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绩效考核制度体系范文1
[关键词]员工;绩效考核;中小企业;指标
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.069
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01
1 中小企业绩效考核的意义
1.1 绩效考核的概念
企业绩效考核是人力资源管理的一个重要组成部分，主要是指企业采用科学合理的方法及一定的标准对企业各部门员工的日常工作表现及企业规章制度履行情况的监督检查及评价，最终分析出各员工一定时期内的工作业绩情况的管理方法。
1.2 中小企业优化绩效考核制度的意义
第一，完善的绩效考核制度能帮助中小企业在我国经济市场中提升核心竞争力，有效完成中小企业制定的战略目标。有效的绩效考核制度能稳定和健全企业的内部管理，使企业在人员配置上达到一定水平，能有效帮助企业将短期目标和长期目标结合。绩效考核可以匹配企业的长远目标，帮助企业实现最有效率的发展途径。
第二，确保企业内部竞争公平，注重对企业有帮助的人才培养。健全的绩效考核制度能帮助企业有效识别员工的优势并加以利用。对于中小企业而言，员工数量有一定限制，需要合理分配人员，提升每位员工的工作效率和工作能力。制定良好的绩效考核制度能达到公平分配职位和按能力发放薪酬的目的，有助于内部员工的稳定，工作环境的优化，对中小企业的发展也至关重要。
2 Y公司绩效考核制度存在的问题及解决措施
2.1 Y公司研究背景
Y公司是一家从事高新技术产品研发、生产及销售的中小企业，在近年来的发展中，快速成为了一家进取型、效益型的省级高新技术企业。公司现有员工126人，其中本科及以上学历77人，高级职称13人，中级职称26人，是典型的技术强势、管理弱势的知识型、成长型中小企业。Y公司的总资产和销售额在近几年飞速发展，但内部管理存在很大问题，Y公司的员工绩效考核体系流于形式，没有完善的组织机构和专业化管理支持，导致内部员工管理混乱。
2.2 Y公司绩效考核制度存在的问题
纵观全球，绩效考核问题都或多或少地存在于各大企业中，针对员工的绩效管理也是世界性的管理难题。相关学者对此展开了很多调查，调查结果均显示企业内部员工对考核制度不满意的达到了60%，甚至有的国家更高。我国也不例外，随着中小企业的蓬勃发展，这个问题愈演愈烈，特别是我国针对该方面的研究还尚不成熟，处于初步探索阶段，因此，Y公司能参考的措施也很少，Y公司绩效考核制度存在的问题有以下几点。
2.2.1 缺乏有效的管理体系
Y公司缺乏有效的管理体系。大多数中小型企业的经济得到飞速发展，但相应的企业文化和内部管理制度还不够明确和健全，管理人员经验不足，员工工作散漫。系统的管理制度及配套的员工绩效考核制度得不到完善。
2.2.2 管理者不重视
Y公司考核标准太过随意，管理者不重视。Y公司的绩效考核标准大部分是由管理者按照喜好制定，并没有经过一系列完整的调查、分析、评估，考核标准在实际实施过程中困难重重，缺乏科学性和可操作性，最终导致大部分员工无法完成，使考核失去实际意义，而考核标准设计的随意性也使员工对考核的态度淡漠，达不到充分评价的目的。
2.2.3 缺乏有效的监管制度
企业绩效考核制度的实施缺乏有效的监管制度，Y公司内部的职能部门建立还不够全面，没有设立专门的监督项目记录、评估绩效考核的实施过程，最终导致绩效考核过程中出现权力滥用、考核不公正的现象，从而间接导致员工不满，不利于企业发展。
2.3 优化Y公司绩效考核体系的措施
2.3.1 加强企业内部全体员工对绩效考核的认识
目前，Y公司的绩效考核制度得不到发展的原因主要是管理者和基层员工不重视该问题。管理者主要关注市场的拓展，而基层员工过多地关注短期薪酬，对管理制度的重要性认识不足。因此，应定期开展有针对性的企业管理课程等相关培训，提高管理层及广大员工对绩效考核体系的重视程度。人力资源部还应注重与员工的沟通，强化他们对绩效管理的认识。
2.3.2 建立科学的考核指标
由于Y公司处于发展初期，应针对员工进行全方位考核，以全面了解员工，因此，指标的设计覆盖面要更加广泛，针对预期了解员工的具体能力设计多方面考核标准，最终汇总各项标准的评估结果，完整客观地分析员工的整体表现。将考核结果与员工的职业生涯规划相结合，制订出利于企业发展的人员配置计划，根据不同员工在知识结构、能力类型、职业需求、发展规划等方面的不同，综合考虑安排不同的职位和薪酬。对在绩效考核中表现优异的员工，除提供薪酬奖励外，还可根据他们的职业规划，为其提供继续深造、岗位晋升等机会，达到员工和企业的双赢。
2.3.3 建立专门监督小组
为使绩效考核过程更加公正、公平，企业应组成专门的绩效考核监督小组，追踪和评估绩效考核计划的全过程，以真正落实绩效考核工作，收集员工对绩效考核体系的建议和反馈。监督小组还可根据监督过程记录和员工的建议，合理制订完善考核制度的计划，最终优化绩效考核体系。
绩效考核制度体系范文2
关键词：医院；人力资源管理；绩效考核；运用
随着社会经济和科学技术的发展，医院的医疗水平得到了很大提升，因此对医生和护士提出了更高的要求，医护人员必须要具备良好的职业素质和较高的专业水平才能顺应医院发展。当前医院管理中不断加强了人力资源管理力度，从根本上提升了医院的管理水平，但是，随着社会的发展，当前医院的人力资源管理不能满足医院发展需求，因此，医院制定了绩效考核制度，通过绩效考核制度的应用，有效优化了医院的人力资源，提升医护人员的工作热情，有效提高了医院服务质量，促进医院健康发展。
一、医院人力资源管理中绩效考核的作用
绩效考核在医院人力资源管理中发挥着积极作用，首先，通过利用绩效考核制度，医院能够详细了解全体医护人员的技术水平，有助于医院挖掘人才。在人力资源管理过程中，会定期对全体医护人员进行绩效考核，通过考核结果医院便能了解每一位员工的服务理念、专业技术水平、实际工作能力以及工作绩效，通过这些数据可以准确的将工作能力强、有潜力的员工挖掘出来，并对其进行深入培养，有利于提升医院整体医疗水平[1]。其次，利用绩效考核制度能够让员工的薪资福利待遇更加公平。当前很多医护人员认为付出与回报不成正比，大大降低了医护人员的工作积极性，但是利用绩效考核制度就能有效解决这一问题，通过编制科学合理的绩效考核标准，建立有效的绩效考核制度，实现了按劳分配制度，使医院的薪资待遇更加公平化。再次，绩效考核制度能够提升医护人员的综合素质。通过绩效考核之后，人力资源管理部门会将考核结果公布出来，医院中的所有员工都能看到考核结果，员工会了解自身的欠缺之处，同时也看到其他员工的闪光点，会促使员工积极向其他员工学习，努力赶超他人，因此有效提高了工作效率，提升了员工的综合素质，有效强化了医院的实力，可见绩效考核在医院人力资源管理中有重要意义。
二、当前医院人力资源中绩效考核管理存在的问题
1.忽视绩效管理
医院应重视绩效管理，这样才能让绩效考核真正发挥出应有的价值，在绩效管理的过程中，为了有效达到管理目的，相关管理人员要认真分析绩效考核的结果，以便于采用合理的方案进行管理，从而优化全体医护人员的专业技术水平和职业素养等。但是，当前很多医院都忽视了绩效管理的重要性，在理解上都存在误区，进而在实行绩效考核制度时，并没有完全将绩效考核的作用发挥出来
2.医院过于重视经济发展
随着社会经济的不断增长，医疗体制改革的不断深入，促使医院在市场中的竞争压力增大，医院在发展的过程中更加看重经济利益，忽视了医院的公益性。在绩效考核的过程中，将指标设置为薪酬核算、医院经济效益方面，严重制约了医院公益性的发展，同时也使绩效考核制度存在一定的不科学性，引起了医院人员的不满[2]。
3.忽略与医护人员之间的沟通
当前医院人力资源管理部门在进行绩效考核的过程中，常常忽视与员工之间的沟通，过于看重考核结果，从而导致绩效考核的作用没有完全得到发挥，医院的整体医疗水平和服务质量无法得到提高[3]。为了真正发挥出绩效考核的作用，在考核结果公布之后，人力资源管理人员应该积极与员工进行沟通，鼓励员工之间互相学习，互相进步，同时还要在制定绩效考核制度的过程中，积极听取员工的意见和建议，科学合理的制定绩效考核制度，从而打消员工对绩效考核的抵触心理，促进绩效考核工作顺利开展。
4.没有完善的绩效评价体系
首先，医院人力资源管理中的绩效考核属于医院专有，国家和医疗卫生行业并没有出台统一的绩效评价规范，导致医院建立的绩效考核评价体系缺乏针对性和实用性。其次，在医院绩效考核评价体系的建设过程中，并没有将业绩评价指标体系纳入到绩效评价体系中，导致在实际的绩效考核过程中，考核的项目单一，无法有效利用绩效考核结果对员工进行准确的评价。
三、加强医院人力资源管理中绩效考核的应用对策
1.科学、合理的制定绩效考核目标
为了提高医院人力资源管理的水平，将绩效考核纳入到人力资源管理中有一定的必要性，在应用绩效考核的过程中，必须要重视绩效考核管理工作，科学、合理的制定绩效考核目标，这样才能切实提升医院人力资源管理的水平。在制定绩效考核的目标时，人力资源管理部门应该先对医护人员进行科学合理的绩效考核，人力资源管理部门通过考核结果能够明确当前医院所有员工的工作状态、专业技术水平等内容，从而优化绩效考核制度，制定合理的绩效考核目标[4]。医院的隐性资产中包括人力资源，医护人员专业技术水平高、服务意识强，才能提高医院整体的医疗水平，促进医院健康发展[5]。为此，医院领导应该支持人力资源管理中的绩效考核工作，在制定医院发展目标的同时，也为人力资源管理部门提供绩效考核的发展方向，使绩效考核的目标更加科学有效，能够顺应医院的发展需求。
2.绩效考核标准、内容细致化
为让绩效考核真正发挥出应有的作用，在制定绩效考核制度的同时，要重视分类细化绩效考核标准以及内容，从而保证绩效考核更加科学、有效。医院人力资源管理部门必须要明确人力管理目标和特点，充分将勤劳、能力、成绩、智力、品德等方面划分到绩效考核标准中，细化绩效考核标准，保证绩效考核标准的科学性和合理性。在制定绩效考核内容的过程中，要根据医院部门和科室的制定不同的考核内容，从而保证绩效考核的有效性，这样产生的考核结果就可以作为有效的数据依据，有利于医院人力资源管理部门掌握医护人员的服务理念、专业技术水平、实际工作能力以及工作绩效，能够有效挖掘出优秀人才，同时也能为医院领导在决策时提供有效依据，全面提升了医院人力资源管理的水平。例如，在对后勤、行政管理人员进行绩效考核时，要进行考勤、投诉数量、执行能力、管理能力等方面的考核；在对卫生部专业技术人员进行考核时，要进行患者满意度、管理住院病人的数量、药品使用合理情况、门诊量以及检查报告的准确率等方面进行考核[6]；在对急诊部医护人员进行及绩效考核的过程中，应该进行急救药品使用数量、急救仪器操作方法等内容进行考核。
3.绩效考核工作职责合理划分
为让绩效考核能够有效提高医院人力资源管理的水平，人力资源管理部门首先应该明确绩效考核的工作职责，有效进行岗位划分，这样便能各司其职，具备较强的工作责任心，保证医院的运营体系正常，提升医院的医疗水平和服务质量。通过明确工作职责和岗位划分，有助于提升人力资源管理水平，促进绩效考核更有效的将作用发挥出来。在绩效考核的分工中，主要分为人力资源部部门、质量控制部门和专业委员会。其中，其中人力资源部门负责开展绩效考核工作，制定各科室绩效考核的时间、内容等，同时负责考核结果。质量控制部门主要负责绩效考核评价，积极与员工沟通，促进员工之间互相学习、互相进步，提升员工的综合素质。专业委员会主要负责收集医院全体员工的意见和建议，从而使绩效考核制度更加完善，提高医院人力资源管理的水平。
四、结束语
绩效考核对医院人力资源管理水平有促进作用，在当前医院竞争压力极大的环境下，应该加强绩效考核管理力度，科学、合理的制定绩效考核标准和内容，完善绩效考核评价体系，促进医院人力资源管理水平不断提高，推动医院健康发展。
参考文献
[1]卢志华.医院绩效考核与人力资源管理的结合运用分析[J].黑龙江科学，2013，（10）：241，244.
[2]李秋霞.试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J].企业改革与管理，2014，（10）：58-59.
[3]康振.绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J].中小企业管理与科技，2016，（20）：18，19.
[4]侯丽红.绩效考核在医院人力资源管理中的运用探讨[J].决策与信息（中旬刊），2016，（3）：176.
[5]龙婉如.绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J].决策与信息（中旬刊），2016，（5）：125.
绩效考核制度体系范文3
关键词：国有企业;绩效考核;体系
绩效考核是指通过科学的方法、标准和程序，对企业负责人和带领的团队作出的工作业绩给出准确的评价，并按相应的规定给予奖惩的一种管理手段。近年来部分国有企业也开始推行绩效考核，但由于尚未建立完善的绩效考核体系，导致内部考核只是主要作为发放成员单位企业负责人年度薪酬依据，不但未与上级部门考核体系上下接轨，也未能有效地提高其他员工的工作积极性，更谈不上促进企业效益的增长和服务于企业长期发展的战略目标。本文分析了国有企业绩效考核体系中存在的问题，并提出完善的措施，以期为国有企业建立有效的绩效考核体系提供借鉴。
一、国有企业绩效考核中存在的一些主要问题
1.未搭建绩效考核机制的管理架构
部分国有企业尚未建立全面绩效考核制度。对考核机构的设置，考核制度的建立，考核结果应用，考核的监督检查，甚至考核内容都未有完善的制度规定，也未对历年的考核科学建立档案。
2.考核措施不当
(1)考核时间安排过早。企业每年内部考核都定于农历新年前完成，此时考核采用的财务数据是各公司自行编报，尚未经过最终审计，使得最终考核的效果并不理想。
(2)考核内容和对考核结果的应用过于简单。企业采用年初预算，年中调整，年底考核的方式，针对收入、利润总额进行考核，所有企业统一指标考核，对事业板块或特殊事项无相应考核办法。
(3)未将集团对成员单位的考核与成员单位的内部考核相结合。集团与各成员单位的考核自成体系，互相并不关联、无牵制，集团公司未健全对下级单位的内部考核工作进行检查和监督。在集团层面，仅由财务部门在年末负责对企业财务报表初步数据审核后进行考评，期间除向相关领导汇报外无任何其他部门参与，未设置专门部门负责对过程跟进和结果的审核、权责未有明确界定；在二级成员公司层面，各公司自行负责本公司的内部考核，不论是考核过程的考评还是考核结果的审核，除会计报表审计以外，均未有公司以外机构参与。
3.考核意识不强
由于未建立全面的考核体系，对考核除了目前负责考核工作的几个执行人员和考核对象外，其他人员并未感受到考核的重要性，甚至觉得考核工作仅是对公司负责人的考核，与我个人并无直接关系，员工责任感和使命感不强。
二、完善绩效考核体系的思路
建立全面的绩效考核体系是基础，而建立全面考核体系的重点应放在对考核机构、考核制度、考核时间、考核结果应用、监督检查、考核范围等方面的建设上。
1.考核机构
为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，应组成考核专门机构，要从根本上保持考核人员的独立性，职、权、责互相独立，且从集团领导到具体负责工作部门要保持一定的稳定性。
考核机构除了年度对企业业绩进行考核外还应该负责在日常工作中对考核信息的收集、管理、分析，考核制度的建立等，为领导层的决策提供有力的依据。
2.考核制度
只有制定和完善了考核的相关制度，才能保证考核工作顺利、有效、科学地进行。考核制度的建立包括对集团班子成员，对总部职能部门负责人、员工，各级成员公司企业负责人和员工的考核制度等。
考核制度的建设特别要提到的是要规范考核内容，应针对各子公司的行业现状和经营管理特点，设定有区别的基本考核指标及指标的权重，并在此基础上实行动态的考核，随时发现和掌握企业的优势与不足，并及时反馈到日常管理中。
同时结合每年国资委对企业集团的整体考核进行不断进行修订。2010年国务院国资委对央企开始实行经济增加值（EVA）的考核（EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，即在利润的基础上增加了资本成本、研发费用、非经常性收益等调整事项），EVA指标有助于比较准确地衡量股东投资的回报效果，将促使企业管理者从关注利润等短期经营指标逐步转向关注企业的长期经营质量。在制订考核计划的时候也可以与时俱进，将该部分内容调整进考核指标中去。
3.考核时间
考核分为年度经营考核、任期经营业绩考核、其他特殊事项的考核等，考核可采取时间点考核和时间段考核两种。对年度经营考核应采用时点的考核，但应不仅仅局限于在年终进行，也可以分季度和月度；对企业负责人的考核可以采用任期时间段的考核，最少三年应进行一次；对一些特殊事项具体问题具体分析进行，比如说应收账款、存货、预付账款的管理和考核可结合进行，改年终考核为季度考核，以考核来促进管理。
4.考核结果应用
考核作为一种激励手段，其结果可以被应用于发薪、调薪、调职，做得更好则可被应用于对企业下一步工作提出改进意见，引导企业、管理者和员工不断创造卓越业绩。
5.监督检查
强化督导检查工作，可持续改进和提高全员业绩考核工作质量和水平。对各项考核工作，要在过程中依照考核制度封闭进行，集团公司事后可对下属成员单位内部业绩考核结果进行督导检查，定期在各级企业间布置对考核工作的交叉检查或抽查，最终将考核结果和检查结果在一定范围内公开。
6.考核范围
绩效考核制度体系范文4
邵阳宝庆农村商业银行于今年元月成立，新组建的领导班子锐意进取，不断探索，把全行绩效考核制度改革摆在首要位置，并引进专业公司协助人力资源部建设更完善的绩效考核体系。而如何在全行范围内充分利用绩效考核体系，有计划、有组织，由总行全局指挥、协调与控制以实现绩效管理，激发经营活力、激励员工在各自岗位上创造佳绩，是全行经营管理上面临的新形势和新挑战。
一、绩效考核制度改革前后对比
绩效考核制度的改革涉及未来对全行员工的绩效衡量，牵一发而动全身。根据心理学的相关理论，人们对设计切身利益的转变、变革，普遍都有一条从“排斥、抵制”到“接受、主动完成、持续发展”的曲线，因此，如何积极稳妥推进绩效考核系统的建设、实现考核的平稳过渡尤为重要。
1、本次绩效考核制度改革将全面引入产品营销计价的考核模式，实现部分绩效由总行垂直考核兑现，以鼓励个人多劳多得，按绩取酬。
2、原本的绩效考核制度业绩考核无法直接到人，主要是以团队考核为主，而此次的绩效考核制度改革将改变原来二次分配的考核模式，实现绩效部分垂直管理，由总行直接考核到人。能较好的避免原本存在的“吃大锅饭”、平均主义较为普遍的现象。
3、对于柜员的考核方式，本次也有较大的变动。原本柜员与所在支行的效益联系非常紧密，可能会出现“同工不同酬”的现象。但此次改革中，将以业务量作为柜员考核的主要指标，同时辅以产品营销计价方式进行考核激励，实现绩效工资由总行垂直考核兑现。
4、此次的绩效考核制度改革也将要建立一整套较为完善的客户经理考核体系，以更好地适应市场的需求，推动的行的业绩发展。
二、绩效考核制度改革有待改进的要点
实施绩效考核对于加强银行风险控制，提高经营管理绩效，实现业务发展速度、规模、质量和效益的和谐统一，引导邵阳宝庆农村商业银行不断优化资源配置，提高经营效益具有重要意义。绩效考核制度一经制定不得随意变更，因此，结合宝庆农商行的实际，笔者认为在绩效考核制度体系中还须针对以下几个方面进行改进和细化。
1、差异化系数的设定有待细化。由于地理位置、历史条件以及经济发展程度的不同，不同支行的业务发展水平不尽相同，业务量方面也有较大的区别。因此，建议可以设定差异化系数，但应同时考虑以下方面：（1）如何确保公开与公平性？考核标准在十分明确的前提下，要确保上下级之间可直接对话即上下级之间可以面对面沟通评价。（2）怎样最大程度的减少地缘差异引起的不平等现象？（3）具体的系数怎样设定比较合理？（4）是否可以考虑实行支行和行员的星级评定，实行同星级支行和行员之间的双向选择，以更好的激励员工。（5）还需建立良好的反馈机制。考核之后要善于经常性或者定期化总结，把好的经验、做法，及时创新的手段、措施公布且迅速复制到各分支机构，发扬光大；不足之处，有风险萌芽的地方，要警钟长鸣，加以及时修改和弥补。
2、业绩分配有待灵活性。新的绩效分配模式，能更好的帮助行员跨支行做业务，同时更好的将业绩分配到个人。同时，也存在考核上面的一些实际困难。比如，它会造成业绩考核口径与会计标准考核口径不一致的现象。怎样解决这些问题，更好地实现考核的准确性，也值得我们进一步探讨。
由于涉及到共同开发和维护的问题，业绩分配中有很多关于分配比例的问题。在具体的分配数据方面，可考虑结合本行实际情况，组织全行员工共同讨论，以寻求更好的分配比例，最大限度地实现分配的科学化。
3、业绩转移有待合理化。在绩效考核中，涉及到绩效转移的问题。其中提到，在客户经理调到其他支行并继续从事客户经理工作的，对于个人自主开发的存款资源，原则上带入掉入行，客户经理永续享用。但支行行长调动时，其所营销的存款客户资源不允许转移。对于支行行长，这是否存在不公平的现象？而且，客户资源的转移是否也会在一定程度上影响原行业务开展的稳定性？怎样更好地在维护全行效益的前提下确定绩效转移考核方案？笔者认为，应从营销成本理论的角度，以提高全行整体效益及防范整体风险为目标制定绩效转移体系，今后随着人才竞争的加剧，银行作为一个可持续发展的整体，绩效转移己成为银行战略发展中不可分割的一部分，解决绩效转移问题必须以系统的思想，从长期发展和内部资源最大化利用的角度予以参考，从而实现银行利益最大化。
4、营业主管的考核有待公平化。营业主管的考核也可考虑主要与业务量挂钩，加大固定绩效的比例，以更好地避免“同工不同酬”现象。同时，将产品营销计价考核作为奖励部分，更好地激励其开展营销业务。
绩效考核制度体系范文5
关键词：绩效管理；高职院校；问题；对策
【中图分类号】G717.2
随着教育产业化的发展，高职教育成为高校教育体系中的新生力量，尤其是民办高职建设如火如荼，为高职教育的发展注入了新鲜的血液，我国在教育行业实行绩效工资制度以来，高职教育的教师绩效管理成为了热门的话题，关系到高职教师工作积极性的调动和院校的长远发展。绩效管理是教师管理的重要组成部分，加深对绩效管理概念的认识，构建科学合理的高职绩效管理体系，会起到优化整体管理水平的作用，并更好的服务于高职院校的发展和壮大。同时对于教师来说，也是一种良好的激励机制。
一、绩效管理概述
高职院校绩效管理可以概括为：为了达到高职院校的目标，通过有效的沟通，使广大教职员工就教学、科研、社会服务等目标与如何实现这些目标达成共识，相互之间形成承诺；在不断给予教师激励、辅导和监督的基础上，提升教职员工各方面的水平和技能；对员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评价，进而对教师的教学效果进行评估，确定其工作成绩和能力，为他们的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退等管理工作提供科学依据，优化学校的人力资源组合。
二、高职教师绩效管理存在的弊端
1、只注重总体性的学度、年度考核，缺少日常绩效考核制度
由于高职教育在我国发展的时间比较短，高职教师绩效考核制度，目前仍然处于摸索阶段。例如在我国广东省，各高职院校仍然没有设置科学、合理、客观的全方位绩效考核制度，依然施行着老套的学度、年度绩效考核制度，这让教师的日常绩效和发展得不到公平的对待，也直接影响了教师的教学积极性，制约了高职院校的发展速度。因此，在高职院校考核管理中，应建立完整的日常及年度考核制度，让教师权益得到保证，让学院发展得到保证。
2、绩效考核缺乏互动与沟通机制，实现不了绩效考核的真正目的
现阶段，各高职院校施行的绩效考核制度，往往只是片面性的通过院校领导对教师进行主观上的考核，目的也只是为了人事安排和年终奖励，既缺乏与教师双方面沟通的方式，也做不到认真考核每个教师的效果，这就导致了考核中极易出现不公正、不平等现象，严重影响了教师的工作积极性，从而实现不了绩效考核促进高职院校长远发展的最终目的。
3、绩效考核指标设置的不够科学、合理，进行定量分析的频度较低
绩效考核制度中，考核指标是否设置的科学，有无对量化进行细致分析，都在一定程度上决定了绩效考核能否顺利完成。
目前在国内，很多高职院校实行绩效考核时，设置的考核指标，大部分都沿袭了传统，以“个人品德”“综合能力”“爱岗勤奋”“工作业绩”四个方面对教师进行考核，这使得考核的过程中难免出现主观上的“顺不顺眼”、“看交情”等片面性的考核问题。而在绩效考核施行过程中，高职院校往往图省事，普遍对绩效考核进行年度性的总结分析，这使得日常的绩效考核得不到细致的量化分析，既不能尽早发现问题，也不能及时解决问题，既严重影响了教师们日常的工作积极性，也让绩效考核实际效果大打折扣。因此，作为考核实施方，应该要以符合考核对象实际情况为前提，以考核绩效为目的，在制定出科学、合理的绩效指标后，要经常性的对日常的绩效考核做出细致分析，这样才能让绩效考核持续为高职院校的发展增加动力。
四、提升高职院校绩效考核效果的相应方法
1、以科学规范为前提，制定符合实际情况的考核程序
在许多高职院校的教师绩效考核过程中，考核程序往往没有进行科学系统的计划，这就导致了考核过程中偏离了既定的考核目标，让考核了解不到实际情况，从而达不到考核效果。
因此，我们应紧抓以下几点，来实施绩效考核：
（1）在新学期开学之前，应组织院校中层以上管理者与教师进行积极沟通与交流，制定一个双方共同认可的绩效考核计划与目标，这样才能调动起教师的积极性，让绩效目标能够更加顺畅的完成。
（2）在绩效考核开展的过程中，考核管理者要时时跟进与了解考核程序的实施情况，积极排除考核过程中的难点，并且根据实际需要进行相对应的调整。
（3）在绩效考核评价时，考核管理者要依据考核程序，以公平、认真的态度，严格、科学的方法对每位被考核教师的目标完成情况进行真实的考核。
（4）在考核结果得出后，一方面，院校领导应根据实际的考核结果与每位被考核教师进行当面沟通，使之了解到自身的不足与问题，为以后更好的开展教学活动提供保障。另一方，被考核教师，也能在沟通的过程中，说明完成绩效目标过程中遇到的困难，以便校方根据实际情况对后期绩效考核进行调整。
2.要始终贯彻科学化的绩效考核管理理念
在贯彻科学化的绩效管理理念时，高职院校应开展对于绩效考核的细致宣传，既要让领导层和广大教员都意识到绩效考核的重大意义，也要让每位被考核教师认识到绩效考核对于其个人的发展的重要作用，更要让每位教师都自觉参与到绩效考核的各个方面，这样才能实现高职院校持续、有效的战略目标。
3.完善传统考核方法，构建定量考核指标新体系
定量考核是绩效考核的重点，在建立考核指标体系时，要把整个考核工作看做一个大系统，下面可设多个不同的考核方式作为其子系统（如学生评价子系统、同行专家评价子系统等），每一个子系统又设多个考核方面或项目，由考核工作主管部门根据本校师资队伍实际情况，给每个考核方面或项目进行量化赋分。
结语
总之，高职院校教师绩效考评是教师职务聘任和规范化管理的重要组成部分，教师绩效考核工作政策性、科学性很强，学校管理者要树立正确的绩效管理思想，构建定量科学的考核指标体系，制定规范的考核流程，才有利于形成一个教师发展的良好环境，才能促进学院整体教学水平和科研水平的提高。
参考文献：
[1]王晓卉.浅谈绩效考评中存在的问题及对策[J].中国集体济，2011，（30）：70-71.
绩效考核制度体系范文6
关键词：事业单位；绩效考核；对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01
一、事业单位绩效考核制度概述
(一)绩效考核的内涵
绩效考核是指在既定的战略目标下，运用特定的标准对员工的工作成果进行评估，并根据评估结果采取相应措施，对员工未来工作进行指导的一种方法。绩效考核本身只是对过去的一个总结，并不能对未来产生影响。只有通过与薪酬管理等员工激励措施相结合，才能起到提升未来组织绩效的作用。
(二)事业单位绩效考核的特点
事业单位是不以营利为目的、为社会提供公共服务的社会组织。这一特性决定了事业单位员工绩效考核体系与企业存在着本质的区别。企业员工的绩效水平取决于其对企业利润贡献的大小，这一指标是比较容易衡量的。而事业单位员工的绩效水平取决于其对社会提供的公共服务所创造的社会福利与价值，这一指标与利润相比更加难以确定、难以量化，也是难以考量的。
(三)薪酬管理制度改革对事业单位绩效考核制度的新要求
事业单位岗位绩效工资制度对员工的绩效考核制度提出了更高的要求。建立客观公正的绩效考核制度，是成功实践岗位工资制度改革的前提条件。现阶段我国事业单位的绩效考核制度仍未完善，尤其是在标准化和量化这两个方面的缺陷，使之还不能成为绩效工资的有效依据。必须加快推进绩效考核制度的建设，为薪酬制度改革铺平道路。
二、事业单位绩效考核制度存在的问题
(一)缺少标准化、量化的考核指标
鉴于事业单位的非营利性，事业单位绩效考核指标本身就存在着定性多于定量的特点。同时，不同事业单位的服务内容千差万别，也不存在一套适用于所有事业单位的统一的绩效考核标准。缺乏量化的考核指标，使得员工绩效水平更多地停留在主观描述，而不能通过客观的、单一的数字来进行总括性的衡量。这种考核方法虽然可以基本满足现行岗位工资制度的需要，但在引入绩效工资制度后，将难以达到新制度所要求的标准。
(二)设立考核标准及考核过程的透明度有待加强，考核结果差别不大
由于缺少相应的激励措施与之配套，事业单位绩效考核较为形式化。一方面，考核体系的设立没有充分融合该事业单位工作特色，不能客观衡量员工的绩效水平，考核标准的设立没有充分征集员工的建议，员工对于具体的考核项目和标准也不甚了解；同时，绩效考核更多地集中于上级对下级评议这类较为传统的方法。另一方面，员工缺乏主动参与精神，不能全面地了解考核结果以及得到相应的引导，使得绩效考核不能充分发挥其反馈和激励的作用。由于考核的形式化，考核结果往往差别不大，优秀的个体得不到充分表彰和奖励，后进的员工也没有受到相应措施的制约，使得绩效考核没有达到激励的目标。
(三)绩效考核结果与奖惩机制联系不够紧密
绩效考核制度的另一个缺陷是，绩效考核以考核本身而非提高组织绩效为目的，仍更多地停留在对过去的总结上，没有将考核结果与相应的奖惩措施很好的联系起来，虽然在某些程度上影响着员工获得的物质或非物质的奖励，但获得这种奖励的依据并没能通过一些规则、条款而长久地确定下来。也就是说，现行的绩效考核制度缺乏一套固定的、明确的奖惩机制与之配套，难以充分发挥提高未来绩效这一关键作用。
三、改革方向与对策探究
(一)参考国内外成功经验，建立标准化、细化、量化的考核标准
首先要建立一套客观公正的绩效考核标准。可以借鉴国内外企事业单位的成功经验，结合事业单位工作特点，选择最为合适的考核指标。可以引入关键业绩指标(KPI)的概念，创造性地选择有事业单位特色的科学考核指标。KPI是指将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核的一种评估方式。企业往往选择营利指标、财务指标等作为KPI。事业单位KPI选择应以非营利性指标为主，以营利性指标为辅。非营利性指标应当围绕事业单位为社会创造的总福利来选取，比如服务对象的总体满意度、关联单位的好评度等等。
在此基础之上，要进一步细化、量化考核标准，建立一套完备的、具有可执行性的考核标准。要提高定量标准的比例，使得考核结果尽量公正客观。比如在评价服务对象总体满意度时，可以将评分项拆分为服务热情、服务效率、专业性等具体指标，采取1-10的评分标准，而不是笼统的“满意”与“不满意”。
(二)考核过程与结果的公开化，鼓励员工参与
绩效考核的过程和结果都应实现公开化。考核标准的制定也应当鼓励员工充分参与，使员工在其中扮演更为重要的角色。考核结果不仅要在单位范围内公开，还应针对每一个员工的表现给予尽可能详细的评价和反馈，以更好地指导员工在未来的工作。
考核方式不应局限于自我评议、上级评议这几种模式，可以有选择性地引入外企使用的一些较为先进科学的考核模式，并提高这些模式在总体考核结果中的权重。比如360度考核法就是一种全方位的绩效考核方法，它结合了个人自评、同事互评、上级评议、下级评议、客户评议等考核方式，赋予这些考核结果以不同的权重，从而综合决定员工的绩效水平。360度考核法的一个重要优势是每个员工都主动参与到绩效考核的过程中，通过内部反馈与外部反馈对自己的工作完成情况有一个全方位的了解。
同时，考核频率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，将考核融入日常工作的一部分。
(三)实现绩效考核与员工激励一体化
应当建立详细的奖惩措施，通过设立明确的规定，将绩效考核的结果与员工奖惩措施联系起来，使得绩效考核能够激励员工实现更好的未来组织绩效。要充分认识到实现绩效考核与员工激励一体化的重要性。若没有这一环节，以上许多努力都会是徒劳的。
首先，应当建立与完善岗位绩效工资制度。岗位绩效工资制度改革可以与绩效考核制度改革同步推进，尤其是考核标准的制定，以及绩效工资确定依据的制定等，本来就联系十分紧密。
在建立岗位绩效工资制度之外，还可以将一些非物质的奖惩措施也融合到绩效考核制度中来。比如，培训机会、升迁机会、更好的职业规划、职称晋升、奖励性休假，等等。
参考文献：
