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供应链中的供应商管理范文1
关键字：供应链管理；业务外包；供应商管理库存
中图分类号:F626.5 文献标识码： A
英国著名供应链专家马丁.克里斯多夫曾说:21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。今天的电信运营商的竞争优势不仅来源于企业自身的竞争能力 ,也来源于企业外部的合作能力。通过优化供应链，电信运营商不仅可以加快客户响应速度，降低库存，缩短货币回笼周期，增加赢利空间,还可发掘供应链潜力，在市场上建立其竞争优势。
一、 电信运营商的供应链发展
1. 供应链形态的变化:
在传统的单链条结构运营模式下电信业务产品为卖方市场 ,电信运营商作为核心企业,承担建设和运营维护电信网的功能同时负责电信业务和电信终端的销售、收费等,而电信设备制造商则提供网络设备包括软件及终端设备。由于竟争打破了垄断 、增值业务打破了单一的封闭流状态 、以买方市场为主导细化了社会分工 ,从而形成复杂的网状电信供应链结构。 而这一新的网络式结构最大的特点就是使供应链其他实体企业均有机会接触到客户。
2. 供应链成员增多:
(1)电信供应链的上游主要包括网络设备提供商:提供电信网络设备(交换机、路由器等) 。如: Ericsson , Nokia , Motorola , Al2catal , Nortel , Huawei , Zte , Cisco , IBM , HP , Sun ,Lenovo、 EMC。
(2)软件提供商:提供电信运营的各类软件。如:IBM , Oracle , Microsoft , SAP , Siebel、 CSG;另外 ,BSS/ OSS/ MSS/ MBOSS软件提供商包括: IBM ,毕博 ,埃森哲 ,亚信 , 联创 , 大唐 , 朗新。
(3)系统集成提供商: 提供系统集成方案。如Huawei , Zte , IBM , HP , Sun 。
(4)内容提供商(CP) :提供实时的内容和即时讯息服务。中国的内容提供商以传统互联网公司为主 ，如:新浪、 网易。
(5)应用提供商( SP) :提供移动娱乐、 移动办公和移动电子商务服务等。如:盛大、 联众、 MSN、 百度、腾讯(QQ)等。
(6)传统服务提供商:提供传统产业的服务。如银行业 ,电力业 ,医疗业、 教育业等。
(7)电信供应链的下游主要包括终端设备提供商:提供电话、 手机和商务通等通讯终端产品。
3. 效率型供应链向响应型供应链转变
一般来讲供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对的稳定性。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快。
早期运营商只提供单一的基础电信业务――语音业务，该业务产品的特性是需求稳定，技术创新性低，运营商和设备制造商之间接口使用的传统的设备标准化方法主要以提高效率为主，因此供应链属于效率型的供应链，到了IPTV时代和企业信息化时代，电信运营商在目标上不仅要求效率，更要求对市场的快速反应，支持内容的创新、应用的创新和相关联的业务创新。显然，这个目标对电信运营商和内容供应商、业务提供商之间的接口形态提出了更高的要求，只有响应型的供应链才能有效地满足这些要求。
二、 控制供应链的关键资源，强化核心企业竞争地位
中国移动总裁王建宙曾说“中国移动在供应链中要继续维持运营商为主导的价值链 ,因为我们有重要的资源 ,这就是我们的客户”。但由上文可见，新型的网络式供应链的结构却使得供应链中除了运营商之外众多的CP和SP等各实体均有机会接触到客户。在以 “客户为王” 的经营时代, 毫无疑问，最近距离接触客户并掌握大量的客户需求信息的企业将成为供应链的主导。对运营商来讲如果能控制好SP/CP 的内容制作环节和终端环节,在整个供应链中的控制力和主导权将得到空前加强。
1. 加强对供应链中的内容制作的控制
比如中移动建立中央音乐平台的目的，是想通过自己的渠道，建立庞大的数字音乐曲库，做中国乃至全球最大的数字音乐分销商。一旦模式成熟，强势的运营商将使唱片公司失去讨价还价的能力，而且建立中央音乐平台，抛弃SP之后，中移动可能会打入唱片业，独霸整条供应链。
2. 加强对供应链中的终端产品的控制
未来的终端软件控制和终端品牌控制将是电信运营商最要重视的关键环节,目前已有增值业务提供商绕开电信运营商, 同上游终端设备厂商合作,将其增值业务系统嵌入终端软件中。这不仅削弱了电信运营商的供应链控制权, 而且这些免费即时通信工具软件的嵌入, 将培育最终用户使用即时通信工具的习惯, 从而分流传统的语音业务和短信业务。另外，除了终端软件控制，终端品牌控制也是运营商主导供应链的关键内容。如果电信运营商在采购的终端设备上, 不出现终端厂商的标志,而统一印刷电信运营商的 LOGO，这意味着电信运营商能屏蔽掉终端厂商品牌, 统一自身的服务品牌形象。
三、 建立供应链的合作伙伴关系
1. 物流业务外包
电信运营商的核心能力在于通过优质网络为广大用户提供高质量，有保障的通信信息服务，企业价值的核心在于网络质量和通信服务质量 ，通信网络的运行维护及通信业务的营销才是电信运营商具有核心战略价值的竞争能力。电信运营商拥有雄厚的网络实力、庞大的客户资源、全网的收费能力,这些都是运营商在供应链中的优势，只有牢牢把握住这些优势并将其转换成核心竞争力才能巩固住运营商在供应链中的核心企业地位。随着竞争的加剧，各个运营商都会逐渐进行角色的转变，从“单纯的建设网络和维护者”转变为“通信业务的营销和服务者”。
对于其他非核心的业务都应选择合适的合作伙伴进行大量的业务外包，比如物流业务外包对于电信运营商而言早已不是什么新鲜事情，因为电信运营商虽然拥有一些物流资源 ,但要真正实现物流自营 无论是物力还是人力都显得十分匮乏，而数据表明，电信行业运输、仓储、派送等物流各环节请专业的第三方物流公司服务可以将成本降低5%～20%。另外国外的电信业的传统物流公司已经逐渐将物流与运行维护相结合，除了向运营商提供准确及时的物流服务外，还提供网络维修服务。同时第三方物流公司还可以为电信运营商提供更多的增值服务，包括全程信息跟踪、库存管理、分析报表等。
认证式管理是指企业采用一定的标准对供应商实施“认证”来评价某类供应商 ,选 择合适的供应商进行合作,并按照一定策略对其实施管理的做法,供应商认证式管理在国外著名企业已得到普遍的认可,诸如摩托罗拉、英国电信 、法国电信、德国电信等电信运营企业均实施认证式管理。从供应商管理的角度来看,企业主要对其“战略合作伙伴 ”实行认证式管理。 因为实施认证式管理需要消耗企业大量的人力 、物力和时间资源,如果对所有供应商都进行认证 ,则需付出较高代价,得不偿失。企业只需对其生产经营活动中具有重要意义和地位的供应商采用认证式管理。
3.由供应商管理库存（VMI）
在电信运营商运作的各个环节中,合理的库存起着一定的缓冲作用 ,并可以缩短物流活动的实现时间 ,加快运营商对市场的反应速度。一般来说 ,电信运营商的库存分为三种：
(1) 在客户营销方面 ,为了能及时满足顾客的要求 ,避免发生缺货或延期交货现象,需要有一定的终端类产品库存。
(2) 在网络运营方面 ,为了保证网络的平准化和连续性 ,需要有一定的备品备件库存。
(3) 在工程建设方面 ,为了防止供应市场的不确定性给整个集团运作造成的影晌 ,保证工程建设中原材料、材料以及外购件的供应 ,需要有一定的原材料、外购件库存。
VMI（Vendor Managed Inventory)，供应商管理库存主要是一种在制造商和供应商之间的合作性策略 ,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理制造商的库存可以消除不必要的库存，减少资金占用和积压，提高整条供应链的效率。VMI最初主要来源和应用于零售业，宝洁与沃尔玛就是VMI的早期成功案例之一。但是，几十年来，这一模式已传入很多行业。例如在航空业，波音早在2000年前后开始在世界范围内推广VMI，对象是航空公司。而电信行业引入和应用VMI在国内运营商的库存管理过程当中还不常见。针对目前省市分公司部分物资采用供应商库存前移管理的现状 ,国内电信运营商可进一步开展与供应商在库存管理上的合作 ,选择部分物资品种的供应商建立长期合作伙伴关系 ,尝试VMI ,以期在库存占用资金方面获得持续性的改善 ,不断提高中国电信运营商的核心竞争力。
四、 结论
综上所述，运营商在供应链中的核心地位的获得和强化必须依靠对关键资源的控制和增强供应链中的主动权，同时只有合理地掌握企业供应链中竞争与合作的平衡，处理好与供应链中其他各个环节的关系，才能成功地从供应链管理战略的实施中获得真正的企业收益。
作者单位：西安邮电学院经济管理系
参考文献：
[1]张鸿,张超.电信产业链整合模式探析[J].西安邮电学院学报2007,(07)：1-4.
[2]刘国雄，章坤.电信运营商产业链调整策略研究 [J].现代电信科技，2007，（6）:61-64.
供应链中的供应商管理范文2
【摘要】关联交易作为上市公司的一种经济行为，具有中性的经济属性。但是由于我国证券市场和会计制度法规不健全等原因，不少企业对关联交易进行了过度的盈余管理，这不仅是对市场秩序的一种严重扰乱，也会降低企业的信用和信息的可靠性，阻碍整个市场资源的优化配置。因此，针对这一问题，本文提出了有关上市公司关联交易中盈余管理行为的规范建议。
【关键词】关联交易；盈余管理；规范建议
一、相关概念的界定
（一）关联交易
我国新企业会计准则将关联交易定义为：“关联交易是指关联方之间转移资源、劳务或义务的行为，而不论是否收取价款”。
我国《企业会计准则第36号――关联方披露》对关联方进行了界定：“一方控制、共同控制另一方或对另一方施加重大影响，以及两方或两方以上同受一方控制、共同控制或重大影响的，构成关联方”。
（二）盈余管理
盈余管理是指在会计准则的范围内，对利润表和资产负债表进行的披露管理。
二、上市公司关联交易中盈余管理行为的规范建议
（一）完善关联方交易及其相关准则
上市公司在进行盈余管理时，大部分是采取将关联交易非关联化，钻相关关联交易准则的空子来掩盖其操控盈余的行为。因此，完善相关准则可以有力的防止上市公司的这种行为。
1.加强关联交易定价政策的披露
在完善关联交易价格方面，会计准则应纳入关联交易价格的确定依据及方法，如果上市公司实际交易价格与关联交易价格存在差异的话，还应该披露此差异对上市公司当期盈余的影响程度。
2.扩大关联交易的披露范围
新企业会计准则要求企业应该在财务报表中列报所有关联方关系及其交易的相关性信息。《股票上市规则》则只对上市公司的重大关联交易即“上市公司与关联自然人发生的金额在30万元以上的关联交易，上市公司与关联法人发生的金额在300万元以上且占上市公司最近一期经审计净资产0.5%以上的关联交易”有硬性要求必须披露，而对重大交易以外的关联交易没有强制性的披露要求。这是准则可以修改的地方，该硬性规定上市公司及时披露所有关联方交易。
（二）完善公司内部治理结构
改善公司内部治理机制可以从根源上控制上市公司关联交易盈余管理的行为。
1.进一步完善管理层激励机制
首先，制定合理的薪酬结构。管理者在薪酬激励制度的启发下，往往为了追求自身利益的最大化而操控会计利润。因此，最有效的做法是在短期激励与长期激励、激励和风险之间寻求平衡点，根据不同行业不同类型的企业确定变动薪酬和固定薪酬的最优比率，才能让管理层激励机制发挥正确的作用，抑制盈余管理行为。
其次，制定合理的薪酬水平。在制定管理者薪酬水平时，不仅应该考虑管理者的经营业绩，而且还应该考虑行业平均薪酬水平、同地区管理者的薪酬水平及内部职工的薪酬水平。此外，还应该在科学的绩效考核基础上制定管理者的薪酬水平。否则将会丧失有效的激励效果。最后，完善绩效考评制度。一个科学的绩效考评制度一定不能过于依赖企业的经营业绩，可以考虑赋予经营性现金流较高的权重，因为其持续稳定性和不容易被盈余操纵的特点。另外，客户满意度、企业创新能力、市场占有率等一些非财务性指标也是绩效考评体系中不应缺少的一部分。
2.建立健全独立董事制度
《公司法》规定，上市公司应该建立独立董事制度以保护中小股东的利益。独立董事的主要任务是保护中小股东的利益不被大股东侵害，因此保持独立董事的独立性尤其重要。为了敦促独立董事履行自己的义务，一方面，上市公司可以通过发放津贴来给予激励；另一方面，上市公司可以建立对独立董事的约束机制。
（三）加大监督力度
我国上市公司所处的监管环境较为宽松，法律法规的惩罚力度较小，上市公司冒险进行盈余管理的意愿很强。如果加大对关联交易的处罚和监督力度，会带来盈余管理成本的上升，上市公司在进行盈余操纵之前会权衡一下利弊与后果。所以，监管部门可以重点关注一些扭亏为盈和资产负债率较高的公司并对其进行重点检查。对于故意隐瞒重大关联交易或故意虚构交易的上市公司，按其情节严重程度应追究其责任人的民事甚至是刑事责任。
（四）加强对中介机构的监管
会计师事务所和资产评估机构等中介机构出具的报告是投资者决策的重要依据，独立审计对财务报表的真实性有着重要作用。然而，由于中介机构对上市公司存在着财务依赖性，部分中介机构为了谋求高额利益，迎合上市公司的需求，丧失职业道德与操守，出具虚假审计报告。因此，不仅要对上市公司的信息披露加强监督，而且要监督和指导会计师事务所和资产评估机构的执业质量，同时规范其竞争行为，才能从这个环节有效抑制关联交易盈余管理行为。注册会计师在审计过程中要保持独立性，对上市公司财务状况和经营成果产生重大影响的交易，应该深入分析该项交易是否属于非公允的关联交易的范畴，充分考虑该上市公司的关联交易披露时是否符合相关法规，建立关联方交易独立审计制度也是规范关联交易盈余管理的有效途径。
（五）加强自律监督
政府与外界的监管往往具有滞后性，因此，在会计准则和法律尚未规范到的地方，更需要上市公司从公司的长期利益及企业的社会责任角度出发来对自身行为加强自律监管。上市公司可以借鉴国外自律行业协会的管理经验，通过建立自律性组织发展自律机制，与政府监管实现有机结合，从而有效规范上市公司关联交易盈余管理的行为。
参考文献：
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[2]李蓓蓓.中国上市公司盈余管理的识别与控制研究[D].财政部财政科学研究所，2013：3336
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供应链中的供应商管理范文3
关键词：价值链；供应链；成本控制
当前企业所面临的经营环境和管理模式发生了深刻的变化，企业已经越来越强烈感受到激烈的市场竞争和不确定的市场需求，以及不断寻求与竞争对手不同的竞争优势，关注、拓展自己的生存空间，适应新的竞争环境挑战的迫切需要。因此，企业在充分利用内部资源之后，如何合理利用自己的外部资源，从传统的产品竞争走向产品生产者与供应商、分销商、服务商实现价值增值的共同竞争，寻求利用各种新技术和新的管理思想，提高运营效率，降低价值链成本，产生新的竞争模式，已经成为企业需要考虑的现实问题。本文通过介绍和讨论英国某零售企业如何突破公司边界，利用价值链中节点企业的成本信息，建立作业成本模型，管理价值链中所有作业的相互依赖关系，进行完整价值链分析的实践，说明公司供应链中节点企业之间的互相合作、互相体谅关系取代过去与供应商之间的敌对关系，可以协调和管理供应链作业，实现成本控制，提高供应链的运营效率，从而提升价值链业绩。
一、价值链成本管理与企业竞争力
传统的成本控制方法在新的竞争环境下缺陷明显。首先，从时间上看，传统的成本控制方法开始太晚而结束太早，一般从材料采购开始到产品销售之前结束，材料采购之前的成本与产品销售之后的成本很少控制。其次，从空间上看，传统成本控制方法局限于本企业内部，强调本企业通过降低产品成本(包括购入成本)来尽可能增加自身的盈利，而不是从供应链的角度进行成本控制，企业相关各方都想以最低的价格买人、最高的价格卖出产品，使成本简单地在上游供应商和下游销售商之间进行转移，容易引起上下游企业之间激烈的价格竞争和在利益分配上的矛盾，并增加最终消费者的商品购买支出，从而影响企业竞争力。
为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter于1985年第一次提出了价值链的概念。他认为价值链就是通常所说的业务活动或作业链。现代企业成本理论认为，引起成本发生的是企业的各项作业而不是产品本身，因此控制成本就必须深入到作业层次，努力增加有效作业，提高有效作业效率，减少甚至消除无效作业。为了理解成本性质和差异产生的原因，制定企业竞争策略，可以将从原料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的作业。在价值链分析中，强调这些作业的内在联系及企业从事作业的最终目的――创造价值，并根据作业后面的价值创造与价值增值，对整个价值链上这些相互依赖的作业从“价值”的角度重新进行串联，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，也使处在价值链中的各节点企业具有共同的价值取向和最大的价值增值，增强企业竞争力。因此，企业不仅应重视存在于本企业内部价值链的联系，而且要明确供应商、渠道、买方的各种作业方式会影响本企业作业的成本或利益，本企业外部价值链中节点企业各自的活动及其与本企业以及节点企业之间的各种联系，都会为增强整个价值链中所有企业的竞争优势提供机会。可见，增强核心企业除了应该理解自身的价值链，还要理解自身的价值活动对供应商和客户价值链的适应程度，更要规划、管理、协调和优化存在于价值链节点企业之间一切与价值有关的所有联系。这样，既可以产生独特的成本优势，增加企业整个价值链的价值，又可以此为基础将核心企业的产品或服务与其它组织区分开来，实现差异化的竞争优势。特别地，竞争者即使仿效组织的某项活动或某个行为，也难以抄袭完整价值链中的各种联系。
二、基于完整价值链分析的成本控制管理
从成本管理的角度而言，当以企业价值链来归集和分摊成本时，企业的价值活动就是一种成本行为。价值链分析法是企业战略成本分析的最有力工具。前已述及，企业的竞争优势由价值活动本身、价值链的内部联系和外部联系三个方面构成，因此充分考虑企业顾客和供应商之间的相互依赖关系，使价值链上所有节点企业具有共同的价值取向，共同进行完整价值链分析十分必要(刘文鹃，2006)。而现代企业的成本管理，也应当从企业内部发展到价值链和供应链成本管理，控制成本发生的源流。其源流的寻找则应该遵循如下的逻辑过程：供应链分析―价值链分析―作业链分析―成本动因分析。然而划分企业的有关价值活动，确定中间产品价值(收入)，分析各项主要价值活动的关键成本动因，确认各项价值活动间的联系，计算供应商及客户利润，以及确定竞争对手的成本结构等等棘手问题，使得核心企业要构建一个能够实现最大增值的价值链难度还很大。Hergert和Morris(1989)认为，以作业成本计算原理为基础进行成本管理，可以解决传统管理会计在实施价值链分析时难以解决的部门(作业)之间的相互依赖关系等问题。Porter认为利用作业成本分析和成本动因的会计信息，可以优化、协调整个供应链的作业绩效。为了对企业的战略决策与日常管理提供有力的依据，增强企业竞争能力，笔者认为，有必要通过分析价值链与企业成本的关系，建立价值链节点企业之间的成本控制方法体系与模型，从而达到有效控制成本的目的。
建立基于价值链分析的成本控制方法体系与模型的步骤如下：(1)描述企业的供应链；(2)描述企业的价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动构成，并把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的活动”中；(3)确定引起价值变动的各项作业，分析形成作业成本及其差异的原因。通过价值链分析，找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快，最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系；(4)描述企业的作业链。分析整个价值链上节点企业之间的关系，确定与顾客和供应商之间作业的相关性，将成本控制深入到作业层次，从而分析成本动因，找出成本发生的根本所在；(5)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以最有效地控制成本，产生可持续的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中获得优势。
三、基于价值链分析的成本控制实例
实践中关于价值链分析的实证研究非常有限。Lord(1996)甚至认为因为战略管理会计缺乏包括价值链分析在内的实证数据，是“学术所虚构的东西”，与实际没有关系。Tomkins(2001)也表示了企业跨越组织界限进行成本管理的困惑。以下以英国某零售企业(方便起见，以下笔者称为S企业)为例，介绍作为核心企业的S企业及其一组主要供应商应用价值链分析、支持供应链管理实务的成本控制模型。
该模型以价值链分析原理为基础，分析本企业及其有关供应商的作业成本，寻找减少供应链成本的机会，达到成本控制的目的。该核心企业根据已有数据和现有的关于企业之间关系的文献，从以下三个不同方面收集与供应链管理和作业成本计算有关的数据，并据此建立模型：(1)企业信息；(2)与供应商之间关系的管理特别是供应链管理(SCM)实务；(3)成本模型。
(一)模型的产生和目标
该零售企业S在进行成本控制前对供应链成本的唯一研究，只在于计算供应链上的企业每年度所需承担的成本。此成本信息对供应链上相互依赖作业之间的合作和控制问题没有提供任何信息。由于S企业高级管理层认识到本企业供应链中的成本控制很差，希望能够全面理解本企业供应链中成本与作业之间的相互关系和成本驱动因素以及供应链的整个过程，并开发一种能比较好地协调本企业供应链中与供应商之间以及供应商互相之间的相互依赖关系，从而改善供应链，提高其业绩的机制。
S企业建立成本模型的目的在于通过分析本企业与供应链中供应商之间的作业和成本驱动因素，深入研究企业整个供应链作业与成本及其业绩的相互关系和影响，提出改进供应链作业、降低成本的方法，从而实现成本监督控制。因此，供应链中的“节点”分析成为模型的中心部分。
(二)成本模型的原理及其设计思路
1．原理
此成本控制模型的设计思想在于通过整合供应链中s企业与供应商的作业成本信息而进行共同价值链分析，改进供应链中节点企业各方运营效率，对成本进行控制，进而实现价值链的增值。成本模型中作业的相互依赖是连续的。供应链中前期发生的作业会影响后续发生的作业，而本身的作业并不受影响。也就是供应链上一层作业会影响供应链中下一层资源的消耗。另外，本成本控制模型采用基准分析、战略分析和趋势分析等方法对S企业供应链中的连续作业进行分析，研究供应链中作业成本驱动因素以及作业之间的相互依赖水平，最终使S企业可以利用分析结果帮助供应商改进和管理作业，协调、控制S企业与其供应商之间的关系，提高供应链运行效率，支持企业战略成本管理。
2．设计思路
(1)S企业的供应链结构。S企业将自己的供应链定义为“产品从供应商生产线终点到超市货架的流动过程中所涉及的所有作业”，包含了供应商的作业、公司的分配作业(初级加工和地区配送)以及零售作业等部分价值链。根据产品的流动，S企业供应链的直观结构。由此可见，供应链中的供应商可以将货物运送到S公司的初级加工中心(PCC)或者地区配送中心(RDC)，也可以直接送到商店。如果供应商把货物运送到初级加工中心或地区配送中心，公司则将其进一步分配送到各零售商店。由于供应链中的这些作业表现了连续相互依赖的特征，所以这些作业非常需要协调。而其中最重要的协调工作就是在确保联接点之间能够互相协调的前提下，进行成本控制。
(2)成本控制模型范围。反映了S公司的供应链结构和本案例的成本模型范围，以及S企业供应链在不同阶段所反映的不同作业项目。把这些不同的项目分别称为：反映供应商作业的“供应商”；反映S企业在初级加工中心和地区配送中心进行分配作业的“分配”；而“零售”则反映S企业与供应链有关的零售作业。每个项目都包含大约20个标准作业，作业可能与供应商在供应链中进行(但不是必要)。
此价值链分析只包括了s企业本身和与产品通过供应链直至商店货架运动有关的与供应商之间的作业，而没有反映s企业的完整价值链，如s企业的销售过程。每一作业有一个成本驱动因素。为了比较供应链中所有供应商相同类型的作业，s企业采用标准分类方法对这些作业和成本驱动因素进行分类。然而不同的供应商可能采用不同的作业方式：有时一个供应商的成本几乎全部是有关设备的维持和运营费用，而另一个供应商的成本很可能只与劳动力有关。再如所有供应商都会发生下货和提货作业，然而在一个大的自动化仓库里提货是用车还是用人力步行所发生的成本以及补偿方法完全不同。这使得作业分类标准的差异很大。完整价值链分析有必要在供应链上寻找这类作业的差别。不过本成本控制模型允许供应商采用各种方式进行作业。在作业成本模型中，供应链中的成本(在模型中被称作资源)与作业有关，并由供应链中供应商、初级加工中心、地区配送中心、S公司零售商店和s公司总部的一系列作业，以及与这些作业有关的费用构成，而与成本对象(如产品)本身的费用无关。发生的有关费用最终被分配到模型中的作业和成本驱动因素中。
(3)成本控制模型的结构。S企业按供应商网络、地理位置(S企业发生作业的每个地区)以及商店种类进行作业成本分析。
(三)成本模型内容
1．参加完整价值链分析的供应商
分析供应链成本，需要S企业和供应链中供应商的作业成本和成本驱动因素的数据。在进行此模型的研究时，S企业已经拥有本公司和36个供应商两年的实际成本和成本动因数据。参与项目的供应商主要是已经和S企业在一起对供应链进行了很多改进工作的大型(核心)供应商。由于供应链上的共同作业非常多，为了提高供应链绩效，这些供应商从一开始就奔入了供应链的改善工作。另外有些还没有参与价值链分析的供应商正在搜集有关供应链改善结果的数据。因此可以预期，改进供应链而产生的利益驱动会使得更多供应商愿意加入S企业完整价值链分析项目，共享并提供数据，最终改善供应链的运营效率。
2．对供应商的信息要求
由上可知，供应商是否愿意参与S企业的完整价值链分析完全出于自愿。一旦决定参与，S企业则要求其提供成本和成本动因数据，并填写成本模型项目中有关供应商的信息。特别地，为了确保所提供的信息不被潜在投机利用，要求新参与的供应商提供可用来交换的私人敏感信息。为了对成本进行更加有效的控制，使参与的供应商能够安全持久地利用数据，S企业对新参加项目的供应商，详细描述了包含作业定义在内的数据要求。由于不真实的信息会影响成本模型的可靠性，因此S企业要求参与完整价值链分析项目的供应商有责任提供可靠数据。S企业不限定供应商提供数据的格式。例如既允许一些供应商提供与成本动因数量相关的总账数据，也允许另一些供应商，用搜集的数据来促进供应商本身进行作业成本分析。并且S企业在进行完整价值链分析时发现，在收集节点企业数据的过程中，随着供应链作业成本计算模型的发展(如Gosselin，1997)，对作业进行分析不仅可以了解节点供应商作业和费用的结果，而且改善(个别或整体)作业的过程可以实现价值链的增值。成本控制模型由供应链财务小组负责维持，公司成本和成本动因数据每季度更新一次，供应商数据每年更新一次。另外，如果供应商在项目分析过程中发生重大变化，则及时提供新数据更新模型。
(四)成本模型的应用――成本分析与控制
S企业通过更新成本控制模型，来关注供应链的分布网络，以及进入本企业不同零售商店的资源要素即作业成本。这样核心企业不仅可以及时取得供应链中有关作业成本和成本动因的信息，还可以利
用该数据对不同网络、不同地区和不同类型的商店进行作业成本分析。S企业对参与价值链分析项目的供应商提供包括本企业作业成本在内的部分成本分析结果，如本企业与某供应商作业有关的作业成本、他们所在供应商网络的平均作业成本等等。依此，供应商可以进行基准分析，用自己的成本加上网络平均费用与网络内平均成本进行对比，了解自己在整个供应链中所处的位置，知道自己是否需要改进作业，控制成本。另外，S企业储运部门也可以利用供应链中节点企业成本信息的分析结果，与有关供应商就供应链成本业绩及其作业成本发生过程中可能存在的问题进行讨论，寻找改进作业、降低成本的方法，最终提高整个供应链运营效率，实现价值链的增值。
S企业通过成本模型对供应链上节点企业的成本进行分析与控制时，采用以下三种分析方法：
1．基准分析
以公司某供应链网络平均成本作为标准，将网络内个别供应商作业成本与标准进行对比，揭示供应商与网络平均数相对业绩水平的一种成本分析方法。另外，这种分析也可以在网络之问、地区之间和商店类别之间进行。进行基准分析需注意以下问题：(1)网络内供应商相互可比。公司允许供应商在生产方式上存在差异。因此，为了使供应链中不同供应商的相同作业在同一网络内部相互可比，基准分析需要寻找网络中不同供应商之间相同作业运营方式的一些明显差异。另外，从公司供应链的形成开始，不同供应商也有很多相同的作业，如他们都要预测，都要产生提货单去排队、提货、上下货、用交通工具运输等等。因此基准分析还需要比较网络内不同供应商之间相同作业的不同运营水平。(2)成本动因的计量。当供应商之间可以相互比较时，计量具有相互可比性的成本动因的成本(如成本动因比率)便成为基准分析中最重要的内容。为此，需要准确定义作业、供应商，并对不同供应商之间类似的作业做内容相同的解释。(3)成本分析和控制。当一个供应商偏离网络平均数比较大，公司储运操作部门需要与供应商一起讨论，寻找这种差别的原因，并通过分析供应商正在进行的作业，评价是否能够和如何改善业绩。
然而只有当处于供应链上不同网络的供应商之间没有竞争时，对他们作业的成本进行比较，并分析其操作中的区别，才可能有效优化整个供应链。因此，S企业在对供应商进行完整价值链分析之前，应该明确阐明搜集有关信息只用来提升整个供应链，而不是利用敏感信息打击任何合作供应商。为了避免供应商互相之间投机利用成本信息，在相同网络里，除非供应商同意直接比较，否则S企业只利用成本模型对供应商与网络平均数进行比较，不比较网络中供应商相互之间的业绩。另外，除了可以比较网络内部和网络之间的基准成本，还可以对地理位置之间、商店类型之间的作业成本设定基准，并进行比较。
2．战略分析(倘使――将会怎样)
利用倘使――将会怎样的战略分析方法可以分析供应链中作业的变化对供应链成本的影响，评价所有开始用于改善供应链的项目。例如，利用基准分析结果，S企业和一个供应商开发了一系列可以改善供应链过程的方案，通过该成本模型计算各方案所预期的成本变化。在这些方案中，以成本动因和供应链预期成本变化的结果作为模型的输入进行分析评价，从而选择增值最大的供应链。
3．趋势分析
采用趋势分析法监控随时间变化所发生的供应链成本，并在必要时进行干预。这些分析在更新模型以后每季度进行一次。
(五)结果和讨论
前已述及，此模型是s企业为了更好地理解供应链中成本及其动因的相互关系，对供应链中互相依赖的作业进行协调管理而开发的。实践证明，利用上述成本控制模型已经使S企业供应链中节点企业之间的互相合作、互相体谅关系取代了过去与供应商之间的敌对关系，从而实现了成本控制。可见，以完整价值链分析作为供应链管理的协调机制，共享与价值链有关的成本和业绩信息，有助于理解供应链营运变化及其对供应链业绩和成本的影响，开发核心企业与节点企业之间以及节点企业之间合适的相互依赖和合作关系，从而达到控制价值链成本，提升供应链业绩的目的。
1．完整价值链分析中的不确定性
虽然价值链中节点企业参与核心企业的完整价值链分析，进行成本控制项目，可以通过它们之间的协调获得潜在利益，但也可能因伙伴企业的不确定因素而产生风险。如，伙伴企业敏感信息被滥用的诚信问题，进行完整价值链分析合作项目的风险及其收益率以及伙伴企业预期利益分配的公平问题，为改进供应链伙伴企业共同投资某特定资产的专属使用确认问题。这些问题会使得节点企业不愿参与完整价值链的分析，而使得核心企业不能开展价值链成本控制。特别在项目实施初期难度更大。因此，核心企业进行完整价值链分析，必须在充分考虑价值链中所有企业之间相互依赖关系的基础上，设计一个治理结构，使其既能适应核心企业业务特点，又能够处理和控制价值链中节点企业可能发生的投机行为而引起的交易风险，来管理和协调价值链中企业之间的关系。更重要的是，要使这些节点企业相信，一旦它们参与完整价值链分析，便结成以核心企业为中心的战略联盟，价值链中伙伴企业具有共同的价值取向，在实现信息共享以后，核心企业不仅能够增加伙伴企业之间的相互信任，提高购货方的收货效率，减少存货滞留，降低供应链成本，还可以提高价值链各节点企业中相同类型的作业效率，从而有效地协调和管理价值链上节点企业之间的关系，最终提高公司整个价值链的运营效率，并在未来吸引价值链中更多的企业加入合作联盟，使核心企业在更大范围内进行完整价值链分析和成本控制，在更大程度上提高价值链中所有企业的绩效。
2．本案例的局限性及对未来研究的展望
本成本模型案例是在公司之间运用价值链分析原理进行成本控制的真实例子。完整价值链的分析应该包括供应链中供应商的前期储运作业(如原材料的生产和购买)以及它们仓库储运的后续活动(如销售给客户)。而该模型只对S企业供应链上的作业进行模拟，所以这种应用被限制在与S企业有关价值链的一定范围的作业中，对原材料的生产和仓库储运的后续活动(销售)研究得不够。然而，此模型确实解决了Hergert和Morris(1989)关于传统管理会计系统不能支持价值链分析的问题：首先，模型关注了价值链中的作业；其次，通过归集成本动因的数据，反映了从事这些作业的经济学原理；第三，模型计算了公司之间作业的互相依赖性。
本研究为将来的实证研究指明了方向。具体来说：(1)企业不仅需要进行内部价值链分析，而且需要关注价值链上节点企业之间的关系，从外部角度进行完整价值链分析。然而本案例中S企业成本模型对参与共同价值链分析的伙伴企业所带来明显利益的实务研究，是否能在实践中引发出广泛运用外部价值链分析还有待进一步研究。(2)价值链中节点企业进行完整价值链分析所存在的障碍还需进一步关注。如本研究需要供应商提供有关作业成本信息进行供应链分析。然而绝大多数供应商仍倾向于提供传统成本信息。因此，当核心企业计划利用作业成本信息进行完整价值链分析时，如何考虑本企业的需要，解决这些问题是未来二个非常重要的研究方向。(3)从理论上来说，价值链分析应该跨越整个价值链，包含市场、研究、开发和生产等作业的一系列组合。此价值链成本分析模型只包括以连续相互依赖性为特点的供应链作业，研究范围相当有限。如何以较宽的价值链片段，以较高相互依赖水平作为关注对象，利用价值链分析研究公司与公司之间关系中可能的各种影响因素也有待进一步观察。(4)除了成本模型可以作为支持公司供应链管理实务的会计机制，非财务业绩数据也可以被用于协调和控制供应链作业，在实施供应链管理中起到非常重要的作用。因此将来的研究可以以供应链管理中的协调机制为重点，研究如何满足公司管理整个价值链中节点企业之间关系的需要(刘文鹃，2006)。
供应链中的供应商管理范文4
??关键词：供应链管理; 价值链; 合作关系; 研究方向
????一、引言
??供应链管理( Supply Chain Management , 简称SCM) , 在激烈竞争的网络经济环境下已成为一种广泛应用的业务管理模式。供应链管理实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。从供应链管理不同的研究角度(资源、信息、知识、合作关系) 分析, 供应链管理的应用研究将会针对企业非实物流管理(资金流、信息流) 和超越个体组织的高度(价值联盟) 得到广泛的发展。
??二、供应链及供应链管理的实质 ??供应链管理的重点是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自于整合的价值链: 价值链是从“原料开采- 各级制造商- 批发商- 零售商- 最终用户”的链式价值附加传递过程, 并且它进而连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理就是试图连接这一价值链中的所有组织, 协同作业(指计划- 产品开发设计- 采购- 制造加工-合成装配- 运输- 仓储- 分销- 客户支持等一系列价值活动的协作) 形成一个“虚拟企业组织” (Virtual Business) 的网络业务模式。在供应链模式中, 产品生产是由客户拉动的, 而不是未形成供应链之前时制造厂商的推式业务模式。供应链管理的在网络经济下的价值链实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。
??三、供应链管理发展的驱动机制 ??供应链管理发展到现在, 其关键的驱动机制是重视客户满意度的公司理念, 而不再是基于成本降低的推式生产模式。以客户满意度为导向的公司愿景(Corporate Vision) 成为统领公司各项活动的精神实质和评判原则。重视公司满意度的公司理念, 就要求公司能有效的控制和整合价值链上游供应商和下游客户的物质、信息和资金的通路, 建立协同的供应链为客户创造价值。
??四、供应链管理研究的一个框架 ??(一) 供应链中的流动内容分类
??依据汉坎逊的网络理论, 网络由其成员、资源和其各自行为组成的结论, 参照供应链中成员间的交换内容的不同, 把供应链中流动内容分为: 资源、信息、知识和合作关系。
??(二) 供应链研究领域
??1. 资源
??供应链管理的很多研究是针对企业的物质资源的, 研究内容主要集中在存货管理和运输优化上。主要原因是存货和运输是物流管理的核心问题, 而且现代制造环境所要求的成本降低和及时交货的压力, 也促使企业重新思考存货和运输的管理模式。对于供应链中存货和运输的研究可以归纳为静态和动态两部分。静态研究内容: 分析确定在供应链中存货存在的合理节点、存货的方式、各节点的合理存货量、仓储节点的有效数量、仓储节点的集中或重置、为特定客户服务的仓储和添置区域仓储节点; 动态研究内容:合理运输方式的选择、优化运输路线、加强物流提供商合作和快捷运输方式(如航空货运、快递) 的运用。这一研究领域中针对金融资产和技术资源的研究相对薄弱。比如供应链中几乎没有讨论过对企业财务部门的整合, 通过控制现金流的方式来确保供应链的有效运作。在涉及人力资源的研究中, 关注的也只是单个组织激励的重新设计问题。
??2. 信息
??供应链中关于信息的研究涉及两方面的内容:
??(1) 信息的采聚、分类和存储(企业数据库) ;
??(2) 确保供应链中各组织单元及时交付的信息共享问题。
??信息技术的应用是供应链的基础支持系统, 它包含各种功能和供应链中各组织单元的信息。供应链中的协作生产和物流集成需要诸如订单计划、各节点存货状态、采购计划、生产计划、供应商交货预安排及储运存货情况等信息的集成共享, 以有效降低供应链中为缓冲需求波动的存货的数量, 同时又能保证交货及时和高效。
??信息共享会导致控制力的丧失, 从而造成供应链中信息的扭曲, 产生个别厂商行动目标的偏离, 最终影响了供应链整体的效率。信息的扭曲是造成供应链中“牛鞭效应”(Bullwhip Effect) 的原因之一。
??3. 知识
??供应链管理关于知识的研究还没有形成明确的方向。一个值得注意的领域是个人能力、组织能力和网络能力之间关系的研究。奈特曾考察组织能力和个人能力之间的关系。关于组织能力和个人能力与供应链效率之间联系的研究很少有人涉及。
?? 4. 合作关系
??供应链中各组织之间的合作关系是供应链管理中最重要的要素。没有各组织单元协同的合作关系, 一切对于供应链中信息流、资金流的管理都失去了基础。对合作关系的研究是从市场的宏观角度和企业组织的微观角度展开的。
??宏观角度的研究始于科斯(Coase) 的企业理论以及威廉姆森(Williamson) 的交易成本理论。有时这一领域的学者用网络组织关系来代替供应链的概念, 而把供应链视为一体化和完全市场中的不同概念。艾尔(Ellram) 认为垂直一体化可被视为供应链管理的一种特殊形式, 不同的是它通过所有权来管理控制渠道。
??微观角度的组织注意到了与其供应商建立战略合作关系是一种价值增值活动。这种利益存在直接改变了其对供应商的行为态度, 比如采取被称之为优先供应(Lean Supply) 的行为。其他影响供应链中成员关系的因素有: (1) 采购战略(独立采购、单供应商采购、多供应商采购、长期合作采购) ; (2) 加强合作的态度和承诺; (3) 核心企业在供应链网络上所处位置; (4) 成员对供应链的依赖程度。合作关系的期限(已往的合作行为、信任程度) , 技术和业务联系(供应商是否掌控用于满足客户的关键设备技术) , 法律约束(合同协议、共同专利) , 合作伙伴的能力和影响力, 供应链的长度和复杂度(越到上游其成员对客户需求的依赖度越低) 。
??五、供应链管理应用研究的发展方向 ??上述的框架中, 大多数研究是从多个内容领域来研究供应链管理的。如运输路线优化就在供应链的各个不同层次都得到了研究。这种从某个研究角度跨内容领域的供应链研究将是供应链管理理论发展的一个方向。同时综合两个或是更多个研究角度对供应链中的不同内容加以研究也大有可为。如结合市场学和战略管理的角度对供应链中知识内容的考察, 就有助于对公司建立持续竞争能力的思考。
??同时我们也看到供应链管理由于其发展的渊源与制造业紧密联系, 所以关于其应用的研究大多集中在制造业和分销领域。供应链的核心思想在于从宏观角度上实现多层次多网点的三流(物流, 信息流, 资金流) 的集成和优化。如果把供应链的应用仅限定在多数制造型企业是相当局限的。供应链的应用应该在以下几个方面得到充分体现: (1) 应用于其他类型企业, 如服务业、建筑业、农业等; (2) 改变“物流为主”形式为“信息流为主’和“资金流为主”形式,如广告公司、咨询公司和银行、保险公司等; (3) 改变“侧重制造商”为“侧重供应商”和“侧重销售商”, 即改变制造商驱动模式为供应商驱动模式或销售商驱动模式; (4) 脱离专注于某个具体企业层次,站在高于个体企业层次探讨供应链应用: 在一个行业范围内组建行业供应链, 如医药行业、建筑行业供应链的构建; 在上下游企业间组成企业联盟, 形成价值链中各价值附加环节的协同作业; 整合供应链中各成员的研发能力和营销网络进行新市场的开发, 如国外出现的在汽车研发过程中形成的灵活的虚拟联盟。
??六、结语
??供应链管理是在分散化网络制造环境中发展起来的全新管理方式, 供应链研究的成果已被广泛的应用到了社会经济中的很多方面, 从企业的微观角度到国家组织的宏观供应链管理, 从制造业到服务业再到金融领域都进行着供应链管理的研究和实践。系统总结供应链管理研究的框架对更好的认识供应链管理思想方法, 以及进一步的研究具有重要的意义。
参考文献:
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供应链中的供应商管理范文5
关键词：供应链；成本控制；优化途径
中图分类号：F273.7文献标识码：A
Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.
Key words: supply chain; cost for control; optimization approach
1供应链和供应链成本因素分析
在“价值链”概念基础上产生的“供应链”概念，国内外不同学者对其有不同解释。但主要集中为以下几种理解：供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统；是通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的整个过程，它以供应作为源点，以消费作为终点；是一个组织网络，所涉及的组织从上游到下游，在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值。
根据以上解释，供应链结构可以简单地归纳为如图1模型。
从图1中可以看出，供应链是由所构成节点的企业组成，以核心企业为中心，在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
1.1供应链成本控制的内容
供应链管理主要涉及四个领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，供应链管理围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。其主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。故供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
1.2供应链成本的构成
供应链的成本管理体现在供应链的价值增值水平上，即价值增值=用户价值-用户成本，而供应链成本=供应成本+制造成本+销售成本。由此可见控制供应链成本需从供应成本、制造成本和销售成本着手进行研究。
2供应链成本控制的影响因素分析
供应链成本控制的影响因素主要表现在采购成本、库存持有成本、MIS成本和牛鞭效应上，下面逐一进行分析。
2.1物料采购成本和库存持有成本分析
物流的供应成本主要表现在采购成本上，而传统的采购只重视交易过程中供应商之间的价格比较，常用的方法是通过供应商之间的多头竞争选择合作者即价格最低的供应商。但往往顾此失彼，减小局部成本而扩大总体成本，不能和供应商达成长期合作共赢，故不能根本上降低采购成本。
库存持有成本产生于企业所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括报废成本、损坏、保险、存储资金和缺货成本。如缺货成本不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理订单文书、检货与包装、回答查询的人员所化费的时间。甚至还可能包括诸如小量发货而产生的高运费。所以库存中任何不协调因素所产生的成本都是很客观的。
2.2管理信息系统（MIS）成本
构成管理信息系统（MIS）的成本有：因信息传递系统效率低导致的信息延迟成本和客户满意度的下降，甚至由于延迟而影响的库存量精确度，造成短期生产计划的难以实施；交货延迟成本；不确定因素成本，如订货期、货物运输状况、原材料质量、生产周期、运输时间、需求的变化等因素，进而造成因库存增加或库存不足而产生的成本。
2.3牛鞭效应
若以消费者为下游终点，那么制造商就是上游的起点。所以作为消费者对许多商品的需求是起伏不定的，虽然其变化值往往是在某一范围内。然而，当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性，这种变化的信号就会沿着供应链自下而上逐渐放大，这种现象被称为供应链中的牛鞭效应，如图2所示。
当供应链遭遇牛鞭效应时，会产生如下危害：
（1）制造商通常依赖分销商，对其销售定单进行产品预测、设计生产能力、控制库存及安排生产时间，然而不断起伏的需求变化对制造商而言难以管理。
（2）产生过量库存；由于需求不确定性及需求变化，会导致供应链中每一个成员库存变大，导致销售不畅，有效需求得不到满足，从而使供应链的潜在销售流失。在实施卖方管理控制下，当产品在供应链上实施分配时，失真的需求信息常常会顾此失彼。
3供应链成本控制的优化途径
3.1通过ABC分类法控制库存成本
ABC分类法来源于人口理论中“关键的少数和次要的多数”，该理论应用于库存时，将这一概念称为ABC分类法。即假定任何库存可区分为3个部分：A类物品：高值――其总价值占库存总值70%～80%，物品量为总量的15%～20%。B类物品：中值――其总价值占库存总值的15%～20%，物品占总量的30%～40%。C类物品：低值――其库存总价值只占5%～10%，数量却是物品的大多数，通常占60%～70%。下面以一个只有10种物品的简化例子，来说明如何去做ABC分析，如表1。
然后，按序数排列这些物品，并计算出累计年度使用金额与累计百分数。如果任意地决定A类物品，到第五这三类物品将属B类物品，它们占总物品数的30%。其余50%的物品将属C类物品，如表2。
3.2通过采购优化控制采购成本
优化控制采购可以通过不断开发供货商，向供应商要利润和与供应商建立战略合作伙伴关系来实现。
因对针对供应商开发与管理，较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发更有威胁力的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供应商之间营造彼此竞争的氛围。进而，谈判中向供应商要利润。并通过谈判等途径，正确地减少供应商，将供应面缩小到可管理的水平，在选择中去粗取精直至最优。与此同时对供应商建立高标准的绩效目标，将其商业道德作为评级的重要内容，并通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力，最终达到提高本企业的竞争优势的目的。
3.3通过电子商务的应用控制订单管理和交货成本
供应链管理的主要任务是协调订单过程和完成运输及配送中的信息交流，即实现供应链功能集成，协调供应链采购过程、物料计划、销售过程，为客户提供技术服务，以及可互发紧急通知等。所以，缩短服务的响应时间，改善与客户间的双向通讯流，便会吸引更多的客户加入到供应链中。
3.4通过缓解牛鞭效应优化控制供应链成本
通常情况下，供应链中每一成员会通过他们的计划传递其预测信息。所以缓解牛鞭效应可通过以下方法：（1）实施卖方管理存货，即上游掌握下游需求与存货信息，并以此预测对下游的供货。这样，上游便能控制上游至下游的重复供货。（2）消除不合理的短缺博奕现象，因为当消费者毫无制造商供应信息时，短缺中的“博奕”现象会达到最高峰。故有必要实施更严厉的取消订单的政策措施，这对缓解牛鞭效应是有益的。（3）实施渠道联合，在供应链中除了信息共享外，加强上下游之间在定价、运输、库存计划及所有权的有机整合，建立优先合作机制，如建立统一控制的库存系统。
4结束语
综上所述，供应链成本控制是一种跨企业的成本管理，其视野超越了本企业，而是将成本的含义延伸到供应链上各企业的作业成本和交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。因此，对信息进行精确、可靠及快速的采集和传送，变得日益重要。供应链成本控制的支持技术就是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。所以，在供应链结构中，各节点企业间都存在着供应与需求的买卖关系，供应链管理绩效的好坏，取决于供应链各节点企业之间的合作关系，企业的战略伙伴关系对供应链的影响会越来越大。
参考文献：
[1] 钟爱军. 基于供应链管理的“牛鞭效应”综合防治[J]. 中国管理信息化（综合版），2005(12):13.
[2] 孙惠，王爱云，马丽. 供应链中的牛鞭效应问题研究[J]. 物流科技，2008(4):26.
供应链中的供应商管理范文6
Abstract： Supply chain coordination in supply chain management is an important area of research， in order to achieve the overall supply chain optimization without harm to the interests of all members of the supply chain， the supply chain must be coordinated. In this study， yields random， subject to price. We considered a supplier， a manufacturer and a retailer in the supply chain， and analyze the coordination problems which suppliers in demand and production uncertainty. We mainly talk about how to order quantity decisions， and analyze the problem of pricing strategies. First， we carry on the analysis focused on the supply chain decision model to establish a baseline for decentralized decision-making， and through the Nash game and Steinberg game analysis， make the eventual adoption of Shapley profit cooperative game larger than the dispersion of individual members， reaching a win-win situation.
关键词： 供应链协调；纳什；斯坦伯格博弈；夏普里
Key words： supply chain coordination；Nash；Stackerberg game；Shapley
中图分类号：F274；F224.32 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）09-0079-05
1 介绍
经济全球化和生产全球化使供应链成为不可逆转的趋势，企业间的竞争逐渐转化为整个供应链之间的竞争，一条供应链通常有制造商，分销商和零售商等组成，其中有买卖关系，通常他们由不同的实体组成。所以，在做决策时，他们都会从自身利益最大化的角度出发，而忽略供应链的整体利益最大化的目标，由此产生一种双重边际效应，而供应链的信息不对称也会造成一种牛鞭效应，这两种效应都会使供应链的整体效率下降，为了解决双重边际化效应或多重边际化效应对供应链所产生的不良影响，供应链参与各方可以达成一些激励约束机制，以使供应链参与各方的个体理与集理理趋于一致。市场需求和产量的不确定是导致不协调的主要因素。协调最终的目的都是为应对不同情况，运用最多的办法是签订契约机制，对供应链中所有的成员进行有效的激励和约束从而保证这些成员在进行决策时能够做出使集体最优的决策。在供应链契约形式上有各自的特点，最常见和最基本的有批发价格契约、回购契约、收益共享契约、弹性数额契约、普通期权契约等，也可由两种或几种契约配合使供应链达成整体最优，即使无法达到最佳协调状态，也可达到帕累托最优。
2 文献综述
从1960年代开始，很多学术工作就一直专注于不确定环境下的供应链。在以往的很多研究中，都是以确定性需求为前提条件的，如传统的经济订购数量（EOQ）模型就是假设需求确定，基于此模型的很多研究由于太过于理想化，而不具有太多的实际意义，所以很多学者做了关于需求不确定下供应链协调方面的研究。弹性需求、随机需求与模糊需求是不确定需求的几种特殊形式。
刘永胜和李敏强从供应商的角度出发，研究弹性需求情形下基于共同补给期的协调策略问题。核心是要阐明共同补给期协调策略如何能够实现供应链的协调运作。文章提出年需求按是否提供折扣分为两种，都是关于价格的函数。SeyedEsfahani and Biazaran提出价格受广告和促销努力的影响，并总结前人的成果建立了自己的需求函数，力求更加贴近现实生活。Fei and Cheng研究了一个制造商和一个供应商在产量随机和需求随机条件下的一种柔性订货策略。Xiao等研究了一个顾客退货、需求随机的两级供应链，消费者对产品评估也具有不确定性。He and Zhao研究需求和供应随机环境下多级供应链的库存、生产、合同的制定。桑圣举为保证供应链成员获得利润，在模糊需求环境下，研究由单一供应商和零售商组成的两级供应链系统的协调机制问题。将市场需求视为模糊变量，建立不确定理论下基于可信性分布的分散决策、集中决策，以及收益共享契约和回购契约模型并以三角模糊变量为例对模型进行优化，给出各种模型下的最优策略。白世贞和徐娜针对一个由供应商-制造商-零售商构成的三层供应链，在考虑市场需求为模糊变量的情况下，通过不确定理论分别建立了基于可信度分布的集成供应链模型和收益共享契约模型，并求出最优策略，Y果表明，零售商以及制造商的最优订购量在模糊需求中心点的左右浮动。Zhao and Wei将供应链的需求作为模糊变量，需求受价格和销售努力的影响。管理者根据判断、经验、才智等对不确定的参数进行大约的估计。
博弈论的使用在供应链决策中有重要作用。大多文献通过Stackelberg博弈来分析制造商和零售商处于不同的谈判地位时的动态定价决策等问题。Fei and Cheng，宋华明和杨慧，徐广业和但斌，葛静燕和黄培清等使用Stackelberg博弈模型来分析单一制造商和单一零售商组成的供应链，当制造商和零售商采用分散决策时，制造商是价格的制定者，零售商是价格的追随者。李绩才和周永务等在非一体化决策时，供应商和零售商均从各自的角度采取优化决策。考虑供应商与n个零售商之间的Stackelberg主从对策问题，零售商彼此间是纳什博弈问题。包裕玲考虑单个供应商，多个不同成本结构的订货商供应链协调系统。等建立了制造商为主方、零售商为从方的供需Stackelberg博弈模型。Stackelberg博弈和其他博弈模型比较，肖剑等在对称信息的框架下，建立了双渠道供应链中制造商电子渠道与零售商服务合作的Stackelberg and Bertrand博弈模型。SeyedEsfahani and Biazaran从纳什博弈、斯坦伯格-制造商博弈、斯坦伯格-零售商博弈和合作博弈四个角度研究了供应链纵向合作广告问题。He and Zhao研究多级供应链的库存、生产、合同的制定。建立了分散决策情况下以制造商为主，零售商跟从的博弈模型，并结合合作博弈模型，纳什讨价还价的分析。
契约机制是一种实现供应链协调有效的方法，传统契约有退货政策或回购契约、收益共享契约、批发价格契约、风险共担契约、数量折扣契约、数量柔性契约、销售折扣契约。其中退货和收益共享是最经常研究的两种契约。近来，许多研究进一步拓展了传统契约，在不同情况下来实现供应链协调。
Tsay提出了供应链契约的两个非常重要目标：第一个是在保证成员企业受益不降低的情况下，提高供应链整w收益以达到集中控制情况下的效果；第二个是风险的共担，即可以通过契约的设计使得供应链成员企业可以共同承担整条供应链的风险，这可以促使各成员企业做出有益于供应链整体和自身的决策。
He and Zhao研究发现一般上游和下游供应链成员使用批发价格契约都不能协调供应链系统。然后提出一个制造商和零售商使用的回购契约，结合原材料供应商和制造商使用的批发价格契约可以完美地协调供应链。徐广业和但斌构建了能够实现双渠道供应链协调的收益共享契约模型，给出了实现双渠道供应链协调时，契约参数取值范围的计算公式，并进一步探讨了双渠道供应链完美共赢协调存在的条件。最后通过算例分析，验证了所设计的收益共享契约模型对双渠道供应链协调的有效性。李绩才和周永务等以一个两阶段的供应链系统为研究背景，建立了下游损失厌恶型零售商之间存在竞争的收益共享契约协调模型。葛静燕和黄培清设计了一个RAESC模型（销售收入及回收费用共享契约）改进了Stackelberg均衡的结果，协调了该闭环供应链系统成员的定价策略。简惠云和王国顺[17]设计了价格折扣与回购联合的协调契约，并得到了协调契约下折扣价和销售季末回购价应满足的条件。研究表明，在以制造商占主导地位的二级供应链中实行价格契约，只要批发价存在折扣，零售商采用两阶段订购模式总是能增加其期望利润，但单纯的价格折扣契约不能协调供应链。宋华明和杨慧针对Stackelberg博弈中出现的双重边际效应，结合回购与风险分担两种策略，提出了一种两参数契约，提出了实现供应链协调的契约形式，并论证了实现供应链协调的条件。
Fei and Cheng采用柔性订购政策并提出采用一个新的OPR契约，即收益共享和一种补偿机制相结合。Ding and Chen研究如何在提交最终契约价格决定时通过制定价格标准，用一个柔性退货政策来完全协调一个三级供应链。He and Zhang等研究当下游零售商同时面对努力和价格都基于随机需求时的供应链契约和协调。在这种情况下，由于所有传统契约没能协调零售商的行为，所以他们探索了其他各种各样的联合契约，并且发现只有一个合理的有计划的基于价格折扣和惩罚契约的退货政策才能实现渠道协调，使供应链中的成员实现双赢的局面。Wu考虑了一个基于贝叶斯更新的数量柔性契约的分散控制系统，即零售商给制造商一个初始预测，然后厂家根据零售商的预测安排生产。Granot and Yin[调查了在价格依赖的报童模型中协议顺序的影响，供应商和零售商按顺序提交价格和数量。Rhee等提出一个新的跨越收益共享契约机制，最下游实体发起一个涉及多级供应链中所有上游实体的契约，并分析了在具有随机需求的线性供应链中的新收益共享契约。Tsao研究了一个多阶层多通道供应链，这种供应链取决于供应商的信用度和零售商的促销努力。他们分析了两个贸易补贴，促销成本分担和现金折扣，这是为协调供应链中的合作伙伴的行为而设计的。
在目前的研究中，大多关于供应链协调的研究成果是基于简单的链状结构的供应链系统，而对于复杂的网状系统协调问题研究较少，因此，对复杂的网络状供应链系统协调的研究将会是以后一个重要的研究方向。
3 符号、假设和集中模型
本文考虑的是一个三级供应链，包括一个原材料供应商，一个制造商和一个零售商。首先供应商对原材料粗加工后以一定的批发价出售给制造商，制造商接收到原材料后精加工后以一定的批发价给零售商，零售商最终将产品出售给顾客。
3.1 参数
cs供应商生产原材料的成本
cm制造商对原材料进行精加工的成本
s供应商从现货市场补货的成本
h供应商的库存持有成本
Do市场的基础需求
3.4 分散模型
为了克服信息扭曲和牛鞭效应，许多企业采用了供应商管理库存。由于利益和激励机制的冲突：一方面，销售商为了提高服务水平，希望供应商在仓库中多存货；另一方面，由于库存剩余的风险，供应商不愿在仓库中多存货，供应商管理序存环境下，双边际效应同样存在。本文为了减少这种双重边际效应，本文采用供应商管理库存，库存成本和缺货成本由供应链所有成员共同承担，为了鼓励供应商建立仓库管理库存，并进行批量生产，将产品批售给制造商，供应商粗加工费用也由供应链所有成员共同承担。
5 结论
在以往关于供应链的研究中大多采用二级供应链的模型本文针对产量随机、需求受价格和广告营销影响的环境下一个供应商、一个制造商和一个零售商组成的三级供应链中的协调问题，首先建立决策模型，为供应链整体效率以及关于售价和订货批量的决策建立一个标准，然后讨分散决策下的博弈模型，分别供应链中所有成员都是平等的情况，三个成员力量不均的情况以及三个成员有小联盟的情况分别就行决策分析，最终通过将五种情况下的决策以及所产生的需求进行对比分析，发现在合作的时候供应链的效率达到最大，由此我们引入夏普里值，供应链所有成员合作，然后按照各个博弈方在联盟博弈中的贡献和价值进行公平分配。夏普里协调机制不仅使整个供应链的效益达到最大，而且相对于分散博弈，提高了每个成员的收益，使整个供应链达到一个共赢的局面，有很重要的实际意义。
这篇论文的创新点主要在于考虑的是产量和需求不确定下一个多级的供应链，在不确定的需求上除了考虑到需求受价格的影响，还考虑到收到营销广告的影响，并且分全国广告以及地方广告，影响程度根据取得系数来表示影响程度的不同。在本篇文章中还考虑到了库存持有成本，供应商在产量不确定的时候产生的不足从第二市场中补货，多了则会形成库存。
文章以后研究的方向：①在广告费的摊销上。②引入一个订货量的决策变量。③受价格和营销影响的需求函数有待商讨。④利用Matlab加入算例分析。
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