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企业并购例子范文1
关键词：资源与能力 竞争优势 并购战略
在经济全球化和信息化的背景条件下，单靠企业自身资源与能力的积累，已不足以支持其继续成长。我国企业必须突破自身资源与能力的限制，借助外力打破成长的极限。并购和战略联盟都是可以选择的方法，但在现有的世界产业分工体系下，战略联盟不足以改变我国企业在世界产业格局中的地位。只有通过基于资源与能力的并购才能增强自身的竞争力，掌控整个产业供应链，达到上述目标。
基于资源与能力的并购动因分析
并购的战略目标不是帮助企业获得短期的战术利益，而是帮助企业获得持久的竞争优势。传统的并购动因研究大都从企业并购的战略目标或经济学的角度定义。
笔者认为企业应基于资源与能力对并购动因进行分析。这种分析能帮助企业评价并购的价值，能使企业将注意力集中于那些可以帮助企业获得持续竞争优势的资源与能力上，能更好地发挥资源与能力的效力。
由于企业的资源与能力主要分布于企业的各项价值活动或各种联系之中，所以可以从价值活动的角度，解释基于资源和能力的企业并购的动因：
人力资源动因。并购行为的发生，可能由于被并购企业拥有并购企业想要的人力资本或管理团队或研发队伍。
技术动因。如果被并购企业拥有某些专利技术、决窍和其他技术知识或技术创新能力，而当这些技术或能力的开发成本高昂，风险过大或直接市场交易的成本过高时，企业可以通过并购获得此项资源或能力。
生产资源。被并购企业拥有一定的生产设备（或地理位置）和生产能力，并购企业可能出于规模经济或垄断或单纯生产设备的考虑，产生并购行为。
市场营销资源。被并购企业可能拥有市场份额、销售渠道或品牌等资源或卓越的营销能力，这些资源与能力可能是导致并购行为发生的原因。
高效的运作能力。被并购企业的培训系统、物流系统、采购系统、服务系统或整个企业运作系统也可以是并购行为发生的动因所在。
并购资源与能力的价值评价
在发生并购行为之前，企业首先要解决的是，被并购企业拥有的资源与能力的价值评价问题。在评价资源与能力的价值时，可以考虑以下四种理论作出分析。
行业成功的关键因素理论。不同的行业，决定企业的生存、发展和获利的关键因素是不同的。技术类行业成功关键因素是科研专家、工艺和产品创新能力、网络经营能力；制造类行业成功关键因素是低成本生产、固定资产最高能力利用率、有技能劳工、低成本产品设计、低成本厂址、灵活的生产系列产品满足顾客的要求等。这就决定了不同的资源与能力对企业成功的意义也是不同的。被并购企业拥有的某些属于行业成功关键因素的资源与能力，可能是并购的诱因。所以企业可以利用该理论对并购资源或能力进行评价。
竞争优势理论。波特认为企业最基本的竞争优势有两种：低成本和差异化。企业可以通过控制成本驱动因素或重构价值链来获取成本优势。企业可能通过正在开展的价值活动使企业更具有独特性，也可用某种方法重构价值链而增进歧异化。
企业可以从竞争优势的角度评价被并购企业资源与能力的价值。被并购企业必须拥有某些资源与能力，无论它们的作用机制如何，都必须能帮助企业获得低成本或歧异化的优势。
短板理论。短板理论认为，企业必须找出自己这个木桶边板中最短的一根，然后想方设法将其加长，长至跟其它边板一样长，只有这样，企业这个“木桶”才能装最多的水。其理论实质是要求企业找出自己最弱势的一个部分，然后采取一些措施将其增强，使企业在各个方面达到理想的平衡状态。如果被并购企业拥有的某些资源或能力恰是并购企业的弱势所在，这些弱势犹如短板一样限定了企业的成长。那么这些资源与能力就是有价值的。
核心能力理论。核心能力是企业获取持续竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业最重要的战略资产。如果在获得被并购企业的资源与能力后，并购企业获得了或发展了自己的核心能力，那这些资源与能力就是有价值的。核心能力理论强调扬长避短，抓住关键。短板理论则强调要补短。有些学者认为两者是矛盾的，实则不然，扬长并不排斥补短。
企业可以利用上述理论对被并购企业的资源与能力进行评价。
并购后资源与能力的价值实现分析
资源与能力本身没有价值。被并购方的资源与能力不是企业并购的终极目标。如果并购企业在成功实施并购行为后，不能利用对方的资源建立或强化竞争优势，那么这些资源与能力对企业就没有价值。只有对被并购的资源与能力进行整合增强竞争优势，并购才算成功。
整合是一个系统工程，它涉及到人力资源、生产、技术、流程、组织、文化和战略等各方面的整合。无论哪个领域的整合，实际上都牵扯到资源与能力的保护、转移与扩散以及资源与能力的发展。
并购后资源与能力的保护。由于有形的资源与能力易于观察、衡量，所以有形的资源与能力一般会得到很好的保护。如企业的财力资源、生产设备、土地等，这些资源与能力能够较多地受到法律的保护。而企业内部的隐性知识和声誉资本等无形资源与能力，不易观察和衡量，而它们可能正是被并购企业的价值所在，所以无形资源与能力的保护，尤其困难和重要。保护的主要思路就是防止或减少转移和消耗。转移与消耗的机制主要有：人才流失、消极破坏、员工动力不足、团队涣散和竞争对手诋毁等。并购前、中、后并购企业都应有充分的思想和行为上的准备，有相应的措施防止这些机制发挥作用，尤其要做好沟通和整合工作。
并购后资源与能力的转移和扩散。资源与能力必须在并购双方组织之间进行转移才能为并购企业创造价值。哈斯巴斯那和杰米森将资源与能力的转移分为经营资源共享、职能技能转移和一般管理技能转移。经营资源转移的例子包括合并销售队伍,共享生产设施,使用共同的商标和品牌、办公室或分销渠道等,并购通过规模经济或范围经济创造价值。职能技能可以是生产技能、营销技能、质量管理技能、成本控制技能等。当并购双方的一方或双方能够借助对方改善自己的一般管理技能,进而增加它的竞争优势时,一般管理技能即发生了转移,并为企业创造了价值。在一般管理技能的转移中,接受方的经理会在战略导向、资源配置、财务计划、控制或人力资源管理等一般管理问题方面受到影响。在这三种战略能力转移中,最困难的是职能技能的转移,其次是一般管理技能的转移,而经营资源共享则是一种最简单直接的能力转移。
资源与能力的扩散主要指它们能在组织内部不同业务单位之间和不同价值活动之间进行复制或能够扩散到新领域。并购企业必须创造某种资源与能力扩散的条件和机制，为企业创造价值。
并购后资源与能力的发展。并购企业必须根据外部环境的变化不断地发展资源与能力，特别是企业的核心能力。只有这样企业才能获得持续的竞争优势。资源与能力的发展可以通过整合和更新来实现。这里的整合是指资源与能力的整合，企业可以通过对现有的资源与能力进行整合，使企业获得持续的竞争优势。例如索尼的微型化竞争力产生于许多不同技能的整合。除了整合之外，企业还必须不断地更新其资源与能力。因为企业现有的资源与能力的竞争价值都可能随时间的推移而衰竭或被瞬间的结构性革新所削减。更新资源与能力需要企业具有前瞻能力和持之以恒。企业必须对开发和培育哪种新的资源与能力意见一致，负责建立新资源与能力的管理班子也要保持相对的稳定性。这样才能够保证企业对新资源与能力持久的关注和集中力量。
越来越多的企业（和学者）倾向于从企业内部的资源与能力方面寻找竞争优势的来源。而企业本身原有的资源与能力常常不能令企业家们满意。所以他们在努力发展自身资源与能力的同时，也关注其他企业内部，并试图通过并购等方式从企业外部获得竞争与成长所需要的资源与能力。这是一种趋势，也是我国经济面临的重大问题。在实施这种战略时，企业应正确地评价并购资源和能力的价值，对并购的困难要有充分的认识，做好物质和思想上的准备。并购后企业要能实现资源与能力的保持、转移与扩散及发展，否则并购行为就无法取得预期效果。
参考文献：
1.艾青，向正军.企业并购的动因与理论分析[J].中南财经政法大学学报，2004-2
2.杨海波.基本于核心竞争力的企业并购战略研究[J].现代管理科学，2003-5
企业并购例子范文2
关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本
一、并购前的人力资源管理
并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。
人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。
在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。
一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。
如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。
并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。
近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后?
管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。
另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。
二、并购中的人力资源管理
员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。
针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。
企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。：
传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。
文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。
企业并购例子范文3
关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本
一、并购前的人力资源管理
并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。
人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。
在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。
一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。
如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。
并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。
近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后?
管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。
另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。
二、并购中的人力资源管理
员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。
针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。
企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。：
企业并购例子范文4
关键词：企业并购；人力资源；企业文化 企业员工
目前，世界上越来越多的企业把并购作为扩大企业规模、建立持续竞争优势的一个重要手段，许多大企业通过一次又一次的并购达到了扩张和赢利的目的。但资料和统计数据表明，不是所有的并购都能给企业带来预期的效益，在全球企业并购中成功的只占25％～35％，显然这一比例与全球日益高涨的企业并购热潮形成了巨大反差。实践证明，企业并购中的人力资源整合由于涉及个体的心理、激励、政治关系、价值观念和行为准则等无形因素，因而相对组织机构、管理系统和有形资源等要素的整合要困难得多。有效的人力资源管理整合既可以缓解员工的工作压力，将员工心理、行为的负面影响降到最低，也可以提高并购企业的生产效率和绩效水平。可以说，人力资源整合是决定企业并购成败的关键。
一
事实上，在大多数企业进行并购后都会遭遇初期的人心不稳、员工流失等情形，应该说这是一种正常现象。但是如果企业低估了其负面影响，将会大大增加并购的风险。一般来说，企业人力资源风险主要体现在以下几个方面。
第一，员工的流失。企业并购都会进行较大的人事调整，也会出现一定的裁员现象。但企业希望减少的是可有可无的普通员工而不是对企业有重要作用的核心员工。而企业流失的员工中往往会有一部分核心员工，企业要重新寻找到能代替他们的新人可能要花费很长的时间和精力，即使找到了相应的替代者也很难弥补这些优秀人才离去给企业带来的损失。例如，掌握核心技术的专家，他们的离去不仅会使企业的技术发展受到较大影响，还可能增强竞争对手的技术实力；再如，拥有大量客户的营销人员的离去，可能将自己建立起来的客户网络也随之带走，这会给企业的营销造成很大损失。因此，对于并购后的企业来说，对核心员工的安排是一件重要的工作。比如，联想在并购IBM的PC业务时，主要做了两方面的工作：一是对IBM的高层员工讲述新公司的愿景，让IBM公司的员工了解并购后的企业主要是做PC业务，他们将会有一个更好的发展空间。二是人员待遇不变，特别是部分高层员工的待遇会比原来有很大提高。这两项措施使得IBM公司Pc业务的员工几乎没有流失。这对其他企业来说是一个很好的启示。
第二，文化的差异。企业文化通常被看做是一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其历史的演进过程中都会形成自己独特的文化，企业并购及其人力资源整合中的大量冲突常常就来自文化的差异性。实践中，企业独特的文化特质往往体现在企业的高层管理者和员工的行为当中，并潜移默化地影响着企业并购过程及人力资源的整合过程。比如2001年初，德隆公司以战略投资者的身份入股集团并持有51％的股权，但后来的合作并不是太成功O两年后，德隆公司选择了退出。应该说德隆并购整合失败有许多原因：战略发展思路不一致、合作双方的高层管理者磨合不顺畅、财务安排有矛盾等等。但是，双方高层管理者自身积淀的“文化元素”差异造成的无形的合作障碍也不能忽视。
在这里，并购双方的文化差异可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。当文化不适应或者不兼容的企业合并在一起时，很可能会产生不确定、支离破碎和文化模糊的后果，给员工带来紧张感，而这种紧张的经历有可能导致士气低落、责任丧失和迷惘绝望…。在中国企业进行海外并购和扩张时，企业文化和民族文化的双重差异更是并购谈判、整合的重要影响因素。由于被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会常常对中国企业持怀疑态度和偏见，在这种情形下，被并购企业的员工普遍担fl,自己的就业、管理人员担lf,自己的职位、投资者担lf,自己的回报，同时由于这些被并购企业具有悠久历史和成熟的企业环境，他们往往对自身文化的认同度高，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。与发达国家企业间并购的跨文化相比，中国企业面临的文化管理难度将会增大。
企业并购例子范文5
【关键词】跨国并购；人力资源整合
汤森路透的统计数据显示，去年，中国海外并购交易额跃升37％，至554亿美元。今年第一季度，中国企业对外收购的交易金额达177亿美元。而10年前，中国企业每年在海外并购额仅为15亿美元。但是中国企业海外并购的道路并不轻松，据德勒2010中国海外并购报告统计，超过50％的中国企业在海外并购交易未取得成功，而其中一个很重要的因素就是人力资源整合。所以，必须做好人力资源整合，以促使跨国并购的成功。
一、企业跨国并购中人力资源整合面临的挑战
打造一个优秀的管理团队，是企业经历跨国并购洗礼后的首要工作。因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。（1）员工无安全感，人才流失现象突出。当一个新生事物出现的时候，它往往被人们认为是洪水猛兽，不敢面对它，亦不会接受它。并购后，被并购企业员工的担忧经常是中国式的管理模式的介入，害怕以后同事间的工作方式、上下级的沟通方式、报告形式等都会发生变化。这种对未来环境变化的不确定性可能导致员工迷失方向和无安全感。并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。（2）文化整合最困难。“一里不同俗，十里改规矩。”文化的差异到处存在。若并购企业与被并购企业在企业文化上存在很多的差异，企业并购后，将极大可能引起被并购企业的员工不适应并购企业的管理作风，企业难以管理，影响企业效益。跨国并购的跨国性使得文化整合变得复杂化。（3）缺乏有效的沟通。通常，被并购企业的员工都会情绪低落，对管理模式的变化等有着不安全感。并购企业应及时宣传企业的政策，确保基本的薪酬和福利待遇，让员工了解企业的发展方向，使其对企业的未来充满信心，消除不安定因素，提高工作效率。（4）法律环境的日益复杂化。基本上，一个企业只对本国的法律熟烂详知，而对他国的法律了解甚微，若对被并购企业所在国的工资、福利等法律不熟悉，很容易造成用工制度等方面的混乱。
二、跨国并购中人力资源整合的策略分析
（1）并购前要了解人事政策与法律制度。企业管理人员制定出台的员工聘用和解雇政策必须符合目标企业所在国的劳动法律法规，否则会给企业带来很多不必要的损失。所以在企业人力资源进行跨国并购之前，必须要调查被并购企业所在国的法律制度和劳动人事政策。再有就是工会组织及其作用。在欧美国家，工会势力非常强大，工人有工会力量的加持和保护，工资、福利和劳动环境一直迅速而又稳定地提升着，工会的作用足以影响企业的正常运作。（2）了解被并购企业的文化。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。不同国家、不同企业的文化之间都存在差异。比如，美国的企业文化以个人主义为核心，强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。欧洲各国受基督教影响，认为上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱，因此，欧洲各国的企业文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。进行跨国并购后，必须要考虑企业双方的文化背景差异，找出可融合点和相抗点，以解决相抗点为前提，以可融合点为方向，重新形成共同的价值观，指引并购企业的发展。（3）及时沟通.在整个并购的过程中，管理者的重要任务之一就是沟通和分享他们对整个企业的理解和看法。这是一个连续的过程，必须利用一切正规和非正规的沟通渠道，包括行动和语言。只有有效地传达他们的思想，管理者才能得到对自己的管理是支持或接受的反馈。因此，沟通对于并购的成功实施至关重要。为了确保有效的沟通，管理者需要提供涉及两个关键方面的信息：一是当前的状况，包括当前的工作、存在的问题；二是将要发生的变化，包括变化的层面、变化的力度等。（4）建立激励制度。处于不同国家、不同文化背景下的员工，往往有着不同的需求。人力资源的整合必须在尊重员工需求的基础上，采取不同的激励措施。一线员工比较注重工作环境和薪酬，可采取现金奖励，提高工作效率。中层管理人员则更注重职业的发展空间，应给予中层管理人员更多的培训学习机会，让其感受到企业对他们的重视程度。高级管理人员的薪酬和职业发展都已达到相当高的境地，其更多的关注理想的实现和权力的范围，可对其采取期权奖励机制，高级管理人员成为公司的股东之一，他们将更加努力地工作，为自己创造更多的价值。针对员工的不同需求，采取不同激励措施，留住人才，提高工作效率。
参 考 文 献
[1]王雪梅．跨国并购的“魅力攻势”[J]．IT经理世界．2011（12）：90～91
企业并购例子范文6
企业资产管理风险并不仅仅针对金融机构，非金融机构在实际发展过程中也存在资产风险风的威胁，甚至同一行业的不同企业之间也存在不同程度的资产管理风险，例如，企业在重组并购过程中的实物资产、固定资产、无形资产以及债务资产等。这类风险均属于资产管理风险的发展和延伸的范畴。
二、企业重组并购形势下资产管理风险控制存在的问题
企业并购重组的主要目的是提高企业的生产经营效率，从根本上解决影响企业经济效益偏低等问题。企业并购重组在优化在企业内部资源的同时，还能提高企业的经济效益，是金融危机影响下，企业发展建设的主要方向之一。在激烈的市场竞争中，要想解决企业重组并购形势下资产管理风险问题，企业建设者必须在明确资产风险管理基本内容的前提下，了解企业重组并购形式下资产管理风险控制中存在的问题，针对问题采取有效解决措施，全面提高企业的经济效益。
1.并购价格不能准确定位
并购价格不能准确定位是重组并购形势下企业资产管理风险的主要影响因素之一。周所周知，我国企业之间的发展存在较多不必然因素，例如，信息不公开、发展不对称等。部分企业在实际发展过程中会故意隐瞒自身资产管理的实际状况，已达到获取经济利益的目的；还有的企业在资产管理风险控制的过程中填写虚假的信息，上报的业绩与实际业绩存在较大差别，导致企业重组并购问题重重；最后，企业在并购过程中还会受各种干扰因素的影响，错误认识并购重组的实际需求，导致成本投入较大等问题。
2.重组并购中存在融资问题
为了保障企业重组并购的顺利，企业必须高度重视重组并购中的融资工作。企业的融资方式有内部融资和外部融资两种，其中内部融资要求企业综合实际发展力量解决盈利和投资问题，外部投资是指企业借助金融机构解决企业融资问题。企业外部融资可以经过商业银行的也可以不经过商业银行，具有风险小、成本低等特点，但这种融资方式数额有严格限制，在很大程度上会影响企业的发展建设。很多需要融资的企业很难满足金融中介的实际需求，在重组并购过程中还必须完成融资不顺畅等问题。
3.重组并购后的财务整合问题
企业面临重组并购的发展趋势时，在综合考虑企业多方面发展因素的前提下，要想一次性完成重组并购工作，企业还应该为充足并购后的采取管理工作提供科学、合理以及有效的保障。财务整合问题对企业的发展建设有直接影响，一旦存在财务整合问题，企业经济效益急剧下滑的同时，其今后的发展将面临更加艰难的阻碍。因此，重组并购形式下的企业应该高度重视财务整合工作，对充足合并后新企业的资产进行规划整体，采取有效措施强化新企业资产、债务、债券以及职工安置等方面的风险控制，在提高企业报酬率的同时，为提升企业财务的效益打下坚实的基础。
三、企业重组并购形势下资产管理风险控制的措施
1.明确现阶段经济形势
明确现阶段经济形势，建立资产管理风险防范体系是企业重组并购形势下资产管理风险控制的重要手段，在企业发展建设过程中发挥着至关重要的作用。伴随着经济的发展，社会经济形势日渐复杂化，对现阶段的经济形势进行认真准确地分析是了解企业重组并购需求的重要手段，在满足企业发展需求的同时，还能有效降低企业重组并购过程中的风险。在社会数以市场经济快速发展的大环境下，企业要想顺利完成投资和筹资等商业性活动，必须以和谐、稳定的经济形势为前提，企业的实际发展目标是实现企业的快速发展，在扩大大企业发展规模的同时，为企业的可持续发展提供保障，明确现阶段经济发展形势能够帮助企业更加科学合理地开展重组并购工作。
2.建立资产管理风险防范体系
建立资产管理风险防范体系的前提是企业已经充分了解现阶段经济发展形势。当企业正式开展重组并购活动后，企业应该总结以往发展经验，将企业资产风险管理纳入到企业日常发展建设的管理工作中来，使资产管理风险体系更加系统化和科学化。另外，企业还应该将资产管理风险意识融入到企业发展建设的各个环节中去，引导企业职工正确认识资产管理风险的重要性。最后，企业还应该高度重视各类突发性事件对企业经济建设的影响。在实际重组并购过程中，合理控制群众性事件的发生，企业在建立资产管理控制体系的过程中应该讲企业发展建设过程中的公共性事件和社会公共事件划分开来，针对企业重组并购的实际状况深入研究突发性事件的影响力。
3.严格遵守法律法规，切实履行资产管理职责
企业在进行重组并购的过程中应该严格遵守国家和地方政府出台的相关法律政策，重视工商局、税务局以及证监会等部门对企业重组并购提出的实际要求，在合法经营的前提下，强化企业各项资产管理力度，从根本上降低企业重组并购带来的风险。另外，企业还应该高度重视并购对象财务审查工作，在认真检查并购企业发展资料的前提下，进一步完善企业资产所有权的转移工作，为降低企业重组并购带来的风险打下坚实的基础。
4.制定正确融资决策
