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企业并购例子范文1
关键词：资源与能力 竞争优势 并购战略
在经济全球化和信息化的背景条件下，单靠企业自身资源与能力的积累，已不足以支持其继续成长。我国企业必须突破自身资源与能力的限制，借助外力打破成长的极限。并购和战略联盟都是可以选择的方法，但在现有的世界产业分工体系下，战略联盟不足以改变我国企业在世界产业格局中的地位。只有通过基于资源与能力的并购才能增强自身的竞争力，掌控整个产业供应链，达到上述目标。
基于资源与能力的并购动因分析
并购的战略目标不是帮助企业获得短期的战术利益，而是帮助企业获得持久的竞争优势。传统的并购动因研究大都从企业并购的战略目标或经济学的角度定义。
笔者认为企业应基于资源与能力对并购动因进行分析。这种分析能帮助企业评价并购的价值，能使企业将注意力集中于那些可以帮助企业获得持续竞争优势的资源与能力上，能更好地发挥资源与能力的效力。
由于企业的资源与能力主要分布于企业的各项价值活动或各种联系之中，所以可以从价值活动的角度，解释基于资源和能力的企业并购的动因：
人力资源动因。并购行为的发生，可能由于被并购企业拥有并购企业想要的人力资本或管理团队或研发队伍。
技术动因。如果被并购企业拥有某些专利技术、决窍和其他技术知识或技术创新能力，而当这些技术或能力的开发成本高昂，风险过大或直接市场交易的成本过高时，企业可以通过并购获得此项资源或能力。
生产资源。被并购企业拥有一定的生产设备（或地理位置）和生产能力，并购企业可能出于规模经济或垄断或单纯生产设备的考虑，产生并购行为。
市场营销资源。被并购企业可能拥有市场份额、销售渠道或品牌等资源或卓越的营销能力，这些资源与能力可能是导致并购行为发生的原因。
高效的运作能力。被并购企业的培训系统、物流系统、采购系统、服务系统或整个企业运作系统也可以是并购行为发生的动因所在。
并购资源与能力的价值评价
在发生并购行为之前，企业首先要解决的是，被并购企业拥有的资源与能力的价值评价问题。在评价资源与能力的价值时，可以考虑以下四种理论作出分析。
行业成功的关键因素理论。不同的行业，决定企业的生存、发展和获利的关键因素是不同的。技术类行业成功关键因素是科研专家、工艺和产品创新能力、网络经营能力；制造类行业成功关键因素是低成本生产、固定资产最高能力利用率、有技能劳工、低成本产品设计、低成本厂址、灵活的生产系列产品满足顾客的要求等。这就决定了不同的资源与能力对企业成功的意义也是不同的。被并购企业拥有的某些属于行业成功关键因素的资源与能力，可能是并购的诱因。所以企业可以利用该理论对并购资源或能力进行评价。
竞争优势理论。波特认为企业最基本的竞争优势有两种：低成本和差异化。企业可以通过控制成本驱动因素或重构价值链来获取成本优势。企业可能通过正在开展的价值活动使企业更具有独特性，也可用某种方法重构价值链而增进歧异化。
企业可以从竞争优势的角度评价被并购企业资源与能力的价值。被并购企业必须拥有某些资源与能力，无论它们的作用机制如何，都必须能帮助企业获得低成本或歧异化的优势。
短板理论。短板理论认为，企业必须找出自己这个木桶边板中最短的一根，然后想方设法将其加长，长至跟其它边板一样长，只有这样，企业这个“木桶”才能装最多的水。其理论实质是要求企业找出自己最弱势的一个部分，然后采取一些措施将其增强，使企业在各个方面达到理想的平衡状态。如果被并购企业拥有的某些资源或能力恰是并购企业的弱势所在，这些弱势犹如短板一样限定了企业的成长。那么这些资源与能力就是有价值的。
核心能力理论。核心能力是企业获取持续竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业最重要的战略资产。如果在获得被并购企业的资源与能力后，并购企业获得了或发展了自己的核心能力，那这些资源与能力就是有价值的。核心能力理论强调扬长避短，抓住关键。短板理论则强调要补短。有些学者认为两者是矛盾的，实则不然，扬长并不排斥补短。
企业可以利用上述理论对被并购企业的资源与能力进行评价。
并购后资源与能力的价值实现分析
资源与能力本身没有价值。被并购方的资源与能力不是企业并购的终极目标。如果并购企业在成功实施并购行为后，不能利用对方的资源建立或强化竞争优势，那么这些资源与能力对企业就没有价值。只有对被并购的资源与能力进行整合增强竞争优势，并购才算成功。
整合是一个系统工程，它涉及到人力资源、生产、技术、流程、组织、文化和战略等各方面的整合。无论哪个领域的整合，实际上都牵扯到资源与能力的保护、转移与扩散以及资源与能力的发展。
并购后资源与能力的保护。由于有形的资源与能力易于观察、衡量，所以有形的资源与能力一般会得到很好的保护。如企业的财力资源、生产设备、土地等，这些资源与能力能够较多地受到法律的保护。而企业内部的隐性知识和声誉资本等无形资源与能力，不易观察和衡量，而它们可能正是被并购企业的价值所在，所以无形资源与能力的保护，尤其困难和重要。保护的主要思路就是防止或减少转移和消耗。转移与消耗的机制主要有：人才流失、消极破坏、员工动力不足、团队涣散和竞争对手诋毁等。并购前、中、后并购企业都应有充分的思想和行为上的准备，有相应的措施防止这些机制发挥作用，尤其要做好沟通和整合工作。
并购后资源与能力的转移和扩散。资源与能力必须在并购双方组织之间进行转移才能为并购企业创造价值。哈斯巴斯那和杰米森将资源与能力的转移分为经营资源共享、职能技能转移和一般管理技能转移。经营资源转移的例子包括合并销售队伍,共享生产设施,使用共同的商标和品牌、办公室或分销渠道等,并购通过规模经济或范围经济创造价值。职能技能可以是生产技能、营销技能、质量管理技能、成本控制技能等。当并购双方的一方或双方能够借助对方改善自己的一般管理技能,进而增加它的竞争优势时,一般管理技能即发生了转移,并为企业创造了价值。在一般管理技能的转移中,接受方的经理会在战略导向、资源配置、财务计划、控制或人力资源管理等一般管理问题方面受到影响。在这三种战略能力转移中,最困难的是职能技能的转移,其次是一般管理技能的转移,而经营资源共享则是一种最简单直接的能力转移。
资源与能力的扩散主要指它们能在组织内部不同业务单位之间和不同价值活动之间进行复制或能够扩散到新领域。并购企业必须创造某种资源与能力扩散的条件和机制，为企业创造价值。
并购后资源与能力的发展。并购企业必须根据外部环境的变化不断地发展资源与能力，特别是企业的核心能力。只有这样企业才能获得持续的竞争优势。资源与能力的发展可以通过整合和更新来实现。这里的整合是指资源与能力的整合，企业可以通过对现有的资源与能力进行整合，使企业获得持续的竞争优势。例如索尼的微型化竞争力产生于许多不同技能的整合。除了整合之外，企业还必须不断地更新其资源与能力。因为企业现有的资源与能力的竞争价值都可能随时间的推移而衰竭或被瞬间的结构性革新所削减。更新资源与能力需要企业具有前瞻能力和持之以恒。企业必须对开发和培育哪种新的资源与能力意见一致，负责建立新资源与能力的管理班子也要保持相对的稳定性。这样才能够保证企业对新资源与能力持久的关注和集中力量。
越来越多的企业（和学者）倾向于从企业内部的资源与能力方面寻找竞争优势的来源。而企业本身原有的资源与能力常常不能令企业家们满意。所以他们在努力发展自身资源与能力的同时，也关注其他企业内部，并试图通过并购等方式从企业外部获得竞争与成长所需要的资源与能力。这是一种趋势，也是我国经济面临的重大问题。在实施这种战略时，企业应正确地评价并购资源和能力的价值，对并购的困难要有充分的认识，做好物质和思想上的准备。并购后企业要能实现资源与能力的保持、转移与扩散及发展，否则并购行为就无法取得预期效果。
参考文献：
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2.杨海波.基本于核心竞争力的企业并购战略研究[J].现代管理科学，2003-5
企业并购例子范文2
[关键词] 企业 并购 人力资源 整合
20世纪90年代以来，在全球范围内产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势，20世纪末21世纪初，全球性的企业并购此起彼伏，其规模之大，涉及国家之广是任何一次全球并购浪潮都无法比拟的，出现了美国在线与时代华纳合并，俄罗斯尤科斯公司通过换股方式收购Sibirskaya Neftyanaya公司这样的超大型公司的并购行为。就是在这样一个大环境下，伴随着我国企业的不断成熟及加入WTO的巨大压力，企业并购数量剧增，2004年中国的并购交易总额达520亿美元，较前年大幅增长50％。90年代全球并购浪潮的一个典型特征是有近四分之三的公司经历了多次并购过程，同时有60%～80%的并购活动至少在财务上看是失败的。Mercer管理咨询公司分析了270宗并购交易，其中130宗发生在20世纪80年代，140宗发生在20世纪90年代，并且设计的交易额均超过5亿美元。调查分析表明，超过半数的被调查企业投资回报率远低于企业并购之前的水平，如果从投资回报的角度看，仅有25%的并购案例可以称作上是成功的。
一般来说,企业并购要涉及三个阶段,即准备阶段、谈判阶段、整合阶段。并购中,许多企业比较重视财务结构与并购后的商机、获利能力等，容易忽略一个极其重要的因素――人力资源。事实上,人力资源在整个并购活动中占有非常重要的地位，彼得・德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任务是并购成功与否的关键所在。Toby J Tetenbaum(1999)也提出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。据一份调查报告显示,来自美国、韩国、新加坡、巴西和香港特区的高级经理中75%以上的人都认为，留住人才是企业并购成功的关键。人力资源整合专家帕蒂・汉森告诫那些正热衷于并购业务的公司:并购不仅仅是资产的整合,更重要的是公司人员之间的融合。彼得・杜拉克总结了成功兼并必须遵循的五条原则,其中有三条与人力资源管理整合有关。由此可见,企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。
一、国外人力资源整合研究理论
考察现有的文献，我们发现在谈到企业人力资源问题时，更多的是集中于如何在企业内部建立起行之有效的激励与约束机制，即我们通常所接触到的，并能够深入理解的人力资源管理问题。经过大量文献资料的搜集与分析，现有的关于人力资源整合方面的文献资料主要零散的分布在报刊杂志中。相比较而言，国外在这方面的研究进展相对于国内来讲要快得多。
美国学者普里切特、鲁宾逊和克拉克森等（2000）合著的《并购之后：如何整合被收购公司》一书是较早的，也是较为系统的介绍企业并购之后的整合问题的著作，就人力资源整合问题书中也做了说明，但由于这本著作是关于企业并购之后各方面的整合问题，比如财务、战略、组织结构等整合问题，因此人力资源整合问题的研究就显得不够系统。大卫・施维格(2004)在出版的《整合》这本书中提出了为避免因人员整合不当而造成的并购失败，最有效的方式就是与利益相关者保持沟通。
目前，不同学者都是从不同角度阐述了人力资源整合。亚历山德拉・里德・拉杰斯(Alexandera英文)(2001)在《并购的艺术――整合》一书中以问答的形式对企业并购后人员的保留和董事会的合并等方面做了阐述。拉杰科斯认为，并不是所有的并购都导致裁员，有的反而要增加员工，这关键要看公司的战略。保留优秀的员工非常重要，应该用法律的手段和其它方法来阻止员工的流失。当两个势力相当的公司合并时，通常将两个公司的董事会合并到一起，而被并购的公司如果相对来说较小，是作为并购方的控股公司的话，其董事会有可能被保留，如果被完全整合到母公司的话，其董事会则可能被全部解散。
菲利浦・米尔韦斯和米切尔・马克斯(1999)深入分析了在兼并前、兼并中、兼并后会出现的各种问题和挑战，从组织的角度和人的角度描述了兼并管理的办法，指出经理人员在并购中面临的主要挑战是关于人的动机、情感、队伍建设、组织心理学、思想意识、公司文化等方面的问题，指出兼并在财务上的成功不是决策的结果，是由于对待人的不同方法所决定的，强调了并购中的人力资源管理的重要性。指出战略兼并的成功主要依赖于协同效应，即卖方和买方在公司间的技术和专有知识的转移，这就意味着要将经营活动有机的结合在一起，并且使杰出人才继续保持积极性和创业精神。
萨姆・沃拉德(2000)以案例的形式向人们介绍了公司对员工造成的影响和冲击以及他们的不同反应，企业应当重视并购之后带来的问题，妥善处置员工的需求,帮助他们尽快适应新的环境，重新进行角色定位。如果处理不当，将会引起员工的不满，产生消极甚至敌对的情绪。
查尔斯・甘瑟尔在文化整合的基础上分析了应如何进行人员整合，强调沟通与协调的重要作用。马里恩・迪瓦恩认为整合计划是实现成功并购中最艰难的任务之一。合并团队必须在仅仅几周时间内处理辛苦得来的信息，并制定一系列整合流程，以确保协同作用得以在规定期限内实现，还谈到了应重视员工在整合过程中的参与,认为应该和员工合作,而不是向他们发号施令。因此,制定出一套非对抗性的、鼓励员工参与的整合方案十分具有挑战性。乔治・盖斯认为想要留住核心人才,应提供员工股票选择权。
二、国内人力资源整合研究状况
我国学者对企业并购问题的研究主要是在1984年以后，研究主要集中在并购的动因、作用、程序和规范运作上，而对并购整合的研究较少。20世纪90年代后期，随着企业并购活动数量和规模的不断上升，国内许多学者通过对并购后经营业绩变化的研究发现，许多企业并购后的业绩出现大幅度的下滑，人们开始将研究的视角投向并购后的整合研究，特别是人力资源方面的整合。目前国内，在人力资源整合管理方面较突出的是同济大学的罗瑾琏，他从如何提高群体的绩效角度出发，对人力资源整合提出了数项策略和应用技巧，但也只是局限于一般的企业人力资源管理分析，联系到企业并购中的人力资源这个管理问题，虽有一定借鉴，却缺乏适应性。因为并购企业的人力资源管理是基于并购活动基础之上的，具有很大特殊性，特别是并购活动带来的各种变异、变化对企业人力资源的影响也很大程度上影响到人力资源管理的一系列问题。
郑海航、李海舰（1999）对企业并购后的要素整合给与高度重视，特别指出，人力资源整合是企业并购成败的关键因素。王（2001）对企业并购后如何保持人力资源队伍的相对稳定性、包容和留住关键人员，被并购企业员工的心理契约的重建等方面做了简单的阐述。陈峥嵘、韩振国（2003）对发达国家的企业并购中的人力资源整合问题做了介绍。但由于此文的研究对象是发达国家的企业，因此，对我国企业并购中的人力资源整合问题只能起到一个启示的作用，难以起到指导实践的作用，况且此文也缺乏系统性的研究。
杨洁(2004）将并购后人力资源整合研究的切入点放在并购对员工心理冲击和行为的影响上，对并购后企业如何缓解员工心理压力，实现有效的沟通提出了新的观点，主张以情感留住人才，以报酬稳定人才，以事业造就人才的实现途径与操作方法，主张在人力资源整合过程中应遵循平稳过渡、保护人才、降低成本的原则。姚水洪（2005）从提高企业核心竞争能力的角度分析了并购之后业务团队的建设。
李健（2002）认为文化上的不相容可能会引起摩擦，会给员工带来巨大压力，这种压力对员工的心理、生理及表现行为会有不利的影响；学者李颖庆（2000）认为在实施人力资源整合时应加强双方的有效沟通与交流。因为并购以后双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕失去原有位置的情绪，目标企业员工害怕失去原有位置，此时沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的主要方式。
三、人力资源整合研究存在的主要问题
目前国内外研究存在的主要问题是:1.研究的范围比较分散，大都停留在并购本身――如对企业并购的性质、类型、动因、作用、意义、对策、案例等的研究上，研究内容也更多的是传统意义上的资源配置。2.虽然有些企业家已将“人”作为收购的主要目标，大量的企业并购调查结果也显示，导致并购失败的主要原因在于并购后的整合，关键又在人力资源整合，但学术界对此相应的研究大多还仅仅停留在理论层面，而且缺乏系统性，多数是散见于对并购后整合的研究著述中以整合的一方面形式出现，其中对并购企业面临的人力资源风险更是缺乏足够的认识，而没有对其进行系统的研究。3.大多只是定性研究，缺乏定量分析。4.在并购中缺乏人力资源评价。
综上所述,可以看出国内外的研究成果丰富,具有一定的深度和广度,但从存在的问题来看,未来研究不仅要进行定性研究,更要进行定量分析;不仅只是停留在理论层面,而应对实际发生的并购案例进行描述和解释,找出具有规律性的东西,建立起科学的评价体系,从而进一步丰富和发展企业并购中的人力资源整合理论。
参考文献:
[1]俞佳:2004年中国并购交易额达520亿美元[N].东方早报,2005.2
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[6]彼得・德鲁克:管理的前沿.上海译文出版社,1999:33～36
[7]Toby J Tetenbaum,Beating the odds of merger&Acquisition Failture: seven key Practices That Improve the chance for Expected Integration and Synergies,organizational Dynamics,1999 (1999):22～36
企业并购例子范文3
关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本
一、并购前的人力资源管理
并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。
人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。
在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。
一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。
如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。
并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。
近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后?
管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。
另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。
二、并购中的人力资源管理
员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。
针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。
企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。：
企业并购例子范文4
关键词：企业并购；人力资源整合；策略
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-02
一、企业并购中人力资源整合的问题
1.管理不兼容
从管理者的角度，企业间发生并购，目的是为了通过联合，扩大自身优势、弥补不足，降低各自的运营成本、增强总体竞争力、以占领更多的市场份额。本是双赢的初衷，可往往在发生并购之后却会发现，并购和被并购方或长或短，都会有段较为痛苦的磨合期。令管理者头疼的，可能就是管理理念，管理方式的不兼容。双方都觉得自己原先的做法没什么不好，不理解为什么对方如此偏执。眼见管理者都无所适从，也就难怪属下的员工更没方向了。
2.制度和规范不贯通
如果并购中没有特殊条款，一般被并购方会以并购方的员工身份新加入并购方，签署并购方的劳动合同和员工手册，遵守并购方的制度和规范。有些员工会对两方在制度、规范、甚至劳动合同条款的不同之处提出质疑，往往会带有负面甚至抵触情绪。
3.人才流失
并购后，被并购企业会发生人才流失的现象。大部分情况，是被并购企业的员工因为担心企业前景，或者不适应环境而选择离开；当然也会存在内部员工由于并购发现自己没有了内部的发展机会而离开的。
4.沟通不畅
并购时，两方员工都很关注并购的进展。大家很关心将来公司的动向，公司在并购以后所发生的变化和调整。得不到及时的信息，使得员工因此焦虑和不安。
5.并购后各自为政
从不兼容不适应，到遭遇消极抵抗，很多并购企业都遇到了这样的尴尬。尤其是当被并购的企业有自己完整的行政、财务、人事、IT团队时，就更难打破这一僵局。员工都活动在自己的部门，不与其他部门交流。于是被并企业就犹如公司中的另一家公司，完全不理会并购公司甚至是上级单位或部门的指示。
二、人力资源整合问题的原因解析
1.企业间存在的文化差异
并购过程中，不同民族、不同性质的企业间存在文化排斥，这必然要反映到观念和理念之中。无论在并购过程的哪个节点，这种互不认同、相互排斥的情况都相当普遍，在被动接受外来文化冲击的情况下，则更是如此。人们通常不会察觉。就拿并购中出现的制度不贯所引起的抵触，以及各自为政时所表现的执拗，员工不会认为是自己反应过激或者思维固化。那就是文化潜移默化的作用，当人们适应了某个环境，适应了周遭的各种条件，也就接受了该环境所形成的特有文化，它是随着时间根深蒂固地埋藏于人们的潜意识之中的。
2.管理者的管理理念不同
要将公司和公司整合到一起，必须先将管理者整合在一起。不同背景，不同环境里生存的企业，其管理者的经营理念和管理风格必然不同。如果并购双方都是成功的经营者，那更是要小心，习惯独断独行，喜欢做出较好决策的管理者们，强强组合却未必更强。其中因摩擦争执，导致不和解散的合伙人更是比比皆是。管理理念，管理风格其实本无所谓对错，只有哪个更适合现下的商业环境和公司状况。
3.管理者和员工的心理变化
并购对双方企业的管理者和员工都会有心理上的影响。因并购增加的工作量，因并购发生的职务或发展机会变动，因并购谈判带来的未知，等等都对员工的心理造成冲击，只是在大小上会因人而异一些。并购中常见的心理反应有焦虑，不安，心理疲劳，缺乏信任，敏感或者失望。也正因为这些心理因素，人们会表现出质疑、观望、躲避、屏蔽和漠视。
4.人力资源和并购部门缺乏准备
并购时，企业往往会将重心放在价格和条款的谈判上，而忽略了整合工作的重要性。即便是非常优良的资产，如果整合不力，很可能反而稀释了其应有的价值，成为“鸡肋”。就人力资源工作而言，这些准备必须涉及人员的整合，文化的整合，制度和劳动关系的整合，必要时，还应另外准备过渡方案。如果预计不足，缺乏准备，势必无法避免并购后的一场混乱。
三、人力资源整合在企业并购中的重要性
尽管有效的人力资源只能起到辅助业务发展的功能，未必能保证企业并购成功，但无效的人力资源整合势必会导致并购失效。
人力作为目前市场上最有价值的生产力，越来越受到企业的重视。对人力资源的并购也是每每在并购谈判中最吃力的部分，金额也占到了并购中的重头。人力资源整合得不好，内部矛盾会对合并效果造成极大的消极影响，人员大量流失，管理者无心继续经营，继而业务下滑，劳动力剩余，经营成本大于收入，直至最后无奈关闭该部门，白白浪费了当初因并购大量耗费的人力和物力。
四、有关人力资源整合策略的建议
1.保持有效沟通
企业并购中，人力资源应与各方保持有效沟通，应做到先导、双向。
并购之前谈判，消除疑虑、缩小差异、扩大共识的有效手段，也是平衡利益、调节冲突、达成协议的最好方式；并购后并购双方在企业内部积极进行反馈沟通，正视排斥、减少摩擦、化解冲突。
做好人力资源整合不仅要同并购双方管理者沟通，还应和双方的其他管理者、人事、财务、行政 、IT以及普通员工进行先导性、双向性的沟通。这会为将来过渡期的工作开展有所助益。
2.做好准备，制定规划
由于并购本身是个复杂的过程，除了全程参与，人力资源整合工作更应提前准备。预见将会发生的冲突和问题，讨论解决方案，借鉴过往或他人的经验，制定并定期修改规划。规划可以使全局性指导性的，在实施过程中可以起到协调和明确目标的作用。规划中可以包含并购后的人力资源目标，整合进度以及方式。
确保理解并购合同中有关人力资源的条款，并及早协调相关事宜。
3.留住核心人员
并购前，要了解掌握双方高管、核心人员的相关信息，做好前期的沟通和交流，评估他们对并购的态度。也可以先明确对人才的态度，采取适当的措施，以防人才流失。这些人员中，尤其要留住关键的优秀高管，他们不仅对客户有影响力，对员工也有一定的感召力。
4.注意文化整合
对于文化整合，可以从并购双方的共同点着手，建立彼此间的信任、相互尊重。与双方管理者保持沟通，确保大家在信息共通，认知共同的前提下，开放平和地商讨融合事宜。只有双方能在未来企业目标、发展战略、管理模式、规章制度等方面达成一致意见，才能帮助员工更好更快地适应新环境，并购双方一起发挥协同的作用。
五、有关人力资源整合模式的探索
1.支配型(A+B=A)
是一家企业对另一家企业做人力资源整合。一般情况下，如果是收购，显然收购方处于绝对优势地位；如果是合并，则其中也会有一方处于相对优势地位。通常是处于优势的一方应当在文化融合中发挥主导作用。这种模型只适用于优势方非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可。
2.混合型(A+B=C)
当双方企业各具特色，实力相当，两家企业发生并购或合并后，并非由其中一家主导，而是合二为一。由于各方员工对自身企业的优势认可度极高，使得融合起来难度很大。这时，最需要的是通过双方共同工作来认清对方的特色，并通过相互学习、共同制定人力资源整合计划。C就是一家新企业，它吸收了A和B的优点，这种模型汲取两种文化的最优，通常被认为是最理想的结果，并推广到各种文化单元，最终产生1+1>2的效应。
3.独立型（A+B=[A+B]）
企业作为部门或者子单位保持独立，建立一种多元文化格局。这种形式多体现在并购方企业通过纯粹混合并购实现的跨行业经营中。值得注意的是，[A+B]已经不再和前面的A+B相同，因为它们已经合成了一个企业。运用这种模型的前提是并购双方均具有较强的优质特点，企业员工不愿有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因为不一致而产生大的矛盾冲突。
在选取时，企业应全面客观地评价双方的优劣势，根据实际情况，选择合适双方共同发展的人力资源整合模式，扬长避短，将共生共赢进行到底。
人力资源的有效整合是企业成功并购的关键，希望本文对并购中企业人力资源整合进行的分析和探索，能够对企业今后的并购实践提供一定的参考和帮助。
参考文献：
[1]吴晓求.公司并购原理[M].中国人民大学出版社,2002.
企业并购例子范文5
[关键词] 企业并购 人力资源整合 解决方案
一、人力资源整合是影响企业并购的重要因素
企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为重要的是人力资源整合的过程，人力资源是指能够为社会或者组织创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力，核心竞争力是指“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识”具有价值性、不可模仿性、延展性、可变性等特征，而人力资源是最为符合这些特征的核心竞争力之一。企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。
二、人力资源整合中的问题
1.不同企业本身的文化差异。对一个原本相对封闭的企业而言，企业并购必然引入外来文化，因为企业并购必然在两家甚至两家以上的企业间进行，原本相对封闭的企业无论是被收购还是收购别的企业，抑或是同别的企业合并，直接面对的问题是:本企业已经不再相对封闭，无论是被动或主动地都必须接受外来文化。在企业并购中, 由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同, 决定了企业之间在文化方面存在着明显的差异, 就可能在经营理念、价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲突。一些企业在进行并购时, 或许已经意识到文化的不同, 但是在解决文化的差异上, 企业仅仅把文化差异看作是制度上不同造成的, 因此就导致两种不同特质的文化在相互接触、交流时产生猛烈的撞击、对抗和竞争。
2.不同企业管理模式上的差异。企业并购必然带来组织机构的变化，原本两个独立的组织被资本强行结合在一起，必然造成两个独立的组织之间的一种震荡，如何实施有效的组织整合成为并购企业人力资源模式整合的重要内容，因为组织是由组织内部的人员作为基本元素所构成的，因此组织整合也即组织内的人力资源的整合。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步探索而建立起来的, 因此, 不同企业的人力资源制度存在着巨大的差异,因此, 如果并购企业双方两种不同的制度之间没有很好地整合而各自独立的话,就会降低员工的工作效率, 使管理出现混乱。
3.企业员工心理上的变化。企业并购, 不管是并购企业还是被并购企业的员工都会面临着巨大的心理压力, 员工心理和行为的变化是人力资源整合中最重要和关键的一部分。随着并购计划的宣布，首先出现的是员工的模糊感状态，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。并购突然发生所带来模糊感增强和信任度下降，会使大多数员工采取自我保护的态度和行为。
三、人力资源整合问题的解决方法
并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。它没有标准模式可以照搬，但有一些共性的知识可以吸取，对此，可以在以下几方面进行研究:
1.采取措施缓解员工压力。并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。因此，人力资源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的各种心理压力和焦虑不安。由于产生员工心理压力的主要 原因在于有关未来的大量不确定性，以及由此带来的不安全感因此，并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓心理压力，
人力资源整合的基本任务是通过各种措施施来减缓压力，但不是完全消除压力，适度的压力，可以起到积极作用。对不同的人、不同的压力症状应采用不同的控制方式。就一般控制方式来说，管理者指导和帮助员工进行自我评价，对自身所面临的并购可能会对自己产生的影响进行全面而客观的评价。
2.留住核心骨干和优秀人才。并购前充分与被并购方高管、关键员工进行沟通和交流。在并购前期和尽职调查期间,应充分与被并购方关键员工进行交流,并评估他们对并购的态度以及对并购方的态度,从而做到心中有数,尽最大努力来挽留对被并购企业的未来发展具有重要影响的员工。人力资源整合的目的，在于提高并购后企业的核心竞争能力，这就应强调对优秀或关键人才的留用和稳定。研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的人才。他们是企业宝贵的人力财富、是具有战略性的资产、是企业未来成功的关键。企业要重新寻找到能代替他们的新人可能要花费很长的时间和很大的精力，况且即使找到了相应的替代者也很难完全弥补优秀人才离去给企业带来的损失。
3.利用好被并购方企业主管人员。对被并购企业的的人才不仅要留得住，还要用得好。并购完成后，并购方取得了被并购企业的控制支配权。但并购方对目标企业的管理主要是通过目标企业未来高级管理人员进行的。如果主管人员选派不合适，会造成被并购企业人才的流失，客户的减少和生产经营的混乱，进而影响整合和最终并购目标的实现。因此，能否选择到既具有创新能力、管理才能，又忠诚于并购方的主管人员，就成为实现企业并购整合效益的重要环节。并购完成后，首先要确定被并购企业主要管理人员以稳定员工心态，这个新任命的管理者成为被并购企业生产经营和组织整合的核心和企业战略目标的实施者，从而把被并购企业纳入到并购企业的总体战略中去，被并购企业整合的计划、方式和实施步骤都是由这个管理者来运做的。
参考文献：
[1]吴晓求主编:《公司并购原理》.中国人民大学出版社，2002年版
企业并购例子范文6
企业资产管理风险并不仅仅针对金融机构，非金融机构在实际发展过程中也存在资产风险风的威胁，甚至同一行业的不同企业之间也存在不同程度的资产管理风险，例如，企业在重组并购过程中的实物资产、固定资产、无形资产以及债务资产等。这类风险均属于资产管理风险的发展和延伸的范畴。
二、企业重组并购形势下资产管理风险控制存在的问题
企业并购重组的主要目的是提高企业的生产经营效率，从根本上解决影响企业经济效益偏低等问题。企业并购重组在优化在企业内部资源的同时，还能提高企业的经济效益，是金融危机影响下，企业发展建设的主要方向之一。在激烈的市场竞争中，要想解决企业重组并购形势下资产管理风险问题，企业建设者必须在明确资产风险管理基本内容的前提下，了解企业重组并购形式下资产管理风险控制中存在的问题，针对问题采取有效解决措施，全面提高企业的经济效益。
1.并购价格不能准确定位
并购价格不能准确定位是重组并购形势下企业资产管理风险的主要影响因素之一。周所周知，我国企业之间的发展存在较多不必然因素，例如，信息不公开、发展不对称等。部分企业在实际发展过程中会故意隐瞒自身资产管理的实际状况，已达到获取经济利益的目的；还有的企业在资产管理风险控制的过程中填写虚假的信息，上报的业绩与实际业绩存在较大差别，导致企业重组并购问题重重；最后，企业在并购过程中还会受各种干扰因素的影响，错误认识并购重组的实际需求，导致成本投入较大等问题。
2.重组并购中存在融资问题
为了保障企业重组并购的顺利，企业必须高度重视重组并购中的融资工作。企业的融资方式有内部融资和外部融资两种，其中内部融资要求企业综合实际发展力量解决盈利和投资问题，外部投资是指企业借助金融机构解决企业融资问题。企业外部融资可以经过商业银行的也可以不经过商业银行，具有风险小、成本低等特点，但这种融资方式数额有严格限制，在很大程度上会影响企业的发展建设。很多需要融资的企业很难满足金融中介的实际需求，在重组并购过程中还必须完成融资不顺畅等问题。
3.重组并购后的财务整合问题
企业面临重组并购的发展趋势时，在综合考虑企业多方面发展因素的前提下，要想一次性完成重组并购工作，企业还应该为充足并购后的采取管理工作提供科学、合理以及有效的保障。财务整合问题对企业的发展建设有直接影响，一旦存在财务整合问题，企业经济效益急剧下滑的同时，其今后的发展将面临更加艰难的阻碍。因此，重组并购形式下的企业应该高度重视财务整合工作，对充足合并后新企业的资产进行规划整体，采取有效措施强化新企业资产、债务、债券以及职工安置等方面的风险控制，在提高企业报酬率的同时，为提升企业财务的效益打下坚实的基础。
三、企业重组并购形势下资产管理风险控制的措施
1.明确现阶段经济形势
明确现阶段经济形势，建立资产管理风险防范体系是企业重组并购形势下资产管理风险控制的重要手段，在企业发展建设过程中发挥着至关重要的作用。伴随着经济的发展，社会经济形势日渐复杂化，对现阶段的经济形势进行认真准确地分析是了解企业重组并购需求的重要手段，在满足企业发展需求的同时，还能有效降低企业重组并购过程中的风险。在社会数以市场经济快速发展的大环境下，企业要想顺利完成投资和筹资等商业性活动，必须以和谐、稳定的经济形势为前提，企业的实际发展目标是实现企业的快速发展，在扩大大企业发展规模的同时，为企业的可持续发展提供保障，明确现阶段经济发展形势能够帮助企业更加科学合理地开展重组并购工作。
2.建立资产管理风险防范体系
建立资产管理风险防范体系的前提是企业已经充分了解现阶段经济发展形势。当企业正式开展重组并购活动后，企业应该总结以往发展经验，将企业资产风险管理纳入到企业日常发展建设的管理工作中来，使资产管理风险体系更加系统化和科学化。另外，企业还应该将资产管理风险意识融入到企业发展建设的各个环节中去，引导企业职工正确认识资产管理风险的重要性。最后，企业还应该高度重视各类突发性事件对企业经济建设的影响。在实际重组并购过程中，合理控制群众性事件的发生，企业在建立资产管理控制体系的过程中应该讲企业发展建设过程中的公共性事件和社会公共事件划分开来，针对企业重组并购的实际状况深入研究突发性事件的影响力。
3.严格遵守法律法规，切实履行资产管理职责
企业在进行重组并购的过程中应该严格遵守国家和地方政府出台的相关法律政策，重视工商局、税务局以及证监会等部门对企业重组并购提出的实际要求，在合法经营的前提下，强化企业各项资产管理力度，从根本上降低企业重组并购带来的风险。另外，企业还应该高度重视并购对象财务审查工作，在认真检查并购企业发展资料的前提下，进一步完善企业资产所有权的转移工作，为降低企业重组并购带来的风险打下坚实的基础。
4.制定正确融资决策
