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建筑企业流程管理范文1
国企建筑工地中，最不易控制、最容易流失的就是物化的资产――物资。
物资不像货币有着成熟、严谨的财务制度来约束，且容易在实际物流程序中造成损耗，因此很容易成为工程经营管理中的漏洞。国企单位中的监察多少带有一些法的色彩，特别是效能监察，其监督的内容更加丰富、更加具体、更加实际。笔者认为，工程中的物资管理效能监察对工程的经营目标起着杠杆的作用，在工程履约和质量能够得以保障的前提下，物资管理非常关键，甚至决定着工程盈亏。
众所周知，监察大致分三个部分，即事前监察、事中监察、事后监察，而事中监察也就是过程监督，又在监察中唱着重头戏。物资管理流程的纪检监察必须盯紧事前监察和过程监督这两个步骤，才可能堵住源头，防患于谓然。
一、监督采购环节的合法性和合理性，保障程序的公平、公正和公开。
采购招标中，保障了程序的公平和公正，就好象控制好水的源头，是清是浊，从水源开始。国企物资采购中一直沿用评审合同供方的办法，招标方从若干合同供方中进行标书的审核和评选，此时，程序的监察是全过程的，不仅监察投标书的完整性，还要监察评议表的打分情况；不仅监察供应商合格与否，还要监察供需双方是否猫腻；不仅监察投标书报价的合理性，还要监察评标结果是否符合企业利益。采购环节中，供应商的管理和招标程序的监察尤为重要，关系着供货商的实力是否能满足工程的需要，且进货价能否保持在合理价格区间内。
二、科学管理体现在过程控制中，配合现场管理人员监督材料的消耗，使漏洞无处藏身。
国企建筑单位在所属工程中都设有派驻专（兼）职纪检员，履行监察职能。现场材料在验收、发放和耗用中，存在很大的变数，这就要求纪检员对于材料的批量耗用和大型主材的耗用有比较清晰的了解。比如一批钢筋，耗用的部位、设计用量和实际用量、制为成品的用量、还剩多少加工余料、是否按规定退库……这些都要求纪检员提高综合素质，对材料的主要施工部位大致了解，特别是对切块分包或工序分包的分包项的耗材，做到心中有数。
工程中常遇废旧物资的清理，及时处理变卖，即可盘活资产，也利于施工现场的整洁，满足文明施工的需要。纪检监察有个很重要的职能，就是监督工程废旧物资的让售过程。当然，这仍需监察员有较高的理论水平，要能从现象中观察中端倪，而不是跟着跑跑龙套。废旧物资的让售同样需要选择收购商，通过比价确定让售价，清理装车，称重交易。此程序纪检员必须全程参与，配合物资部门和财务部门过磅和收款，如果受地理位置及施工条件的限制无法过磅，纪检员还应大概了解让售材料的理论重量，避免出现太大的偏差。
有些材料是一次性消耗但却地埋在临时场地（如型材和预埋件），场地拆迁或主体工程完成后应及时汇同有关部门，确定这些地埋件已经丧失性能或无法重复使用时，必须及时处理让售，以免因遗忘造成遗漏或丢失。
废旧物资的让售价格的确定也是很关键的环节，决定了项目资金的回笼。纪检员在参与让售前应充分查询市场上的废旧物资价格，有些废旧物资的处理价比进货价还要高，特别是有色金属和木材的价格，市场的波动较大。纪检员如果对市场价了然于心，则可对不合理的售价及时提出监察意见，不仅维护企业利益，也利于加强企业员工廉洁从业的观念，严格严肃管理人员职业操守。
三、定期配合做好核算核销工作，保证过程监督的可靠性，真实性和时效性。
现场物资的核算核销应该是定期、准时并汇同涉及材料耗用的相关部门共同进行，这有利于准确估算工程成本和预期盈亏，不论是按月摊销还是季度摊销，工程专（兼）职纪检员都应全程参与此项工作。核算清理中，因为不方便称重和丈量，有很多数值是目测和预估的，这也要求纪检员要了解常见材料的属性，其间如有偏离正常值的估测，应及时提出监察意见，并想办法得出相对准确的数值。
对物资的核销，纪检员一定要本着事实求是的态度，反复核对清理，切不可图方便省事，把仍可再利用的物资当作废物核销了。工程中的损耗可分为人为的损耗和非人为的损耗，其中人为的损耗是无法估计也无法挽回的，这一点能够考量工程管理人员的责任心，也最能够考量纪检员的敬业心。
效能监察不是三两句话、几张表格或装订好的监察记录，它是实实在在与生产经营相结合的具体事务，实务性很强。国企建筑工地物资管理流程中尚存在或多或少的缺陷或漏洞，管理好物资就是管理好了物化的金钱，这个工作比管理货币化的资产更有难度，因此更需要一个完整地监督系统。而不设置监察职能的项目管理等于没有安装杀毒软件的电脑，你可以在网上漫游或冲浪，但你得时刻冒着被浪头打翻的风险。
【参考文献】
[1] 中国交通政研文化网之《企业物资管理效能监察应严把五道》关梁军著，总第97期
建筑企业流程管理范文2
【关键词】承包商；施工安全；流程管理
1、引言
承包商的安全管理一直都是一个困扰企业安全管理的大问题。而项目施工过程中的人员的安全会在很大程度上影响甚至决定项目的成功，承包商的安全管理在项目当中非常重要。由于国内建筑施工项目往往采取整体承包再层层分包的现状，以及建筑施工企业和从业人员的特性，也使得承包商的安全管理非常困难。
国家对企业项目发包过程中在承包商安全管理这一块，从安全生产法等法律法规方面清楚的定义了企业和承包商双方的责任和义务，并通过施工许可的流程管理方式来控制和管理企业的承包商管理。
对于企业而言，如何能很好的对承包商在施工过程的安全进行很好的管理，不能仅仅依靠以往那种通过加强现场的安全检查来实现。事故的发生是偶然的，如果不能从承包商的资质，承包商从业人员的安全意识，以及施工过程当中的风险识别以及预防来进行控制和管理，就不能有效地对承包商进行施工安全的管理。
2、项目业务流程管理
项目的施工是复杂的，项目施工的质量直接关系到项目的进度、质量和安全，而大型的投资项目，往往存在着多家承包商同时在现场施工的可能，相对于一般的施工项目而言，其管理会更加复杂。
就目前的施工企业现状来看，虽然相对于以前规范了很多，但是还存在不少问题：
（1）现有的施工模式一般是业主将工程发包给总承包商，而总承包商往往会将其中具体的工作项分别承包给不同的分包商，一层层进行转承包。往往存在承包考核制度不明确，导致施工现场管理漏洞百出。出现问题时，存在互相推诿的现象。
（2）现场管理人员管理松懈，职责不清，或者缺乏管理知识。导致现场管理混乱，建筑区域垃圾多等问题，影响到项目的进度、质量和安全。
（3）施工的一线操作员工往往来自于农村，没有文化，更没有安全方面的知识和意识，如果承包商对施工人员疏于教导和管理，往往容易出现严重的施工质量和安全问题。
业务流程再造是一种通过业务流程来改造对象为中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的流程进行彻底思考和再造的管理手段。突破了传统的职能管理组织结构，而主张以流程为导向来代替传统的职能导向的管理模式。
3、企业内部承包商的流程管理
承包商的管理在企业内部也涉及到工程设计部门、维修部门、生产部门、采购部门以及安全管理等部分，需要各职能部门协作才能很好地进行管理。如何能让各职能部门协作，只有通过突破传统的职能管理结构，采用流程管理的方式将各项工作串联起来，使得各个职能部门按照流程来进行有序的管理。
选择合适的承包商，对于企业的项目承包商管理而言非常的重要，在中国的环境安全和健康方面的法律法规当中，对很多施工企业的资质有着严格的要求。譬如在《建筑业企业资质等级标准》和《建筑业企业资质管理规定》就对承包商的资质进行了严格的要求。其中的《建筑业企业资质等级标准》包括了施工总承包企业资质等级标准包括12个标准、专业承包企业资质等级标准包括60个标准、劳务分包企业资质标准包括13个标准。对于很多项目而言，如果承包商的资质不满足要求，在进行政府的施工许可审批时就不可能获得施工许可，很可能导致项目失败或者延迟以及造成极大的经济损失。对于企业而言要规避这种风险，则需要将承包商的资质审查放入到流程当中去。
按照《安全生产法》的要求，建设企业和承包商之间应当签订安全协议，明确双方的安全职责，建设企业应当告知承包商的项目施工和企业的安全风险和要求。因此在承包商进入现场进行施工前，应当确保与承包商签订有效的安全协议，并与承包商施工负责人进行施工过程中安全风险和预防措施定义。对于企业内部而言，作为管理安全的环境健康部门也应当将承包商的安全管理和监督纳入其管理范围之内。作为与承包商协商沟通的采购部门，不仅仅需要将项目对技术和质量方面的要求告知承包商，而且需要将企业对施工安全方面的要求提前告知承包商。作为项目工程方面负责的工程师，不仅仅需要对施工的技术和质量方面的要求作出要求，还应当基于对项目的深入了解，与承包商分析施工过程当中可能存在的风险和定义出需要采取的安全措施。而作为现场所有者的车间，则需要对承包商的施工进行监督和管理。只有通过流程上的制约，各个职能部门之间的相互协作，才能保证承包商在进入施工现场前能对施工过程中可能存在的风险有着充分的认知。
建筑企业流程管理范文3
关键词:房地产,开发项目, 开发运作流程
中图分类号： F293.33文献标识码： A
房地产业在我国如火如荼的发展来源于方方面面，在房地产行业中开发时行业发展的原动力。房地产业的健康发展事关国民经济全局的发展,不仅能改善投资环境,改善居民的生活条件,还能拉动建筑、建材、化工、家电等众多相关产业的发展,同时维护社会的稳定,是一个具有高度综合性和关联性的行业,是国民经济中各行业相互集中、相互联系的重要枢纽气已成为我国国民经济的支柱.产业。
一、房地产开发阶段划分
对于项目生命周期阶段划分的论述,将房地产开发项目划分为四个阶段,即前期策划和决策阶段、设计和计划阶段、施工阶段、租售和物业阶段。
(1) 前期策划和决策阶段
这一阶段的工作内容包括两部分:一个是投资机会的研究,另一个是项目立项。在项目开始阶段,开发商往往要对拟建项目,包括拟建项目地块的信息进行广泛的市场研究,包括对项目所在地政策环境、宏观经济环境、自然环境、市场环境等方面进行研究分析,确定项目开发或建设的目标。在市场研究报告的基础上,开发商要根据拟建项目的规模进行投资估算及价格趋势预测,分析项目的投资可行性:同时要对项目的工程方案和技术标准规范进行论证,分析项目的技术可行性。
(2) 计划与设计阶段
计划与设计阶段的主要工作是对项目进行规划、设计、造价预算、计划安排。规划设计任务一般由设计单位来完成,并由建设单位的规划部门进行控制和决策。幵发商向设计单位提供规划设计任务书,提炼出设计要点,并与设计单位深入沟通,明确设计意图,确定规划设计重点。规划设计一般分为三个阶段:方案设计、技术设计和施工图设计。
(3)施工阶段
房地产开发项目施工阶段工程量大、涉及面广、影响因素多,该阶段评价项目成功标准主要围绕“铁三角”(成本、工期、质量)标准展开,除此之外,还有合同管理和安全性相关的标准。
(4)租售和物业阶段
在房地产开发项目施工阶段后期,项目就进入了租售阶段。租售阶段是房地产开发企业收回投资并赚取利润的重要环节。租售阶段房地产开发项目的成功标准主要围绕项目是否使房地产开发企业获利这一角度展开。
二、房地产开发管控策略
2.1 明确企业部门职能,建立有效的组织结构
组织结构设计是企业以实现发展战略为目的所进行的一项企业管理基础性的工作,对于整个企业的管理具有重要作用。在房地产开发企业中,组织结构设计是将构成组织的各个要素进行排列组合,以明确企业的管理层次,理清企业各部门各岗位的职责以及相互合作的关系,促进企业战略目标的实现。
2.2 加强企业流程管理,重视企业流程再造
房地产开发企业要在激烈的市场竞争中取得优势,要不断适应外在环境的变化,全面了解客户的需求,并且最大限度的满足客户的需要,这就需要企业不断改革和创新,将以职能为核心的企业,改造成为以流程为核心的企业,实现企业管理和业务流程的再造。企业流程再造对于扩大企业规模,提升企业品牌价值具有指导作用。
2.3 以绩效管理、目标管理为基础为流程管理提供保障
1)绩效管理、目标管理及流程管理之间的关系
绩效管理、目标管理及流程管理之间有着很多联系,它们之间互相作用、互相影响。绩效管理首先需要确定目标,而目标又通过流程来实现。流程管理同样需要确定流程的目标,而目标的实现程度又反映了流程本身的绩效。因此绩效管理、目标管理及流程管理实际上是相辅相成的。绩效管理是流程管理的基本保障,流程管理是绩效管理的基础。可以说,如果绩效管理不跟流程运作紧密结合起来,如果不将流程清晰地与岗位的关系相对应,不将流程的目标准确地分解到相关岗位,那么,绩效管理将会失去它的真正意义,流程管理也会由于没有评价监控系统而被束之高阁、无人关注,公司目标的实现将大打折扣,直接影响公司目标的实现,影响公司健康和可持续发展。
2)绩效管理的意义
通过基于战略的绩效管理体系,可以衡量流程的效率,同时也为流程的有效运作、有效执行提供了基本保障,进而确保企业的绩效水平,使企业获得持续的竞争优势,保障企业战略目标的实现。岗位责任体系是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障,其指导思想就是以引导并推动岗位工作沿公司战略轨道前进为出发点,激励岗位工作,体现岗位价值,促进岗位工作效率,提高工作效果。岗位绩效考核就是保障岗位取得良好的绩效,保障流程的有效执行,通过理顺流程来分清流程节点,确定工作流程流经部门具体岗位,并由具体岗位来实现各流程节点的工作;通过界定流程节点来明确工作内容。
3)实施绩效管理时,应与流程管理有效的紧密结合起来
绩效管理过程中很重的一项工作是要确定绩效管理的目标,对企业确定。企业的目标,对部门确定部门的目标,对流程要确定流程的目标,对员工要确定员工的目标,如何确定这些目标,以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工,以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。
三、房地产开发运作流程
为规范公司房地产开发活动,完善和落实公司房地产开发矩阵式管理运作模式,制定了公司房地产开发业务流程管理办法。本办法适用于公司房地产项目的开发过程。整个房地产项目的开发管理,按照由四个中心与项目部共同参与的矩阵式管理流程来运作。投资策划中心负责项目的可行性研究、制定《项目整体计划》、负责项目前期策划、方案设计、经济技术初评、经济技术评估,参与初步设计和施工图设计评审,对《项目赢利及成本目标》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目赢利成本分析报告》。
工程管理中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,经济技术初评、经济技术评估,负责内部组织的大额工程及采购项目招标,负责大额工程及采购项目的标底编制,对工程现场巡查,对《项目成本管理计划》、《项目招标方案》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目工程报告》。房产营销中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责制定《营销推广方案的细化和调整》,对项目定价、营销费用、销售实施方案等进行审核,了解销售动态,提交《项目营销报告》。
客户服务中心参与前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责物业管理公司的招投标,审核合同文本,对入伙和客户服务工作进行指导,了解客户投诉处理情况,提交《客户满意度调查报告》。项目部参与项目前期策划、方案设计,负责项目在当地开工建设所需的各项法律手续,负责编制《项目建设工程实施计划书》,负责初步设计、施工图设计、景观设计,勘探测绘及监理方的选择和实施,负责拟定《项目赢利及成本目标》、《项目成本管理计划》、《项目招标方案》,负责由政府组织的工程及采购项目招标、较小金额工程及采购项目招标、工程现场管理、工程结算、项目销售、入伙、客户服务等,提交《项目管理报告》。
结语
在我国,房地产业具有巨大的刚性需求,从总体上看,供需两旺。但是房地产行业竞争激烈,同时面临着投资大、周期长的风险,如何确保房地产开发项目的成功,不仅关系到房地产开发企业的发展,同时直接影响到人民生活环境和生活水平,还关系到国家的工业化、城市化进程。
参考文献
[1] 杨永超,蔡燕群,汤朝英. 浅述房地产开发流程管理[J]. 基建优化.2012年8月
建筑企业流程管理范文4
关键词：综合集成；建筑工程；管理
一、引语
随着经济的发展，建筑工程工程的规模越来越大，建筑工程管理的对象、目标、组织结构等都更加复杂，采用传统的建筑工程管理方法难以满足对建筑工程管理的需求。综合集成方法的提出和快速发展给建筑工程管理带来了新的机遇，是处理建筑工程管理问题的有效方法。1990年，钱学森等在系统工程实践的基础上提出了开放的复杂巨系统的概念以及处理相关问题的方法论：从定性到定量的综合集成法。综合集成法并不是一门具体技术，而是一种研究问题的思想和方法论，是一种指导分析复杂问题的总体规划、分步实施的方法和策略。综合集成思想的实质是专家体系、统计数据与信息资料和计算机技术的有机结合，将其综合运用，构成一个以人为主的高度智能化的人机结合系统，通过人机结合的方式形成人机优势互补，实现综合集成各种知识。综合对建筑工程管理中存在问题的分析，可以将这些存在的主要问题归结到三个方面，即建筑工程信息管理、建筑工程过程管理和建筑工程参与方的组织管理。
二、综合集成方法在建筑工程管理中的应用方案
不同的工程施工工艺、技术难度不同，项目大小、地域不同，但目标是相同的――成本、质量、工期。成本是工程企业竞争和管理的中心，是企业系统运行的整体结果。成本管理目标不可能简单通过设定成本目标，给予奖惩，或者以包代管来实现。实现低成本优势，必须从工程投标、标后预算、项目策划、工程分包、材料采购、设备租赁、施工组织等多个方面，全面地贯彻成本意识和专业成本管理方法，通过提升企业管理的整体水平和效率来实现。
1、通过组织和流程管理体系的优化、规范化，提高工程企业管理系统性
只有建立规范化的管理体系，才能从人治提升到法治，从经验管理提升到系统管理。通过建立规范科学的组织管理和流程管理体系，才能够贯彻公司的管理思路，才能够建立良好的项目管理团队。没有规范化的管理体系，就没有明确的组织、岗位职责、权限，没有清晰合理的业务流程，项目部具体怎么运作？公司的各职能部门具体怎么运作？依据我们的实际调研，高层管理者的思路通常贯彻不到基层。企业的运营方式永远是雾里看花，即使在项目部，项目经理的管理思路和想法，到施工站长那就变得乱七八糟。只有建立规范化的管理体系，企业才有管理，员工才有职责，做事才有流程，管理才能够持续提升,才能避免有职无权，才能避免互相推诿，才能避免老板在一个样，老板不在另一个样。在规范化的管理体系下,才有职责清晰、权责明确，才有训练有素的基层、精明强干的中层，高瞻远瞩的高层，才能形成企业的管理团队，才能让企业成为人才成长和发挥能力的平台,员工才致力于创造效益。
2、对工程施工中的各个环节进行严格质量检验
为了确保工程质量，项目部严格按交通运输部颁发的施工规范、规程、质量标准、技术规范、合同条款的要求，建立了强有力的质保系统和质检系统，开展全员、全过程质量管理活动，精心组织施工，确保工程质量达到优良。具体措施：（一)建立质量管理组织，健全管理体系。成立了质量领导小组，成立专门的质量检验部，负责质量的管理及检查，安排有质量管理经验的同志担任，并赋予质量一票否决权。（二）细化质量责任，细化到各领导各部门每个人。并实施质量责任挂牌制度，在各个施工工点设立施工状态牌，将质量、安全和技术负责人标在上面，质量责任到人，全体员工树立高度的质量意识。(三)细化施工项目各板块施工质量的监督和控制。项目部根据以往经验，明确了一系列措施，隧道施工质量保证措施，路基施工质量保证措施，涵洞施工质量保证措施，确保衬砌砼不渗、不漏、不裂的质量保证措施，施工缝、变形缝的质量控制等等。
3、加强施工队伍素质和能力的提高
队伍建设也是项目管理内容。主要体现在加强劳务合同管理和改善员工生活条件。施工期间，项目部严格遵守国家《劳动法》及相关法律法规，由项目经理敖长华按要求签发劳务人员上岗证，并编入单位建制施工队伍进行管理。了解到施工队伍身处僻远的山村，为了扩大员工的视野，丰富充实员工的业余生活，项目部在员工生活住宅区安装了电视宽带网线。保证员工在工地住的舒心、吃的放心，生活充实。这些举措提高了建设队伍的生产积极性，规范了队伍建设，提高了员工的工作热情，增强了团队的合作力，在人力上保证了进度和质量战略目标的实施。
三、结语
当前，建筑工程项目越来越多，其管理问题也越来越突出。采用综合集成思想研究建筑工程管理问题，将其运用于建筑工程的规划、设计，并与具体的工程管理相结合，能够有效解决建筑工程管理中出现的很多问题，具有一定的理论和实际意义。
参考文献：
[1] 王耀新. 当前国内工程管理存在的问题及对策[J]丽水学院学报, 2005,(05) .
建筑企业流程管理范文5
关键词：建筑施工企业 风险管理 内控 对策
随着国际国内形势复杂多变，全球经济增长疲弱，国际金融市场剧烈动荡，国内的财政政策由积极走向紧缩，由投资拉动改为控制通胀，国内建筑市场尤其是铁路市场由大规模投资转向了急刹车，建筑企业的生存和发展面临着前所未有的压力和挑战，面临着经营、安全、质量、资金、法律、“走出去”风险等诸多风险，加强以“控制企业重大风险，防止重大风险事件，避免重大风险损失”为主要内容的企业风险管理与内控建设迫在眉睫。
1.当前建筑施工企业发展中存在的问题
1.1建筑施工企业旧体制遗留问题多，资源配置不充分，用人机制不灵活，垫资施工现象严重，工程拖欠款回收困难。
1.2企业制度的设计制定缺乏科学性，缺乏人性化管理，基层管理者对企业制度的贯彻执行不到位，制度执行力差。
1.3企业面临的不确定因素多，风险预测、评估和应对困难，抗风险能力差。
1.4基础设施建设市场竞争激烈，招标中恶性竞争，低价中标，增大了企业盈利风险。
1.5工程项目多，分布范围广，施工时间长，控制措施不到位，导致部分项目失控，增大了项目风险。
2.建筑施工企业开展风险管理和内控的意义
开展和加强企业风险管理既是国家监督管理的要求，也是企业自身发展的需要。一是加强风险管理和内控是国家“五部委”监管的要求；二是加强风险管理和内控是国资委的明确要求；三是加强风险管理和内控是两地交易所对上市公司监管的要求；四是加强风险管理和内控是企业自身发展的要求。加强风险管理和内控建设有助于建筑施工企业防范经营管理风险、有助于提高经济效益、提高全体员工队伍的整体素质、促进企业的健康、良性、可持续发展。
3.开展建筑施工企业风险管理和内控的程序步骤
3.1健全工作机构。成立专门的风险管理和内控建设工作机构，由公司主要领导担任组长，相关分管领导担任副组长，总部相关业务部门为领导小组成员。重点研究解决内控体系建设过程中的重大事项，定期开展协调会商通报，做到人员到位、工作到位、责任到位，有序推动风险管理和内控体系建立工作的开展。
3.2狠抓应用培训。积极组织开展培训工作，不断提高员工自身素质。针对《企业内部控制基本规范》解读、管理框架设计、业务流程绘制等风险管理建设的相关内容和知识，进行全员集中培训，同时利用各种会议和专题座谈等方式，重点进行一对一的培训，为搞好风险管理和内控建设奠定基础。
3.3完善规章制度。围绕企业发展战略、管控模式、内控现状、潜在风险等，建立科学有效的风险管理和内控机制，及时进行流程管理框架设计、流程图绘制及流程描述、公司层面重大风险评估、流程关键控制点辨识，并与相关业务流程进行了全面对接，确保重大风险在业务流程中得到有效控制。
3.4优化业务流程。及时梳理优化业务管理流程，补充建立和修订管理制度，识别流程控制目标，识别确认关键控制点，本着边建立、边整改、边完善、边提高的原则，进一步完善风险管理和内部控制机制，确保企业经营管理水平不断提高。
3.5总结推广实施。按照风险管理与内控体系建设工作的总体规划和实施步骤，适时选取板块业务或单位进行试点推进，并及时总结试点的经验和教训，整改提高完善后，以试点为示范进行全面推广实施。
4.加强企业风险管理与内控的对策和措施
一是评估风险，有效识别，健全风险防范机制。积极开展风险评估，识别关键风险和关键控制点，及时对关键风险进行评价和缺陷分析，对关键控制点进行有效性测试，识别和评估内控体系中的薄弱环节。对于企业的重大决策、重大事项、重要人事任免，按照规定的权限和程序进行决策。建立风险数据库，及时进行控制评价和缺陷分析，确定整改方案，落实责任部门和时间表，加强风险事前预测、事中管理、事后分析总结。健全风险管理责任制，建立从班子决策到风险管控部门，最终到企业员工的责任链条，进一步建立健全风险管理体制机制。
二是落实规范，健全制度，构建内控管理体系。根据国资委《中央企业全面风险管理指引》和五部委颁发的《企业内控基本规范》要求，健全集团风险管理和内控体系，按照要求对现有管理制度、职责分工和业务流程进行全面梳理，力求各项管理工作实现程序化、规范化、制度化和标准化。抓紧制定出台《企业管理手册》，编制《全面风险管理程序（手册）》、《全面风险管理报告》、《重大事项报告程序》及《操作指导》，进一步梳理规范内部机构设置和业务流程，理顺管理关系，改进工作流程。
三是全员参与，主动管理，提升系统管控能力。系统部门要充分发挥调控、策划、督导和服务职能，超前策划，主动管理，提高工作质量和效率，提高系统指令的严肃性和公信力。要着力推动信息技术在研发、设计、生产施工、项目管理等方面的应用，重点做好工程项目管理综合信息系统等软件的培训、推广工作，加强企业OA平台建设，提升企业信息化管理水平。加大对重大法律纠纷案件的管理力度，建立健全备案、统计分析、综合评估、重大法律纠纷案件的责任追究等制度。
四是把握核心，突出重心，推进全面预算管理。现金流是企业持续经营生产的命脉。要以营业收入为重心，建立健全现金流量预算管理体系。坚持以工程项目预算为基础，合理引导和优化资源配置。要强化预算执行的过程控制和监督力度，建立预算指标预警机制，加强预算执行的跟踪分析，及时掌握预算执行进度与效果，加大责任调查与追究力度，增强执行预算的自觉性。
五是制定目标，过程监控，严格落实集中管理。在当前国家政策调整、企业经营生产举步维艰的形势下，必须全心全力做好企业基础管理工作，认真贯彻落实资金、物资、设备、劳务的集中管理。资金集中要提高集中量，提升资金的使用效率；物资、设备的集中采购要做到采购权与管理使用权的分离；劳务集中要做到劳务队伍的集中准入、选择和年审，培育长期稳定的劳务队伍。以集中管理引导企业实现从粗放式管理向精细化管理的转变。
六是梳理排查，堵塞漏洞，提升风险防控水平。通过内控体系建设，增强集团公司对子分公司的管控力度和管控深度，进一步完善内部控制机制，消灭管理“真空”，堵塞管理漏洞，从根本上增强风险防控能力。把系统指导与现场检查相结合，将风险管理、内部控制、价值链、流程管理和职业健康安全、环境和质量管理体系的理念融为一体，以点带面，认真扎实地搞好风险管理，全面提升企业风险管理水平。
总之，全面推进和加强企业风险管理和内控建设对于建筑施工企业的健康、良好、可持续发展，具有举足轻重的作用，作为新形势下的建筑施工企业要有效规避企业运营风险、适应激烈的市场竞争、实现企业转型快速发展，必须行之有效地推进企业风险管理，建立一套健全有效、管理科学和行为规范的风险防范体系，控制企业运行风险，提高企业运行质量，保障企业又好又快发展。
参考文献：
[1]高立法、虞旭清.企业全面风险管理实务[M].北京：经济管理出版社.2009
建筑企业流程管理范文6
关键词：施工企业；精细化管理；途径
Abstract: with the deepening of economic reform, in an increasingly competitive environment, the traditional management focus obviously has become a construction enterprise do best and stronger stumbling blocks, fine management has become the necessary choice of the construction enterprise.
Keywords: construction enterprise; Fine management; way
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
长期以来，我国属于以投资拉动增长的发展模式，虽然施工领域参与主体越来越多，但由于固定资产投资每年以超过20%的速度增长，建筑市场总量较大，施工企业都在不同程度上实现了较快增长。但同时我们从中也注意到：因为投资的急剧增长，产生的规模效益掩盖了管理效益，使得精耕细作的精细化管理暂时无法代替大手大脚的粗放管理。然而随着经济改革的不断深入，在竞争越来越激烈、市场准入门槛越来越高、工程要求越来越严，国际化经营步伐越来越快的大环境下，传统的粗放式管理显然已成为施工企业做优做强的最大绊脚石，如何在新形势下实现内生驱动型发展，依靠施工企业内在素质，抢抓市场机遇，掌握发展的主动权，实现由粗放式管理到精细化管理的转变就成了施工企业必须解决的问题，否则，必将在残酷的市场竞争中被淘汰出局！本文将从如下方面探析实现施工企业精细化管理的途径。
一、观念的变革与创新必须先行
目前从管理者层面来说，建筑市场正处于，靠投资的增长产生的规模效益掩盖了管理效益，施工企业在粗放式管理的现阶段生存和效益矛盾不突出，造成某些管理者安于现状，这些粗放式管理的既得利益者，认为精细化管理环环相扣，条理分明，让其无隙可乘，也不愿意去主动实施精细化管理；另外从员工层面来说，由于对精细化管理认识不高，认为精细化管理程序复杂，流程繁多，操作起来太麻烦太累，从主观上不积极主动按照精细化管理方式去执行，没有认识到精细化管理的重要性和紧迫性，更不去关心粗放型管理对施工企业和个人的害处，只是按惯性工作着。
因此实施精细化管理，必须以观念的变革与创新为先导。管理者要深刻认识我们面临的历史机遇与挑战，随着社会经济体制改革的日益深入,大环境的巨变促使施工企业的核心竞争力的提升不能再仅仅依靠投资的增长产生的规模效益,而是必须依靠不断提升内涵式企业管理能力和企业文化底蕴, 管理者要从战略布局的角度建立起精细化管理理念, 因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，从而推动施工企业实现科学、长远的可持续发展；同时，在施工企业内部要形成文化认同，向全体员工灌输精细化管理的重要意义、必要性、可实现性。利用各种形式向员工广泛灌输精细化管理的深刻内涵，从思想根源上培养员工追求精细化的思维方式，知晓、认同和理解精细化管理。最终将精细化理念植根于员工的脑海，化育于员工心中，才能由被动变为主动，有效推动精细化管理的实施。
二、职责精确化是精细化管理的基础
施工企业做一个好的工程不难，难的是做的每个工程都是好工程，能不能把每个工程都做好，就看你职责精确化做得怎么样。例如：一个餐馆的菜好吃，开个分店就不好吃，为什么？原因是不同的厨师炒菜，同样的菜不同的厨师炒出来口味就不一样。于是餐馆把总店厨师所做菜的工艺制作步骤详细归纳出来，并制定成统一的标准，即使是不同的厨师，只要严格遵守标准工艺和制度的规定，做出来的菜的味道就是一摸一样。这就是职责精确化的结果。
与制造业等不同，施工企业的生产过程是固定的产品由流动的人员来生产，因此制定规章制度时科学、精确地给自己定位就更加必要。通过正确地分析市场经济的形势，掌握企业内部的生产经营状况，建立一套科学、系统、全面、细致的规章制度以及对各项工作的量化分解，并在实践中针对新情况、新要求不断完善，最终实现每个岗位的职责标准化、具体化、精确化。做到个个权责清晰、责任明确，层层有压力、事事有落实。让每一位员工都能按标准化的要求把工作做到位，确保在每一个细节上精益求精、力争最佳。
三、流程管理和优化是精细化管理的前提
流程是精细化管理与精益思想中的一个重要概念，与职责是不同的，职责描述的是这个人或组织是干什么的，是静态的概念；而流程强调的是为了完成目标任务，人或组织是如何运行的，是动态概念。到目前为止，凡是发展稳定、竞争有力的企业无不在流程管理和优化环节下过功夫、而后才能快人一步。早期的福特如此，后来的丰田如此，国内的联想、华为等也莫不如此。
施工企业在明确了精细化管理的规章制度后，重要的就是结合企业的现状，建立一套精细化的运营管理系统流程。施工企业管理环节多，管理的时间和空间跨度大，管理复杂程度高，例如施工过程中的一些前后工作相互独立，由不同的班组完成，各自为政，各班组只考虑自身的工作完成效果，不顾及整体统筹安排，工序的工作弹性较低，工作重心放到了交接工作上，结果使整个生产过程变成很多一系列单独工作的结合，各项工作的衔接经常被打断，产生各种质量缺陷和较低的生产效率。因此施工企业的流程管理和优化能力对于工程项目生产的质量和效益非常关键，必须找准主要问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个流程体系，便实施运转一个流程体系，最终整合包括质量、安全、进度等等全部流程体系，实现整体流程体系的各个衔接点、流程点的配合，达到资源的最优配置等，并在实施过程中不断完善，提高其可靠性与稳定性。
四、信息化提高精细化管理效率和质量
施工企业市场环境条件瞬息万变，施工过程也产生大量的信息，需要有一套高效的数据收集、处理和传递平台，以支撑高效的管理决策。信息化的实施，让精细化这一理念的实施更具有可操作性。没有信息化，施工企业精细化也同样可以实现，但信息化的引入，作为一种先进的管理手段，能够有效地提升精细化管理效率。
同时实施信息化的意义绝不仅仅是决策效率提高，更重要的是可以带来管理水平质的提升。其原理在于施工企业信息化水平提高，与匹配企业管理制度和流程也必须提高。既想享受信息化带来的成果，又不愿改变固有的企业管理制度和流程是根本不可能共存的。因此，信息化的实施过程，也是施工企业管理变革和流程再造的过程。
