计报告制度。加强中央行政事业单位及所属各级各类单位、垂管派出机构公务用车管理，分主题分批次开展地方公务用车管理示范点建设。针对各地区各部门反映的在公车管理和公务出行保障中的难点痛点问题，坚持问题导向，完善制度设计，加强政策供给，构建规范、高效、节约、透明的新型公务用车制度体系。
其次，巩固拓展公务用车制度改革成果，强化公务用车编制和标准管理，严控车辆总量规模，优化配备结构。探索建立跨部门、跨区域公务出行保障新模式，推进“长三角”“成渝”等地区公务出行区域一体化建设。发挥政府采购政策功能和党政机关示范作用，加大新能源汽车配备使用力度，在配套基础设施能够提供有效支撑的情况下，到2025年各省（区、市）在新增及更新车辆中新能源汽车（包括混合动力、燃料电池汽车）比例不低于30%。
