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怎么提升企业的核心竞争力范文1
1.企业是一个鲜活的有机体，既有各种硬件构成的躯体，又有一套精神理念软件组成的灵魂，那就是团队精神
一个企业如果没有团队精神，没有凝聚力，那么这个企业就是无航向的泛舟，企业的目标就不会被职工所认同，企业就不会发展。所以企业要经常对职工进行思想政治教育，使广大职工树立正确的世界观、人生观、价值观，激发职工干事创业的激情。当然，企业的发展离不开人，“企”字没有人，就只剩“止”字，光“止”了企业怎么发展。只有留住人，“企”字才不会失去“人”，企业只有人才能发展，只有团队精神才能发展壮大。所以企业在发展经济的同时，要关心职工，培植职工的满意度、忠诚度，激励职工爱岗敬业，为企业的发展贡献自己的力量，这才是企业真正的内涵。
2.有效的经营管理体制的是促进企业快速发展的重要动力，也是企业长效发展的根基
随着市场竞争环境的变化和企业生存压力的增加，企业经营方式的健全和完善为是实现企业快速发展的保障，健全的经营管理机制可以促进企业经营管理工作的顺利实施，进而提高企业的管理水平，实现企业的可持续发展。只有有了健全的经营管理体制，企业才能明确自己的经营方向，进而采取适当地方式制定相应的措施，按照公司发展思路的要求，调整组织结构，发挥资源优势，从而增强企业综合实力，实现公司健康的发展。
二、提高企业核心竞争力
企业核心竞争力是一个企业在管理、战略、管理、技术、人才等有机结合的基础上形成的，它是赖以生存和发展的关键因素，是企业发展的力量源泉，也是企业提高竞争力的重要保障。企业核心竞争力也是企业内部资源、知识、技术的不断积累，整合和完善的过程。
1.企业核心竞争力的内涵
企业要想在市场激烈的竞争中发展壮大，首先应具有全局性、长远性战略措施，其次，应具有适合企业自身发展的经营理念、企业文化、用人机制，最后，企业还应具有良好的组织构架、运作流程、部门和企业之间的协调能力。作为企业的经营管理者，只有深刻认识企业核心竞争力的内涵，并在企业发展战略、运营机制上采用当代信息技术手段，如网络技术、企业资源计划、电子商务等，加快信息化步伐，提高信息化成就，从而加快培育和发展自身的核心竞争力。通过企业战略决策、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期的竞争优势，核心竞争力=企业战略+技术创新+企业文化+学习型组织+信息化，充分吸收和借鉴国内外企业的成功经验，才能在日益激烈的市场竞争中找准自己的位置和方向，并通过不断提高自己的核心竞争力使自己立于不败之地。
2.提高企业核心竞争力的关键
提高核心竞争力，取得竞争优势已成为了当今企业界的共识，但在如何营造提升企业核心竞争力方面却是见仁见智，如有的企业界定“提高经营管理能力是核心竞争力”、“人力资源是核心竞争力’、“技术创新是核心竞争力”等，虽说影响企业核心竞争力的因素很多，但经过实践证明，管理是影响企业发展的关键因素。众所周知，企业是以盈利为目的而进行的生产经营活动，决定企业盈亏的便是企业经营管理者的经营能力与水平，也是提高企业核心竞争力的关键，企业正是靠他们的组织管理能力，创新意识，敢为人先的理念和气魄，而在战略决策、制度创新、人力资源管理方面做出了卓越的成绩，而使得企业健康快速的发展，从而在不断增强企业的核心竞争力，使企业一直处于竞争中的佼佼者。
三、结语
怎么提升企业的核心竞争力范文2
当今社会，竞争十分激烈，企业要想立于不败之地，就必须降低成本，提高效率，打造优秀企业文化，提升企业核心竞争力。当前，越来越多的企业更加重视企业文化的建设，不断提升企业核心竞争力，提高企业经济效益。通过充分发挥企业文化的引领和导向作用，达到增强企业核心竞争力，实现企业发展再上新台阶的目的。
关键词：
企业文化；核心竞争力；研究
1企业文化概述及重要作用
企业文化是一种特有的文化形象，由价值观、符号、信念等等组成，并为全体企业员工所遵守。企业文化是一个企业的灵魂，不断的推动企业发展前进。企业文化对企业的生存与发展有以下几个重要作用。
1.1企业文化影响着战略的制定和实施
企业文化是企业竞争力的一种表现形式，对企业的生存与发展具有推动、导向、融合等作用。一个企业要想取得成功，就必须建立优秀的企业文化，并以其为主导引导企业的生存与发展。在现实工作中，企业文化就深刻的影响着企业战略的制定和实施。优秀的企业战略能够帮助企业实现企业目标，提升企业核心竞争力。
1.2企业文化影响着企业的组织管理
不同的企业有不同的企业文化，这也就形成了不同的组织结构。在集权制企业中，企业的组织结构一般为金字塔型，少数人掌握着企业极大的权利。企业文化影响着企业制度的制定和实施。企业制度指导企业的行为，引导企业不断前进。
1.3企业文化影响着专业技术的发展
专业技术是提高企业核心竞争力的一个重要的因素。专业技术不仅包括产品、技术，还包括管理、组织、服务等等。企业的专业技术有的是从外部引进的，但更多的是靠职工和企业在长期的工作中总结出来的，是企业文化的一种。因此，专业技术可以形成企业文化，优秀的企业文化也可以培养专业技术。
1.4企业文化影响着企业员工的精神面貌
有专家认为，要想让企业员工更好更努力的为企业工作，就必须培养员工的工作技能，激发员工的工作热情，使其对企业具有较高的满意度。企业文化中一个重要的关系就是企业和员工之间的关系。企业应该以人为本，以利为驱，激励员工不断的努力工作，提高企业的核心竞争力。
2企业核心竞争力概述
企业的核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里•哈默尔两位教授在《企业的核心竞争力》这本书中提出。一般来说，企业的核心竞争力，即企业相较于其他企业而言所具备的竞争优势与核心能力差异。到目前为止，不同的专家对企业的核心竞争力有不同的理解。一种说法是这种能力包括了技术上的区别、资源的整合性以及以后企业的性质在市场上的竞争性。另外一种说法认为企业核心竞争力应该具备生产能力、人事部门协调、财务准备和研究能力和战略管理等等基本能力。还有一种说法强调核心竞争力是一种利用科技创造收入来源的独特的资本。随着认识的不断深入，企业核心竞争力被认为是一个企业超过其他企业的优势所在，它是在企业宏观战略下突破有形资产和无形资产限制的优势整合资源。核心竞争力使得一个企业有能力去创造利润和开拓市场。张彦宁表示它能指导具有企业特色区别于其他企业的技术能力的产生。陈清泰则定义核心竞争力是一种促进企业以不断创新以往所没有的、满足当前市场需求的竞争手段。
3企业文化建设与企业核心竞争力关系
以上讲述了企业核心竞争力的定义，那何为企业核心竞争力的内容？企业核心竞争力这个专业术语在字面意思上就已经表明了它是不可替代、对方企业不可复制的东西，它可以是企业生产销售的商品，可以是独特的服务，也可以是有价值的企业内部文化，所以核心竞争力的主要内容就是企业文化。核心竞争力就是指企业具有以下这些特点的核心资源：是市场上没有的、有组织没有明显漏洞的、是集体的、能够持续发挥竞争能力的、不能够复制也不是普遍的、占据市场大部分份额的、能够很大程度影响消费者消费心理的、不具备有形姿态的。而且为什么核心资源是无形的，是因为有形资产总是容易被复制出来进行买卖或者开发。所以无形的成了最有力量的东西，企业文化成了主导的要素，它是支撑核心竞争力内容中差异化优势的重要力量，为强化核心竞争力表现出独特之处起到了关键作用。中国企业正在改革经济结构和经济发展模式，这是使企业焕发出新的生命力的根本性改革。在实践中可以发现我们必须把企业文化贯彻在企业改革发展过程中，它使得企业在文化内部管理中产生超强的归属感和凝聚力，使全体员工以及管理人员能够勇于创新和挑战。企业文化是增强企业核心竞争力的重要手段，还能增强企业的凝聚力以及强大的精神力量，所以企业想要发展好必须重视企业文化建设。企业文化是促进企业发展所需要的重要推动力，一个企业如果没有良好的企业文化，就不能成为在国际市场上具备竞争力的现代企业。正如含有不同档次企业文化的产品服务因为水平质量不同地位也肯定不同，尤其是在当代这个几乎什么都不令人感到新奇的社会，企业销售只能从内涵着手吸引顾客。通过观察和思考我们发现，现在不少的蕴涵无限生机的企业大多把企业文化建设放在核心位置，可以说企业文化是引领企业发展方向的航标。
4基于企业核心竞争力的企业文化建设
具体的企业文化建设应该如何实施呢？主要是观念革新，从精神、物质和制度这三方面着手。企业应当具有法制概念，有竞争思想，保证产品质量和服务周全，控制成本，这些都包含在新观念当中不容忽视。没有物质条件，其他一切都是空想，物质条件决定上层建筑，所以企业也要重视物质建设。精神层次是企业文化的核心，是指管理层和全体员工思想层面的一致性，产生对企业共同的归属感、责任感，有着一致的价值观和精神风貌。在管理企业过程中，没有规矩不成方圆，于是制度建设变得不可或缺，它对其他建设起到约束作用。建设好的企业文化，使企业持续性保持活力，必须牢牢抓住精神、物质、制度这三个紧密联系、相辅相成的重要因素建设。着重建设能够彰显一个企业的自身鲜明特色的企业文化。众所周知，一个企业，能否成功建设属于自身的企业文化，主要是看能够建设出怎么样的企业文化理念，树立怎么样的企业核心的价值观，逐渐形成企业所有员工能够一同遵守和拥护的精神理念。企业所有员工做到鞠躬尽瘁，为企业用尽全力这样的精神理念，是从企业的社会实践中产生，并且逐渐完善起来。这不是企业家随心随意想出来的理念，也不是专家们凭空捏造出来的理念，它是随着实践产生的。因为一个企业因所属行业的不同，其生产经营活动也不同，所以在它的生产经营活动中逐步产生的价值观念、发展战略等都带有所在行业的特色。因此，企业在企业文化的建设过程中，特别要关注企业自身属于哪个行业并且具备什么特点。企业也要重视组织具备的特点。原因是每一个企业组织有不同大小的规模，不同优劣的技术，不同长短的历史，不同好坏的声誉，不同高低的效益，并且在日常生产活动中面临着不同程度的难题和问题。除此之外，企业要清晰地了解到企业在以前的生产实践活动中所掌握的经验，逐步形成顺应市场规律并且能够运动市场规律的文化理念。特别是企业要大力弘扬竭尽全力、全力以赴的精神。其中包括两个方面，第一是取其精华去其糟粕，大力借鉴先进的社会大众喜闻乐见的文化理念。第二是要综合考虑，并且根据具体情况具体分析，着眼于企业的行业特点，组织结构，竞争需要，战略需要，改革需要等形成的文化理念。要加强自身的品牌建设，在整个企业形成每个成员树立品牌意识的氛围，企业成员形成共同的价值观。在当今世界，品牌对企业的影响能力不言而喻。一个企业若要成功，能与其他企业竞争并且长久地立足在市场上，必须打造属于自己的品牌。要能打造出品牌，那么企业的每个成员都必须形成品牌意识。真正的企业价值观和企业文化理念，是需要企业成员认同并且付之行动的。制度是影响企业发展的重要因素。好的制度能够促进企业文化的建设。所以要健全制度，并且要不断改革创新。要想企业文化深入人心，必须要树立正确的文化理念，用制度作为保障，把正确的优秀的理念逐步转变成制度，这样文化才能代代相传。企业要加强学习，力争建设为学习型的组织。不可否认，当今社会的竞争极其激烈，已经到了一个前所未有的高度。一个企业要想立足，必须不断加强学习能力，不断学习新的知识和技术，永远走在竞争对手的前面。所以企业强调文化建设，一定要培养所有员工的学习能力以及增强组织的核心竞争力。
5结束语
当今全球经济一体化，我国的企业如果要屹立于世界企业之林，必须要以企业文化为软实力，吸收和借鉴世界各地优秀的企业文化，并且要对自身企业文化不断改革创新，逐步提高竞争能力，只有这样我国的企业才能在复杂又充满机会的世界形势下发展壮大。
作者：吴俊 单位：中交二公局第四工程有限公司
参考文献：
[1]刘梦,吴志明.关于大型国有企业文化建设的几点回答[J].参考消息,2012,(1):25-28.
怎么提升企业的核心竞争力范文3
Abstract: Firstly, the paper analyses the basic content of company core competition and its characteristics, then analyses its basic elements in detail. The last, it proposes some cultivating strategies of core competition.
关键词:核心竞争力;知识;技术创新;整合
Key words: core competition;knowledge;technology innovation;integration
中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)22-0050-02
0引言
随着科学技术的高速发展,工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本、劳力转变为信息、知识。技术创新发展日新月异,信息的瞬间万变使不确定因素增多,而创造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器,所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。因此,企业为了适应新的竞争环境,如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一。
1企业核心竞争力的概念
企业核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力或说是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。施先亮先生指出核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。它是特定企业个性化发展过程中的产物,它并不位于公司的某一个地方,而是充斥于公司不同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累。它是根植于企业中的无形资源,不像实物资源会随使用而折损;相反,它是组织中集体学习的结晶,将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。如果说企业在市场上的竞争,短期内主要体现为产品价格与性能的竞争,那么从长期看,这种竞争实际上是核心竞争力的竞争[1]。
2企业核心竞争力的特征
在《公司核心竞争力》一文中,哈默尔与普拉哈德列举了三种确定核心竞争力的检验标准:首先,核心竞争力提供了进入多个市场的潜在途径。其次,核心竞争力能够给最终产品的顾客可感知效用做出巨大贡献。最后,核心竞争力应难以被竞争者模仿[2]。巴尼在分析核心竞争力是否是企业持续竞争优势的源泉时,提出了作为企业竞争优势基础的核心竞争力的四个条件:一是核心竞争力应当是有价值的;二是核心竞争力应当是异质的;三是核心竞争力是完全不能仿制的;四是核心竞争力应当是很难被替代的[2]。综合国内外学者的分析,笔者认为核心竞争力的关键特性如下:①难以模仿性。核心竞争力不是企业单个的、外显的技术,而主要是企业综合协调的、内隐无形的关于管理、组织、学习等方面的特征,使得核心竞争力难以模仿。它是企业通过不断地积累、学习形成的,是企业经过漫长时间的锤炼而形成的,深深打上了企业自身的烙印。因此,核心竞争力是其他企业不易仿制的。一个竞争对手可能获得构成核心竞争力的某些技术,但是,竞争对手将会发现复制形成核心竞争力的内部协调和学识的综合模式是非常困难的。②价值性。核心竞争力对企业、顾客都具有独特的价值。对于顾客来说,核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献,增加顾客的效用。对于企业来说,核心竞争力有助于为企业创造长期性的竞争主动权,为企业创造超过同行业平均利润的超额利润。③持久性。关于持久性,可以从两个方面理解。一方面,企业核心竞争力不是在短期内能够形成的,而是在长期的经营实践中逐渐形成并培育发展的。另一方面,核心竞争力一旦形成,就会在很长时间不会失去,企业的核心竞争力能够长期生存并经历多代产品,而且核心竞争力的持久性越强,利润的可持续性就越高。④动态性。企业建立的核心竞争力不是一劳永逸的。在企业不同的发展阶段,它的核心竞争力是不同的。随着内外部环境的变化,原来的核心竞争力就丧失,而需要建立新的核心竞争力。企业应该根据环境的变化,不断地更新和重组知识技能和不断地学习,以培养、维护和增强自己的核心竞争力。⑤整合性。核心竞争力是对企业内外部知识与技能进行整合出来的独一无二的优势。这种整合过程就是企业素质的提升过程,核心竞争力的形成过程。但它不是简单的组合,不是针对企业的某一部门,也不是针对单个企业的内部,而是指企业运作过程中涉及到的所有上下游企业以及企业本身的知识与技能的整合。核心竞争力是许多单个技术和生产技能经过复杂的协同作用的结果。对于任何一个企业,领导者的智慧、员工的忠诚、共同的价值观、企业声誉与形象、管理运作机制、营销理念、与供应商和销售商以及顾客之间的关系资本看似无形,但都是核心竞争力的基础。⑥不可交易性。它是企业从自己过去的成长历程中积累产生的,与企业的技术、结构、文化等独特性质息息相关,体现了企业特有的历史文化氛围。其价值难以估量,无法像其它企业资产通过市场进行交易转化。⑦延展性。能够同时应用于多个不同的任务,使企业能在较大范围内满足顾客的需要。即它必须能够不断推衍出一系列的新产品,具有旺盛和持久的生命力。
3企业核心竞争力的基本构成要素
在分析企业核心竞争力的构成要素的问题上,中外学者同样有着不同的观点。在国外学者的论著中,很少直接分析核心竞争力的构成要素,从其对核心竞争力概念的理解入手,分析归纳他们对核心竞争力构成要素的认识。他们把核心竞争力的直接构成要素理解为技术、知识、技能、组织管理能力、文化或价值观、资源、研发及市场营销能力等。费明胜等认为技术能力是核心竞争力的核心,此外还包括响应能力、战略决策能力、组织协调能力、市场营销能力等。曹继刚博士认为,可分为两大类:技术能力和管理能力。在分析这一问题上,笔者认为应在企业内、外部的作用关系为出发点,重点在于同企业核心竞争力的形成具有紧密关系的企业内部活动,并结合我国企业的实践,把企业核心竞争力基本构成要素分为:人力资源、创新能力、管理体系、技术体系、价值观。①人力资源。它包括企业员工个人的体质、智力、知识和技能,企业员工的整体素质与知识技能结构。核心竞争力属于知识的范畴,其实质是企业组织中累积形成的特殊知识,而知识作为一种特殊的资源,人是其重要载体。核心竞争力只有通过企业员工的学习和创新才能获得。如何发挥人才对企业核心竞争力的贡献和把人力资源与企业有机结合在一起,是企业核心竞争力的首要问题。因此,企业的人力资源是形成企业核心竞争力的基础。②创新能力。创新包括技术创新、组织创新、市场创新、产品创新和制度创新。创新就是对企业的技术、人(物)力资源、管理体系以及企业价值观进行重新整合的过程。它是核心竞争力的关键。一家具有核心竞争力的公司,即使制造的产品看起来不怎么样,像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品,但它却能利用核心能力,使公司整体蓬勃发展,扩大了原来局限于香烟的竞争优势。③管理体系。主要包括向顾客提品和服务的各个环节中的能力。例如市场响应能力、市场调研能力、战略决策能力、研发管理能力、生产制造管理能力、市场营销能力、售后服务能力以及管理模式、激励机制、制度体系等等。好的管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效的集中组织协调起来发挥企业的整体优势。④技术体系。技术能力是指企业开发与设计新产品和新流程的能力,以及整合关于物质世界知识的能力,包括一系列配套的技术专利、技术诀窍、方法、程序、经验和设施装备、技术规范组成的。既包括隐性技术系统,也包括显性技术系统。技术体系的完善与否直接影响着企业核心竞争力的更新和竞争优势的保持。随着市场竞争的加剧和科学技术的迅猛发展产品和技术的生命周期大大缩短,更新换代的速度日益加快,企业能否及时获取最新的技术、产品和市场等信息,并在组织内部迅速准确地传递、处理是企业保持核心竞争力的前提。因此企业技术体系的完善是形成核心竞争力的重要保障。⑤价值观。价值观是构成企业核心竞争力的无形因素。企业文化和品牌形象的形成过程中,都受到企业价值观的直接影响。并且企业文化本身就是一个企业在长期的发展过程中,企业员工所形成的共有理念、价值取向和行为规范的表现形式。价值观是构成企业核心竞争力的无形因素。好的价值观可以减少内部冲突,给企业的员工带来一种凝聚力,使其围绕核心竞争力展开服务。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力,企业价值观只有与科技发展保持同步,甚至领先于当前的科技潮流,才会使核心竞争力保持长久的竞争优势。
4企业核心竞争力的培育
①确定目标。要想培育独特的核心竞争力,企业必须明确自身努力的方向和目标,只有目标、方向明确,企业的资源配置、使用才能做到有的放矢,加速核心竞争力优势的培养与壮大。由于核心竞争力的形成所花的代价较大,且具有一定的刚性,会影响企业较长时期的经营运作,因此,企业在选择核心竞争力培养方向时都较慎重,常常将目标锁定在最能影响行业发展前景的领域,以使企业掌握更大的竞争主动权。②集中优势资源。集中资源就是将资源集中于企业待定的一项或某几项目标业务领域,以发挥最大资源效用,增强特定的竞争优势,形成核心竞争力。事实上,相对于复杂多变的外部环境而言,任何企业的资源都是有限的,任何一个企业都很难在所有业务活动中都成为世界上最杰出的,企业只有将资源集中起来,形成合力,才有可能在目标领域取得突破,形成核心竞争力。当今世界上许多著名的大企业,都是把请注意力和有限的资源集中在某些关键性的业务工作上,以求得领先对手的目的。③技术创新和管理创新、制度创新相结合。通过自我研发和收购兼并相结合的方式,构建企业的核心技术。在技术创新的同时,注意管理和制度创新,及时更新管理理念、管理方法、管理手段和管理制度等,提高管理水平。制度是维持和发展企业核心竞争力的重要保证,必须加强制度建设和创新,保证最大限度地发挥企业核心竞争力[3]。④持续动态学习。坚持动态持续的学习、提高知识技能的积累和储备,是培养和增强核心竞争力的关键。在科技飞速发展、知识更新周期大大缩短,企业外部环境不断变化的情况下,不管是个人还是企业组织其知识都在不断落伍,必须进行持续动态地学习,更新、重组知识技能与结构,才能维持和增强企业的核心竞争力[4]。彼得・圣吉指出:未来最成功的企业将是学习型组织----一种灵活,有弹性,不断以学习创造持久竞争优势的组织。因为企业未来唯一持久的优势,是有能力比自己的竞争对手学习的更快。
5结束语
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。随着市场经济的逐步完善,企业的竞争力进入了新的历史阶段,提升企业的竞争能力,打造企业的核心竞争力成为企业面临的重大问题。全面提升企业竞争力必须进行制度创新和技术创新,创造学习型组织,提高员工素质,不断创造新的竞争优势。只有这样,企业才能在经济全球化浪潮中立于不败之地。
参考文献:
[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,2002:62.
[2] 施先亮,李伊松.供应链管理原理及应用[M].清华大学出版社,2006:151-154.
怎么提升企业的核心竞争力范文4
关键词：建筑企业，文化建设，核心竞争力
中图分类号： C29文献标识码： A
1.引言
建筑业随着我国经济高速增长也在不断高速发展，成为拉动国民经济快速增长的重要力量，同时建筑业的竞争也在不断的激化，为了应对新形势下的竞争，建筑企业纷纷推进现代企业制度，试图提高企业的核心竞争力，在市场中谋求更好的发展，建筑企业间的竞争己经不再是局部竞争,而成为以企业核心竞争力为代表的企业整体实力之间的竞争。对于现代建筑企业来说，核心竞争力主要体现在综合考虑质量、成本以及管理等维度的基础上，向业主提供优于竞争对手的建筑产品，并且能够获得合理的利润。影响建筑企业核心竞争力的因素较多，例如先进的施工技术、团结的队伍、高效的管理以及卓越的营销能力等，而企业文化的建设对企业核心竞争力的形成具有举足轻重的作用，当前企业文化成为一种现代管理理论与方法，企业认识到要真正塑造品牌与诚信，成功进入市场，走持续发展、效益与素质经济协调发展的路子，就必须普及和推进企业文化建设，建筑企业迫切需要一种强有力的企业文化来支撑其健康快速发展，加强企业文化建设对于提高企业的经济效益和社会效益都具有重要的意义。
2.建筑企业文化建设的现状
专注人类行为研究的泰勒早在1871年将文化定义为一个社会群体应该具备的能力和遵循的习惯等构成的复杂系统，这个系统包括知识（knowledge）、信仰（faith）、艺术(art)、法律（law）、道德（morality）以及世俗（custom）；组织文化成为当前企业管理的研究热点，Barney (1986)认为文化建设是构成企业竞争力持续发展的源泉，Lou Gerstner（2011）认为对企业管理来说文化就是一切，企业文化是一个复杂的系统，也可以被诠释成包含了价值观、信念、仪式、符号、处事方式等企业文化形象，Edgar（1999）认为强有力的文化是企业取得成功的关键。 Kotter（2004）将企业文化分为强力型企业文化、策略合理型企业文化和灵活适应型企业文化等三种类型，认为良好的企业文化能够对对经营业绩存在积极的影响。李争科(2004)、刘明明（2011）、杨茂森（2012）等学者分别从建设的必要性、建设的方法以及企业文化适应性等方面研究建筑企业的文化建设问题。
20世纪八十年代开始，我国的建筑市场开始逐渐发展，有些建筑企业率先开始关注企业文化建设，鉴于当时的社会经济环境以及职工的整体素质水平，施工企业需要提升建筑质量与保障职工安全，文化建设仅仅停留在只是提出诸如“质量第一”、“安全第一”等口号，从严格意义上看，仅仅是这些口号和标语并不是真正意义上的现代企业文化建设，更谈不上建立具有自身特色的企业文化。九十年代以后，一些大中型建筑企业在建立现代企业制度的同时，也以制度化的形式确定了本公司的企业文化，并努力的在实践中加以贯彻，取得了一系列的成效。但从整个建筑市场来看，企业文化建设明显落后于企业的发展。
建筑企业的文化建设，存在一些共同的误区，主要表现有以下三个方面：第一，建筑企业文化建设脱离企业经营管理，将文化建设等同于职工的文化体育娱乐活动、制定标语口号等，这种行为只关注了文化建设形而上的内容，并没有有效渗透到企业的经营管理中去，企业文化建设大多处于模仿、移植阶段，建筑企业的文化建设存在趋同现象，缺乏有效的文化创新与制度创新，更没有充分体现各个企业的特色、企业经营理念与价值观等；第二，企业文化建设与核心竞争力建设缺乏行之有效的互动。企业文化理论强调的是文化作为一种管理哲学，服务于企业的发展，最终落脚点在与企业核心竞争力的维护与提升，建筑企业的文化建设如果脱离了这个轨道，必然导致企业文化建设流于形式，难以真正发挥其应有功效，文化建设无法促进核心竞争力，核心竞争力也难以促进文化建设，二者必然难以形成耦合关系；第三，企业文化建设与项目施工环节现场管理缺乏有效融合，企业文化所凝练包含的价值观、信念、行为准则等不能够很好的深入生产一线，弱化了企业文化对企业管理、企业目标的服务功能，也使得企业文化对员工的凝聚团结功效弱化。工人是项目现场管理最为活跃的对象，企业文化在一线的服务功效和影响效果弱化的根本原因是一线人员缺乏对企业文化的内在认同感。
3.建筑企业文化建设的内涵
根据企业文化建设的理论，结合建筑行业具体特征，可以对建筑企业文化给出如下诠释：考虑建筑市场环境以及企业发展战略，在工程项目实施过程中，逐渐培育形成的具体相对稳定性和个性的一系列价值观、经营宗旨、管理理念、行为准则等构成的复杂集合。建筑业企业文化是一个多元动态和综合的概念，它贯穿于企业内外部诸因素之中，贯穿于企业生产经营活动的全过程，尤其直观地体现在建设项目现场，项目文化既是企业文化的组成部分,又是企业文化的集中展示。
企业文化建设的根本目的是利用企业文化为企业的生存与发展发挥作用，普遍认为企业文化具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功能以及辐射功能，建筑企业企业文化构建发展过程中，首先需要明确文化的功效，做到建设发展有的放矢。
4.建筑企业文化建设的策略
从企业文化的内涵可以看出其内容十分广泛，最为主要的内容包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象和企业制度；建筑企业文化需要贯穿于生产经营的各个环节与层面，其载体是企业的职工，需要得到建筑企业员工共同认可并积极践行，需要体系组织的特色以及独特的价值观与经营理念、企业形象以及企业制度等，因此建设卓有成效的企业文化需要明确建筑企业文化建设的体系，结合建筑企业的生产经营特征，从理念、精神以及行为等方面打造建筑企业的文化建设体系。
4.1构建有利于提升企业核心竞争力的企业精神与价值观
企业文化的建设目的在于提升企业在市场中的竞争力，建筑企业文化建设功效也必须要服务业核心竞争力的构建，建筑企业在凝练和打造自身的价值观时，需要明确价值观最终需要落脚于竞争力的构建上面。建筑企业价值观是指建筑企业在生产经营活动中形成的一种价值取向，并且这种价值取向需要得到本企业原因的共同推崇与坚持，只有具有组织认同的价值取向才能形成真正的价值目标。企业价值观是企业精神的内核，而企业精神是价值观的外在表现，企业精神是用能够产生共鸣的方式表达价值观，使组织内部产生凝聚力，使职工为共同的目标而奋斗，从而激发企业活力，实现经营目标，使企业健康发展，建筑企业精神是建筑企业生存和发展的重要精神力量和支柱。对于建筑企业来说，主要解决的问题是企业“为什么做”建筑、努力追求的理想和抱负、企业应该怎么做或者什么对企业才是最重要的，提出为了履行使命、实现愿景，建筑企业应该坚持的核心原则等。
4.2建筑企业文化建设要体现差异性与特色
建筑企业文化建设实践存在趋同现象，一些建筑企业对自己文化的凝练没有结合自身企业的实际情况，差异性不明显。卓越的建筑企业文化应该具备独特性和难以模仿性，每个建筑企业应该有其独特的组织文化管理理念、独特的价值观、建筑施工企业精神、经营理念等，这些要素最终所形成的建筑企业文化也是各不相同的, 应该有其特点。
4.3 建立规范系统的建筑企业制度文化
企业制度是企业文化的重要组成部分，良好的企业制度能够固化和表达企业经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德以及团体意识，从管理的角度看，文化本身是一种隐性的管理工具，发挥切文化的积极作用，必须利用制度载体，将企业的理念、价值观以及行为准则等细化落实在制度层面，让制度成为企业文化的显性表达和体现，是企业文化建设目标条理化、具体化，建筑企业的制度作为所有员工行为规范和准则，使得每个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，职工的共同利益受到实现和保护，最终实现企业目标和企业愿景。
4.4持续维护良好的职业道德与企业形象
市场经济条件下诚信显得尤为重要，对于建筑企业来说，诚信主要体现在建筑职业道德，建筑行业的生产活动具有特殊性，监管和控制的难度较大，因此对客户来说，企业的职业道德显得尤为重要。在激烈的建筑市场中，企业取得持续健康发展必须要不断的提升自身的职业道德素养，实施“职工素质工程”。作为建筑施工企业，必须要持续、有组织、有计划地的对职工进行职业道德教育，培养员工的职业道德，不断强化其爱岗敬业的思想，使之内化于心，最终使职业道德形成一种自主的素养；企业本身也应该制止不正当的经营观，不断追求质量与客户满意度的提升，做到文明施工，热心服务，创用户满意的优质工程。企业形象是建筑企业通过自身的经营活动以及为客户提供的产品本身所展现出来的，被消费者、公众和企业成员所认同的一种形象，企业形象是建筑施工企业文化建设的的外显形态，是企业在市场中获取资源的重要品牌。
5.小结
建筑企业文化建设是在市场经济中提升企业核心竞争力的必然要求，建筑企业文化建设的落脚点是不断提升企业经营水平，使企业持续健康发展，其主要内容是经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象和企业制度等。建筑企业的企业文化建设是一个系统的长期的过程，需要全体成员的支持与参与，文化建设需要融于企业经营生产的各个环节。建立规范的制度是文化建设载体与落实措施，发挥文化建设的功效还需要持续维护良好的职业道德与企业形象。建筑企业文建设还需要体系特色，不能脱离实际，也不能流于形式，还需要与我们的民族文化相适应，只有如此，才能使文化建设真正服务业建设企业的健康长远发展。
参考文献
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怎么提升企业的核心竞争力范文5
[关键词] 劳动技能体系研究
面对知识经济与全球经济一体化的蓬勃浪潮，企业如何有效增强自身的创新能力是其能否持续、健康发展的关键，而人力资源能力作为企业创新能力的核心与基础，有着其他任何资源和能力所不可替代的作用。因此如何形成并有效发挥与企业发展战略和核心竞争能力相匹配的劳动技能核心专长――企业核心人力资源能力，成为现代企业人力资源管理的核心课题。本文在对现有研究资料系统梳理的基础上，就如何优化现代企业劳动技能体系建设进行了探索性思考。
一、 劳动技能的内涵
对劳动技能内涵的认识存在着较多的分歧。目前，我国大部分学者对劳动技能的研究，多集中在农村劳动力、下岗职工和一般员工身上。同时对劳动技能的理解普遍是从生存的角度，把它当作获得工作或生活生存所必需的基本技能。厦门大学廖泉文教授认为：劳动技能是指岗位在生产过程中对劳动者素质方面的要求，主要反映岗位对劳动者智能要求的程度。作者认为：劳动技能的概念不应被局限在蓝领身上，而应当是一个宽泛的概念，对劳动技能的理解应当注意以下几点：
1.劳动技能本质上是人的劳动能力，这种劳动能力包括人的体力能力、智力能力和心理能力。体力能力是其他能力要素形成与发挥的基础，智力能力是劳动技能的核心，心理能力即人的心理特征，对其他技能的形成与发挥起到推动或阻碍的作用。
2.劳动技能要能够对财富的创造起贡献作用，即成为财富形成的源泉。这提供了劳动技能的衡量标准，劳动技能对财富创造的贡献度越大，其价值也就越高，反之亦然。但劳动技能的价值大小并不完全取决于劳动者所具有的劳动技能，还与劳动技能使用的环境紧密相关。
3.劳动技能还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或单位。在现代社会，组织是社会财富创造的基本模式，劳动者的劳动技能要对社会财富的创造做出贡献，就必须融入到组织中去，通过把自己的劳动技能与组织的需要相结合，为组织目标的实现做出贡献。
4.劳动技能包括一般劳动技能和专门劳动技能。一般劳动技能是劳动者从事一般工作的能力，是劳动技能的基础；专门劳动技能是劳动者的独特能力，是创造财富的核心能力。
5.劳动技能分为个体劳动技能和组织劳动技能，个体劳动技能是组织劳动技能的基础，组织劳动技能是个体劳动技能的有机整合，一般来讲，组织的结构体系越科学、劳动力配置与激励越合理、组织变革越及时，则组织的劳动技能越强。
6.劳动技能按照其状态可以划分为显现的劳动技能和潜在的劳动技能。显现的劳动技能是已经发挥出的劳动技能，潜在的劳动技能是尚未发挥出来的劳动技能。潜在的劳动技能是显现劳动技能的基础，潜在的劳动技能越大，能够发挥出的显现的劳动技能才可能越多，发挥的质量才可能越高，反过来，显现的劳动技能发挥的越多、越充分，又能够有效的促进潜在劳动技能的提升。
4.劳动技能的形成与发挥受许多因素的影响，一方面既包括个体的因素，也包括企业组织的因素；另一方面既包括企业内部的因素，也包括企业外部的环境因素。
8.企业之间劳动技能是有差别的，即使个体的劳动技能是一致的也不例外。这是因为企业之间对劳动技能的需求是不一样的。
二、企业劳动技能的构成体系
企业劳动技能研究的着眼点是绩效，一切对劳动技能的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，企业劳动技能研究应置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。基于上述分析，作者认为企业劳动技能体系从纵向看由三个层面的劳动技能构成。它们的要素及相互关系是：
1.个人技能：个人技能是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。它是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
2.团队技能：团队有正式团队和非正式团队构成，任何个人都同时存在于正式团队和非正式团队之中，个人技能的发挥程度，与其所处团队的环境、氛围等不无关系。鉴于个人人力资本的特殊性，个人可以隐藏自己的技能和知识，团队技能的大小不能完全取决于单个员工技能的大小，还和员工技能的发挥程度有关系，个人技能可以转化为团队技能。
3.组织技能：组织是由一些个人和团体组成的，组织技能的大小不仅和员工个人技能、团队技能有关系，还和组织的激励机制，组织文化等有关系。每个员工和团队的能力在整个企业组织框架、企业的激励机制、企业的文化氛围等影响下，形成新的组合，即组织技能。
企业的劳动技能体系从横向看也由三个方面的劳动技能构成，它们的要素有管理技能、技术技能和业务技能。
三、 企业劳动技能形成与发挥的一般流程
1.美国哈佛大学人力资源管理适配原理的启示。基于战略人力资源管理的思想，美国哈佛大学学派于上世纪八九十年代提出了人力资源管理的适配原理，也称为“契合性”原理。它包括两方面的契合，一是“纵向契合”即人力资源管理战略必须与企业的发展战略契合，二是“横向契合”即整个人力资源管理系统内部各组成部分或要素相互之间的契合。
该理论认为：人力资源战略管理能够确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业目标。与其他战略一样，人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划。它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。通过人力资源战略，管理人员与人力资源职能人员一起确定和解决与人相关的企业问题。这个规划活动的作用在于：帮助管理人员确定对本组织的竞争力与成功最为重要的问题，帮助管理人员建立重点次序，以及确定如何实施人员管理的愿景。通过确定人力资源问题和战略，将企业的人力资源管理与企业战略联系在一起，形成了战略同盟，确保了人力资源战略与企业战略的有效契合并为企业的人力资源管理活动提供了明确的指引，从而保证了人力资源管理系统内部的有效契合。
在这个同盟中，问题与战略越清晰、越明确，这种关系就越紧密。在这个同盟中，人力资源战略是企业人力资源日常活动与企业战略之间的桥梁，是保证企业发展战略有效实现的手段，有助于确定、调动和指引所有人力资源活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开，从而有效地保证企业发展战略目标的实现。
显然，人力资源管理适配原理为我们探讨企业劳动技能的形成与发挥流程提供了一个指引：即一方面企业劳动技能形成的依据与发挥的目的是企业的发展战略，当企业的发展战略调整了，企业所需要的劳动技能也必须跟着进行适当的调整。另一方面，由于企业独特的劳动技能的形成是一个长期而缓慢的过程，企业在调整发展战略时也必须考虑企业劳动技能形成与发挥的特点，以使企业的战略转型成本和风险降到最低。
2.核心竞争能力理论的启示。 核心竞争力理论是美国管理学家C・K・普拉霍莱德和G・哈米尔在他们的经典论文《公司的核心竞争能力》中首先提出。他们认为，核心竞争力是企业所独有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源；是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系；是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系。
该理论集中阐明了企业可持续性的竞争优势是由企业长期运行中将具有战略价值的资源和能力进行综合、升华而形成的核心竞争力所产生的。这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，企业只有自觉提升核心竞争力，才能保持竞争中的长期主动性。
企业核心竞争能力理论告诉我们：企业能否可持续发展，企业发展战略能否实现，关键取决于企业是否具有能够有效支持企业可持续发展和发展战略目标实现的独特的核心竞争能力，而企业核心能力形成与成长的首要因素是员工的知识和技能，因而完全可以说：一个企业要拥有支持企业能够可持续发展的核心能力，最关键还是企业必须要有独特的人力资源能力即劳动技能。显然企业的劳动技能形成与发挥的直接依据和目的不是企业的发展战略，而是企业的核心能力。
企业劳动技能形成与发挥的一般流程图
3.企业劳动技能形成与发挥的一般流程。基于哈佛大学学派的人力资源管理适配原理和C・K・普拉霍莱德和G・哈米尔的核心能力管理理论，结合前面我们对企业劳动技能概念的探讨和分析，我们认为：企业劳动技能的形成与发挥的直接依据和目的是企业核心能力，而企业的核心能力形成与发挥的直接依据和目的是企业的发展战略。反过来，企业独特的劳动技能及其支撑体系是企业能否拥有独特核心竞争能力的前提和关键，而企业是否拥有独特的核心竞争能力则是企业能否有效实现企业发展战略目标和保持企业可持续发展的关键和前提。
基于上面的分析,可以比较清楚的勾画出企业劳动技能形成与发挥的一般流程(见图)。在这个流程图中,上面一层是下面一层存在的依据和前提,而下面一层是上面一层能够有效实现的保障。
四、企业劳动技能服务体系支撑体系
劳动技能服务体系是指保障劳动技能获取、形成、有效发挥和不断改进优化的支持系统。作者认为企业劳动技能服务支撑体系一般由三方面的构件体系组成，一是基础支撑构件体系；二是获取与形成构件体系；三是利用与优化构件体系。
1.基础支持构件。基础支持构件是指劳动技能获取、形成、有效发挥和不断改进优化必需构件。包括劳动技能规划、组织结构体系设计与优化、岗位分类分级、岗位分析与任职规范、岗位胜任素质模型五个要素。企业劳动技能能力规划构件是企业依据发展战略、内外环境等，基于提升企业核心竞争能力而对未来企业人力资源能力所做出的长远性安排，他与人力资源管理中的人力资源规划不完全相同，企业的人力资源规划强调企业人员数量与结构的匹配，而劳动技能规划重点强调的是能力的匹配。在基础性支持构件中，劳动技能能力规划是纲，组织结构体系设计与优化、岗位分类分级、岗位分析与任职规范、岗位胜任素质模型是实现企业劳动技能规划的具体措施和方案，其目的在于有效地实现支持企业发展所需要的核心劳动技能的实现和成长。
2.获取与形成构件。获取与形成构件是指劳动技能怎么获得、如何形成的构件。包括招聘与选拔、人员配置、培训与开发三个要素。招聘与选拔构件是指企业通过外部与内部劳动力市场，选拔符合企业胜任素质模型的合格人才的过程性活动，这是企业劳动技能形成的第一环节，因而是非常重要的。人员配置是指企业合理的使用人员，即把合适的人放在合适的岗位上。国内外企业大量的实践证明，能否合理地进行人员配置，对企业劳动技能能力的形成有着重要的影响，因为，不能正确地用人，将使劳动者的能力显现大打折扣。
3.使用与优化构件。使用与优化构件是指劳动技能如何使用、如何不断完善的构件。包括绩效考评、薪酬激励和奖优罚劣三个要素。
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关键词:战略组群;战略管理;价值链;核心竞争力
中图分类号:F23文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)12-0156-02
经济危机的到来和国际市场竞争的进一步恶化,更加凸显出中国小企业数量众多、市场竞争力不足的缺陷。面对越来越狭窄的企业生存空间,全面提高小企业的市场竞争力已经是应对危机的当务之急。从战略高度全面提升小企业的市场竞争力,通常的做法是让小企业联合,形成企业集团,但是这种并购重组的方法成本高、周期长、收效慢,显然不是目前应对危机的良策,不能解决小企业面临的迫切生存需要;当然,我们还可以在战略管理中寻找另一种新的解决方法――在同行业小企业中构建战略组群,整合战略组群的价值链,打造群体竞争力。
一、宁波化纤企业的现状分析
宁波市化纤企业的产生与发展,其特定的区域有着不可分割的联系,其产品主要集中于涤纶纤维的生产,小企业主要供给全国各地各类家纺、服装、玩具厂等,而大企业则大都销往欧洲和美国市场。在2006年中国对美国的出口中,宁波产的涤纶纤维占一半以上,其贸易方式以加工贸易为主,部分原料从国外进口,在加工成涤纶这一中间产品后,出口销往欧美。然而,在欧美反倾销及国际金融危机的双重困境下,产品出口量连续下滑,国内市场需求也下降,此时,整个宁波化纤企业面临生存危机,并且使其长期积累的弊端也凸显出来:
第一,规模小、数量多。宁波市作为中国民营中小企业集中地之一,同时也是化纤生产的主要产业集群区域之一。宁波市下属6个市辖区、3个县级市、2个县,其中大大小小的化纤企业加起来不下百家,企业规模也大小不等,员工数目从几十到几百都有,但是规模以上的企业比例较低,产能超过10万吨的更是寥寥无几。大多数企业都集中在中小型这一规模上,职工人数较少,年产量也较低。
第二,家族式企业,管理分散、传统。目前宁波市的民营企业中,超过90%的企业都是家族式企业,化纤类企业也不例外。一般来说,企业老板统管采购、生产、销售等,老板娘主管财务,各类亲属都会被安排在不同的岗位上,协助负责各项管理工作。
第三,企业经营随机性强、效率不稳定。由于是家族式企业,企业所有的决策过程都由老板一人制定,虽然看似高效,但一个人一次性的决定使得企业经营状况完全依赖于老板个人的决策判断。因此,如果老板判断正确,企业就会快速发展、利润丰厚;相反,如果错误,那么企业就可能面临经营困境,甚至倒闭。
第四,企业相似度高。在化纤行业和市场蓬勃发展时,产品好卖、利润高,就会吸引投资进入该行业,从20世纪90年代末到2007年,风风火火的化纤行业吸引了大量民营企业家的眼球,有资本有能力的老板纷纷仿效效益好的企业,投资生产相同的产品;更有急功近利、图省事者,直接去某些企业挖来技术、销售人员,完全复制出一个相同的企业。
化纤企业的上述特点,在经济形势大好的情况下,还不足以影响企业的经营和正常生长;然而,在经济危机到来时却成为企业致命的弊端。由于上述状况,宁波地区化纤行业中单个企业想要提升竞争力,以谋求在恶劣的经济环境中获得生存发展,已经变得很困难或甚至不可能。
二、宁波化纤行业的企业价值活动分析
在战略管理中,价值链是企业生产经营的价值增值活动和企业对盈余的运用,迈克尔・波特在竞争战略中将企业价值分为主要价值活动和辅助价值活动,并把这些活动概括成九项内容。然而涉及到具体企业时,这些抽象的概括就显得过于笼统,我们无法从其价值活动的逻辑归纳图中看出企业的价值增值是如何进行的,更看不出盈余的运用以及竞争力到底来源于何方。
化纤企业的现实价值链是由下图所述逻辑展开,即价值链是由三个领域,各控制节点构成:第一领域是产品的生产,包括材料的采购、处理(清洗、消毒、干燥)、产品工序(纺丝、牵伸等)等;在产品成形后进入营销流通领域,包括产品的包装、储运及产品的销售和售价;在销售款(成本+利润)中折旧和利润的运用则反映企业竞争力的变化和竞争力核心变动的倾向――当将利润转化为追加投资后,反映企业竞争力的提升;当将利润转化为生产领域的追加投资后,反映企业竞争力的核心偏向成本领先战略发展;当将利润转化为流通领域的追加投资后,反映企业竞争力的核心偏向差异化战略发展。
三、宁波地区化纤企业竞争力重塑
宁波市众多的化纤企业具有一致的企业背景、相似的企业经营管理模式和管理水平,以并购重组的模式整合它们必然是成本高、难度大、见效慢;如果将战略管理的价值链理论运用于此,则可将它们整合成“一个战略组群、两个竞争力核心”。将所有宁波市的化纤企业联合起来成为一个战略组群,企业通过共同投资的方式,共担风险、共享资源,既可以整合出生产领域的核心竞争力,又不放过流通领域竞争力增长的机会,从而形成一个战略组群中发展两个竞争力核心的竞争战略模式。
首先,具有相对技术优势或生产技术较成熟的企业,联合组建(通过共同投资)战略组群的生产技术中心,旨在实现科研资源和生产资源的共享,以技术转让、联合研制和提高规模效益的分工协作,努力打造战略组群的“成本领先竞争模式”的竞争力,凝聚出战略组群的一个核心竞争力。
生产技术的创新对于化纤产品的生产来说具有至关重要的影响,新产品、新设施、新工艺都可以降低生产成本提高经济效益,让产品以更低的价格和更高的品质进入市场,在同类产品中形成较强的竞争力,进而使企业获得竞争优势。单个企业规模小、资本实力薄弱,既不愿投入大量资金用于短期内看不见利益的产品研发和工艺改进,也无力承担引进国外先进技术和专业人才的巨大费用;而战略组群使所有单个企业融成一个技术关联的整体,由组群统筹技术创新、工艺改造、新产品开发的投资,使单个企业承担的费用大大降低,而技术创新能力大大增强,对于技术创新的成果则战略组群中企业共享、共同受惠。
同时,企业可以利用生产过程中的规模效应降低成本。从化纤企业的实际生产过程来看,原材料的处理在产品的生产成本中所占比例不少,而由于受产能、规模等影响,流水线上的清洗机、烘干机并没有达到生产的最佳点――单位产品成本最小,因此,战略组群可以进行统一的原材料处理,使机器的运行达到最佳点,形成规模效应从而降低成本。
其次,具有相对品牌优势或营销技术比较成熟的企业,联合组建(通过共同投资)战略组群的市场营销中心,实现市场营销资源的共享,以品牌转让、联合营销和提高物流效益、提升市场博弈能力、降低交易成本等手段,努力打造战略组群的“差异化竞争模式”的竞争力,凝聚出战略组群的二个核心竞争力。
一方面,战略组群的市场营销中心的设立,使大家有了一个专门的销售团队,专业化的营销可以使企业获得更多的信息,使企业能够随时了解市场行情的变化调整生产,随时生产出适量的满足市场需求的产品;同时,专职化的营销可以通过更有效的谈判和更规范的销售手段,让企业获得更多客户;营销中心的设立免去了每个企业设立销售部门的必要性,组群内所有企业只需设置一个销售部门,从而大大降低各企业在这一部门设置上人力、物力及财力的支出,减少了产品的流通成本。另一方面,市场营销中心的设立,使得宁波市化纤企业以战略组群这一形象出现,即以一个整体的概念进入市场之中,因而可以使市场更容易记住这一形象。单个企业时,由于化纤产品的差异性较小,市场往往只在乎产品本身而很少在意品牌,因而在投入广告或其他营销手段所获得的效益并不大;但是,当一个品牌或概念开始让市场记住时,营销手段的使用将是非常显著的,因而适时投入广告,努力使产品得到市场认可,形成组群的品牌竞争力。
最后,无论宁波化纤企业组建战略组群是选择一个核心竞争力――“成本领先竞争力”或“差异化竞争力”,还是选择两个核心竞争力,即同时构建两个中心,都可以在战略层面有效地整合宁波化纤企业资源,增强宁波化纤企业竞争力,形成宁波化纤企业在国内外的新的竞争地位和企业形象,推动他们走出当前面临的困境。
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