前言：中文期刊网精心挑选了中小企业供应链管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
中小企业供应链管理范文1
[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0084-02
1 供应链管理的含义
供应链管理是围绕核心企业，把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，对整个供应链上各个节点企业的物流、信息流、资金流、业务流及各自的贸易合作伙伴关系等，开展计划、组织、协调和控制等全方位的集成管理。它要求以正确的数量和质量，在正确的地点和时间，进行产品制造和分销，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构，使系统成本最优化，提高系统效率，完善服务水准，提升消费者的满意度。
供应链的构建强调核心企业与众多关系企业建立战略伙伴关系，相互配合和协作，各自发挥自身的优势，发展比竞争对手更擅长的关键性业务，不断提高本企业的竞争力，并使供应链上的其他企业受益，从而实现1+1>2的目标。
采用供应链管理模式，能使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低成本、最快速度、最好的质量、最优的客户的满意度赢得市场。有资料表明，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短25%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。
2 我国中小企业实施供应链管理的意义
2.1 实施供应链管理有利于中小企业规模经济的实现
所谓规模经济，是指在一定生产能力范围内，随着生产能力的增加，平均成本呈不断下降的趋势，即长期平均费用下降的趋势。
实现规模经济一是依靠企业逐步投入、滚动发展来扩大规模，二是通过兼并和收购扩大规模。但是，企业规模并非越大越经济，在企业达到最优经济规模之前，扩大其规模可以实现规模经济；而当企业的生产经营规模扩张到最优经济规模之后，反而会出现规模不经济的现象，导致规模收益的递减。这是因为企业规模过于庞大会导致组织失灵，从而产生信息传递不畅、管理失控、组织管理成本上升等。
因此，在企业规模逐步扩大并在经受企业内外双重约束之下，组建供应链联盟则为中小企业实现外部规模经济和聚集规模经济提供了一个良好的组织形式。由于我国中小企业的水平低，缺乏专精特点，所以中小企业之间通过缔结联盟，就能在更大的范围内实现专业分工，从而有效地降低生产成本、组织成本和交易成本等，在无须扩大企业自身规模的情况下，达到实现规模经济的目标；而且，供应链联盟企业之间仍保持着相对的独立性，拥有较强的竞争活力。因此在某种意义上说，外部规模经济和聚集规模经济在一定程度上缓解了马歇尔冲突问题。
2.2 实施供应链管理有利于分散中小企业的经营风险
复杂多变的市场和外部环境以及市场信息获取渠道的多样性、快速性和公开性，对中小企业的技术创新和产品研究开发提出了新的更高的要求，需要不断缩短开发时间、进一步降低开发成本。而任何一个企业尤其是中小企业要独立承担一种新产品或新技术的研究开发，既需要巨额的研究开发投入，同时又面临错失市场机遇、运营失败等各种风险，必定要付出很大的代价。
因此，中小企业需要转向寻求合作，通过与供应链上各节点企业建立联盟来发挥各自的优势，分散其经营风险。虽然由于市场的不确定性而导致总体的市场风险依然存在，但是由于市场风险在各个供应链联盟伙伴之间得到了重新分配，因而在一定程度上分散了个别企业的经营风险。
2.3 实施供应链管理有利于中小企业快速有效地响应市场需求
对于中小企业而言，一旦发现新的市场机遇，它所面临的最大挑战是能否迅速设计出一套解决顾客需求的方案并实施，但这并不是单个企业的能力所能完成的。
中小企业实施供应链管理，能够寻求到与本企业具有互补能力并与之组成供应链的联盟，就可以充分利用现有的外部资源，实现获取所需资源和能力的快捷、低成本；各企业相互协调，充分利用自身特长和优势，大大缩短产品开发时间，可以快速及时地响应市场需求。同时，可以针对顾客个性化需求选择合适的合作伙伴，组织优化的供应链，为顾客提供个性解决方案，形成对市场需求变化的有效反应。
3 中小企业实施供应链管理的策略
3.1 强化供应链管理的理念，提升竞争力
在经济全球化的市场中，中小企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体，才能在激烈的市场竞争中占有一定的市场份额。有效的供应链管理可以帮助中小企业优化整个营运流程，达到改善企业竞争力和赢利的最终目的。
现代供应链的管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在传统产业中，中小企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，中小企业与其上、下游的关系是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把价格竞争作为唯一的竞争手段，把渠道伙伴作为产生利润的来源，极力以其商务伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。这种企业与上、下游之间的成本转换具有短视效益，不可能使其获得真正的成本竞争优势。
3.2 建设ERP管理系统，实施供应商关系管理
中小企业供应链管理范文2
关键词：核心竞争力；供应链；问题；对策
一、引言
随着全球经济贸易往来的日益密切和经济竞争的加剧，中小企业将面临日益激烈的国际化市场竞争环境。为应对激烈的市场竞争，如何提高中小企业的市场核心竞争力是摆在我们面前的重要议题。以供应链角度作为全新管理模式是现代企业发展的新需要。但数量相当庞大的中小企业在激烈的市场竞争环境中往往只关注于企业的日常经营和维持，而对供应链管理却知之不多。
二、中小企业供应链管理存在问题分析
1.缺乏诚信，难以建立协作机制
供应链管理要求我们必须进行全新的合作运行模式，加强企业间的密切联系，应该使供应链上企业之间具有诚信合作的基础和意愿。我国中小企业受传统观念影响，加之自身经营松散的特点，诚信度和可信度普遍较低，缺少品牌意识。这就使得供应链上中小企业与其他企业构建稳定高效的合作机制方面缺乏诚信基础的保障。
2.信息共享滞后，资源整合能力低下
供应链运营是物流、商流和信息流的统一，涉及到多个生产企业、运输业、仓储业及用户，具有跨地域、跨时空协作的多重特点，对信息共享的依赖程度高，供应链系统能及时地对市场变化作出反应离不开相关信息在供应链中及时、准确的传递，这就需要现代信息技术对供应链进行整合，并根据整合资源全新把握整体情况。但对于许多中小企业来说，基础设施落后、技术标准缺失，难以有效地实现信息交流和共享。由于供应链中信息流通不畅，导致企业的采购和生产与市场需求难以结合，企业适应市场能力弱。
3.企业资源整合程度低。
供应链管理的重点在于通过采用系统方法来协调供应链成员使整体效率和整个系统费用总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。通过对个供应链系统的资源进行最佳配置，从而获得好的经济效益和社会效益。但从现实情况来看，许多中小企业的各分系统资源整合和优化程度低，系统之间互通互连性差，资源配置和利用效果差，难以实现资源共享。特别是传统思维习惯，个别企业从自身利益角度出发，只注重个体企业的私有利益，充分参与意愿不迫切，使得整合效果欠佳，不能最大限度发挥整个供应链效能。
4.缺乏供应链管理方面的专业人员
供应链管理要想在企业得以顺利实施和应用，就需要具备相关专业知识和实践经验的供应链管理人才的参与。而供应链管理需要更高综合素质的人才，要求懂得一定的专业技术能力，同时还应具备技能能力所包含的处理事务相关的诸多技术的综合型人才。但是一些中小企业由于自身的局限性，人力资源管理能力较弱，企业自身实力有限，难以吸引和留住供应链方面人才，造成人才缺失。人才缺乏一直是小企业供应链管理所面临的严重问题，亟待解决。
三、中小企业供应链管理应采取的对策
1.诚信经营，建立合作共赢关系
中小企业受过去旧的思想观念“小而全”思维影响，难以走出自我封闭误区，面对激烈的市场环境，要积极开拓，建立客户为中心的现代经营理念，建立密切的供应链上下游企业关系。以供应链整体利益为基础，充分协调供应链各节点企业之间的资源，发挥整个供应链的最大效用，从而借力实现单个中小企业的竞争力。
2.借力信息化，集成供应链管理系统
中小企业应重视企业的信息化建设，充分利用现代信息传统和交流的效率。鉴于中小企业自身实力较弱，信息化水平较低，建设资金短缺等原因，可借助政府的信息化建设的扶持和合作计划，并积极引进高校和相关研究所的智力资源，联合进行企业信息化的改造和实践。加强对信息技术和相关管理人才的引进和培养，逐步建立和完善集成化的供应链管理系统，充分发挥各企业的优势，形成链上各企业之间集成化的协调运作关系。
3.整合资源，增强核心竞争力
供应链管理的本质含义是供应链上各企业充分发挥自身优势，做到优势互补，从而达到整体效益最佳。通过供应链管理从而达到合理利用企业的内外部资源，达到效用最大化。在供应链管理下需要企业首先进行资源的优化组合和配置。通过对企业所拥有的内外部资源的分析，确定企业的竞争优势，并通过资源优化配置决策，增强企业在关键业务上的核心竞争力。企业通过对内部资源与外部资源进行有效整合，可以在供应链管理过程中进一步增强中小企业的实力。
4.加强供应链管理的人才培养
供应链管理的实施是一个系统工程，需要企业具备供应链管理方面的人才并进行相应的实践。鼓励在校学生以校企共建培训实践基地的形式参与中小企业管理实践和实训。还应设立专门的研究培训机构，要定制完整的供应链培训计划，加强员工自身素质和企业整体文化素质的发展，为中小企业的供应链管理提供良好的人才保障。各个中小企业建立完整的用人制度，激励优秀的人才能够留下、愿意留下为企业发展尽力。建立面向激烈的市场环境管理机制，能使人才才能得到充分的发挥，公司的决策也会更合理、更高效。
参考文献：
[1].第三方物流企业品牌运作管理研究.中国知网，2007.08.
[2]秦文武.中小流通企业应强化品牌战略意识.中国商报网站，2006.01.
[3]邢繁辉，雷蜜.中国物流企业品牌建设之路.中外物流，2005.05.
中小企业供应链管理范文3
Abstract:Financial crisis's impact causes the small and medium-sized enterprise massive closure, the production suspension to become restricts Our country Small and medium-sized enterprise survival and the development comes the barrier, has caused the livelihood of the people, the employment more importantly, stably and so on social questions. The small and medium-sized enterprise supplies chain's vulnerability is creates the above problem a substantial clause, the article from analyzes the small and medium-sized enterprise supply chain characteristic in the foundation, the analysis financial crisis attacks to it supplies chain's influence, proposed in view of each influencing factor strengthens the small and medium-sized enterprise to supply chain's countermeasure.
关键词：供应链 中小企业 金融危机
key word:Supply chain small and medium-sized enterprise financial crisis
基金项目：益阳市科技局科技计划项目（项目编：2009JZ09）研究成果之一，本文同时得到湖南城市研究基地资助。
引言
根据国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企[2003]143号），中小企业是指从业人员数在2000以下或销售额在3亿元以下或资产总额在4亿元以下的制造企业。随着我国社会主义市场经济改革的深入以及世界经济全球化进程的发展，中小企业在我国国民经济中地位与作用是趋重要。在经历了国际金融危机冲击后，截止2009年12月，中小企业仍创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，缴税额为国家税收总额的50%左右，提供了近80%的城镇就业岗位。但在国际金融危中，中小企业也暴露了其抗风险能力弱，受外部因素制约大，生存能力弱等不足之处，本文拟从中小企业供应链的特征分析入手，剖析中小企业供应链的脆弱性，进而提出强化其供应链的方法以增强中小企业对抗金融危机冲击的能力及生存发展能力。
一、中小企业供应链特征
供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商、运输商等一系列企业组成的企业链，原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步形成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列活动构成了一个完整供应链的全部活动[1]。中小企业供应链的特征是由其企业特征所决定的。根据中小企业的从业人员数、销售额及总资产三个方面的界定，中小企业供应链具有如下特征：
1、不能发挥供应链核心企业的作用
供应链上一般会有一个核心企业，以其为中心，协调管理上下游企业的资源才能最大程度地提高整个供应链的绩效。一般来说，成为供应链核心企业需要企业有扎实的企业管理基础、良好的企业文化、开放的组织作风及良好的竞争与创新机制的在某个或几个领域具有突出优势的企业。这是以中小型企业的资产、人员、技术条件很难满足的，所以中小型企业很难成为供应链上的核心企业。而另一方面，中小企业受其规模、资本限制等限制，对核心企业的依赖性强，对提升整个供应链竞争力的作用有限，所以能从供应链竞争中获得的支持与利益十分有限。
2、与上下游供应链结点企业关系不稳定
中小型企业的上下游企业很可能是规模较大的企业，且一般是跟少数几家供应商与客户建立合作关系。在此环境下的合作中，中小型企业往往处于一种谈判劣势，原料与产品订价、款项结算、交货期与交货数量等方面的协议都可能不利于中小企业，这对流动资金相对不足的中小企业来说无疑是很难接收的。所以，这种合作关系会在中小企业不断寻求更好的供求关系过程中变得十分脆弱，同时，大型企业在与中小型企业的合作中，由于规模不对等的原因，双方供需计划很难匹配，大型企业可能会中止与中小型企业的合作。
3、中小型企业供应链信息传递系统效率低下
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等重要数据要做到有效快速地响应用户需求，必须实时地传递。近年来，信息技术对企业发展的重要性已为大多数企业所接受，但是受管理水平、资源、人员素质等因素限制，信息技术在中小企业的应用与发展的现状不容乐观。数据传递方式落后，数据加工处理方式原始，很难做到数据分析与辅助决策。
二、金融危机冲击对中小企业供应链的影响
中小企业供应链的上述特征，会导致中小企业在受到金融危机冲击时出现下面几方面的问题：
1、容易被供应链核心企业所抛弃
金融危机的冲击常常会使得供应链产品需求下降，供应链整体利润受损。供应链核心企业往往会为了确保自己的利益而牺牲供应链中弱势企业，中小企业本身的抗风险能力弱，所以中小企业在金融危机的冲击下常常会面临破产的命运。例如，受金融危机的影响，2008年1-10月，广东省关闭、停产、歇业和外迁的中小企业达到15661家。
2、与上下游供应链企业的合作关系中断
金融危机的冲击下，受需求大幅波动及牛鞭效应的影响，供应链企业间的物流会变得十分混乱。为了降低库存持有水平及降低成本，企业间原有的合约往往不能得到很好的执行，这使得原有的合作伙伴关系被迫中断。而这样做的后果是供应链企业各自为政，整个供应链上企业间的利益分配进一步趋向不合理，中小型企业更是面临下游企业不执行销售计划使产品大量积压，而原料供应方面可能由于受上游大型企业的强势而按原有采购计划执行使原料库存水平也大幅上升，这会给原本就流动资金不太充足的中小企业的正常运转带来十分不利的影响。
3、不能及时识别企业链产品需求变化
中小企业信息化水平低，就目前中小企业信息化发展现状看，国内中小企业信息化建设的主要特征是只有少数进入了信息化的高级阶段，而绝大多数企业的信息化水平停留在文字处理、财务管理等办公自动化及劳动人事管理阶段，局域网的应用也主要停留在信息共享层面上，生产控制方面的应用很少[3]。同时，中小企业使用互联网和参与电子商务的程度参差不齐，电子商务的应用主要在于网上查询、网上信息，但在供应链集成、网上支付、分销渠道等方面的应用还不普遍。当金融危机来临时，中小企业往往不能在短时间内把握市场需求的变化，也不能及时地从以往需求变化中预测出需求变化而采取相应的措施。这使得中小型企业供应与需求很难吻合，同时，信息化水平的低下也给中小企业与大型企业的合作带来了很难逾越的障碍。更为严重的是，这些信息传递的断点，会影响整个供应链的信息传递，导致供应链节点企业成本水平整体上升，削弱整个供应链的竞争力。
三、中小企业供应链应对金融危机冲击的对策
金融危机是全球市场经济条件下难以治愈的重症，已逐步走出次贷危机的我国中小型企业应在未来的发展道路上总结经验教训，加强自身供应链建设以应对金融危机的再次冲击。根据前文分析，中小型企业可以在以下几方面采取措施，强化自身供应链。
1、提升自身在供应链中的地位
提升企业在供应链中的地位可以有效减少金融危机出现时中小企业受到的冲击。中小企业要提升其在供应链中的地位有两种思路：
第一种思路是构建以中小企业为核心的供应链。中小企业可以采用“小而专，小而精”、“人无我有，人有我新”、产品个性化、高新科技创新等策略培育自己的核心竞争力[2]。同时通过提升管理水平及信息化水平，合理选择供应链伙伴构建以自己为核心企业的供应链组织。
第二种思路是努力成为供应链中核心企业的强有力的支持者或成为供应链中不可替代的环节。对中小企业来说，由于受人力、物力、财力的限制，成为供应链核心企业会很困难，但如果能在质量、服务、时间等方面的竞争中保持其一种或多种独特的优势，就可能避免成为供应链中牺牲品的结局。同时如果能够与核心企业建立合作伙伴关系，则能在受到外部威胁时求得更好地生存与发展空间。
2、强化与上下游企业的联系
供应链中的每一个企业都不可能离开其它企业的支持而获得超额利润，与供应链上所有企业通过集成，优化资源配置，快速响应市场，合理分配利益是供应链上企业共同生存与发展的关键。对于中小企业来说，由于组织管理水平的限制，要在短期内做到主动协调整个供应链企业的关系会很难做到，但可以通过首先协调其上下游相邻企业的关系入手逐步提高自身的组织管理水平。
中小企业强化与上下游企业的联系，可以通过加强自身企业文化建设，企业间沟通战略意图，进而依照多劳多得、风险补偿或效用最大原则分配收益达到加强与上下游企业的联系。另外，中小企业还可以与上下游企业间通过加强技术交流与合作、合作融资、相互投资等方式形成一个“一损俱损，一荣俱荣”的利益共同体。
3、提升中小企业信息化水平
中小企业信息化是实施供应链管理的基础条件。而目前中小企业信息化水平低下的现状已成为中小企业供应链建设与管理的瓶颈。如何提高中小企业信息化管理水平以应对外部冲击可以从以下几个方面入手：
首先，中小企业高层领导要通过学习、考察、交流等方式提高信息化重要性与迫切性的认识，并在组织内加强信息化方面的宣传与教育，转变企业文化观念。
其次，就本着先进适用的原则、经济性原则、效益性原则合理规划企业信息化发展道路。中小型企业受各方面的限制，不能采用大型企业先进全面的信息系统，应根据自身的情况，选择技术较为先进成熟的、已有成功经验的系统作为参考，在系统模块上选择能在较短期内能产生效益的优先上马，同时要重点考虑与供应链其他企业的数据共享平台的兼容与数据交换。
另外，中小企业在资金的分配上重点考虑信息化人才培养与引进。信息化的发展的根本是人才，企业应通过加强企业内部人员培养、引进外部人才以及加强与科研机构和大专院校合作等方式，以人为本提升企业信息化水平。
中小企业受金融危机冲击导致关闭、停产的原因错综复杂，但如果能与大型企业一起建立起战略合作伙伴关系的强大供应链，供应链上所有企业相互支持、共担风险与损失，就能在度过金融危机的寒冬，迎来经济复苏、共同发展的暧春。
参考文献：
[1]刘丽文，《生产与运作管理》（第三版）[M]，北京：清华大学出版社，2008
中小企业供应链管理范文4
随着当今的经济全球化的发展以及全球化的资金和供应链的普及，我国的很多的中小型的物流企业在这样的环境中所面临的国内的物流行业的大企业以及国际的物流行业的大企业的双重压力下，必然会产生更大的生存压力。由于现在的很多方面的原因，就导致了中小的物流企业的生存环境的进一步恶化，从而使得中小企业的生存可以说是举步维艰。所以，在供应链的大环境之下，我国的中小企业应该牢牢的抓住现在的我国加入到世界贸易组织的基于在物流市场的竞争中首先要守住一定的市场份额，获取一定的竞争条件。对于那些自身条件比较好的企业应该适时的组织起战略联盟，提高企业的自身竞争力，这样才会避免被淘汰的厄运。
一、我国的供应链管理模式下的中小物流企业所面临的问题
第一，技术层面的问题。在企业中，很多的企业业务管理都是需要进行电子数据的处理的，这就需要一个比较坚实的技术支持来进行电子数据处理系统的维护和开发工作。但是，很多的中小企业自己开发软件的情况远远的比大企业要低，所以，在中小企业的物流中，很少有企业直接的采用数据处理系统进行订单的处理以及运输的规划工作。在单据的准确率方面就势必会产生中小企业的准确率的低下以及配送及时率的而低下。
第二，管理层面的问题。现在的中小企业的规模上还是相对比较小的，所以其占有的资源的量也是比较小的，在占有的资源有限的前提下，一般没有能够实现管理职能的专门的部门进行企业的日常管理工作。很多的时候企业的自身管理工作都是由企业的所有者及逆行那个直接的兼任的，或者是出现了很多的管理者的职能在尽可能的简化之后，掌握在企业的少数几个管理者的受众。但是由于这样的管理方式使得企业的管理过程中很多的专业性质的问题得不到专业的解答和处理，很多的时候由于管理的人数的问题使得企业的管理层面上的问题造成了冗余的现象，所以企业就会在这样的情况下由于缺少专门的管理职能部门而出现了企业的管理水准低的现象。
第三，成本层面的问题。中下企业现在的运营过程中常常会出现比较高的运营成本，这主要是因为物流企业中的成本实施的过程以及运行的成本必须低于将来提高的物流业绩或者是那些节约的物流费用，但是现在的中小物流企业在结算方式上还是处于一种每笔结单的传统的方式，这就使得物流工作的账务量很大。同时，由于企业本身的规模的问题，这就使得企业在运作的过程中不能够与别的合作行业进行充分的合作，只能采取单个的业务单个的处理的方式，这就使得不管是在包装还是在运输等的过程中单个的运输成本会进一步的加大，使得企业无法受到大企业那样的待遇和价格上的优势，这就加大了企业的运作的成本。
二、供应链管理下的中小企业的发展策略研究
随着我国的市场日益国际化的趋势不断的加强，很多的外资物流企业正在进入我国的国内物流市场，这就使得国内的物流产业遭到了比较大的冲击，所以，现在我们必须要采取有效的措施来对中国的中小物流企业进行发展，以缩短其余发达国家之间的差距。
一要提升自身的竞争力。现阶段，在我国很多的中小物流企业大大都是从传统的国有仓储企业或者是运输用企业经过一定的转型而来的。带有比较强的计划经济的味道。新的民营物流企业的运作规模还是相对比价小的，不管是在管理经验还是在融资能力等的方面都不能够很好的适应市场的竞争。所以，现阶段的主要任务就是要对内部的资源进行合理的配置和优化，培养企业的核心竞争力，只有企业有了竞争力了，企业才能够发展。从另一个方面来讲，要通过资本的集中来减少横向之间的竞争对手，这样就可以进一步的降低运作的成本，从而进一步的促进企业的快速发展。
二要综合集成化的管理。现代的管理随着信息化的发展，企业的管理水平已经成为了以信息化的角度来进行衡量的时代了。所以，中小企业要在发展的过程中积极的构建起信息化程度比较深化的系统。必须要利用信息技术对企业的资源进行综合的整合，实现企业与客户之间的资源的共享，同时要建立起一种比较好的效益管理的模式以及生产的模式，通过相关的现代化的技术进行有效的组织和沟通，使得物流的管理流程获得更大的进步和发展。
中小企业供应链管理范文5
恋爱是售后服务。
婚姻才是长期客户。
客户关系管理中存在“爱情”。
一个成功的客户关系管理，是从产品营销到售后服务，从售后服务再到使对方成为你的长期客户的过程。当然这里面，你必须做好每一个环节，这就相当于追求爱情一样，你必须经历泡妞，恋爱而后到达婚姻的过程，这其中你都要让你的意中人满意，然后才能得到你想要的。所以我们说客户不是上帝是----老婆!
拓展客户难，维持客户更难，经济越是不景气，客户资源就越是稀缺，于是客户关系管理越来越风靡。在过去客户关系管理给人的印象是一些高科技公司搞的一种与IT技术相关联的管理新理论，其炒作成分过多。但是从全球趋势来看，制造业已经开始越来越多地穿上服务业的外衣。在这个客户稀缺的时代，什么才使企业的核心竞争力呢？对所有的企业而言，至少有一项不可或缺的，那就是管理客户关系的能力，把一次性客户转化为长期客户，把长期客户转化为终身忠诚客户。从恋爱走向婚姻. 而国内企业间的竞争也从低价策略向注重长期客户关系管理转移
一、客户怎么不是上帝了？
客户就是上帝，是一个非常通用的商业准则，例如：每一个进入商店的人都可以看到：“1、顾客永远是对的；2、顾客如果有错误，请参看第一条。”，你到处都会听到、看到、感觉到她的真谛，于是，大家就真的认为客户就是上帝了；其实，我想说：客户不是上帝，而是“老婆”。
我们的客户总是享受服务，并承诺给钱的人，所以对你有要求，有期望的，甚至不满、抱怨、牢骚、投诉等，然而上帝是无私的，是给予的、是宽广的、是平静的水，是丰富的海洋，是造物主，她不以人类的意识而存在。
客户关系的发展，是建立在情感为纽带的，然而，上帝已经超脱了人类，对喜怒哀乐已经没有感觉了；
客户可以按照双方的游戏规则来执行，必要是也可以破坏的，然而上帝是永恒的，是遵守自然界的规则，是不以他人的意志而转移的；
所以，客户就是客户，是有意识形态的，有情感的、有客户关系发展的过程的；然而上帝是崇高的、唯一的、永恒的；也就是说---客户不是上帝！
我认为，客户是老婆！
理由之一： 客户要想老婆一样需要经营的；
一个男人与女人相互产生了吸引力，有了爱情，步入婚姻的殿堂，从此组成了家庭。客户与我们成交犹如此一样；然而，往后的路怎么走，我们应该思考思考。此时，最重要的就是思考如何经营一个婚姻，经营一个家庭，感情好的、天荒地老，海枯石烂；感情一般的、就只能凑合着生活，也许那一天发现自己理想中的白马王子，她就会移情别恋，投入他人怀抱，从此独孤求败，遗憾终生；也许，感情很差的，早就投入他人怀抱了。
所以，婚姻是需要经营的，客户就像结婚一样，也需要经营的。
理由之二：客户要想老婆一样需要建立忠诚，终生服务的；
婚姻是人生中的大事，有人仓促相识，草率结婚，结果总是凄凄凉凉；然而，既然是大事，为什么不考虑清楚呢？一旦，选择手拉手，就要长长久久，终生相守，相互建立越来越多的信任与忠诚，彼此相互尊重，相互守诺是非常重要的，只有这样才能相敬如宾，才能建立崇高的信任，培养相互的忠诚，彼此相互终生服务。
所以，生活都是一样，我们的客户也是一样，对待客户就像对待老婆一样，需要建立相互的忠诚，从而需要提供终生的服务。
综上所说，我认为，客户不是上帝，客户却是老婆！
二、客户是需要选择的
客户是老婆，老婆是需要选择的，客户也是需要选择的.选老婆不能选光吃饭不干活长的还丑的，肯定要选又聪明又漂亮又能干的.客户要选象达阪城的姑娘似的，温柔漂亮能干，嫁人还带着自己妹妹去的.
企业是以盈利为目的的动物，企业的利润从客户处来。但永远不可能让所有人都成为你的客户，永远都不可能让每一个潜在客户给你带来利润。企业必须面对选择客户这一课题。
2.1企业为什么要选择客户
2.1.1企业的资源是有限的
企业所拥有的资源如生产能力、人员、资金等任何时间都是相对有限的。而企业每增加一个客户，企业都需为这个客户占用一定量的资源。从这个角度讲，企业的客户量与其资源拥有量是成正比的，每个企业真正拥有的客户应是有限的。故而企业要有客户标准，选择性拥有客户，使其尽可能都是对企业有价值的客户。
2.1.2选择客户是企业定位的市场表现
有人说，企业定位就是把所有头发拨的只剩一根。也就是说，企业定位要特色鲜明，通过有特色的产品，选择特定群体的客户。即企业是通过选择客户彰现了企业的定位。
2.1.3选择客户体现了企业的品牌和尊严
劳斯莱斯成为世界公认的名车，有一个重要的原因就是它只卖给国家元首、皇室成员、绅士名流、商界富豪，对客户背景严加考证，而且不同客户类型车身颜色有别。正是这种选择客户的销售模式成就了劳斯莱斯车坛太上皇的地位、品牌。我们企业奉客户为上帝，似乎客户成为企业的主宰，企业都该归上帝支配了，其实成功的企业都否定了这一点，证明企业要独立自主，依靠自身，自己才是自己的主人。即企业对客户一定要行使应有的选择权。
2.1.4选择客户才能拥有大客户、忠诚客户
冠军是在精英中选择再选择，最终留下来的没法淘汰的那个就是冠军。企业选择客户也是类似，当经一系列限制条件（如规模、资金、信誉、管理水平、技术实力等）选择后入围的客户肯定会珍惜与企业的合作，企业也清楚这些客户是企业真正需要的客户，是企业的重要资源和财富，企业的有限资源和精力就会偏重于他们。尤其是那些大客户。企业对待这些客户的措施应切实向关心客户需求、客户发展、客户利益转变，彼此建立长期战略合作关系、共赢共成功。
2.2企业如何选择客户
2.2.1理想客户
理想客户，就是对企业而言，其终生价值大，占用企业销售资源少的客户。企业选择客户，就应选择理想客户。就象达阪城的姑娘，嫁人时不仅自己去，还带着自己的妹妹，自己的嫁妆，赶着马车去，企业的客户如果是这样的，是不是理想？
2.2.2选择标准
理想客户，对企业而言可能只是一种假想，是一种模型。企业在选择客户时，要结合自定的理想客户模型，再定出选择标准。也就是说，一个客户其终生价值或潜在价值的大与小，企业用什么衡量判断要有标准。客户的终生价值或潜在价值与客户的规模、经营状况、市场定位、需求方案、战略价值、及与本企业的合作倾向、关系、文化兼容性等息息相关。因此企业的选择标准应包括这些指标：a.诚信度；b.经营能力；c.经济实力；d.经营地点；e.最大需求量；f.开发成本；g.与企业互动性；h.稳定成本。
2.2.3选择原则
企业选择客户首先要遵循客户的终生价值大于零的原则。要保证选定客户为企业带来效益。
其次，遵循有效管理原则。要保证所选客户能被业务员（部）有时间有精力有效果与之充分沟通、满意服务、规范合作、有效管理。
另外，遵循资源匹配原则。要保证选定客户的数量与企业资源相对等相匹配，使企业资源发挥最大功效，创造尽可能多利润。
2.2.4选择策略
企业产品生产完后，就等一个“卖”字。卖到哪，卖给谁，就是界定目标市场、确定目标客户的问题，这本身也是一个选择客户的过程。选择客户得讲策略，以求四两拔千斤，事半而功倍，我们常用的策略有如下五种。
a.捕鱼策略。选定一个目标市场，按企业即定的标准撒网，能捞上来的客户都算数。关键是在什么地方下网，网孔大小要据企业自身情况而定。此策略尤其适用于初创企业。
b.采蘑菇策略。在所到市场优先只采大蘑菇，而将小蘑菇留给竞争对手。关键是企业有实力能攻下所到市场的大客户。此策略尤其适用于老牌大企业，客户早等望风而降了。
c.声东击西策略。为选择一时难攻的甲，而佯攻与甲有关联的乙，希望甲迫于表象而降。关键是虚攻乙时，能否引起甲的就范。此策略尤其适用于甲乙两客户彼此间竞争激烈，双方都不愿对方与本企业合作而获得更优外部资源支持。但切记，勿弄巧成拙，偷鸡不成反蚀把米。
2.3客户选定后工作
2.3.1对选定客户分类管理
客户选定后，整理归档其详细资料，划分ABC型，分类管理。
A类为白金型客户。接近理想客户，是企业核心客户。企业80%的利润靠他们贡献，是企业重点保护对象，要集中优势兵力随时关注他们的动态，关心他们的利益得失，注意竞争对手为他们所抛的媚眼，为他们提供有针对性差异化精细化服务，迅速有效地解决彼此间产生的冲突。
B类为梅子型客户。古有望梅止渴一说，今天这“梅子”就是对企业有战略价值，但不一定带来很多利润的客户。“梅子”，不仅让我们，也让对手口中生津，能让企业增强自信，提升品牌知名度。但必要时，也不妨把远不可及的“梅子”分几粒给竞争对手，让他们耗些精力去找。
C类为鸡肋型客户。这种食之无味，弃之可惜，抑或白白消耗企业资源的客户，应压缩其数量，减少为之服务的次数。
对客户分类后，可以让其明知自身享有的服务内容，并激发其向A类转化。
2.3.2培养选定客户忠诚度
大家都知道这样一个事实：一个满意的成熟客户所能为企业带来的价值远高于一个新客户的价值，而每一个成熟客户资源的流失所带来的损失远大于从一个新客户身上获得的补偿（见下图），我们认为一个企业能否稳健发展，成就百年老店，从维系老客户、客户忠诚度这个层面来说，唯有模式3最有可能。
注：图A为企业老客户，图B为企业现有客户。
2.3.3选定客户是企业工作中心，变革创新的源泉
总之，我们在生活中无时无刻不在选择，选房选车选妻选秀，择职择业择木而栖……选择是种权力。销售开始的第一步就是开发一位好客户，找到一位好客户等于成功了一半。好的客户是靠选择的。你应该保留的客户是谁？应该发展的客户又是谁？那个客户给你带来新客户？那个客户让你赔钱？企业家们拿出你的权力，去选择客户吧！
三、二十五方格理论是提升客户价值的框架：
25方格理论以销售人员与客户的个人关系以及客户的公司关系为基础而得到，即以与客户的个人关系为横坐标，以与客户的公司关系为纵坐标，由此，在坐标系里就得到25个关系方格，具体如表所示：
根据客户关系在该坐标系中所处的方格，我们将客户关系划分为五个阶段：孕育阶段、初期阶段、中期阶段、高期阶段、合作伙伴阶段。
孕育阶段：个人关系上至少达到观念上的趋同，公司关系上至少达到对你产生喜好偏好。
初期阶段：个人关系至少达到观念上的趋同，公司关系上至少达到彼此信任承诺。
中期阶段：个人关系至少达到习惯上的一致，公司关系上至少达到能够互相价值增值。
高期阶段：个人关系上至少达到习惯上的一致，公司关系上至少达到情感品牌的认同。
合作伙伴阶段：个人关系达到价值观的一致，公司关系上至少达到远景战略的一致。
4.建立战略联盟是发展的必由之路
任何一个企业要想在激烈的市场竞争中立足、发展，绝不能仅仅依靠企业的自身力量。企业走出去，和其他竞争对手、供应商组成战略联盟，已经成为企业生存发展的必由之路。
建立战略联盟，可以是横向的，也可以是纵向的。
中小企业供应链管理范文6
供应链金融源自于企业供应链管理，是在整个经济系统的分工由企业内分工向企业间分工的演变过程中，伴随着供应链上企业资金管理而产生的。供应链所阐述的主要是企业间的分工，即整个供应链的各个环节分别由不同的企业独立完成，不同企业之间乃至整个生产过程通过市场交易机制来协调。供应链上的独立企业有着明确的职能分工，其中的核心企业通过对“三流”，即信息流、物流及资金流的控制，从原材料的采购入库，中间环节的生产控制到最后的产品销售，将整个链条上的供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连接到一起，形成一个功能齐全的网链结构。
供应链上企业间的分工使得有效分工理论由企业内部成员这一微观主体层面，上升到独立企业这一中观主体层面。这对于过去大而全的企业来说，可以集中资源致力于自身最具优势的领域，而将其余业务交由外部企业来承担；对于中小企业而言，通过承接大企业生产外包或全球化采购模式下的外包业务，同样可以做到“小而强大”，提高自身竞争力。然而目前不论是从供应链管理的实践还是理论研究来看，上述企业在供应链管理中做得比较好的是供应链三个“流”中的前两个流，即信息流和货物或服务流，而表现不尽如人意、受关注最少的则是资金流。这在很大程度上制约了供应链管理在企业降低运营成本、提高运营绩效中所发挥的作用。
实际上，供应链金融正是为了解决供应链管理中的“木桶短板效应”而发展起来的。对于供应链金融的含义，不同的学者给出了不同的答案。胡跃飞、黄少卿（2009）认为供应链金融是人们为了适应供应链生产组织体系的资金管理而开展的资金与相关服务定价与市场交易活动；牟龄（2006）认为供应链金融是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种金融服务。笔者认为，供应链金融是基于供应链上下游企业之间建立的长期合作关系，为了消除链上企业，尤其是中小企业的资金瓶颈，提升整个供应链的竞争力，以银行围绕核心企业向供应链上各企业授信为核心的一种融资服务过程。供应链金融尤其适用于中小企业融资。因为，银行围绕核心企业的授信，正是对应于中小企业与大型企业共建信誉来补足中小企业信用，实现中小企业信贷融资的关键环节。
供应链金融并不是传统的对单一业务或企业授信融资，而是采用“1+N”融资模式，评估整个供应链及其交易活动的信用风险。其中的“1”代表的是供应链中的一家核心企业，“N”代表的则是供应链上，围绕一家核心企业的众多供应商、制造商、分销商、零售商甚至最终用户。在“1+N”模式中，供应链上的众多中小企业建立在与核心大企业的长期合作关系之上的信誉共建机制，能够弥补银行等金融机构与中小企业间的信息不对称，改善银行等金融机构对中小企业信用风险评估，突破中小企业信贷配给约束，解决中小企业信贷渠道受阻问题。其中，核心企业实际上起到的是对中小企业的反向担保、信用质量提升作用，当然一旦信誉共建机制破裂，核心企业就有责任成为银行等金融机构的追偿对象，这样一来又化解了银行等金融机构的信用风险。
二、供应链金融演化博弈模型
（一）理论基础 演化博弈论源于生物进化理论，其在分析社会习惯、规范、制度或体制形成的影响因素及其自发形成过程中取得了令人瞩目的成绩。同时，演化博弈的研究成果为群体演化的研究提供了有效分析工具，为群体演化实施提供了合理的方法论，从而为供应链金融系统的演化分析提供了理论依据。演化博弈论假定，在有限理性的博弈双方重复博弈过程中，在有限理性引起的差错与偏差的干扰下，仍能够恢复的均衡策略是演化稳定策略均衡（Evolutionarily Stable Strategy，简称ESS）。该均衡是博弈双方动态重复博弈的过程中形成的。
（二）银行与中小企业演化博弈模型 具体如下：
（1）模型假设。对于中小企业有两种融资情况，一种是“游离”，即中小企业不参与到供应链融资模式中，不存在与其保持稳定而长期合作的核心企业，中小企业无法得到供应链融资模式中核心企业给予的反向担保，因而在中小企业违约的情况下，银行无法从核心企业处获得补偿，独立于供应链之外的中小企业违约情况下也几乎没有额外损失；另一种是“不游离”，即中小企业参与到供应链融资模式中，与供应链上的核心大企业有着良好而持久的产供销合作，核心企业在整个供应链融资中起着反担保的作用，当供应链中的中小企业出现贷款违约情况，核心企业将承担弥补银行损失的责任，同时核心企业将放弃与中小企业继续合作，以实现对中小企业失信行为的惩罚。
（2）银行与游离状态下中小企业的演化博弈模型。首先考虑银行与“游离”状态下中小企业之间的2×2非合作重复博弈，双方的支付矩阵如表1所示：
四、结论
从前文的银行群体与中小企业群体间动态博弈分析可以得出，在不对称信息条件下，中小企业征信系统缺失所导致的信用供给不足背景下，要使银行与中小企业双方采取（贷款，守约）这种合作模式，合理的中小企业信用补充机制是至关重要的。合理的中小企业信用补充机制能够消除中小企业信用不足、信贷融资渠道受阻等问题，帮助中小企业克服债务资本融资缺口，在资本市场无法涉足的情况下，极大缓解中小企业发展过程中的资金约束限制。
本文的分析结果显示，供应链融资模式是一种合理的中小企业信用补充机制。其中的关键要素有两个，一是要通过改变传统的信用评价体系，将专注于中小企业自身信用风险的评估，转变为对整个供应链及其交易活动的评估，降低银行对中小企业授信过程中的各项交易成本，从根源上杜绝中小企业信贷融资中的“逆向选择”问题，提升中小企业的信用质量；二是密切供应链中的核心企业与中小企业的合作，充分发挥供应链组织运行的合作效应，提高中小企业“不游离”状态下从与供应链核心企业合作中获得的收益水平，并将这种收益作为诱使中小企业采取“守约”策略的激励因素，通过这种收益诱捕机制，改变银行对中小企业策略选择动机的考量。本文的演化博弈分析进一步表明，银行与中小企业的策略选择更多的是基于对外部因素影响彼此收益考虑之后做出的选择。供应链金融中，核心企业及整个供应链利益关系的介入改变了“不游离”状态下中小企业与银行的外部利益影响因素，驱使双方能够从不合作状态，转化为相互信任的合作状态，这在降低银行信用风险的同时，更大程度上解决了中小企业的融资难题。
参考文献：
[1]胡跃飞、黄少卿：《供应链金融：背景、创新与概念界定》，《金融研究》2009第8期。
