前言：中文期刊网精心挑选了企业核心竞争力的含义范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业核心竞争力的含义范文1
关键词：中小企业；财务核心竞争力；形成机理
中图分类号：17230 文献标志码：A 文章编号：1000-8772(2012)03-0073-02
当今时代，核心竞争力是企业赖以生存和发展的决定性因素。特别是在企业以客户价值为导向的大背景下，企业财务，尤其是企业财务的核心竞争力对于增强和提升企业核心竞争力，促进企业可持续性发展具有重要的意义。
一、企业核心竞争力与企业财务核心竞争力
“企业核心竞争力”一词最早由美国密执安大学管理学教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国伦敦商学院战略管理学教授哈梅尔(G.Hamel)提出。1990年他们在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)一文，文中指出：“企业核心竞争力是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调多种生产技术和整合不同技术的知识与技能”。由此定义可知，企业核心竞争力的最初含义主要是关注技术的有效运用以及对技术进行整合的能力，是一种比较实体的竞争力。
随着人们对企业核心竞争力研究的不断深入，以及现代企业在剧烈多变的市场环境下的积极探寻，企业核心竞争力正逐步演变为以软实力为构架的竞争力，并形成以下三个基本特征：(1)难以复制性，即核心竞争力是企业独有的，竞争对手难以复制；(2)高度整合性，即核心竞争力是对各种资源进行的一种高效的凝结再造；(3)长期稳定性，即核心竞争力能够使整个企业保持相对长期和比较稳定的竞争优势。
由于财务能力满足上述企业核心竞争力的三个基本特征，所以其能单独形成差异性优势成为企业核心能力，也就是企业财务核心竞争力。
(一)基本内涵
关于财务核心竞争力的概念，不同学者由于所处行业的差异或分析问题的角度不一致，出现了各种流派，虽都有一定道理，但均带偏颇性。笔者认为，财务核心竞争力应是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业各项财务能力高效整合后作用于企业财务可控资源，能够为企业带来持续性竞争优势，直接为企业创造价值的集合。因此，企业财务核心竞争力应该是基于企业核心竞争力并由财务能力高效凝结而体现的一种整合型的竞争力。它是能增强企业核心竞争力，促进企业保持长期竞争优势和实现企业稳定发展的综合财务能力。
(二)构成要素
企业财务核心竞争力主要由财务战略定位能力、财务利益管理能力和财务资源整合能力等三种要素组成。
1 财务战略定位能力
企业财务战略应定位于整体性、长期性和创造性，注重系统性分析，以提高企业财务系统对环境的适应性，从而确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。因此，财务战略定位能力对企业总体战略及其他子战略起着积极支持与促进作用。
2 财务利益管理能力
财务利益管理能力是企业财务管理人员运用财务管理专业知识，在企业筹资、投资和营运资金管理过程中所表现出来的能力，是企业提高经济效益、控制财务风险、应对财务危机的能力，主要包括财务营运能力、财务管理能力和财务应变能力。
3 财务资源整合能力
财务资源整合就是调整公司的财务资源各组成要素，使财务资源各要素内部之间、财务资源与企业内部其他资源、内部财务资源与外部资源之间协调配置。这里的财务资源不仅指企业拥有或控制的能够以货币计量的各种有形资源和无形资源，而且还包括企业的人力资源、各种可以利用的技能资源等。只有具备了较强的财务资源整合能力，才能有效地培育、提升企业财务运作能力和价值创造能力，以增强企业核心竞争力。
以上三种要素之间的关系及对财务核心竞争力的影响可用下图表示为：
(三)主要特征
1 独特性
从财务核心竞争力的构成要素可看出，它是特定企业的特定组织结构、特定企业文化、特定企业员工群体综合作用下的特定产物，是企业个性化的表现，因此具有极强的独特性。
2 增值性
资源的稀缺性决定了资源的价值性，财务核心竞争力是企业运用稀缺的财务资源，长期不断整合、协调的产物，是企业从财务资源中提取的精华。它本身不会随其应用而有所损耗，是一种会不断增值的无形资产。所以财务核心竞争力在企业价值创造和成本降低方面有着举足轻重的作用，它不仅能够显著提高企业的资金运营效率，而且也能为企业带来长期的竞争主动权。
3 动态性
社会的进步、科学技术的发展、管理理念的更新必然会给企业发展带来巨大变化，同时也会引起财务核心竞争力的变化。因此，企业财务核心竞争力要随着企业的不断成长，内外部环境的不断变化而不断注入新的血液，不断进行修饰，使企业的财务核心竞争力始终保持新颖性和持续性，从而促进企业的可持续发展。
4 协同性
财务核心竞争力不是几项能力的简单相加，而是各项财务能力和相关理论知识的高效凝结整合，产生1+1>2的协同效应的竞争力。因此，经过整合之后形成的财务核心竞争力所创造的价值远远大于各项财务能力和相关财务知识的分项所创造的价值。
企业核心竞争力的含义范文2
关键词：显性知识；隐性知识；知识创新；核心竞争力
一、 引言
“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”在知识经济时代，企业的经营发展已不再依赖于自然资源、资本、劳动力等传统的生产要素，而是更多地依赖于知识的创造、吸收和利用。在这之中，知识创新又是最为根本的因素。在激烈的市场竞争和多变的市场环境中，企业能否迅速作出反应，提供差异化的产品和服务，拥有持久的竞争优势，归根结底在于企业是否拥有知识创新的能力，是否能通过对知识资本这一特殊的无形资本不断地进行积累、管理、更新和运用，来推动企业的技术创新、管理创新以及制度创新等，从而培育和提升企业的核心竞争力。
二、 知识创新及知识创新的基本模式
知识按其表述方式划分为显性知识和隐性知识，这种分类概念是日本的两个教授野中郁次郎和竹内广隆在他们合著的《知识创造型公司》一书中提出的。显性知识是指能够用正规化、系统化的语言清楚表达并可在人际中传播的知识，它存在于企业的各种文献之中；隐性知识是指用文字、语言、图像等形式不易表达清楚的主观知识，它分散在员工的脑海里，是员工所取得经验的体现，包括个体的思维模式、信仰和观点等。
1． 知识创新的含义。知识创新，是指通过科学研究，获得新的基础科学和技术科学知识的过程，目的是追求新发现，探索新规律，创立新学说，积累新知识，达到创造知识附加价值，建立和提升企业核心竞争力的目标。它是促进新技术、新工艺发明和创造的源泉，是促进组织变革、管理理念更新的革命性力量和根本动力。
企业的知识创新是一个知识采集、选择、吸收、创造的整体过程，是通过把企业内部显性知识和隐性知识进行整合以提高企业核心竞争力的过程。在企业中，知识创新是一个连续不断的过程，不是某一阶段、某一部门专有的活动或任务。它是存在于企业各个部门和人员中的一种行为方式，一种生存方式。
2． 知识创新的四种基本模式。显性知识和隐性知识并不是完全独立的，而是相互补充、相互作用的，存在于一个共同体内，可相互转化。转化的基本模式有四种：（1）社会化：从隐性知识到隐性知识。社会化是个体之间分享经验的过程，是一个共同分享个人的经历、经验，从而创造新的隐性知识的过程。隐性知识社会化的过程是通过观察、模仿和实践实现的。（2）外部化：从隐性知识到显性知识。外部化是挖掘隐性知识，并发展为显性概念的过程。它是将那些不易表述、却又时时刻刻存在着的隐性知识明确地表达出来，成为大家都可以方便地共享的知识的过程。从隐性知识到显性知识的转化是知识创新过程的关键。（3）组合化：从显性知识到显性知识。组合化即把外化产生的概念转化为系统知识的过程。它实际上是对已获得的显性知识进行加工整理，重新构架产生新的知识。组合化可以让人们更好地学习掌握现有知识，加强对这些知识的理解，为知识的吸收与创新奠定良好的基础。（4）内部化：从显性知识到隐性知识。内部化是将显性知识体现在隐性过程中的过程，实际上是一个学习的过程。个人的经验在通过社会化、外部化、组合化后，再拓展、延伸，重构自己的隐性知识系统，成为个人有价值的知识资本。内部化是知识创新的前奏。
这四个转化过程相互依存、相互联系，发生着动态的相互作用，是一个连续、螺旋上升的过程。在这个逐渐扩大的、连续动态的过程中，随着隐性知识到显性知识的转换，以及由个体到群体、再到整个组织的知识扩散，组织不断创造出新知识，知识得到不断的积累和更新。其中外部化和内部化是知识螺旋式上升的关键步骤。
三、 企业核心竞争力的含义、特点与本质
1． 企业核心竞争力的含义。核心竞争力是哈墨尔和普拉哈拉德于1990年在《哈佛商业评论》上的《The core competence of the corporation》中首次提出的概念。它是指企业在关键领域建立的独特竞争优势，是创造顾客价值和企业创新的源泉。如果把一个企业比喻成一棵大树，树干和大树是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花、果实是最终产品，那么提供养分、营养和保持稳定的根系就是核心竞争力。
2． 企业核心竞争力的特点。（1）异质性。核心竞争力作为企业竞争优势的来源，是企业独一无二的、稀缺的资源，未被竞争者或潜在竞争对手所拥有。（2）难以模仿性。如果核心竞争力易被竞争对手所模仿，或通过努力很容易达到，则不可能给企业带来持久的竞争优势。（3）不可替代性。一般产品和能力很有可能受到替代品的威胁，而核心竞争力很难被替代。（4）价值性。核心竞争力能够为用户提供更多的价值，帮助企业在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好，从而提高企业效率，为企业带来超额垄断利润。（5）延展性。核心竞争力具有很大的辐射作用或溢出效应，企业一旦建立了自己的核心竞争力，就可以核心产品或核心技术为平台将其组合到相关的不同创新中，构建新的业务，从而不断推出创新成果。（6）动态性。核心竞争力并非静态的，而与一定时期的产业动态、管理模式及企业资源等紧密联系在一起。它是一个动态发展的概念，在不同的时期，其内涵和要求是不同的。
3． 企业核心竞争力的本质。核心竞争力的特点决定了其本质是企业所特有的知识，是企业拥有的独特技能、智力资产和隐性知识。一个企业所特有的知识资源是难以模仿的，尤其是隐性知识，只有知识这一独特的无形资产才能构建企业独一无二的、难以模仿的竞争力，有形的设备和场所等资源并不能带来核心的优势和技能，也难以产生持久的竞争优势。因此，核心竞争力的实质是企业内部一系列互补的技能和知识的结合，是企业员工长期积累而最终形成的集体智慧，在企业中表现为各种系统化的知识、能力、专长、信息、价值观等。这些知识与企业的有形资源结合在一起，产生出其他企业无法模仿的独特性产品或服务，从而形成企业的核心竞争力。
三、 知识创新对于企业核心竞争力的作用机制
1． 知识创新是技术创新的基础。知识创新是技术创新的基础，只有以知识创新为依托，技术创新才能更有效地进行。在知识创新过程中，通过知识创造、积累和运用，可以提高企业的研发能力，提高管理者和员工的知识水平和工作技能，实现技术的突破或创新，形成自己与众不同的技术和知识积累，开发新产品，为市场不断提供新的、差异性的产品或服务，增强企业的市场应变能力，既而形成和提升企业的核心竞争力。
2． 知识创新的内在要求是制度创新。制度创新是知识创新的内在要求和重要组成部分。不进行制度创新，不调整企业的组织结构、责权关系、运行规则以及管理规章等制度要素，企业的知识创新就无从谈起。知识创新的实施和推动必须以高效运转、管理关系明晰、权责协调一致的制度要素作为保证，只有这样企业才能推动自身知识体系的不断积累和更新。制度创新是提升企业核心竞争力的重要保证。没有合理、健全、科学的制度体系，企业的生存就无法保证，更谈不上提升核心竞争力。
3． 知识创新推动管理创新。技术创新、制度创新和管理创新是相互联系、相互作用的，是一个有机联系的整体。技术创新为实施制度创新和管理创新提供技术支持，制度创新为技术创新和管理创新提供制度保障，管理创新则保证技术创新和制度创新的顺利实现。这三者都必须以知识创新为依据和基础。通过管理创新，推动企业管理理念、方法、手段等方面的创新，把企业的各种关系理清，使各种现有的资源和能力整合起来，创造一种更新、更有效的资源整合范式，提高资源配置的效率和效益，形成一种系统化的、新的综合能力，从而达到培育和提升核心竞争力的目标。
4． 知识创新促使人力资源创新。现代企业的竞争就是人才的竞争。知识创新，通过对员工的在职培训、远程教育、定期培训等形式，鼓励、培育新思想和新主张，激发员工更好地了解自己的工作，重组自己的工作流程，提高工作效率，并将员工的新知识融入到企业自身的知识系统之中，保证企业拥有不断更新的人力资源。同时，存在于员工头脑中的知识和技能是难以模仿、难以复制的，作为知识和能力承载者的人力资源代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的综合。这能够保证企业在市场中获得生存和发展的机会，提升核心竞争力。
我们应当注意以下几个方面。首先，知识创新与技术、制度、管理、人力资源的创新是互相推动的，后者能够肯定知识创新的成果，使企业以更高的积极性和信心投入到知识创新之中，反过来促进企业的知识创新；其次，技术创新、制度创新、管理创新、人力资源创新这四者也是相互作用和关联的有机整体，它们共同推动企业核心竞争力的构建和提升；最后，通过知识创新，既而实现企业的技术、制度、管理、人力资源创新，最终达到核心竞争力的提升，这并不是企业创新过程的终点。企业核心竞争力的提升，能够使其以更加雄厚的人力、物力、财力投入到各种创新过程中，实现企业的良性循环。
四、 结论
在市场经济条件下，核心竞争力对企业来说具有决定性的地位和作用。企业要在日趋激烈的国际和国内竞争中立于不败之地，就必须培养和提升其核心竞争力。知识创新则是实现和提升核心竞争力的核心和根本所在。只有通过不断的知识创新，不断对知识这一无形资产进行创新、积累、吸收和利用，形成企业独一无二、难以模仿和替代的竞争优势，企业才能在市场竞争中脱颖而出，做强做大。
参考文献
1．赵光忠．核心竞争力与资源整合策划．北京：中国经济出版社，2003.
2．尤天慧，杨理，樊治平．浅析企业核心能力与知识创新．科技进步与对策，2002，（2）：52-53．
3．王竹芹．论企业核心竞争力及其提高途径．山东财经学院学报，2004，（5）：69-72．
企业核心竞争力的含义范文3
关键词：企业；核心竞争力；途径；发展
企业核心竞争力就是企业能超越竞争对手的地方，它具有价值性、延展性、难以模仿性、相融性、动态性等特点，能够为股东和顾客创造价值，能够帮助企业进入新的业务领域。
一、企业核心竞争力的内涵
企业核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是企业所独立具有的，企业长期形成，能够支撑企业的过去、现在以及将来的竞争优势，并具有延展性，是竞争对手难以模仿的技术或能力。其实质是让消费者得到真正优于竞争对手的不可替代的产品和服务。
企业的核心竞争力可以是更好的产品或服务，更低的价格和更高的价值，更强大的实力，拥有对手所缺乏的条件等等。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
二、影响我国企业核心竞争力发展的因素
1.信息化建设滞后，市场敏锐度有待提高
目前，我国企业信息化建设薄弱，具体表现在搜集、传递、利用信息资源方面还很落后，面对瞬息万变的市场环境，不能很好地把握重要机会，不能抵御外部的威胁。一些企业为了企业的核心竞争力，投入了大量的资金，但由于信息化建设滞后，决策缺乏科学性，导致市场敏锐性和适应性较差。
2.人力资源匮乏，管理水平较低
人才是企业最重要的资源和财富，目前，由于一些企业的管理水平差，使企业面临严重的人才流失，管理效率低，管理制度不健全，实施力度有待进一步加强。企业管理者对核心竞争力的认识产生错位，导致企业核心竞争力建设不够。
3.自主创新能力不足，技术贡献率低
目前，我国多数企业技术开发经费投入不足，多数行业、企业的核心技术依赖从国外引进，研发机构不健全，自主技术开发和创新能力弱，创新意志和能力不强。
4.缺乏独特的企业文化，企业文化建设落后
塑造优秀的企业文化是企业迈向成功的第一步，更是企业核心竞争力的重要形成要素和组成部分。然而很多企业领导者对企业文化及其作用了解得不够深入，不重视企业文化建设，没有形成独特的企业文化，使得企业核心竞争力的构建缺乏强有力的文化支撑。
三、构建企业核心竞争力的途径
1.依托信息体系的培育，加强信息化建设
当今社会是信息化的社会，信息已成为一种十分重要的社会资源，如何搜集和运用信息也成为当代企业深入思考的问题。企业要很好地获取、处理、传递、利用信息，加强信息化建设是提升企业核心竞争力的基础，要全面落实企业信息化战略，达到企业资源的整合，提升企业的整体竞争力。要运用信息化加强企业的应变能力，还要通过信息化进一步提升企业决策的科学性。
2.加强人力资源管理，培养高素质人才
目前，市场竞争日益激烈，新产品、新服务、新思路层出不穷，企业要立于不败之地，就必须培养一支高素质的人才队伍。进行企业家和专业技术人才的素质培养，加强人力资源管理是构建和提升企业核心竞争力的关键。
（1）树立以人为本的管理理念
企业员工是企业的重要组成部分，只有实现员工素质提升和全面发展，企业才能进一步稳定发展。
（2）建立企业人才培养机制
企业人力资源的开发要着眼于员工思维方式的培养和健康人格的培养，有些企业的失败，往往不是缺乏人才，而是缺乏对人才实施有效管理的机制。
（3）有效地激励人才
企业要为创新型人才营造一个良好的学习和工作环境，提供一个充分展示才华的舞台，创造一个广阔的发展空间，使创新人才不断脱颖而出，发挥其真正的作用，并做到奖励与惩罚要分明，企业要创造员工发展的有利条件，让员工充分施展自己的才华。
3.提高自主创新能力，加大政府支持力度
创新是企业进步的灵魂，创新是企业的生命线，因而要加大政府支持力度，加强企业自主创新能力。在充分认识自主创新重要意义的基础上，进一步加强自主创新能力的建设，同时政府要加大支持企业自主创新。
4.塑造先进的企业文化，树立正确的价值观
加强企业的内涵建设，先进的企业文化必不可少。企业文化体现的是企业的一种精神，企业文化是企业员工的精神食粮，企业文化将引领企业走得更远。企业要想构建提升核心竞争力，就必须塑造和创新企业文化，将先进的理念融入员工的思想，调动员工的积极性，更好地满足社会需求，实现社会进步、企业发展和个人提升。
构建企业核心竞争力是企业生存和发展的重要能力，在竞争激烈的商业大潮中，企业有自身的核心竞争力才能实现跨越式发展，永远立于不败之地。
参考文献：
[1]宫雪梅.我国中小企业核心竞争力及评价体系的研究[D].中国地质大学，2006.
[2]徐敏生.关于企业核心竞争力的探讨[J].贵州社会科学，2007.
企业核心竞争力的含义范文4
[关键词] 核心竞争力战略管理体系构建
伴随着无休止的争论，2005年“微利”时代悄然而来。“微利”时代里，面对日趋白热化的市场竞争和“群狼共舞”的国际环境，企业如何确保生存，并谋求发展，这是每一个企业家、政治家和学界精英共同关注的课题。
从20世纪90年代以来，核心竞争力已成为企业界、学术界甚至政府部门和普通百姓最热门的话题之一。首都经贸大学工商管理学院院长、博士生导师黄津孚教授曾断言：“未来的市场竞争，将是核心竞争力的竞争!增强企业核心竞争力是我国企业顺利与国际接轨的必然选择，是在国际竞争中克敌制胜、不断壮大的必然选择，是战略上的必然选择”。”原国家经贸委经济研究中心研究员姚俊梅博士也强调：“新世纪新环境下中国企业的竞争，已不再是省优、部优、国优层面上的竞争，而是企业核心竞争力的竞争。没有核心竞争力就不可能有国际竞争力，没有国际竞争力，就无法迎接经济全球化和WTO各项规则的挑战。”然而，企业的核心竞争力是动态的，因时间、环境等的改变形成自适应的系统，为使这一系统的形成，战略管理责无旁代担当起重任，因此，基于企业核心竞争力的战略管理显得保非常重要。
一、核心竞争力的含义
1990年，著名管理学家普拉哈拉德(PrahMad)和哈默尔(Hame1)在权威杂志《哈佛商业评论》上，发表的《企业的核心竞争力》(The Core Competenceof Corporation)一文首次提出了核心竞争力(corecompetence)这一概念。普拉哈拉德和哈默尔认为核心竞争力(core competence)就是“企业内部的积累性学习(colective learning)，尤其涉及如何协调(coordinate)多种生产技能(productionskills)和整合(integrate)多种技术流(streams of tech―nolo百es)的问题 ’。实际上，普拉哈拉德和哈默尔并没有十分清晰定义核心竞争力，而只是给出了一个描述性概念。虽然有众多学者在此后进行了大量的研究工作，试图进一步清晰、明确核心竞争力的内涵，但至今企业核心竞争力理论缺少一组严密的概念、基本命题和定理，研究人员对一些基本命题尚不统一。虽然如此，并不影响我们对于这一概念通常的理解，我们可以理解为：企业核心竞争力是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某些环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力。
企业核心竞争力具有如下特征:(1)价值性。即企业核心竞争力要通过市场检验，符合市场需求，能为顾客创造价值的，它是企业核心竞争力的根本特性;(2)领先性。即企业的核心竞争力与同一产业竞争对手的竞争力相比在独特性、不易模仿性、满足顾客需求等方面具有较大的领先性;(3)整合性。企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力;(4)延展性。能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，维护已有的核心竞争力，擅长变更和培育新的核心专长，使企业具有旺盛、持久发展的生命力。
二、存在的问题
很多企业核心竞争力的培养缺乏战略意识，只争一朝一夕的优势，未能笑到最后，同时也有很多企业在进行战略管理的时候偏离或忽视企业核心竞争力，为了战略而战略或为了样式而战略，同样成不了大赢家。
现代企业战略管理理论告诉我们，企业的经营管理理念及发展方向在很大程度上取决于企业具有战略性的发展规划，它是企业生死攸关的重大决策。然而，许多企业的发展规划缺乏战略性。决策者很多时候都足依赖自身的直觉和陈旧过时的经验来决定未来的发展方向，缺乏科学的定性和定量相结合的分析与研究。导致许多企业经营方向迷失，经营领域模糊，经营盲目、投机、随意，没能形成企业核心竞争力。
三、基于核心竞争力的战略管理体系的构建
核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。因此企业要培育和提升自身的核心竞争力，就必须进行有效的战略管理。建立企业战略管理的目的就是要利用企业内外部的优势与机会，克服内部的弱点与风险，将弱点转化为优势，将风险转化为机会，最终转变为企业的核心竞争力。
1.市场定位战略
一个企业所属产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个要素，因此，产业的选择是竞争优势的一个来源。同时，企业在一个选定的产业内取得竞争优势地位，也是获得竞争优势的关键。产业的选择是形成核心竞争力的第一个环节，同时也是一项复杂而艰难的工作，绝不能只凭经验，想当然地下决定，而应当使用相应战略管理的理论与方法。
我们可以用迈克尔・波特(Michel E．Porter)为代表的市场结构论学者的战略管理理论进行选择进入的产业。该理论侧重于从企业外部市场结构进行分析，认为市场结构对企业竞争优势的建立起重要作用，而不主要关注企业内部的资源与能力。波特认为：一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内处于最佳的定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力。这五种竞争作用力是指新竞争者的进入、替代品的威胁、购买者和供应者的讨价还价能力以及现有企业的竞争。如何应对这五种竞争力也是企业构筑核心竞争力战略的关键。
利用波特的五种力量模型，我们可以比较清晰地对欲进入的产业市场结构进行分析，从而选择正确的产业，从面完成核心竞争力的第一个环节。然而企业在面临同样的市场结构和市场机会下，其竞争优势却存在很大的差异。正如鲁梅尔特(R・P・Rumelt)的研究表明：产业中长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大的多，很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业内的相互关系”。因此，我们将在正确选择产业的基础上探求核心竞争优势的着眼点转移到企业内部层面。
2.争夺优势资源战略
我们透过市场结构等这些企业外部的影响因素，看到企业自身资源所散发出的各项竞争力也是企业取得竞争优势的关键，因而我们必须找出这些竞争力的背后提供着这源源不断的动力的要素。伯格・沃纳菲尔特(B．Wemerfelt)资源基础论正好为我们提供了寻找这些要系的方法。
以伯格・沃纳菲尔特(B．Wemerfelt)的经典性论文《企业资源基础论》的发表为标志，资源基础论逐渐成为企业竞争力研究的主流。资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累知识的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。市场结构与市场机会等外部因素会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定因素，而“成功的关键因素应当是这些资源”。
资源基础论在帮助我们取得优势的源泉时，却忽视了企业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离。在现实生活中，具有相似资源的企业经常在使用资源的效率和有效性方面表现出巨大的差异。往往因为这一原因，企业失去自己的核心竞争力。因此，一个有持续竞争优势的企业的成功，不仅是因为其有独特的资源，更重要的是因为其隐藏在资源背后的配置、开发、使用和保护资源的能力，这是产生竞争优势并进而形成核心竞争力更深层次的因素 。
3.企业能力战略
企业核心竞争力的含义范文5
关键词：高科技企业；核心竞争力；评价；指标
随着科技全球化和科技发展国际竞争的加剧，高科技企业面临更为复杂的市场竞争环境。在科技竞争日益激烈的市场经济条件下，高科技企业为获得持续竞争优势，必须具备不易被竞争对手模仿或超越的核心竞争力。合理设计高科技企业的核心竞争力评价指标，对其核心竞争力进行科学评价，不仅可以帮助企业管理者充分了解其发展现状，也有利于发现企业管理中存在的不足之处，从而及时调整企业战略，提高企业核心竞争力与竞争优势，并在竞争中立足站稳。
一、高科技企业核心竞争力评价指标设计原则
核心竞争力评价指标体系是度量高科技企业竞争优势的基准，核心竞争力评价指标体系的设计必须遵循系统性、可行性、可比性、完备实用性等四大原则。
1. 系统性原则。高科技企业的核心竞争力不仅受其科技资源条件、财务状况、组织结构与组织形式、科技创新能力与科技管理水平等内部因素的影响，同时也受到宏观经济发展、科技产业政策等外部因素的影响。因此，高科技企业核心竞争力评价指标的设计不能仅考虑单一因素，必须综合考虑各方面影响因素，才能对高科技企业的核心竞争力做出全面、客观合理地评价。
2. 可行性原则。核心竞争力评价指标的设计必须与现行的高科技企业业务核算指标和统计指标等统一，以利于评价指标数据的采集。指标设计时，必须明确指标的含义，保障指标数据获取的可行性与可靠性。评价指标的数量不宜过多，必须适量得当，且不出现交叉关联性，同时评价方法必须规范化且易于操作。
3. 可比性原则。核心竞争力评价指标的设计必须广泛适用于同类型的高科技企业，计算口径和统计方法必须保持一致，涉及的评价指标有利于高科技企业在不同时间维度的纵向对比、以及空间维度的横向对比。
4. 完备实用性原则。随着高科技企业市场竞争环境的变化、战略目标的调整、科技创新能力的提高、科技管理水平的升级以及科技竞争领域的转换，高科技企业核心竞争力评价指标的重要性会发生动态变化，评价指标体系应具有较好的适用性。
二、高科技企业核心竞争力评价的影响因素分析
高科技企业是一个功能复杂的、动态变化的基本经济单元，其竞争力水平受到各种影响因素的制约。通常情况下，可从外部和内部两个维度确定影响高科技企业核心竞争力的关键因素。
（一）影响高科技企业核心竞争力的外部因素
高科技企业必须与外部环境保持动态平衡，才能维持企业的生存与发展，取得良好的经营业绩。影响高科技企业核心竞争力的外部因素主要体现在六个方面：经济运行环境，即企业所在国家或地区的宏观经济发展水平、经济发展的生命周期阶段、通货膨胀因素、高技术产业发展前景以及企业所处行业的价格水平及竞争程度等；政策法律，即国家制定的促进高科技企业成长与发展的相关经济政策和法律、法规；体制，即宏观经济体制以及与之相适应的企业管理体制；文化与价值观念，即企业所在国家或地区的人民生活习惯、价值取向、购买习惯、消费倾向和投资偏好等；竞争环境，即高科技行业的现有竞争者与潜在竞争者的科技资源条件、科技创新能力、科技管理水平以及科技竞争地位等；高科技产品的市场竞争情况，即企业高科技产品的市场竞争力，替代品对其产生的威胁等。
（二）影响高科技企业核心竞争力的内部因素
内部因素是影响高科技企业核心竞争力的主导因素。影响高科技企业核心竞争力的内部因素主要体现在五个方面：科技创新能力，即科技创新能力是高科技企业具备持续竞争优势重要体现；科技人力资源，即科技人力资源是高科技企业生存和发展的重要资源；财务状况，即高科技企业的财务状况是其正常运作的基础支撑，财务管理水平的高低对其核心竞争力产生直接重要的影响；组织结构与组织形式，即高科技企业的组织结构必须与企业的资本结构和发展战略相结合，充分考虑企业的资本规模与结构、组织战略、经营模式等因素；企业文化，即企业组织成员的价值观念、行为准则和管理制度促进了企业成长与发展战略的顺利实施，使企业保持旺盛的创新活力。
三、高科技企业核心竞争力评价指标体系设计
基于高科技企业核心竞争力评价指标体系设计的“系统性、可行性、可比性、完备实用性”四大基本原则，结合高科技企业核心竞争力评价的影响因素。高科技企业核心竞争力评价指标体系主要包括科技创新能力指标、科技人力资本指标、科技财力资本指标、组织协调整合能力指标和企业对外影响能力和应变能力指标等五大类指标。
（一）科技创新能力指标
1. 科技投入比值，即高科技企业的科技支出总额（包括研究开发、技术改造、技术创新等方面经费支出的总额）与同期营业收入的比值。该指标反映了高科技企业对科技创新的重视程度，指标越大，表明企业的科技投入越高，未来竞争优势越明显。
2. 知识产权比例，即高科技企业的知识产权数量占同期行业知识产权数量的比例。该指标反映了企业的科技创新成果和科技领先水平。拥有自主知识产权的高科技企业才能提高科技市场竞争力，提高企业经济效益，增强企业经济实力。
3. 新产品产值率，即高科技企业的新产品总产值占同期全部产品的总产值的比重。该指标反映了企业科技创新能力的实际效果。
4. 高技术产品领先程度，即高科技企业的技术产品在市场上的领先程度。该指标反映了企业综合科技能力，可通过高科技企业的同行业专家进行评分。指标越大，表明高技术产品的优势越强。
5. 同类产品更新换代速度，即高科技企业在市场上的同类产品更新换代的周期。该指标反映了企业的综合科技能力，可通过高科技企业的同行业专家进行评分。指标越小，表明竞争对手越难以超越。
6. 与核心技术相关的产品数量。该指标反映了企业核心技术的衍生和科技开发及转化能力。
（二）科技人力资本指标
1. 研发人员比重，即高科技企业研究开发人员占企业员工总人数的比重。该指标反映了企业研究开发人力状况，指标越大，研究开发能力越强。
2. 人力资本投资总额，即高科技企业提高员工劳动能力的资本投入总额。该指标最终反映了企业劳动产出的增加。
3. 人力资本效率，即高科技企业人力资本的有效利用率。企业综合业绩的提高依赖于人力资本效率的提高和企业成本的降低。
（三）科技财力资本指标
1. 财务效益状况，即高科技企业的财务收益是评价其核心竞争力的关键指标。
2. 资产运营状况，即高科技企业资产的周转情况，必须充分考虑生产周期和行业差别因素。该指标反映了企业占用经济资源的利用效率。
3. 偿债能力状况，即高科技企业偿还债务的能力，必须与宏观经济环境、融资环境、企业的成长与发展战略等诸多因素一起综合考虑。
（四）组织协调整合能力指标
1. 组织聚合力，即高科技企业的全要素生产率与同期行业的比值。该指标反映了企业培养企业文化，建立企业群体共同的价值观念、道德准则和经营理念的内聚力。
2. 生产能力有效利用率，即高科技企业有效的生产能力利用规模与总平均生产能力的比值。该指标是企业协调整合能力的外在表现，反映了企业生产的产品在市场销售中实现其价值的程度。
（五）企业影响应变能力指标
1. 产品市场占有率，即高科技企业产品的销售额与同期行业的产品销售总额的比值。该指标反映了企业产品的市场渗透能力。
2. 用户满意度，即高科技企业的产品或服务获得信赖或好感的人数与企业认知的人数的比重。该指标反映了社会消费者对企业产品及服务的满意程度，可采用问卷调查方式获得。
3. 企业信誉。该指标反映了企业的社会形象定位及社会认可程度，可采用问卷调查方式获得。
高科技企业核心竞争力评价指标体系较全面的平衡了财务指标和非财务指标，综合体现了高科技企业的核心竞争力。
四、结论
本文在现有理论研究成果基础上，将理论与实践相结合，研究探讨了高科技企业核心竞争力评价指标体系的设计。通过构建高科技企业核心竞争力评价指标设计的逻辑结构，完善现有高科技企业核心竞争力评价指标体系的理论框架，拓展了高科技企业核心竞争力评价指标体系设计的研究工作。
参考文献：
[1]刘茜茜，赵先振，李姗姗，吴丹.高技术企业评价指标体系设计[J].科技视界，2014（24）.
[2]王俊岭.中小企业核心竞争力研究[D].河北农业大学，2004.
[3]刘霞，施小宾，魏豪，黄继成.企业核心竞争力的评价与培育[J].经济师，2011（08）.
[4]高鸿雁. 对网通公司核心竞争力的评价探讨[D].北京邮电大学，2007.
[5]白璐.企业核心竞争力评价指标体系设计[J].大连海事大学学报（社会科学版），2009（04）.
[6]黄志锋，余大杭.关于企业核心竞争力识别问题的思考[J].沈阳工程学院学报（社会科学版），2007（04）.
[7]王芳.高新技术企业核心竞争力的评价体系构建[J].现代企业，2005（12）.
[8]黄东文.企业核心竞争力的构建与评价研究[D].厦门大学，2002.
[9]白辉，钞彩云.企业核心竞争力的评价与培育[J].河南机电高等专科学校学报，2003（01）.
[10]王辛平.企业绩效评价体系影响因素分析[J].工业技术经济，2005（08）.
[11]陈红川.高新技术企业核心竞争力评价体系的研究[J].广东社会科学，2007（04）.
[12]赵隽.关于企业核心竞争力的评估标准与方法研究[J].市场研究，2004（12）.
[13]李维胜，秦长文，王永超.高技术企业可持续发展研究[M].经济科学出版社，2008.
[14]夏海力.企业核心竞争力的模糊综合评价研究[C].第三届不确定系统年会论文集，2005.
[15]王军波.网络经济条件下的企业核心竞争力研究[D].湘潭大学，2008.
[16]杨文华.企业核心竞争力的评价方法研究――基于IOWA算子的模糊视角[J].合肥学院学报（社会科学版），2013（06）.
[17]刘焕峰，王哲.基于熵权法和灰色关联理论的企业财务竞争力模型的构建[J].中国管理信息化，2009（07）.
[18]王军波.网络经济对企业核心竞争力的机遇和挑战[J].南华大学学报（社会科学版），2008（06）.
[19]郭瑞林.浅谈如何培育和提升企业核心竞争力[J].环渤海经济t望，2009（06）.
企业核心竞争力的含义范文6
【关键词】 核心竞争力; 管理; 作用
把企业做大做强是许多企业追求的目标。但是一些企业成为这个目标的牺牲品,一些已经具有一定规模的企业在进一步发展中面临着新的困惑和危机,特别是在遭遇新一轮经济危机的打击下,越来越多的企业逐步认识到,在激烈竞争中持续发展才是企业真正的目标。如何才能保证企业的持续发展呢?从表面上看,这取决于企业是否有能力制定有关产品定位、营销、组织、财务及人力资源等方面正确的战略目标并有能力实施这些目标,但是,企业的这些能力将在很大程度上取决于企业看待社会的态度、对待利益的态度、处理风险的态度、学习和创新的态度以及如何积累财富的态度。这些态度的组合及有效的执行构成企业经营中的核心――核心竞争力。
中国企业管理落后,已经成为一个不争的事实,巨大的经济效益从管理这个“黑洞”中白白流失。随着经济全球化、信息化浪潮的到来,世界经济正在向知识经济转移,人类社会已进入一个崭新的经济时代――知识经济时代。人们的生产方式、生活方式、思维方式都发生了巨大的转变,企业所处的环境也随之变化。现代企业的竞争,不单纯是规模与价格的竞争,最根本的是企业核心竞争力的竞争,竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。企业核心竞争力,就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业发展核心竞争力的能力,即企业的成长能力,主要体现在企业管理体系的完善创新。一个良好、完善、具有创新的管理体系会让一个企业的核心竞争力永葆青春。
一、核心竞争力的概述
(一)核心竞争力的概念
核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最新、最高成就之一。“核心竞争力”这一术语是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上的《The core competence of the corporation》中提出的,“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力”。
对于不同的行业,核心竞争力的侧重点并不一样,但基本包括了两个方面的含义。一是核心竞争力必然是一种知识和技能。对传统制造企业而言,核心竞争力更体现在成本控制、质量管理、采供销管理上,是一组技能的体现,比如格兰仕能成为世界微波炉老大,自然有自己的核心竞争力,但决不是技术这么简单,而是一种整合资源、成本控制和市场开发能力的集合。二是核心竞争力要依靠企业家的整合能力。国内企业的竞争优势往往是单一的,比如说格兰仕的价格优势,在微波炉这个产品的价格控制这方面,他的确有自己的核心专长和能力,但是如果他要多元化发展,那就必须把单一产品的能力拓展为企业的一种核心能力,这种能力是要超脱微波炉这个产品的。长虹当年价格战一打再打,把电视机这个行业打到了“论斤卖”的地步,就是只注重单一能力的培育,却没有形成整合的企业在成本控制方面的竞争能力。价格低并不能忽略新产品的开发,成本控制能力与价格战能力完全是两种层面的能力表现,成本控制是企业需要整合采购、生产、研发、营销、流程等各个方面的能力,而价格战,不过是单一的营销推广技能。
核心竞争力是蕴涵于企业内质中的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势的;是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力;是存在于企业内部的、在长期经营与管理过程中积累的多种独有能力的集合,公司组织运用这种能力可以在特定的市场上建立和获取竞争优势。核心竞争力的本质是一个企业在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合的基础上形成、保持企业长期竞争优势的能力。
(二)核心竞争力的作用
1.决定企业发展战略
企业是不同资源的集合体,它所经历的发展轨迹,获取的知识、技能,建立的价值体系也各不相同。这些因素决定了企业不同的核心竞争力,而不同的核心竞争力又决定了企业的经营范围和领域。企业现有的经营领域是企业在优胜劣汰的市场竞争中的选择,是与企业的资源和能力所适应的。企业置身于能够发挥其价值的状态中,企业的资源就能够得到最大限度的利用。如果企业想要突破这一领域,就必须着眼于自身的核心竞争力,进行关联化、多元化经营。企业核心竞争力的建设还可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限,更多地从企业整体战略的角度考虑问题,为企业的长远发展着想。
2.使企业获得超额利润
拥有核心竞争力的企业可以通过四种途径获得超额利润。首先,拥有核心竞争力的企业能够凭借核心竞争力所产生的位势使企业以较低成本获得各种稀缺资源。其次,由于抓住了竞争的关键环节,对资源的配置也更有效率。再次,作为学习型组织,企业通过学习提高其效率,使其有效地降低各种成本。最后,核心竞争力能够为顾客带来长期的、关键性的利益,企业通过为消费者创造价值自身也分享到高于其他企业的利润。
3.维持企业持续竞争优势
企业核心竞争力的培育过程就是企业健康成长的过程,需要在企业发展过程中长期的积淀,它孕育于企业文化,深深融合于企业内质之中,为企业员工所共同拥有。这种优势既不能通过交易获得,也难于被其他企业仿效,并且还不会随企业人员的变动而转移。核心竞争力的特殊属性和特有机制使拥有核心竞争力的企业能够获得持续竞争优势。
4.提高企业市场竞争位势
市场竞争位势是指企业的产品和服务在市场竞争中的地位和影响力,它有助于企业取得比竞争对手更大的经营绩效。企业核心竞争力支撑着企业过去、现在和未来的竞争优势,决定了企业有效的战略活动区域,并产生了企业特有的位势和生命线,支持企业向更有生命力的新领域延伸。拥有核心竞争力的企业可以跳出低层次的价格竞争,在产品创新、技术创新上寻找突破,能够获得参与竞争的资格和长久的竞争优势,抢占知识经济和未来国际间竞争的制高点。高层次的竞争可以反过来强化企业的核心竞争力,与之形成良性循环。
5.使企业适应环境变化
核心竞争力与产业组织方式之间的逻辑关系是:不同组织模式的灵活性和生产力不同;不同的组织模式具有相应不同的核心竞争力。这些核心竞争力的价值依赖于对未来状况的普遍性预测,因为它把一定的环境适应性融入企业持续竞争优势之中。一般来说,如果企业核心竞争力具有灵活性,那么核心竞争力就可以在相当大的目标范围内发挥作用,而且具有较高的生产力,即核心竞争力的生产可以随它们能够提供服务需求的增长而提高。另一方面,如果企业的核心竞争力僵化而难以扩张,那么企业基本的战略活动空间就会减少,对环境的适应性就差,从而也就更多地倾向于路径依赖。
二、企业管理概述
管理能力是企业核心竞争力的核心内容,它包括企业获得信息能力、决策能力和执行决策能力。一个企业不论它拥有多少核心资源,如果不能运用管理能力把它们有效地整合成一个能形成持续的竞争优势的核心竞争力,最终将是一种资源浪费,而该企业也将注定要失败。因此可以说,提升企业管理水平,就是提升企业核心竞争力。
(一)管理的概念
所谓管理,就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便实现既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义:管理是服务与组织目标实现的一项有意思、有目的的活动,管理的目的并不是来源和决定于管理机构或人员自身,而只能是隶属和服务于具有特定使命和目标的组织;管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的,这些工作活动包括计划、组织、领导、控制等,它们成为管理的基本职能;管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判,有效性集中体现在是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出,管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织和效果双重目标的实现;管理工作是在一定的环境条件下开展的,环境既提供了机遇,也构成了挑战或威胁,正视环境的存在,一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境而努力;另一方面管理的理念和方法必须因环境条件的不同而随机应变。
(二)管理的内容
管理的内容主要包括以下几方面:
一是计划与决策。根据内外部的实际情况,权衡客观的需要和主观的可能,通过科学的调查预测,提出在未来一定时期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法。二是组织与人事。组织的目的是为实现组织目标,对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系并进行相应的监督指导,人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员,以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。三是领导与激励。管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程,具有指挥职能、协调职能和激励职能。
(三)企业核心竞争力构成要素与管理的关系
企业核心竞争力是一个复杂的多元系统,包含多个层面,主要包括以下几个方面的内容:
1.研究和开发的能力
核心竞争力的实质是指谁能比竞争对手以更低的成本和更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心竞争力。而研究和开发能力就能实现这个目标,原创性研究开发能力是企业核心竞争力的重要组成部分,是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得持久竞争力,并取得长期高收益的根本源泉。
2.不断创新的能力
即根据市场和社会变化,在原来的基础上,重新整合人才资本等资源,进行新产品研发和有效组织生产,不断创造和适应市场,实现企业既定目标的过程。它包括技术创新、产品和工艺创新及管理创新。
3.将知识转化为产品或实现生产力的能力
只有将包括隐性知识与显性知识在内的各种知识转化为具有市场价值的工作方案或产品,各种有关知识的活动才能转化为企业在市场竞争中的优势,研发和创新才是有价值和有意义的。
4.组织协调企业各个生产要素,进行有效生产的能力
面对激烈变化的市场,企业要有优势,必须始终保持生产经营管理各个环节、各个部门运转协调、统一、高效,特别是在改革创新方案、新产品新工艺方案以及生产目标形成以后,要及时调动、组织企业所有资源进行有效、有序运作。
5.应变能力
客观环境瞬息万变,企业决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力。与此同时,还必须保持经营方略随客观环境的变化而变化,即因地、因时、因顾客消费心理的变化而变化。
由以上几点不难看出,管理的因素始终在各因素中贯穿体现,管理对企业核心竞争具有重要作用。研究和开发能力是企业中知识需求最密集的领域,要充分发挥管理的知识获取、处理、积累、传递、共享等能力;不断创新的能力是在已获取知识的基础上创造产生新的知识,创新是管理的最终目标;将知识转化为产品或实现生产力的能力是利用生产方面的知识将技术优势向市场优势转化,是对知识的应用;组织协调企业各生产要素进行有效生产的能力是通过管理过程将企业的技术能力和生产技巧融入企业的核心竞争力之中;应变能力是利用市场环境知识指导合理决策、减少风险,需要知识积累、应用以及管理创新。
(四)管理组织结构的变革与企业核心竞争力
知识经济社会与工业经济社会的最大区别在于知识已成为企业最重要的资源,企业对知识的有效管理已成为管理的中心环节。企业知识管理要求促进知识的流动,促进员工知识的共享、交流。传统等级制的组织结构具有鲜明的等级和层次结构,企业成员实际上成为整个组织“机器”中的一个并不具有主动性的“零件”,其严格的等级控制方式严重地阻碍了企业内部员工知识的收集、共享、交流,阻碍了员工的创造性思维,影响企业知识创新的进程。等级制组织结构的另一个缺陷是过长的信道,不仅阻碍了知识与信息的有效沟通以及企业对瞬息万变的经营环境和市场的反应能力,而且抑制了员工学习能力的提高和企业创新能力的发展,从而影响企业竞争力的提高。
三、管理对提升企业核心竞争力内在作用机理分析
(一)企业的核心竞争力主要体现为以管理为中心的相关能力
众所周知,企业是以盈利为主要目的而从事生产经营活动,并向社会提供有用产品和服务的经济组织。现代企业理论认为:市场交易是通过众多经济主体的大量合约进行,由价格机制从外部进行调节;企业则是将市场交易“内部化”,由企业家运用权威在内部进行协调,以降低交易成本、减少市场风险。市场和企业是可以相互替代的两种资源配置方式,如果企业配置成本低于市场交易成本,企业便应运而生。企业的本质是对经济资源进行有效配置,不同企业经营水平之间的差距集中反映在资源配置效率的高低上,而决定企业资源配置效率高低的是企业经营管理者的经营管理能力与水平,企业核心竞争力则是企业经营管理者有效整合企业内外可利用资源或经营管理能力与水平的综合体现。
企业经营管理者是企业最为紧缺的资源,也是提升企业核心竞争力的关键所在。他们虽然在企业员工总数中所占比重不大,但他们是“关键的少数”并决定着企业的命运。企业正是依靠他们的组织管理能力、创新意识、敢为人先的理念和气魄,而在战略决策、制度创新、新产品开发等决定企业竞争力大小的关键环节,发挥着无法替代的重要作用。美国企业经营管理大师史考特.派瑞认为:“未来市场中的稀缺资源不再是资本,而是优秀人才。”企业经营管理者的素质和能力将是构建企业核心竞争力的关键所在。比尔.盖茨就是凭借其在经营管理和软件开发等方面过人的创新能力,使微软长期占据全球IT行业第一的位置;张瑞敏、李东升等人也是依靠他们超凡的创造性思维和组织管理能力,才使海尔、TCL等在国内外市场竞争中迅速发展壮大。
(二)有效的管理是提高企业核心竞争力的保证
任何企业都离不开管理,有效的管理是提高核心竞争力的保证。有效的管理是指组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动,使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。在企业里大到董事长小到文员,每个管理者都有自己的职责。作为管理者,怎样才能更好地完成工作,实现企业目标呢?笔者认为应该做到以下几点:
1.注重细节管理
海尔集团CEO张瑞敏说过,细节决定成败。如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地,是每一个企业面临的重大课题。今后的竞争将是细节的竞争,企业只有注意细节,在每一个细节上做足功夫,全面提高市场竞争力,才能保证企业基业长青。
2.加强人力资源管理
在企业中人永远是第一重要因素,生产需要人来完成,管理需要人来执行,决策需要人来制定……因此,人力资源是企业宝贵的财富。人力资源对生产的发展起着决定性的作用,对企业经营战略的实施起着保证作用。正确地制定和选择人力资源战略,努力开发人力资源,是企业走向兴旺发达的关键。
3.注重企业文化建设
企业处于变化频繁、竞争激烈的环境中,企业家不仅要考虑技术、产品、营销、资本等方面的问题,还必须考虑使企业内部形成强大的凝聚力、向心力,必须团结全体员工,形成共同的价值观,主动出击,参与竞争,谋求发展。所以企业必须重视企业文化。
(三)全面实现企业管理规范化
企业核心竞争力,就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化,企业组织才具有决策力、支持力和执行力,企业组织的利益关联主体――投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府――才能全面认同企业的行事方式,企业才具有对内、对外整合资源的能力。
总之,管理创新是培育企业核心竞争力的保证。企业要保持持续发展的核心竞争力,其组织管理模式也必须是独特的,是不断创新和变化的,而不应是现存的一般意义上的A模式、E模式。企业只有根据自身的特点,在原来管理模式的基础上进行摒弃,在现有的基础上进行创新,才能保证企业组织机构合理、管理优化,企业在竞争中才具备真正意义的核心竞争力。否则,如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的创新,那么,核心就会被赶超或模仿。这样不仅企业核心地位不保,恐怕连竞争力都将失去,到时,企业不光失去了具体的市场,还失去了企业生存发展的能力和企业的未来。
【参考文献】
[1] 方恩慧.管理会计在制造业运用中存在的问题、原因及建议[J].会计之友,2007.
[2] 刘,刘尚瑜.管理会计理论与实践[J].理论界,2007(1).
[3] 袁娟.管理会计在实际应用中存在的问题及解决对策[J].中国工会财会,2008(8).
