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互联网思维的总结范文1
如此多元的解读，使得互联网这个本来清晰的概念变得扑朔迷离。于是有人撰文说，所谓互联网思维是个伪命题，根本不存在一种全新的模式，因为其中的任何一条（比如口碑和快），都谈不上是互联网所独有，传统的企业战略同样强调这些。这种评论显然属于吹毛求疵，如同一个中药方子，每一味药都常见，配在一起却可能有奇效。如果片面地看待互联网，任何一点单独拿出来都没有什么奇特，互联网思维是把这些要素组合起来，产生破坏性的模式创新。
也许，要搞清楚什么是互联网思维，需要用一下排除法，思考什么不是互联网思维。
首先，互联网思维不是“网络炒作”。网络营销不等于互联网思维，互联网天然的媒体属性、口碑效应、粉丝经济，必须以确实的用户价值创造为皈依。小米手机、雕爷牛腩强调粉丝经济和饥饿营销，但是如果产品不能确实带来让用户“尖叫”的功能，恐怕也难以为继。而有些成功的互联网企业，比如谷歌和腾讯，反而是在炒作方面非常低调的。
其次，互联网思维不等同于线上销售。很多企业认为，O2O就是把渠道搬到线上，开设个网店，让用户找到自己。企业的互联网思维，不仅仅是开设微信、轻应用，或者在天猫开设旗舰店。互联网绝非作为一个销售渠道，就好像京东的崛起不是把货品放在网上销售那么简单。
第三，互联网思维不是低价和免费。互联网企业的烧钱行为总是你方唱罢我登场，回溯互联网的发展史，第一轮烧钱最疯狂的时期，那些企业都变成了传统互联网。现下时兴移动互联，但是烧钱依旧。团购网站的大规模消失说明，烧钱赢得流量只是互联网发展的阶段性手段之一，决不能止步于此，必须确切通向可盈利的商业模式。这方面，奇虎360的发展历程很有借鉴意义：从免费的杀毒软件入手，获得流量后转向能发展成平台的安全浏览器，最后以广告和增值服务获得收入和盈利。
最后，互联网思维不是以快制慢。快速迭代对一些互联网企业是重要的，但要看行业，速率更需要有度。苹果手机从四代到五代让消费者等待的时间有点长，但是极路由则在一代产品仅仅3个多月后再次新产品的速度显然有些过快。产品更新太慢或者太快，这一点都会引起不少老用户的抱怨。追求速度并不是互联网思维的第一要义，是否快速迭代需要看市场的需求。
以上这些做法，经常被认为是互联网思维里的非充分但“必要条件”，但上述讨论说明，它们不但不是获得互联网时代成功的必由之路，反而很有误导性，容易让不明就里的传统企业陷入网络泥潭而不自知。
比如，春运高峰，12360火车订票网站饱受诟病，但如果让淘宝来运营，结果恐怕将截然不同。这说明，互联网思维不是简单的“触网”，并不是把服务放在网上，就能够产生需求；互联网思维也不是炒作和管制，平等开放的平台是重中之重。
问题的关键，互联网战略必须是一个系统思维，各要素间的匹配、生态圈的打造高于一切。以打车软件为例，官办的96106四款打车软件上线4个月后基本夭折，出租车司机普遍使用有阿里和腾讯撑腰的“快的”和“嘀嘀”打车。后者的胜出主要依靠互联生态系统的支持。96106客户端还是人工录入和调派，而“快的”和“嘀嘀”都是乘客语音输入，自动生成订单。按照平台的跨边效应，用户端越多，供给端才会多，平台才能够发展。
互联网思维的总结范文2
区别是：有的企业是看清了形势，主动在转；有的企业是面对目前的问题，仓促上阵，被动在转。
从目前环境下，在互联网社会，企业转型互联网企业是必须的。但是，转型互联网企业一定要想清楚：为什么转型互联网？要从哪些方面转型互联网？如何转型互联网？
目前看，包括国内、国外真正全面转型互联网企业的线下企业案例确实不多。海尔可能是少有的全面转型互联网企业的案例。
在当前的环境下，企业的互联网转型，可能不是一个简单的转变。不仅仅是开个淘宝店，不仅仅是与B2B平台合作，更不仅仅是超市+餐饮，也不是简单地搞一个网上商城，也不会是简单地用了红包、卡券做了一次促销，也不仅仅是搞一个公众号、小程序。需要深度想清楚，为什么要转型，如何转型。
张瑞敏，确实是一个非常令人钦佩的企业家。不论是他在以往，把海尔由一个小企业，打造成一个世界级的企业。更在于他，在几年前，基于他对互联网社会发展的敏锐洞察，把海尔由一个传统制造业企业，改造成为一个互联网平台化的企业。海尔的互联网企业转型，可能会对众多企业思考互联网转型带来启示。
为什么要转型？
思考企业互联网转型，首先要想明白都是，为什么要转型？
企业转型互联网企业，不会是为了+互联网，而+互联网。一定要想明白，当前的互联网社会，当前的新的市场环境，到底带来哪些变化，这些变化到底会对企业带来哪些冲击与挑战？
张瑞敏从四个方面，做出了他的战略性分析判断：
----未来的市场是不确定的，市场是个性化的。如何应对这种不确定性和市场的个性化特点，只有小微企业。所以企业必须要打碎以往的应对大规模生产的企业组织模式，重构适应市场新特点的小微组织。“原来组织是大兵团，现在需要更多的游击队”。
----整个家电还有没有出路？肯定是没有出路了。只能是从卖产品到获取终身用户，只能是社群经济。什么是社群经济？就是企业变成以社群为中心，和用户融合到一起，用户也是企业当中的一员。企业的主要收入在外部而不在内部，就是社群。主要看社群规模有多大和社群成员的终身价值有多高。
----互联网时代，企业不是大到不能倒，而是大到容易倒。所以不应该做企业，只应该做平台，也就是网络化组织。互联网时代没有企业，因为企业是以自我为中心的。将来的企业一定都是网络化组织，是互联网的节点，而不是自成体系。连上互联网，可能得到无限的资源；但脱离互联网，可能什么都不是。
----传统时代只是卖产品，顾客都是匿名的。但互联网时代，你的用户一定是有名有姓、一定是交互的。用户有什么要求，我们必须不断地迭代去满足，从而打造一种终身关系。
所以，思考企业的互联网转型，是建立在看清形势，看懂未来的基础上的。
企业转型互联网，不能跟风，不能是简单的模仿。必须要结合企业的行业实际、企业实际，深度分析互联网社会已经带来的重大影响，以及未来的发展趋势。
要在看清形势的基础上，系统化的思考企业如何转型互联网企业。只有这样的转型，才能从根本上推动企业的长远健康发展、
要从哪些方面转型互联网企业？
从目前时期，认识互联网，转型互联网企业，需要从三个方面做系统思考。
互联网思维：目前，互联网对社会带来的重大影响已经由手段，转变为思维。
目前，互联网思维以其自身的价值，逐步成为社会的主流思维模式。
到底什么是互联网思维？我的看法，面对无比宏大的互联网世界，面对快速迭代的互联网世界，互联网思维很难有一个准确的定义。只能是不同人、根据自己对互联网的认识，总结出不同的互联网思维。但有一点一定要相信，互联网思维是在颠覆传统的思维方式、理念。
目前看，有人总结的互联网9大思维，都在颠覆传统的思维模式。未来看，互联网还将迭代出更多的新思维，这可能是必然的。
所以企业，特别是企业老板一定要逼着自己，转换互联网思维。这个转换的过程，一是要多向线上互联网人学习，更重要的是一定要结合企业的实际、行业的实际、环境的差异，能够多思考。切忌照猫画虎、生搬硬套。
当前特别需要转换用户思维、流量思维的模式。因为这些思维已经成为社会的常态化的思维了。
其实看张瑞敏的观点，他都是在用互联网的思维，分析未来的市场变化。
互联网工具：简单地说，互联网就是一个连接工具。但是这种连接的工具价值是无比巨大的。
目前看互联网的连接，一是不能简单认识连接的价值与意义，二是必须要把链接与你企业的实际经营与管理高度紧密地结合起来，三是一定要结合企业的实际，努力、深度挖掘链接的潜力价值。
链接一定是非常有价值的，这种价值一定是无比巨大的。实际链接带来的价值，大多企业、社会生活已经充分地感受到。但是，还有一些企业在挖掘链接的价值与意义上要更好的下功夫。
互联网的链接已经在改变社会，必将改变企业的经营与管理。
链接如何更好的在你的企业发挥价值，需要你结合企业的实际，做出深度的挖掘。
马云发现了连接的价值，成就了阿里巴巴，做B2B的发现链接在渠道中的价值，创新除了新的B2b模式，拼多多发现了连接的价值，创新出了一个拼团模式，目前月活用户将近一个亿。
微信就是一个互联网的连接平台。但是到目前，很多的企业、企业老板依然没有看清微信的价值。只是把微信当成玩的工具。或者只是当成管理的工具。微信的价值绝不仅限于此。所以我的观点：老板没有学会玩微信，就代表企业没有转型互联网。因为没有看清互联网连接的价值。
海尔在根据自己对链接的认识，构建自己的平台化的链接模式：日日顺交易平台、大顺逛交互平台。
企业必须要看清互联网连接的价值。必须要努力挖掘互联网连接的价值。
互联网组织：从海尔的互联网转型，首先是从转型互联网组织开始。用人单合一、创客制，构建企业新的组织模式。用平台化构建企业新的发展模式。
从海尔的转型实践，这一轮互联网转型，需要彻底变革企业组织。
因为新的互联网思维、互联网社会，已经在改变社会关系，改变员工与企业的关系。张瑞敏的判断要用网络化组织，取代科层化组织。
如何转型互联网企业？
总得分析，这一轮互联网转型，一定不能是简单化思维，一定需要系统化的企业转型。
转型需要顶层设计：这一轮互联网企业转型，因为需要从思维转变、组织变革方面着手，所以一定是要顶层设计。
所以需要企业的老板首先思考：思维怎么转？组织怎么变？需要老板重点思考的是如何通过转型释放员工的创新能力，如何有效释放组织活力。
我的判断，本轮转型一定要自上而下的顶层设计。
特别要注意：不要把开了一个天猫店就以为是互联网转型了，成立了电商部就是互联网企业了，与B2B合作就是渠道变互联网了。需要系统思考、深度变革。
转型需要转变思维：转型一定要从思维转变开始。前几天派摩宠物向总的分享观点值得大家学习：他们在企业转型的过程中，要求大家要努力的按照互联网思维处理一切问题，碰到问题，先回答：你是不是互联网思维了？
可能这种转型，真需要这种精神。
可以讲：海尔的互联网企业转型，完全来自张瑞敏的顶层设计。
转型需要系统规划：转型一定思考清楚，要在基本看清未来互联网发展趋势基础上的分步推进。要构建起对企业的组织模式、发展模式、产品模式、渠道模式、营销模式等系统化的基础上的系统转型。
转型没有捷径可走。
转型需要快：盒马鲜生高级副总裁张国宏说：新零售三年结束战斗，未来90%以上企业将出局。
我问张总为什么会是90%？张总的回答是，观念的转变。
互联网思维的总结范文3
第一层：+互联网，是基础。
就是用互联网技术手段来改造企业的内外部，内部主要指企业信息化，外部主要指和外界的联系方式。任何一个企业、任何一个创业者，在开展生产经营和日常管理时，都要使用互联网这一基础工具。在这一层，互联网直接提高了效率，降低了成本。
第二层：互联网改造，主战场一片红海。
可以用技术手段、路径方案和细分市场三个关键词，来总结互联网改造的路径。根据硅谷传奇投资家彼得・蒂尔《从0到1》的理论，互联网改造主要做的是从1到N的优化、深化、细化工作，这项工作的主要属性不是创新，而是复制，成功的关键在于规模和市场份额。
怎样进行互联网改造？要针对痛点、引导需求和顺应习惯。在技术条件不成熟时硬推概念，如微信的多次商业尝试、手机淘宝的“来往”等；创造需求而不是引导需求，如开个所谓的互联网餐饮店、上门洗车等，是在互联网改造中要吸取的教训。
第三层：互联网创造，目前还是蓝海。
互联网创造是互联网改造的升级，主要是从0到1的过程，创新是主旋律，主要包括组织重构、生产流程再造、商业模式创新、新产品制造等四个方面。
目前组织重构的案例还比较少。小米算是一个，据说其内部组织管理特别扁平化，且没有设置KPI指标。生产流程再造里最典型的案例是共享经济。商业模式创新，是一个烂大街的话题。新产品制造是真正看得见、摸得着的互联网创造，像可穿戴设备、无人机、无人驾驶车、3D打印等，良莠不齐，有的已成功，有的还在路上。
互联网创造里最需要警惕的是伪创造，打着新产品的名号吸引用户眼球，骗开用户的钱包后留下一片骂声，这其实是互联网的“快”思维在作祟。目前大部分所谓智能产品，以及大部分所谓的智能穿戴设备，都属于这一类。真正的互联网创造，同传统的制造业一样，需要较长的研发时间，需要不断试错不断总结，绝对不是一个“快”字能解决的。
第四层：社会变革，是方向。
由互联网引发的社会变革，主要分为行业关系变化、社会规则变化和社会结构变化三个方面。
行业关系变化的主要表现是各种生态圈的建立和跨界发展。目前正在构建的有阿里的电商生态圈、腾讯的社交生态圈以及百度的搜索生态圈等，金融业、媒体业以及多种O2O，正在形成跨界。
互联网思维的总结范文4
说到互联网思维，不得不提小米手机的掌门人雷军。
2011年，百度CEO李彦宏在一次演讲中，最早抛出了“互联网思维”的说法，但他的说法十分碎片化，构不成系统，因此未能引发外界关注。第2年，互联网思维成了雷军的“必杀技”。在每一次的公开演讲中，“雷布斯”必提互联网思维，并一直试图总结出互联网企业的与众不同，进行结构性的分析。
巧合的是，也是从2012年开始，“互联网思维”灵魂附体，小米手机走红，无数“米粉”为之疯狂求购。有人说小米的成功根源就在于互联网思维的运用。小米还没开卖，雷军就用“饥饿营销”的方式，到处给小米做宣传，声称小米手机跟一般的手机不同，是具有互联网思维的手机。然后，小米手机火了。
三人成虎。一种东西本来没什么，议论的人多了，它也就成了好东西。明明是一种本质离“忽悠”不远的营销手段，居然也被美其名曰互联网思维。忽悠也好，互联网思维也罢，至少雷军掌舵下的小米成了中国手机圈儿内的“当红炸鸡”。
于是，一群所谓的“成功学”讲师，开始包装这个美丽且虚幻的泡沫，给它涂抹上一层又一层绚烂的色彩，让它看起来“高大上”。
雷军及其小米的成功，引来无数厂商的争相模仿。华为、中兴、酷派等也开始吹嘘自己的互联网思维。还有一些根本是八竿子打不着的品牌产品，也开始套用这个思路，偷换概念。
在过去的1年多时间里，互联网已经深度进入了我们这个社会的应用领域，互联网思维成为显学：做互联网思维的手机、做互联网思维的汽车、做互联网思维的豆浆店、做互联网思维的牛腩店、做互联网思维的成人店、做互联网思维的房地产……
很多人因此暴红，最佳代言人是马佳佳和黄太吉。前者做互联网思维的，后者则做互联网思维的煎饼店。现在，孟兵紧握接力棒，“西少爷”肉夹馍沿着相同的轨迹，站在了“互联网思维”的浪尖。
有人评论说，在黄太吉和马佳佳的发展轨迹中，可以看到上世纪央视广告“标王”秦池酒、爱多VCD的影子，不是说他们的规模和成就能与人家相比，而是做法――通过当时最主流的宣传渠道，短时间内把一个同质化的产品做成品牌，大投入超常规发展，然后黄太“急”了。
这确实很容易让人想起几年前北京骤然兴起的“土家掉渣饼”，它与黄太吉一样，都是把传统面食重新包装，卖相尚可，价格比同类产品贵一倍，同时营销点子迭出，把街边小吃做成互联网时代的物质文化遗产。差别只是后者通过微博、微信宣传，前者则在街头巷尾挂大牌子――当时既无微博，更无微信。今日，“掉渣饼”已难觅踪迹，黄太吉煎饼还能撑几时？
4月24日，带着对“互联网思维”的景仰，本刊记者在中午12点左右来到三里屯黄太吉店买剪饼。正值饭点时间，想象中黄太吉店应该食客盈门，真实场景却是门庭冷落车马稀。
黄太吉的豆腐脑并不难吃，煎饼的味道也不比路边摊差，但在10分钟时间内，两个小女生各买一碗豆腐脑打包带走，一个男生带走了1个煎饼和1根无矾手工油条；晚上11点47分，北京三里屯的夜生活，在酒精的刺激下进入亢奋状态，店也进入理论上的热销期。但在本刊记者围着马佳佳店转悠的30多分钟内，只见店员不见客。
互联网思维的节操，碎了一地。
互联网思维病了
对于互联网思维的虚火，有媒体将其形容为“互联网的假裁缝们聚拢了一群傻国王，还有那些傲娇的互联网焦虑症患者，为他们编织互联网的新衣”。
于是，旧酒被频繁地用新瓶装了出来：原来的皮包公司，现在叫轻资产；原来的非理性消费，现在叫粉丝经济；原来的缺陷，现在叫痛点；原来的供货不足，现在叫饥饿营销；原来的失败，现在叫试错；原来的消费群，现在叫圈子；原来的聚焦，现在叫极致；原来的顾客先导，现在叫去中心化；原来的专业化，现在叫垂直……而据观察，要转型互联网的人，相当多都是在赶时髦，并非真正的远见者。
赶时髦是社会上流行什么就做什么，听到假裁缝吆喝就穿新衣。这可不行，因为你没有考虑清楚自己能干什么、自己的优势在哪里，否则，人财两空几乎是必然的结局。有远见者，则是知道自己有什么，知道自己要去哪里，然后知道怎么去。
联想集团董事长杨元庆、海尔集团董事长张瑞敏等中国很多大企业的老板们，甚至老牌互联网公司的创始人，都公开讨论对于互联网汹涌而来的焦虑、恐惧。当然，长期执着于PC的杨元庆早已感受到了移动互联网大潮的冲击，海尔集团则在C2B（Consumer to Business）的定制化思维中找不到方向，但互联网思维能否真救得了这些重资产的企业帝国，没有人说得清。因此，不能排除他们以此在显示自己的高瞻远瞩。
在坊间，人们对互联网思维，有很多解释：是社群，是回到常识，是连接一切，是参与感……怎么说怎么有理。
依据媒体的报道，孟兵等人在开店之前，花费了半年时间拜师学艺，用掉了5000斤面粉，2000斤肉来做初期的配方研制，重新购置电烤箱，使用进口的安全包装纸袋，然后开启了数轮面向不同人群的试吃。
这在北京瑞莱公关顾问有限公司CEO李东楼看来，这些都是开店的必备工夫。“我没看到有一点互联网的思维的影子。至于提到什么试吃，你就说是互联网特有的内测，这就更扯了，请问哪家餐饮店开业之前不先尝尝自己的菜品可口与否，再不济也要来个试营业。”李东楼在文章中写道。
互联网思维的总结范文5
互联网的基本功能――筐的形成
互联网思维的物质基础是互联网，互联网最基本的功能是数据传输，在此基础上带来了资源共享和分散处理两个基本功能。
数据传输 在互联网中以字节为载体的数据流动成本近乎是零，这些数据之间的组合以及数据在人与人之间传递的成本也很低，进而大大降低了人与人之间交流的通道成本，尤其是随着移动互联网的普及，沟通变得更加随时、随地和随意。
资源共享 在互联网上传输的数据可以是数字、文字、图片、声音、视频，甚至是味道等，因此，一切可以表现为这些数据的资源都可以在互联网上进行共享，而且这种共享是跨时空的。
分散处理 互联网本身没有所有者，任何人都可以与之相连接，连接到其中的智能设备之间也没有主、从之分，即没有控制整个网络系统的主机，也没有受控的从机。互联网上相互独立、平等的若干台智能终端可以协作来完成一个共同的任务，或者说一个任务可以分布在多台计算机上并行运行，也可以进行个性化的信息交换以满足每个人的个性化需求。
韩非子说过：“世易则事异，事异则备变”，互联网所具有的数据传输、资源共享和分散处理等三个基本功能使得社会、经济和生活的环境都产生了重要的变化（即“世易”），由此人们所面对的工作以及其中的问题也相应地发生变化（即“事异”），那么人们开展工作、处理问题的思维和手段也必须随之而变化（即“备变”），也就是人们必须应用互联网思维来应对互联网环境。
思维篇――筐里有什么
由互联网三个基本功能所带来的思维实际上就是：快速、合作和开放。
快速
互联网技术带来信息交换的极速化，其对社会和商业的影响也因此不同于以往的技术。珍妮纺纱机作为一项新的技术，从开始应用到改变纺织行业，再到后来被定义为工业革命的肇始，并影响全球经济的格局，其跨度有几十年的时间，而今天互联网技术对传统行业从开始应用到摧毁传统模式往往只需几年的时间。因此，相对于工业化思维，互联网思维的第一个要素就是“快速”。
互联网技术尚在迅速变化之中，有关其未来的最佳应用方式也因快速变化显得模糊不清。一种应用从出现到渗透到社会生活各个领域中，再到新的模式，经历的过程很短，发展的速度很快。例如，人们的碎片时间在三年前大多还花在开心网等网站上，在两年前则转向微博，如今又被微信的群和朋友圈所占领。这种快速的变化，一方面促使互联网环境下的客户对速度有了“贪得无厌”的需求，另一方面也让一些企业的成功因素迅速失效，甚至将其转变成了创新发展的阻力。因此，企业除了不断实践并在实践中持续学习、迭代以外别无选择。
在实践中脱颖而出的应用模式可以为企业带来阶段性的最大报酬，人们也会从中总结出所谓商业模式。然而，过去的商业模式是建立在相对稳定的技术基础（如铁路、电力）之上的，人们可以从容地借鉴甚至模仿、拷贝那些成功的商业模式，而今天的互联网技术发展变化之快，让人们还来不及深刻理解某种商业模式就时过境迁了，让那些“高仿品”成为一现的昙花。飞聊是中国移动在2011年9月28日正式推出的一款手机即时通讯（IM）软件，模仿的是腾讯当时刚刚面世的微信，可惜的是，飞聊从推出到停止运营只有两年左右的时间。
合作
亚当・斯密在《国富论》中提到：“只要能采用劳动分工，劳动生产率就能成比例地增长。”分工越细，单个工种的效率就越高，但整体效率却不一定高，因为存在着交易成本，企业因为能够降低相关的交易成本也就有了存在的理由。然而，互联网使得交易成本快速下降，从而让身处不同国家的人们具有了合作完成许多复杂工作的能力，这些复杂任务对企业组织的依赖度越来越小。
很多企业面对互联网的这种冲击，就像马云说的，往往先是看不见，然后看不起，再就是看不懂，最后是来不及。其实，能为企业所用的一切资源都应该被视作企业的资源，把企业变为从外向内开展合作的资源组织，才是顺势而为的姿态。上海相宜本草化妆品股份有限公司在我国电子商务市场中取得了本土护肤品牌第一的业绩，作者在对其进行调研时发现，该公司虽然在不同阶段采取了不同的策略方法，但所有的策略方法都出自“合作”这样一个思维。
2007年相宜本草决定进入网络渠道时，完全可以自己在淘宝上开C2C店，当B2C业务发展起来时，在官网上的旗舰店可以由自己来运营，在“双十一”等特殊的日子里，也可以直接参与到网络销售价格的大战之中。然而，相宜本草在进入电子商务领域之初就认为，在电商领域有比自己更有优势的伙伴，于是确定了几条原则：不直接网上开店、区分线上线下销售体系、严格控制市场零售价格并且保证线上线下同价等。其中的“不直接在网上开店”是根本，这几条原则体现出的其实就是“与网络渠道商合作共赢”这个思维。
对很多传统企业而言，一旦采取合作的思维，企业的内外边界就会被打破，海尔就是一个近年来不断以互联网思维转型的典范。2011年，海尔开放式创新体系获得国家科技进步二等奖，该体系的核心是“全球都是海尔的人力资源和中央研究院”，应用该体系推出的3D冰箱，就是与全球一流资源合作快速突破的，其用户研究来自德国和法国的团队，节能设计团队来自海尔，保温系统来自陶氏，光源照明来自韩国三星，制冷系统则来自巴西。
合作带来的是专注。除了电商的客服、仓储、物流等基础设施外，小米共有1500人，其中有1400人是工程师。小米没有工厂，但它可以找最好的工厂合作，让自己专注在有限的产品上，将每一种产品做到极致。
开放
互联网基本功能之一分散处理使得人人都是网络中的一个信息对称、相互平等的中心，媒体的垄断被打破了，消费者同时成为媒体内容的生产者和传播者，企业难以再通过媒体单边单向的、广播式的行动来诱导消费者行为了。更大的权力转向了客户一边，原来以企业自我能力为中心的思维就这样必须开放了，并且开放的思维还必须以客户为中心。
以客户为中心，是任何企业的思维出发点，然而，传统环境下信息交换的速度和丰富度都决定了企业很难把握、也很难满足客户的个性化需求，“以客户为中心”的思维传统上还是以按大规模标准化生产、大规模销售为中心，企业心中难以有一个个具有独特个性的客户。
实际上，现在的客户不仅仍然需要得到价格、质量和便利等传统的优势，还需要得到信息、服务、身份等个性化的满足，因此，在消费过程中，每一个客户的内心都渴望平等透明、民主参与和自由轻松。当今的移动互联网、物联网、社会化网络和大数据等技术的出现，让客户的这些需求与渴望得以实现，客户的移动（Mobile）、社交（Social）、当地（Local）、个性化（Me）等特征（MoSoLoMe），不仅使得他们的行为一览无遗，而且也使得客户与客户之间、企业与客户之间沟通的渠道变得更为通畅，让企业从感知客户需求一直到产品和服务的构思与设计、研发和生产、营销和服务等，可以充分应用社会化网络系统（SNS）、基于地理位置的系统（LBS）等让客户全流程互动参与，并通过数据挖掘（DM）、知识管理（KM）等技术汇集客户的智慧，最终通过线上与线下结合（O2O）的方式来满足客户的需求。
由此可以看出，互联网表面上看起来改变的是交易或物流方式，实际上改变的是人们的生活方式，以及企业与客户之间的交互方式，企业面对的也不再是一个大众市场，而是各具特色的一个个小众市场。认识到这一点，顺应这种变化，企业就必须要开放转型，否则传统上越有优势的企业，就越有可能被客户抛弃。
张瑞敏几年前就认识到了这种趋势，为此，海尔提出一个“交互用户”的思维：一是创造互联网社区，让用户自愿来交互；二是推动用户之间的自动交互；三是海尔从交互中寻找自我增值的机会。在这种思维指导下，海尔近年来一直走在全面转向平台战略的道路上。当然，海尔所要的平台，不仅仅是与客户以及各类实体之间的交易平台，更多的是与用户之间的交互平台。比如，海尔在其网上商城设立了“立刻设计我的家”和“专业设计师” 开放平台，以便在产品上市之前，就把解决方案在网络上提出来，让客户参与互动和设计，实现买家的个性化创意（即C2B定制预售模式），通过与客户的深度交互融合来把握客户真实的需求，然后在全球范围（也包括海尔内部）寻找和组织资源来满足这样的需求。
海尔在互联网平台下的业务管理模式也就是开放式的了，传统的管理基本上是封闭的企业内部管理。其实，开放思维下的类似模式除了海尔外，还有一些企业也在实践，比如宝洁公司就有很多的社交平台管理产品研发，当企业有什么样的需求时就通过平台出去，任何人都可以提出建议，建议一旦被采纳就支付报酬，没有被采纳就不付钱。这种开放模式不仅可以为企业提供全球客户的智慧，而且也能带来客户的直接购买力，2013年“双11”当天，创维酷开TV采用C2B模式就销售了5.6万台电视机。
互联网的数据传输、资源共享和分散处理这三个基本功能所带来的快速、合作和开放的思维之间实际上也是相辅相成的，企业通过快速和合作来实现“以客户为中心”的开放模式，为了实现快速和开放就逼迫企业必须与有优势的伙伴进行合作，藉由合作和开放实现有效的快速。
执行篇――筐里的东西怎么用
一般而言，管理是观察、总结和行动，而不仅仅是思想、分析和规划，能够表达出来的思维其实是浅显的，关键是如何将思维落实到企业的具体运营中，至于互联网思维在企业具体运营中的落实，可以从企业战略、业务流程、组织结构、绩效体系和企业文化等几个方面来总结。
企业战略
在互联网时代，社会经济的发展呈现出显著的快捷性和不确定性，这让一些人贸然得出企业战略思想正在过时的结论，似乎企业的成功完全取决于其机动与灵活，企业家们不再需要做长远的思考，需要的仅仅就是观察和聆听，发现有成功的企业或听到某个点子，立即行动加以模仿与实施。然而，近年来，鲜见完全靠模仿及一个点子获得成功的案例。
2004年将卓越网卖给亚马逊后，雷军花了五六年去思考，最后得出互联网不仅仅是工具而且是一种思想的结论，并认为互联网最核心就是七个字：专注、极致、口碑、快。在这样的思维和战略指导下，小米从2011年进入手机市场，2013年全年销售手机1870万台，含税销售额316亿元，仅2013年12月销售的手机就达到322.5万台，含税销售额53亿元。小米取得的成就难道不是雷军的长远思考所坚持的战略带来的吗？
张瑞敏近年来在不同场合阐述其互联网的思维，从“市场链”流程再造，到组织的“倒三角”等，海尔一直处在转型变革中，通过这一系列的变革，海尔的全球收入从2007年的1180亿元逐年增长到2012年的1631亿元，年度利润复合增长率达到了38%，是收入增幅的两倍多。
小米和海尔的成功都应归功于其战略的稳定性，而不仅仅是战术的灵活性，这两家企业也都不只是通过互联网建立了自己的优势，而是更多地依靠了独具创新战略眼光的企业家才能，以及严密一贯的商业战略规划，为企业做好战略定位，从而获得互联网思维下的战略优势。
当然，当今互联网思维下的企业战略与以前有着本质的区别：首先是出发点不同，以前是产品，现在是客户，从产品设计到体验和品牌传播等全过程，都需要开放给客户参与；其次是企业战略的资源观不同，以前是以企业自身拥有的资源为战略能力的限制，而现在则是以能够合作的全球资源为企业战略边界；最后就是能够对客户需求变化作出及时反应的快速战略特色。
仔细分析海尔2003年开始的市场链流程再造战略，就可以发现其中已经充分体现了互联网思维。市场链流程再造以订单信息流为起点，这就需要首先与客户互动，了解客户的需求，然后确定开发、生产的产品，周而复始，改变了传统制造业以产品为中心的模式，亦即企业经营的是客户而非产品。因为客户的需求（即订单）需要快速满足，所以，海尔要及时完成订单就必须融合品牌商、上游供应商、工厂、渠道等供应链伙伴，开展并行、无缝的合作。
业务流程
互联网思维下的业务流程与传统的业务流程相比，最重要的区别就是能开放给客户和合作伙伴，使他们有机会参与到其中以最终满足客户的需求，体现出快速、合作和开放的特点。参与并不是简单地建设一些社区或论坛，而需要企业的整个价值链中的各项活动都能适应这种新的模式。建立了这样的流程的企业其实就成为一个平台型企业了，在这个平台上通过与客户、供应商等各方的互动、协商、合作和整合来满足客户的需求。
也许有一些人不太相信客户具备参与到企业业务流程中的能力。前两年，作者曾经带一个班级参访了上海宝钢钢铁贸易有限公司的BaoStar钢铁电子商务平台，这个班级的同学大多是银行的行长，该电子商务平台一改以往在线下完全由公司内部职员进行收款、打印提单等做法，包括让客户自己对照合同进行配款等大部分活动都交由客户自己操作。当时大多数同学都认为客户是达不到这样的水平的，这种做法是不可行的。几年过去，该公司不仅顺利实现了当时的做法，而且还将其它银行、物流、加工等企业纳入到了平台中，让客户自行组合选择需要的服务。当然，这些做法目前也已经在很多钢铁销售企业得以推广和应用了。
组织结构
互联网让企业内部的沟通更加顺畅和直接，因此，对企业内部传统的等级制度产生巨大的冲击。此外，借助互联网，企业之间的协调工作变得更加容易，合作变得更加广泛，企业间可以共享人力和客户等资源，共享供求和库存等信息，并且能够融合业务过程。企业的边界由此日渐模糊。
因此，大而全、等级分明的企业组织结构是很难贯彻互联网思维的。稻盛和夫在日本京瓷公司内部设置的最基层工作组织就是数千个被称为“阿米巴”的小组，每个小组多则数十人，少则三五人，将外部的市场机制引入到企业内部，每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心，阿米巴小组之间通过内部结算机制开展合作，各小组之间能够随意分拆与组合，让每位员工都参与经营，通过市场驱动方式以满足市场的快速反应。海尔也是一样，在“市场链”流程再造的基础上，将“正三角”组织变为“倒三角”组织，并且将8万多人分为2000个“自主经营体”。无独有偶，阿里巴巴在2013年1月也宣布对企业组织进行扁平化调整，马云在一份发给全体员工的邮件中写道：“本次组织变革的一个方向是把公司拆成‘更多’的小事业部来运营，我们希望给更多年轻的阿里领导者创新发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和团队、个人的成长，更希望看到他们通过各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明、开放、协同和分享，更加美好。”
无论传统企业京瓷公司和海尔，还是互联网企业阿里巴巴，对企业组织所开展的去等级化变革，其结果就是在企业内部形成了一个平台机制，这种机制就保证了企业所有人员都盯着市场，共同协作，快速满足客户的个性化需求。也就是张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上总结的企业未来三个发展方向：企业平台化（即企业无边界）、员工创客化（即管理无领导，每个员工都是一个创客）、用户个性化（即供应链无尺度）。
海尔的日日顺物流就是企业平台化的一个典型样本，从原来只为海尔配送转变为为包括竞争对手在内的全社会配送，从原来的车、司机都属于海尔，到任何社会车辆和司机都可以从平台承接配送业务，从原来只有公司员工承担销售任务，到现在任何人都可以成为平台的业务员等等，真正地让企业的外部边界社会化了。
绩效体系
适应互联网时代碎片式的小订单和高频次的节奏，企业绩效体系最重要的体现就是快，落实到具体指标上就是周转率。与传统的企业每季将上千件的服饰陈列在货架上不同，著名时装品牌ZARA在较短的时间内仅上架少量产品，针对消费者的真实购买行为作出反应，迅速生产大量的畅销产品，同时直接剔除那些滞销的产品，这样不仅避免了库存，而且可以应对客户需求的快速变化。借助于这样的思维，ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。
值得一提的是，人们将ZARA的这类做法也称为互联网思维下的迭代战略，即在产品或服务达到阶段性完善的前提下，快速推向市场，依据客户的体验和需求反馈不断加以完善升级，在持续迭代中快速完善产品，小米手机每周迭代一次，微信第一年迭代开发了44次，也就是这个战略。
既要保证市场不缺货，又要避免库存，就像在薄冰上滑行一样，为了保证不掉入冰窟，唯一的策略就是快速。近五年来海尔的年度利润复合增长率达到38%，并不是因为其高利润率才获得如此高的收益率，而是海尔领会到了周转率的意义，海尔存货周转天数、营业周期明显低于同属家电行业的格力、美的，净资产收益率也高于后两者。
企业文化
组织思维的惯性就是企业文化中的核心。回顾过去，一批又一批成功的企业消失了，不是他们规模不够大，也不是他们资金不够雄厚，更多的是企业是否具备快速应对环境变化的思维，能否据此向自身已有思维模式发出强有力的挑战。
GE前总裁杰克・韦尔奇刚了解到怎样用便携式电脑发送电子邮件及使用Web浏览器后，立刻就被“钓”住了，回到公司不久，他就率先倡议在每个部门建立了“”（摧毁你的业务， DYB）这样一个机构，其目的在于彻底革新通用电气的现存商业模式，研究和寻找互联网带来的新的业务增长机会。公司要求所有员工、尤其是最基层的员工参与其中，因为他们最接近客户，最具创造力，而这种创造力带来的机会应该是“无限的”。韦尔奇回忆说：“每个人都在想着数字化，这对整个组织而言是一种固有思维的巨大转变。”
当今只有整个公司将传统的工业思维改变为互联网思维，并成为企业上下所有人的思维习惯，才能真正转型为具有互联网基因的企业。
互联网思维的总结范文6
企业大学新思维
张文强：大家在总结这个时代的特点时经常会提到的三个概念是：互联网思维、互联网媒体及互联网金融。先请两位老师破一下题，什么是互联网思维？或者怎样理解这个时代的特点？
张善勇：从2013年开始很多人提到互联网思维，在今年《企业大学》第3期上我也讲了企业大学新思维―如何用互联网思维去看企业大学，在互联网思维下企业大学的发展之路是什么。关于互联网思维，雷军有经典的七字诀，即专注、极致、口碑、快；现在被大家认知的互联网三个关注点，即痛点、尖叫点和引爆点。这些都是常规的互联网思维。
现在互联网面临的最大困扰是信息超载，几乎所有的网页都包含海量信息。如何从中挑选有用的信息，怎样选用少而精的元素……这些问题一直困扰着大家。在这种思维的引导下，《企业大学》杂志也需要转型，需要做精、做专，帮助读者筛选信息，这将是我们杂志当下和未来非常重要的一个工作内容。企业教育涉及的面太广了，因此聚焦企业大学这一个点上的开放、创新思维，称得上是智慧转型。
马成功：在互联网思维中有一个最本质的东西就是回归常识，即互联网能为人们提供所有他们想知道的内容。对于一个组织来说，它也需要回归本质，因为在组织发展壮大的过程中，各种矛盾、斗争都会随之产生，从而使组织发展远离初衷。从培训的角度来说，一个企业的本质就是它的员工，以及产品会影响到的人群。这一人群的痛点是什么？怎么才能做出让他们尖叫的产品？怎么让他们成为企业的粉丝？这些都是企业需要不断考虑的本质问题。现在看来，很多传统企业在跟互联网企业PK的时候，往往会丢弃以上需要考虑的本质，而互联网企业则用现有的工具把这些本质抓得越来越紧。于是，PK结果显而易见。
张文强：互联网时代有一些什么样的特点？抓住这些特点，然后再将其应用到教育培训行业包括企业大学建设当中，也许就会有一些新的支点。
马成功：互联网时代的主体是85后、90后，他们与60后、70后这两代人接受的信息不一样，学习方式也不同。85后、90后更希望主动找知识、找圈子、找老师。这是一种“我是主动的，我来挑老师，我来挑资源”的观点。
现代社会越来越强调干货。有一种观点是快餐时代已经来了。虽然很多人拒绝快餐时代，拒绝手机，拒绝iPad，但从培训工作者的角度看，与其拒绝，不如学会适应。这两天我们也在探讨，有没有一种方式，能让忙碌的人们静心工作？这是在新的时代下所有做培训的人都要重新思考的事情。
在互联网这种快餐和碎片化的模式下，传统培训需要两三天解决的问题，现在可能一两个小时，甚至几分钟就能解决。在京东内部，好的培训课程往往能在2个小时里连续讲解30个案例，节奏紧凑，学员完全被这种密集的、轰炸式的信息传递所吸引，根本没时间玩手机。因为讲解的案例多种多样，即使学员的需求不一样，但总有能启发他的案例，一旦获得启发，学习就发生了。
目前，京东内部在探讨一个假设，就是85后、90后从知道到做到的能力高于60后、70后。为什么呢？因为教育方式不同。国外的教育方式强调动手能力，知行合一；60后、70后接受的是记忆式教育，知行不合一，但85后、90后接受的是素质教育，已经强调知行合一了。大家在一起培训，有的90后边上课边玩手机，但让他做课程总结时他却能总结得非常好，所以有些知识并不需要很长的时间才能掌握。85后、90后，甚至00后的素质会越来越高，他们更适合在互联网时代获得自己想要的东西。
培训者最核心的三种能力
张善勇：培训者应该具备以下三种核心能力：
一是系统思维能力。看问题要全面、立体，要一分为二，甚至一分为四，因为这个时代是非常复杂的，单一思维已经不能解决问题。
二是快速学习能力。社会发展非常快，新知识、新技术层出不穷，培训者要紧跟时代步伐，就必须具备快速学习能力。而且现在的员工大多是90后，思维活跃，作为培训管理者只有及时学习，才能和员工有共同语言，才能做好员工的培训工作。另外，混合学习能力也很重要，现在流行的反转课堂，就是融合了线上、线下培训，既有传统又有现代的混合培训方式。
三是数据分析能力。很多网站在一开始时对用户是免费的，为什么？因为它需要在短时间内用免费吸引大批用户，进而产生大流量。对互联网企业来说，流量意味着商机，有了流量，就可以利用它进行数据分析，然后做转化，最终达到赢利的目的。同样，培训者也需要收集产品信息、客户信息，对其进行数据分析，然后针对不同的客户，有针对性地提供培训产品，提升培训效果。优秀的培训经理人本身就是一个非常好的产品经理。
马成功：互联网精神的一个体现是培训可以根据用户的不同特点安排学习。我曾在微信上参加了这样一个讨论：做培训的人最核心的能力是什么？最核心的工具和方法是什么？我把培训管理人员的能力分为“老三样”和“新三样”。
“老三样”指考察这个人是不是合格的培训管理者：一是看他能不能在台上讲课；二是看他能不能开发课程；三是看他能不能运营一个培训班或者策划、设计一个培训班。
“新三样”跟互联网思维有关。一是社群运营能力。我在面试的时候会问这个候选人有没有粉丝，有没有在朋友圈发起过一些活动，比如公益活动，大家参与的情况如何等。这些问题可以从侧面反映该候选人的社群运营能力。有社群运营能力的培训者会培养自己的粉丝群，借此可以将培训中的讲师与学员的关系变成偶像与粉丝的关系。众所周知，偶像的号召力远远高于讲师。在这种关系形成之后，即使培训结束，粉丝（学员）也会紧紧围绕在偶像（讲师）周围，从而为培训内容的落地打下基础，实现真正的学以致用。二是多媒体制作能力。能不能制作flash，会不会给PPT配乐，能不能操作一些音频、视频工具。因为我发现，有的内容如果光靠嘴讲，可能需要一个多小时，但如果将所讲内容做成一个flash，或者做成PPT，并配上音乐，可能5分钟就能讲完。培训者有多媒体制作能力，就能将培训知识碎片化，更便于学员理解。三是爆点营销能力。电商经常讲爆款，有一个爆款就能把用户吸引过来，做培训也是一样。能不能吸引更多的关注度、更多的资源，更多的资源能否都用于该培训项目，都需要培训管理者具有一些营销能力。
张善勇：去年我们讲“三优”，一是优才，找到合适的培养对象；二是优课，有好的课程；三是优师。一个偶像讲师能解决以上所有问题，因为有粉丝就代表他在这个行业中有影响力，能引领潮流。另外，培训需要讲引导。目前非正式学习多于正式学习，很多学习实际上是融入工作之中的，可能两个人聊天就是很好的学习方式。最后我们谈新技术，去年《企业大学》杂志在第12期专门做了“技术改变学习”专题，谈论新技术对培训的影响。新技术都是在互联网思维下建立起来的，与移动学习、移动互联网知识、大数据都是相关的。
张文强：谈到技术，将来会出现很多新技术，它们将影响培训的发展。京东大学内部目前经常采取哪种理念、哪种方式来对员工进行培训？
马成功：京东大学的培训理念是以小博大，获取更多的资源，吸引更多的眼球。比如我们用“标题党”做培训，去年做了一个“我和东哥做校友”项目，在一线员工中很有影响力。具体做法是京东大学邀请业绩特别好的一线员工到京东CEO刘强东的母校―人民大学，进行为期一周的培训。因为这些员工大都没有上过大学，所以这个项目给他们的触动颇大。还有一个项目是“我在京东上大学”，主要针对的是没有上过高中的一线员工，让他们能够在京东大学学习高中、专科，甚至本科的相关课程。
今年我们还在酝酿的一个项目是“我在大学讲京东”，这是更高层次的培训。我们计划把公司各个岗位的牛人聚集起来，让他们秀才能，然后再从中挑选一些代表，送他们到大学讲课。我们还专门聘请实践专家到公司讲微课程，帮助内部员工提升能力。如果这些员工经过学习足够优秀，他们也可以代表京东去大学讲课。以上项目完全针对一线蓝领员工，比如配送、仓储、客服等。他们大都学历不高，这些项目能培养他们的工作自豪感和进取心。
如何用互联网思维经营企业大学
张文强：我们怎么用互联网思维经营企业大学？企业大学本身在中国的发展方兴未艾，用互联网思维去经营企业大学，可能跟之前的发展模式完全不一样。虽然京东大学在创办之初就在考虑怎么去适应时代的发展，但是还有很多行业的企业大学仍是传统形态。两位老师可以给它们一些什么样的建议？怎么用互联网思维去调整，做法是什么？
张善勇：其实在成规模的企业大学里互联网已经成为标配。十年前，有的企业大学就开始上系统，现在有些企业大学已经开始自己做系统了。比如腾讯学院升级为腾讯大学后就开始采用互联网模式开展具体工作。现在我们研究的是怎么用好互联网模式。目前很多企业大学陷入了发展困境：由于企业员工的主动性不够，企业就强迫员工每年必须学多少课时，导致培训成了员工的负担。企业这样做的后果，就是到了年底反馈培训意见时，大家都对培训颇有怨言，导致作为培训主导者的企业大学地位尴尬。
还有一种传统的模式，就是播放培训视频。这种模式虽然不受时间、地域的限制，但是因为缺乏互动，缺乏反馈沟通，培训效果非常差。而互联网因为具有社交属性，可以使不同地域的人们进行交流沟通，很适合培训后的信息收集。未来的企业大学也要具有社交属性。
社交媒体已经成为新的学习工具。很多公司已经开始尝试这种新的学习工具，比如IBM的新员工培训。我们也在考虑企业大学下一步到底应该怎么发展，目前大家都在做混合式学习，但混合式学习中各种方式所占的比例如何，还需要企业大学进行不断的思考和实践。但可以肯定的一点是，未来单纯的讲师会逐渐减少甚至消失，视频授课会成为主流。视频授课可以充分调动学员的听觉、视觉，知识会被深深印入学员的大脑之中。
有些企业大学只有十几人，但培训对象往往有几百上千人，用传统的培训模式肯定存在很多问题，只能采用互联网模式，比如微信，其的学习量是比较大的。
互联网时代对企业大学的影响
张文强：怎样让企业大学尤其是传统企业大学具有互联网思维？培训工具的改变有可能对培训产生什么样的影响？
马成功：我们也是传统的企业大学，也在努力搭互联网这班车。想要具有互联网思维，一是需要回归用户、回归常识。因为现在有很多培训者开始把用户当领导，而非学员，这就错位了。回归用户，使学员受益，这样学员的上级才会发现培训其实很有效果，才会继续推动培训项目，才会向别人宣传你的培训。当用户口口相传，培训者的口碑就树立起来了。
二是利用互联网的平台模式。在培训中有种方式叫重包，因为有时十多个人可能要服务几千人、上万人，最好的方法就是组织内部的每个人都要担当职责。这个玩法就相当于社群运营，考验培训管理人员能不能推动内部讲师加入其中。
从第二点可以延伸出一个逻辑：以往的培训强调个体能力，或者说团队能力的提升，而现在越来越强调组织能力的提升。在提升组织能力的过程中，最关键的点就是能不能保证组织知识的鲜活，所以京东大学内部有这样一个逻辑：企业大学很重要的一项工作就是将人脑中的知识变成文字，然后将这些文字装订成册，或者做成知识库存储在电脑中。这样，组织成员可以通过主动学习、检索的方式，享受组织内部的知识成果，进而提升组织能力。
三是紧随智能终端的变化而变化。现在依靠智能手机开展移动学习的做法非常火爆。未来手表、眼镜、某个纽扣都有可能和智能手机一样成为个体延展的器官，这些延展的器官可能会带来新的学习改变。
可能在将来的某一天，一个管理者跟员工说话的时候会收到这样一条短信：你讲得太多了，可以尝试多问一些员工问题。培训与管理可以进行实时交互，这样就可以把组织能力提升纳入日常工作中来，这符合“721”理论，即能力提升中的70%都是在实战中进行的。未来可能会出现一台像机器人一样的碎片化知识终端来随时跟进、巩固培训效果。
张善勇：企业大学是有成长阶梯的，有些好的企业大学是一步步发展起来的。目前，国内好多企业大学还处于第一个阶段即培训的导入期，甚至福利期。它们只是将培训作为员工福利，请老师来讲课就够了，不和组织绩效挂钩。
企业大学发展的第二个阶段是从培训的导入到培训的管理。培训管理是标准化、体系化的，这个阶段关注的是培训是不是有用，然后才会发现真正的培训是从培训到学习，解决学习的问题。
第三个阶段是组织学习。组织学习的目的是人才的培养。
第四个阶段关注人才培养，从人才培养再往上，需要把知识留下，就是知识管理阶段。所以企业大学的核心阶段是知识管理阶段，到了这个阶段，企业大学会发现一个问题―用什么方法来解决知识管理？不仅是知识管理，还有知识的创造。
企业碰到的一个问题是很难将隐性的知识显性化，因为很多员工不愿分享。这一问题的根源在于缺乏良好的企业文化，因此企业大学的再高一层就是解决企业文化问题。良好的企业文化可以维持组织的可持续发展，使组织变成柔性的组织。
企业大学开始从服务内向型向市场外向型转变时，就需要做品牌管理。品牌管理走到最后就是取得社会认同，而认同感是企业大学及员工的最高层次的追求。企业大学取得组织和内部的认同感也是在这个层次。很多企业大学都会碰到一些问题，想走出困境就要分析现在的处境、状况，找原因，然后制订改进计划。
时代在发展，企业大学必须摒弃传统思维，采用互联网思维，否则就走不下去了。
如何利用互联网思维做培训
张文强：请两位老师给支支招，比如想用互联网思维打造企业大学或者培训中心，或者做好培训工作应该怎么办？第一步应该干什么？应该往哪个方向去努力？
马成功：首先需要把“碗里”的东西做好，争取将现有的培训班做出尖叫点，让学员觉得真的好、有价值，他们就会拉着别人来，这样就做出口碑了。当你把“碗里”的东西做好了，其他的价值也会随之而来。
另外，互联网思维的关键点是关注用户，因为用户有时候甚至比客户还重要。以前，人们认为客户是有可能埋单的人，但他不一定用产品，而是送给别人，或者是替别人埋单；使用产品的人才是用户。后来，大家对用户又有了新的理解―用户是只限于下次有需求的时候还来购买你的产品的人。现在对用户的定义是什么呢？是能够传播产品的人，即使他们不一定使用产品。现在有句网络流行语叫“饭前不拍照，臣妾做不到”。很多人喜欢在网上秀照片，吃的食物要秀，穿的衣服要秀，去哪儿玩了也要秀。这些人有强烈的分享欲望，而这种分享欲望能为产品传播带来极大的促进作用。有时候，有影响力的人的一句话就能为产品带来几百个用户。所以培训不仅要保证内容好，还要设计便于传播的亮点，一个LOGO、一句口号甚至一个小细节，都能成为用户传播的切入点。
张善勇：我认为应该先给自己的企业大学做一个评估、盘点，总结企业大学现在处于哪个阶段？老板对企业大学的期望是什么？企业大学现有的资源有哪些？然后考虑在哪个阶段导入互联网思维。互联网思维属于新的培训模式，企业大学刚开始引入时不可能使老板和全部员工都接受，所以，可以先从一个点入手，取得突破，得到老板的认同，之后再继续慢慢地推进。
比如，想从课程导入互联网的思维，就可以尽量广泛地使用微信、微博等互联网工具，获得年轻员工的认可和接受。不仅要让员工接受新的工具形式，还要用成绩让领导和员工发自内心的认可。这就需要企业大学先挑出一两个班做试点，让大家看到效果，获得前进的助推力。所有新技术、新思维的导入都不能急功近利，要循序渐进，不然企业投入了几千万元，费时费力，但是做完之后发现还是存在很多问题。
