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企业如何实现供应链管理范文1
关键词：药品物流 作业管理 供应链管理
医院药品的成本主要由药品生产成本和药品物流成本两部分组成。药品物流成本是指药品自生产出来后，从药厂到达消费者（患者）手中这一过程的耗费，包括运输成本、检验成本、包装成本、仓储成本等。
有专家认为，现在药品价格高，其中一个原因就是物流成本高。2003年我国物流成本占GDP的21.5%，发达国家是10%左右。如果按1200亿元药品销售总额计算，我国的药品物流成本就占了120亿元，若降低到美国的水平，至少可节约80多亿元流通费用，要解决病人“看病贵”问题，首先应从降低药品的物流成本开始。本文将作业管理和供应链管理的思想引进药品物流过程中，探讨有效降低物流成本的方法。
我国医药传统的物流模式
长期以来，我国药品流通领域实行从“仓库”到“仓库”的物流模式。医院设有自己的药品仓库，药房日常用药由药品仓库供应。医院根据仓库药品的库存情况，决定是否从医药公司购进药品，当医院从医药公司购进药品时，药品从医药公司仓库发送至医院的药品仓库。同样，医药公司根据自己仓库的药品库存情况，决定是否从制药企业购进药品，当医药公司从制药企业购进药品时，药品从制药企业仓库发送至医药公司仓库。也就是说，制药企业、药品流通企业以及医院都在投资建设自己的仓库，各仓库分别由各方管理，即他们在负责药品生产、流通或销售的同时，也全权负责商品流动或管理的事务。
从上面的分析可以看出，传统的药品物流模式存在着物流成本高、效率低的严重缺陷。本文用作业管理的思想对其进行分析。所谓作业管理，是一种全系统范围的、一体化的管理方法，将管理重心放在作业上，并以提高顾客价值和利润为目标。作业管理分析主要有三个步骤：动因分析、作业分析、作业业绩考核。
动因分析的目的是揭示作业的根本动因，药品物流过程可以细化为采购、运输、检验、仓储等作业中心，每一作业中心包括与之相关的若干个作业。通过作业动因分析可以找出形成每个作业成本的根本原因，比如，运输作业的成本动因是运输的次数，仓储作业的成本动因是仓库面积，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作业。
作业分析的核心是把作业划分为增值作业和非增值作业，通过提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业，可以有效消除浪费，达到降低成本的目标。传统模式中间流通环节太多，从制药企业生产出的药品往往要经过6～7 个环节才能最终到医院药房，而且中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存。中间流通环节越多，药品的运输作业成本就越高，因为流通环节的数量正是影响运输作业成本的根本动因；同样道理，由于中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存，使仓储作业的成本也偏高。根据作业管理的思想，运输作业、仓储作业等都不能为消费者增加任何价值，因此它们属于非增值作业，我们有必要采取措施，改变传统的物流模式来减少甚至消除这些非增值作业。其次，传统模式中医院、药品流通企业和制药企业并没有开放的信息交流。随着信息技术的发展，很多医院相继使用了医院信息系统，药品流通企业和制药企业也是用 ERP 等信息化系统，但是他们之间并没有很好的数据交互。正是由于医院与其供应商的信息流不畅通，从而导致增值作业的低效率。因此，为了提高增值作业的效率，我们也有必要采取措施改变传统的物流模式。
药品物流的JIT模式
作业管理思想给我们提供了药品物流成本控制的思路――提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业。那么，如何实现这一成本控制的目标呢？本文引入JIT模式。JIT 模式是一种不同于传统模式的全新模式。它是伴随着供应链管理思想，JIT生产制的产生，现代物流技术和信息技术的发展而产生和发展起来的。JIT的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。
药品物流的JIT 模式在国外已得到广泛的应用。在美国，药品供应商和医院保持非常紧密的关系，并承担着判别药品需求和供应的职能。此种方式下，药品供应链上各节点单位通过整合资源和信息交流，充分发挥各自优势，从而实现药品物流成本降低的目标。
下文针对我国药品传统物流模式的缺陷，结合国外实施JIT的成功经验，探讨如何实现药品物流的JIT模式。
（一）在医药物流领域中建立供应链管理
供应链管理是实现JIT模式的基础。供应链管理中的核心内容是战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。供应商和用户的合作关系，不是等同于一般买卖关系，而是两者在新产品开发、数据和信息共享、利益的分配等各个方面的一种长期合作，最终达到双赢的目的。英国著名经济学家克里斯多夫认为：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”因此，现代医药物流应实现供应链管理，把医药供应链上的各节点单位看成一个整体，建立一种面向市场的供应系统，提高医药的分销效率，并形成相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，制药企业、医药流通企业以及医院等根据自身的资源条件进行合理分工，面对最终市场的需求状况，在生产品种、供货数量、供货时间、供货方式等方面相互协作，从而形成一种新型的流通体制。
目前在医药领域中实施供应链管理主要有两大难题。其一，供应商规模小，没有能力实施JIT供应；其二，医院应如何选择供应商，并与之建立起战略合作关系。
据统计，目前我国药品生产企业有6300多家，药品批发企业有1.65万家，但近80%的企业属于中小型企业。我国名列前10位的流通批发企业的销售额占市场总额的20%左右；而对比美国，医药分销的前3位即占到整个医药市场的95%以上，其中排名第一的麦卡森公司和第二的卡迪诺健康有限公司分别占据全美市场30%以上。与发达国家同类企业相比，我国医药流通企业的规模普遍偏小、专业性不强。我国医药流通企业的内在缺陷不但造成“成本高，效率低”的问题，而且在一定程度上给实施JIT供应带来难度，因为没有适当的规模和专业性，医药流通企业将难以对医院以及消费者的需求作出及时的反应。要建立医药物流的JIT模式，各医药流通企业应通过合并、收购等方式，做大做强，从而更好地整合资源，提高效率，更快速地满足市场的需求。
第二大难题是，如何加强医院与供应商的战略合作以实现供应链管理呢？本文认为，首先，在供应商的选择上一定要谨慎，供应商的选择是供应链合作关系运行的基础，JIT采购模式与传统模式有很大的区别，一旦供应商不能及时提供所需的药品，造成的影响将会比传统药品供应模式大，因此，在JIT模式下，恰当地选择供应商显得比以前更重要了。设立一套科学的供应商评价体系将影响着 JIT 模式的实施成功与否。医院在选择时，应该对供应商的综合实力进行总体的评价，除了考虑价格因素以外，质量、交货时间、企业经营状况和信息化水平等因素也是不容忽视的，因为这些因素将会对JIT模式的实现创造基础。其次，医院要和供应商保持良好的合作关系，离不开完善的信任机制。在供应链中典型的信任行动是向对方公开自己的信息，实行信息共享。相互信任不可能在短时期内建立起来，只能在较长的时期内才能培养起来。因此一旦医院在进行谨慎考虑选择出某个或者某几个供应商之后，应该长期维持合作关系，不要轻易转换供应商。
（二）医药物流的JIT模式
在医药物流领域建立起供应链管理后，也就是医药供应链上、下游各节点单位建立起亲密的战略合作关系之后，就有可能实现JIT模式。如图1所示。
医院与医药供应商通过信息共享平台，实现信息的及时传达。药品供应商可以在信息共享平台上了解医院各药品的存量以及需求情况，从而作出供应决策；医院也可以在信息共享平台上了解供应商的药品配送情况。通过这一平台，供应商便能在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的药品给医院。这样，一方面有利于供应商根据医院的需求及时调整生产或者库存；另一方面，由于药品是通过供应商的药品配送系统直接送到医院药房的，医院便可以大大降低其仓库的存货甚至可以取消仓库。
JIT模式与药品招标采购
药品物流的JIT模式是基于供应链管理和作业管理思想而提出的；药品集中招标采购是有关部门在2000年提出并实施的药品流通体制改革的重要举措。两者的目的都是为了有效降低药品价格以造福人民群众，只是实现的手段各有不同：JIT模式通过在供应商与医院之间建立起亲密的伙伴合作关系从而实现JIT供应和管理；而药品集中招标采购则通过公开、公平、公正的操作来解决药品价格虚高的问题。
两者在实施的过程中有着相辅相成的作用。首先，药品招标采购使供应商在公平的环境下展开竞争，这一竞争必定带来流通企业的优胜劣汰――具有规模效应且质量过硬的企业将会留下，而那些小规模的企业将会被市场淘汰。这种优胜劣汰的过程将会导致供应商自身或者通过合并来不断扩大规模、增强实力，最终为实现JIT模式服务。其次，药品招标管理部门可用供应链管理思想优化药品招标采购的评价标准。如果在整个药品物流领域实施供应链管理，必定会要求医院在选择供应商时，除了价格因素以外，还要考虑质量、交货时间、企业经营状况和信息化水平等因素，这样才能使患者的利益最大化。最后，供应链管理思想要求供应商和医院都要实现信息化，并进行信息交流与共享，这些都有利于药品电子商务的发展。而把电子商务引入医药行业后，将形成一个虚拟的医药市场平台，这个平台将成为医药行业的交易中心和信息中心，各种市场信息将变得透明和公开，信息流也会变得非常清晰，从而保证医药流通过程中的公开、公平、公正和诚实信用，这些都有利于进一步做好药品集中招标采购工作。
综上所述，通过建立药品物流的JIT模式，医院的上游企业得以根据市场需求调整生产或供应，从而更好的利用资源、提高效率，最终实现降低成本的目标。同时医院也由于库存的大量减少，从而实现成本的降低。JIT模式的建立，可有效地降低整条医药供应链的物流成本，物流成本的降低将会带来药品价格的降低，最终受益的将是广大的消费者（患者）。
参考文献：
1.【美】唐•R.汗森，玛丽安•M•莫文.管理会计（第4版）.北京大学出版社，2000
企业如何实现供应链管理范文2
协调三大要素
协调三大要素（物流、信息和资金）能够使企业运营更加流畅，提高工作效率和客户满意度。如今，供应链管理者担负着更加综合性的职责，他们必须积极掌握供应链管理的各个方面，包括供应商的供应商乃至客户的客户。
在管理复杂的供应链环境时，企业需要及时地获得有助于迅速、高效决策的信息。生产流程必须最优化，从而实现最佳的效率、产量和响应时间。库存必须降至最低，同时还要达到支持客户服务目标的最佳水平。分销计划必须慎重，从而在适当的时间以适当的成本确保适当的产品位于适当的地点。另外，有效的供应链管理还需要全局观念的支持。供应链管理者必须能够洞察每件事情和改变任何事情，并能够在进行重大决策时考虑到方方面面。
然而，许多企业并没有重新定义供应链或是涵盖这些要素。如果企业没有协调物流、信息和资金的管理，那么他们就会发现，自己在竞争中明显处于劣势。
IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津说，供应链管理成功与否的最重要因素是执行。它可以分为两个步骤：第一步是密切注意商业流程，任何供应链管理的本质都是重新设计现有的商业流程，并持续地加以改进和完善；第二步是从解决实际的商业问题着手，比如降低库存、提高需求预报的准确性、降低内部物流成本以及工厂维护成本等。供应链管理开始时未必是大型项目，其成功与否是通过实际商业效果来衡量的。
规划供应链管理策略
从端到端的角度来看，供应链已经成为所有行业的焦点。无论是化工、医药、制造，还是高科技、运输和零售等行业，供应链管理都在发挥着越来越不容忽视的作用。
例如，人们通常认为，高科技企业在因特网供应链联接方面处于领先地位。实际上，虽然这些企业在内部跨功能整合和建立有序的内部供应链方面取得了一定成果，但是，他们与供应商、分销商和零售商所建立的关系并不理想。为了弥补这些缺陷，许多企业强化了内部整合，并构筑了电子链接，从而使供应链更加紧密。
人们开始意识到，供应链管理能够消除购置和内部增长策略所需资金的压力，能够支持市场推广和销售活动，能够提供卓越的客户服务。
徐津介绍说，尽管不同行业对供应链有不同的需求，但无论哪个行业，供应链管理都会涉及内部流程最优化以及与供应商和客户进行整合，其成果始终会归结为各种衡量标准的考核指标，比如库存、周期以及总成本（至少包含采购成本、生产成本和物流成本）。
在规划供应链管理的策略时，决策者通常会考虑高层次的策略和体系结构问题。然而，任何企业在实施供应链管理方案时，事实上都是从解决特定商业问题的特定项目开始。因此，这类项目在执行层面上通常分为一系列策略性的规划项目，比如采购的重新设计和需求预报的最优化等。
可靠、迅速的交货要求是供应链整合的关键推动因素之一，这也是许多生产商的一个薄弱环节。在制造方面，只有半数的企业认为自己的交货周期达到或接近世界水平；在分销方面，认为自己达到世界水平的企业更少。然而，大多数企业已经制定了提高交货性能的宏伟目标，这就要求企业必须具有优异的供应链管理性能。
更好地管理供应链
不同国家、地区、行业，供应链管理的重点都会有所差别。调查发现，相对于亚太地区的管理人员而言，北美和欧洲的管理人员更加注重与原料供应商或供货商的整合。工业化市场中复杂的分销渠道以及缩短市场周期形成的巨大压力，迫使管理人员必须区分供货商整合的优先次序。在改进与分销商的关系方面，拉美地区表现出众。在这一地区，超过三分之二的管理人员高度重视与零售商的整合，这反映了该地区分销渠道的迅速扩张以及不断增长的复杂度。
那么，针对中国的企业，如何实现更好的供应链管理呢？IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津给出了以下几点建议。
首先，审查针对供应链的策略计划。企业需要从供应链的定义开始，确定该定义是否过时、是否具有局限性、在当今竞争性环境中是否会失效，从而确保供应链计划与企业目标相一致，并包含达到供应链总体目标的商业流程、机构和系统需求。
第二，评估组织结构，确定供应链高级管理人员是否真正担负着适当的职责。以流程为导向的结构能够将潜在的功能障碍最小化，并改进整个企业的通信状况。评估用于衡量供应链性能的工具，设法开发供应链记分卡，从而为衡量供应链的总体性能提供依据，并与企业的目标相结合。
第三，不要对尝试供应链新程序过分担忧，这有助于更好地阐明企业的策略，并为将来更为复杂的供应链管理提供宝贵的经验和技能。
第四，调查与供应商和合作伙伴的协作联盟，确定他们在为企业及其客户创造效益方面具有所期望的优势。如果没有，企业就要考虑是否需要改变对合作伙伴的定义，包括共享信息的新方法、流程以及横跨供应链交付商品的责任。
第五，深入了解本行业其他企业组成联盟的详细情况。确定供应链的哪些方面肯定会受到合作伙伴的影响，并开始探索开展试验性项目的方式。
企业如何实现供应链管理范文3
关键词：供应链管理 协同理论
上世纪90年代以来，西方企业界进行了有关供应链管理的大规模实践，对供应链管理的研究被提到了前所未有的高度。供应链管理建立在协同和共赢的信念基础之上，供应链成员在相互信任、互利及长期发展基础上，将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动，每一个成员都在产品或服务的生产和提供过程中从事一部分活动，并且相互之间开展信息共享和合作行动，不但可以在相互支持、配合和协调中实现整体利益最大化，也会使每一个参与者从中获益。因此在供应链中，经济主体之间合作化的伙伴关系替代了传统的竞争性关系，参与各方的决策偏好和行动目标不是完全集中在价格等短期目标，而是集中在行动协调一致，提高整体效率和产品质量，维系灵活性和整体竞争力等方面的团结合作与共同利益因素，把更好地响应和服务于消费者需求作为行动指南，致力于共赢前景的真正实现。
供应链协同的本质
供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。要实现协同，要求节点企业基于技术和Internet网的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合，应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理 。
供应链协同管理与传统的供应链管理相比，其优势表现为：不再孤立地看待各个企业及部门，而是考虑所有相关的内外联系，实现“你中有我，我中有你”，并把整个供应链看成是一个有机的整体；各节点企业在信息共享的基础上，以提高整体供应链最优为目标，进行相互沟通后协同决策，协同化决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来制定决策的理想化管理所带来的诸多障碍；各节点企业的构成框架及其运行规则主要是基于最终客户的需求和整个价值链的增值；各合作伙伴建立新型的合作关系，即树立“共赢”意识，变敌对关系为紧密合作关系；供应链协同关系的形成不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助其供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说，协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。由此可见，协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密、相互信任、同步和团结，来提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优。
因此，研究供应链协同管理理论体系，对于认清供应链协同的本质，探索隐藏在企业成本收益背后的合作动机与协同运作机制，提高供应链整体竞争力具有十分重要的意义。
供应链协同理论研究探析
供应链协同管理理论体系的研究以概念模型和协同管理思想为基础，对整个供应链的协同进行定性或定量分析。它研究的问题主要包括对供应链协同管理的关键要素、协同机制等方面。
（一）供应链协同管理关键要素的研究
在国外，全球著名的供应链管理专家Hau Lee和Anderson在《协同供应链：新的前沿》中，分析了协同供应链应具备的基础条件、面临的诸多挑战和价值收益等问题；马其顿大学副教授Vicky Mauthou等人建立了供应链协同的虚拟电子链，通过对虚拟环境下的供应链协同框架的研究，对链中协作伙伴的角色进行分级，对构成协同关系的关键能力进行区分，对预期的协同进行评估；George Mclntosh等人调查分析了英国建筑行业供应链的协同管理，指出建筑行业供应链管理存在的问题、实现供应链成员协同面临的阻碍以及要考虑的相关要素；Akkermans和Paul Bogerd等人建立了供应链协同的理论模型，侧重研究了非技术因素对实现协同的重要影响；Chee等人分别从组织理论、经济学理论和运作管理的观点就有关协同的定义、协同存在的问题与影响因素之间的因果关系、以及如何达到协同等方面进行了研究综述，并总结出六个协同问题的起源以及相应的协同战略。在国内，于海斌、朱云龙建立了网络企业的战略协同模型，分析了协同制造的业务特征，从协同的角度研究了制造业在全球化制造网络环境中所面临的战略问题和相关的技术问题。
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（二）供应链协同管理研究模型
供应链协同管理关键要素和协同机制的分析研究，为供应链如何实现协同提供了思路和方向，为协同管理的进一步研究奠定了基础。全球著名咨询公司ARC提出了协同制造管理战略，建立了协同制造管理(CMM)模型，针对制造企业研究了企业如何以现有投资为基础，以业务流程管理(BPM)为中心，发挥技术的杠杆作用来实现制造企业内部和外部的协同；Jyhjong Lin和Tsuie Lin建立了虚拟企业基于承诺的协同管理概念模型，研究了企业间如何通过承诺的建立和维持、任务的合作与协调、活动的相互作用来实现协同。徐琪、徐福缘从供应链决策分析、决策支持技术及决策支持方法等方面探讨了供应链协同管理决策的理论和方法，并以生产商和销售商为例研究了双方共同获利的、协同决策的建模方法。同时，他们也提出了基于工作流和软件Agent技术的供应链协同管理框架，研究了工作流管理系统及多Agent的设计，应用XML描述工作流程规范，由软件Agent实时的执行和重置具体的工作流任务，从而达到供应链协同管理的目的。唐晓波等以协同学研究方法研究了供应链系统协同的序参量，以及系统序参量的变化于系统协同状态变化之间的关系，并在此基础上，验证了有利于供应链整体协同的宏观方法。陈建华、马士华提出了由核心层、中间层和外围层构成的供应链整合基本实体协作层次，通过探讨基于信息功能整合、业务过程整合以及战略资源整合的反映供应链整合水平的关系类型矩阵，构建了以信任机制为基础、以整合重组机制为手段、以信息反馈机制为前提、以委托机制为保证的供应链整合管理团体实现机制。彭鸿广等构建了利用RFID技术推动供应链协同商务管理的系统架构。凌鸿等从组织、环境、技术三大角度，分析了对供应链协同有关键影响的因素，提出了最终的供应链协同影响因素的初步研究框架。
综上所述，不同领域的学者从不同的角度研究了供应链协同管理的关键要素、协同机制等方面问题，但由于存在研究侧重点和学术观点的不一致，缺乏一套完整的供应链协同理论体系。很多概念还有待澄清，许多方法在供应链协同系统中的应用也还存在着分歧，对于供应链管理协同本质的把握和各种协同技术与方法在供应链研究中的定位还不清晰，需要对供应链协同理论体系框架进行深入研究。
参考文献：
1.于海斌，朱云龙.协同制造[M].清华大学出版社，2004
企业如何实现供应链管理范文4
内容摘要：合同是实现供应链协调的核心问题之一，其中收入共享合同又是近年来供应链协调研究的热点模型。本文从供应链协调概念出发，重点讨论了收入共享合同概念及模型，并以此为基础，对基于收入共享合同的供应链协调策略进行了探索性分析，提出了一些可操作性的建议，对企业实践具有重要的指导意义。
关键词：收入共享合同 供应链协调 策略
现代企业作为一个开放的系统或组织，要在竞争激烈的市场中生存下来，必须寻求与其他企业的合作，实行优势互补。供应链是围绕核心企业将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的供需网链结构。因此如何协调供应链的运作是供应链研究的一个核心问题。
合同作为供应链协调的一种有效方式，引起了国内外研究者越来越多的关注，其中收入共享合同（Revenue-sharing contract）又是近年来供应链协调研究的热点模型。本文重点讨论了收入共享合同的概念，以及它对供应链协调的作用，在此基础上，进一步提出供应链协调的策略，对企业实践具有重要的指导意义，并对今后的研究有所启示。
供应链协调的内涵
供应链是典型的、需要协调的系统。供应链协调的目的是通过各种方法使链中各节点企业减少冲突竞争及内耗，更好地分工合作，发挥供应链的优势以获取最大收益。因此，企业的最终成功取决于其整合和协调供应链成员间错综复杂关系的管理能力。Beamon BM(1998）将供应链协调定义为，供应链上的某个成员通过提供某种激励来试图改变另一个成员的行为。良好的协调机制既能调动合作企业的积极性又能实现供应链的整体利益，可以最大限度地提升供应链的综合竞争力。越来越多的企业已经把注意力集中在如何增进供应链节点企业之间的相互合作，以及如何改善供应链的协调性问题方面。
收入共享合同的概念及作用
（一）收入共享合同的概念
供应链合同又称供应链契约。供应链契约是经济学契约理论中的一种特殊形式。所谓供应链契约是指通过合适的信息和激励措施，保证买卖双方的协调、优化供应链绩效的有关条款（王迎军，2005）。常用的供应链合同归纳起来主要有以下几类：收入共享合同、批发价合同、回购合同、数量弹性合同、数量折扣合同等。
其中收入共享合同是指卖方通过制定产品售价来与买方进行协调，同时分享买方的销售利润。即买方让卖方分享其部分的收益，作为获得批发价折扣的回报。在实施收入共享合同的案例中，最著名的是由Blockbuste录像带租赁公司与其供应商实行收入共享的策略。由于新发行的唱片市场需求的不确定以及每张唱片的进价很高，Blockbuste公司每次进货量就很有限，这样就导致有些顾客的需求得不到满足。为了解决这个问题，Blockbuste公司和其供应商协商提出了一种新的方案：每张唱片的进价由原来的$65降到$8，Blockbuste公司则将其出租唱片的收入的一部分分给供应商。在实施新方案的情况下，Blockbuste公司增加了其新唱片的进货量，增强了顾客服务水平。这种新的方案就是这里所提及的收入共享合同，合适的收入共享合同能使整个供应链达到协作状态。
（二）收入共享合同的作用
供应链合同作为实现供应链协调的有效激励机制，具有非常现实的研究价值。许多企业已经认识到供应链整体绩效可以通过有效合同的制定和实施而得到显著改善，而且供应链成员之间的竞合关系也需要通过供应链合同来保证，即便供应链合同不能使供应链达到最好的协调，也可能存在帕累托（Pareto）最优，即保证每一成员的利益至少不比原来差（高俊俊等，2005）。
在收入共享合同下，供应商与零售商的关系变得更加紧密，并且可以共担由需求的随机性导致的风险。供应链上的成员之间签订收入共享合同后，能够更有效消除重复、浪费与不确定性，使供应链上的信息共享程度得到提高，降低整个供应链的总库存成本，减少牛鞭效应的发生，从而提高整个供应链的收益。另一方面，收入共享合同以书面的形式保证合作企业的权利和义务，使节点企业明确了自己在链中的位置和责任，使合作过程清晰明朗，极大的提高了服务水平。
收入共享合同模型
收入共享合同和其他一些供应链合同一样，是一种促使供应链达到协作的手段。在收入共享合同的制约下，制造商以低于自身边际成本c的批发价将产品卖给销售商，销售商保留其销售收入的部分（这里，∈[0，1]），其余则返还给供应商。为了说明问题的简便，这里假设制造商的单位缺货费用g m和销售商的单位缺货费用gr均为0。在收入共享合同下，销售商的期望收益函数为：
（1）
为严格凹函数，可得到收入共享合同下销售商的最优订货量，满足式2。
（2）
令S(q)为在整个销售季节期望销售量，p是商品的销售价格，q表示订货量，c为是制造商的边际成本。整个供应链的期望利益函数为：
（3）
由于同样为严格凹函数，令q0为整个供应链的最优订货量，q0满足式4。
（4）
要使供应链达到协作，就要使销售商的订货行为符合整个供应链的利益要求。如果收入共享合同下销售商的订货量达到q0，我们就说收入共享能促合同使供应链达到协作。分布函数F（•）为严格单调增函数，令=q0可得到：
（5）
也就是说，在设置收入共享合同的参数中时，只要能满足式5就能促使供应链协作。此时，销售商的期望收益函数为：
（6）
从式6可以看出，合同参数中不仅仅代表销售商保留其销售收入的比例，而且代表销售商所获收益占整个供应链总收益的比例。所以，在收入共享合同的制约下制造商的期望收益为：
（7）
从以上分析得出，收入共享合同是一种比较好的促使供应链协调的合同。
基于收入共享合同的供应链协调策略
在收入共享合同模型的基础上，本文提出了以下几点具体的协调策略，以达到供应链整体绩效的提高。
（一）通过核心企业建立新的供应链管理模式
在建立供应链之前，企业首先应通过对现有模式的重组，确定自己的核心竞争力，然后主动的选择有相当实力的战略伙伴，将不属于自己核心竞争力的业务外包出去。供应链核心企业由于对关键资源的拥有支配权，使供应链企业群体具有了合作的规范和约束，保证了供应链管理的效率。但这同时会导致链上企业处于不平等的地位，即某些企业的核心优势的存在将会影响到供应链所获整体利润在企业之间的分配。
这种影响的结果往往导致供应链上的优势企业在利润分配中处于较为有利的地位。从收入共享合同模型可以看出，核心企业运用权力使得从属地位的企业只能获得保留利润，而自己获得供应链所有的剩余利润，并且核心企业制定的利润分配参数能够使供应链达到最优利润水平。然而，如果核心企业放弃强制权力，不仅会使自身的利润受损，而且供应链整体也将低效运作。
（二）建立供应链中的信任机制
信任在供应链协调中起到的主要是软约束的作用，如果供应链节点企业间缺乏这种粘合剂，也会对供应链的协调造成障碍。供应链中的信任主要有两个方面，一方面是核心企业对其他节点企业的信任，这主要是一种忠诚。这种信任可以通过签订约束性的合同，或加大其他企业寻找新的战略伙伴的机会成本来实现。另一方面是其他节点企业对核心企业的信任，这主要是一种能力信任，即核心企业有能力在不确定的市场环境下通过构建和领导现有的供应链获得更大的市场份额。
这就需要建立信任机制，提高长期合作期望，减少短期行为发生。通过收入共享合同的签订，在能力保证的前提下，选择一家零售商作为自己的固定零售商，向其传达长期合作的信息，将自己的信任感传染给零售商，从而激发它对自己的信任。另外，构筑便捷的信息沟通渠道。两个长期合作的企业可以建立一种基于团队的工作小组，由双方的有关人员共同组成，经常性互访，解决供应过程、制造过程以及销售过程中遇到的各种问题。
（三）广泛采用信息技术
信息共享是实现供应链管理的基础，供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础上。供应链中的核心企业应该倡导应用信息技术建立整个供应链管理的信息系统，掌握各节点企业的信息并评价节点企业对供应链的贡献，以约束和激励节点企业的行为。从而，保证供应链内部企业之间广泛而即时的信息交流，使签订收入共享合同的双方都得到最真实的订货数据和销售数据，充分按照合同约定的方式进行供应链的协调。
信息技术对供应链的支撑分为两个层面：
第一个层面是由标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等基础信息技术构成，建立信息技术基础设施与统一的信息平台。既保障信息提供的真实性、可靠性和及时性，又实现对供应链各个环节的实时跟踪、有效控制和全程管理。
第二层面是基于信息技术而开发的相应的信息系统，包括销售时点信息系统（POS）、电子自动订货系统（EOS）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）系统等，以及电子商务的运用。
（四）通过合同建立有效的利益分配机制
一般情况下，核心企业以其核心竞争力和整合供应链的能力，往往获得收益中较大的部分，而对于其他企业，则应合理评估其在供应链中的作用和贡献，公平的分配收益，否则会破坏战略合作关系。因此，通过合同建立公平合理的利益分配机制是供应链持久存在的重要基础之一，是维持供应链联盟存在和稳定发展获得竞争优势的关键。
例如通过收入共享合同的签订，供应商对给予零售商的折扣价格设计一个合同参数，使零售商能如实反映自己的成本，并用合同约定利润分配的比例，根据合同条款各司其职，共同承担风险，这样会使整个供需过程变得有章可循、井井有条，有效地降低这些不确定性的影响，提高供应链的整体绩效。
结论
合同是实现供应链协调的核心问题之一，本文在回顾供应链协调概念的基础上，重点讨论了收入共享合同概念及模型，并以此为基础，对基于收入共享合同的供应链协调策略进行了探索性的分析，提出了一些可操作性的建议。在未来的研究中，识别多种供应链协调合同的完备程度，以及鉴别多种供应链合同与交易成本之间的相依性；拓展供应链参与者的数目，考虑更为复杂的市场环境下如何实现供应链的协调等问题，值得开展进一步探讨。
参考文献：
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企业如何实现供应链管理范文5
电子商务作为一种新的商业运作模式，它打破了原有的经济活动的生存方式、运作模式以及管理体制，以网络为基础，构建了全新的经济环境，它的发展使得现阶段的经济模式与结构更加稳定与安全。供应链管理作为21世纪企业间竞争的主要依据，也是企业适应全球竞争的一个重要途径，现阶段市场竞争再也不单单是企业之间的竞争，而是企业供应链和供应链之间的竞争，所以提高供应链的管理水平也显得极为重要。在电子商务的环境下实行供应链管理是未来的趋势所向，但是传统的供应链体系在电子商务的环境下或多或少显得不太适应。随着电子商务技术的不断成熟，电子商务手段的广泛应用，传统的供应链体系必须进行相应的重组，才能适应未来电子商务环境下的企业竞争。
二、选题思路及研究方法
本文从电子商务及供应链管理的基本概念的剖析为起点，提出基于电子商务时代的供应链管理，讨论电子商务对供应链管理的影响，把供应链管理与电子商务紧密结合，突出分析供应链管理特别是电子商务供应链管理的本质特征，探讨电子商务环境下的供应链管理对现在企业的影响，但是传统的供应链结构在电子商务环境下或多或少显得不太适应，随着电子商务技术的不断成熟，电子商务手段的广泛应用，传统的供应链结构必须进行相应的重组，才能适应当今电子商务环境下的企业竞争。如何实现在电子商务环境下的供应链重组？重组之后的供应链有什么优越性？本文正是从这些问题出发进行研究。目前对电子商务环境下的供应链管理的研究有少量人涉足，但是如何从供应链的整体角度进行重组的研究却几乎没有。本文是从对企业发展起到长远作用的供应链管理入手，基于电子商务环境下供应链管理重组的方法，围绕控制企业的运营成本及提升企业竞争力是本课题探索的主要目的。本文所运用到的研究方法主要有：文献分析法、定性访谈法和比较分析法。
三、电子商务环境下供应链重组
（一）生产计划与控制
1、实行敏捷化生产。电子商务环境下的供应链管理最明显的特点就是具有高度的敏捷性，由于电子商务实现了企业间信息资源的动态集成，这使得电子商务的供应链能够根据市场需求迅速开发出新产品来响应整个市场。
2、实行同步化生产。在电子商务的环境下，供应链上的企业之间由于密切的业务合作关系，导致企业与企业间生产计划必须同步化操作，只有各供应链企业之间保持生产计划的协调一致，才能实现整个供应链生产计划的同步。生产计划的同步化也克服了供应链运行中的各种约束，例如生产的约束、采购的约束、销售的约束等等，这些不同的约束会导致供应链生产计划的错乱，使得供应链不能良好的运作。
3、实行精益化生产。随着电子商务的发展，企业与企业间的竞争日趋激烈，客户的需求也变得越来越复杂，企业如何制定生产计划来满足客户的需求显得尤为重要，于是提出了制定精益化的生产计划的要求。精益化生产特色是多品种、小批量的生产方式，其核心思想是以较少的人力、较少的设备、较少的资金在较短的时间内生产制造出尽可能多的、高质量的产品，及时为客户提供准确的商品及服务。
4、实行生产进度信息控制。企业生产进度信息的严格控制是企业生产计划顺利执行的前提与保障，在电子商务的环境下，许多企业的产品是通过与其他企业合作完成或者直接进行产品外包，这大大提高了生产进度信息控制的难度，所以必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈，通过电子网络技术，对生产进度信息进行集成，使得企业间生产进度信息的共享成为可能。同时，生产进度信息共享也是电子商务环境下供应链发展的必要条件，因此必须研究建立供应链企业之间的信息跟踪机制，使得生产进度信息得到共享。
（二）采购
传统的采购流程由于其供应商、采购部门、制造部门间信息得不到共享，无法及时生成采购计划，采购效率偏低，无法适应电子商务高效性、动态性的特点，所以需要对其进行重组。电子化采购有着如下优点：
1、采购形式的转变。传统的采购形式是采购商通过投标、谈判等活动方式向供应商进行采购，这种采购形式是以供应商为主，采购商之间存在极大的竞争，使得采购商极度缺乏主动性。而且投标、谈判等方式过程繁杂，也会消耗过多的时间，影响采购的及时性，容易影响到制造部门生产计划的执行。而电子化的采购形式，使得采购商可以在网上执行投标、谈判等一系列活动，采购商更具备采购的主动权。
2、采购模式的转变。在电子商务的环境下，供应链上的采购商与供应商之间可以充分共享各种产品的信息，及时进行信息交流和反馈，这体现了电子商务环境下供应链管理的协调性、同步性、集成性的特点，这使得采购商与供应商之间合作关系更加柔性化、对市场需求的响应能力更加敏捷化。
3、采购的途径更广泛。在电子商务的环境下，供应商可选择的采购途径更加广泛，除了通过传统的采购途径进行采购外，还可以通过网络进行采购。网上采购的方式有很多，常用的方式有网上招标、网上竞价、网上拍卖等等，通过网络进行全球性的产品采购，产品的品种相对较多，选择余地也更大，因此这种电子化的采购模式报价既迅速，成本又低廉，最重要的是这种竞价的市场透明度高，采购商可以对不同产品的价格进行比较，这是传统的采购模式所无法比拟的。
4、供需关系的转变。在传统的采购模式中，采购商与供应商之间仅仅只是简单的买卖关系，而电子商务环境下的采购模式，是建立起两者间的战略合作伙伴关系，这一关系的建立解决了许多供应链的问题，这些问题包括：风险问题、成本问题、库存问题等等。
（三）库存管理
在传统供应链中，供应链上各个节点企业的库存管理模式是相互独立的，这使得供应链上节点企业之间库存信息不能得到共享，上下游企业间很难对库存有准确的预测，容易产生库存信息扭曲，形成需求异常放大的现象。笔者认为，在电子商务的环境下，可以考虑采取集成式的库存管理方法，通过集成各个供应链上企业间的库存信息，来建立起一个库存预测的管理系统，这不仅能防止信息在传递过程中发生扭曲，大大减少了需求异常放大的现象，同时由于信息的共享，也降低了供应链上节点企业的库存量，使得企业的供货与生产更加稳定与准时。笔者设计出了一个电子商务环境下基于合作预测的供应链库存控制模型。
四、供应链重组的整体方案
（一）观念重组
观念重组即意味着对于供应链管理的某些观念进行重新定义，通过电子商务与供应链管理观念的对比分析，改变那些与电子商务不相符的观念，重新设计新的供应链管理方案。同时，还要注重人们对于供应链管理观念的认识，因为供应链需要人来进行操作，如果人们对新的供应链管理观念认识不足，或者观念与之相违背，那么在实际的操作过程中就不能发挥供应链的最大效益，严重时会导致整个供应链无法正常运作，当然重新设计新的供应链管理方案也就没有任何意义了。
要想在电子商务环境下进行供应链管理，首先就要对不相符的思想观念进行改造，让企业的员工对新的思想观念有所认识。只有让员工的思想统一起来，才能保证员工行动的协调一致，使得行动的效率大幅度提高。为此，笔者提出了以下几种方法来统一员工的思想。
1、对员工进行教育培训。要统一员工的思想，对员工进行教育培训是首要的方法。通过教育培训，员工不仅可以改变原先的思想观念，对新的观念有一个足够的认识，同时也可以让员工了解电子商务环境下供应链管理的要求，使得员工更加容易适应这样一个新的环境。教育培训的主要内容有：企业的核心竞争力、企业的战略目标、供应链管理的重要性和方法、电子商务下供应链管理的新特点等等。教育培训的方式可以通过专家授课的形式，目的在于让员工对于电子商务下供应链管理的思想观念有一个全新认识，突出该种思想观念的重要性。
2、员工参与供应链方案的设计。在设计供应链方案的同时，除了要请专业的专家进行供应链方案的设计外，还可以让企业的员工参与供应链方案的设计。这样做有两个好处，一来可以让员工对于供应链的方案有更深入的了解，以便将来可以更熟练的运作供应链，二来员工可以为供应链的设计提出自己的想法与创意，而不是照搬过去的供应链设计方案，这些都有利于供应链方案的设计与运作。
3、员工职务重新分配。电子商务环境下的供应链管理更注重网络技术的运用，所以运作的企业员工在网络技术方面一定要有相应的能力，要对员工原先的职务进行重新分配。例如，将年轻的有网络技术知识的员工调配到进行供应链运作的岗位，而其他一些相对没这方面能力的员工可以考虑调离到其他岗位，当然企业员工调离的问题需要与企业的整体发展战略联系起来考虑，最终做出合理的职务分配。
（二）组织重构
电子商务的特点是高效、对客户的需求有快速的响应力，同样它对供应链的组织结构提出了相应的要求，要求供应链对客户的需求具有更快速的反应能力，所以，在重新设计供应链组织结构的过程中，要充分考虑这一特点。笔者认为，供应链组织重构应从以下三个方面进行：
1、职能机构向横向化、网络化发展。传统的供应链组织结构是纵向的结构，从整个结构的分布来看，从上到下依次为企业的决策层、职能层和执行层，这使得信息的传递是逐级单向进行的，指令信息从上而下进行传递，原始信息从下而上进行传递。这种组织结构有两大弊端，一是信息传递缓慢，上层的决策信息传递到下层需要很长时间。二是传递过程中，信息容易发生扭曲，出现失真现象。这两大弊端使得供应链的反映灵敏度大大降低，无法适应电子商务快速响应的要求，所以要用横向化、网络化的组织结构来替代这种纵向的组织结构。
横向化的组织结构与纵向组织结构最大的不同在于要求结构的精简，通过减少多余的管理层结构，在各结构之间建立起双向互动的结构关系，并通过网络将信息在整个组织结构中进行传递，这样信息就可以同时向各个部门发散，而不易出现信息延迟和失真的现象。现阶段运用最多的横向化组织结构是矩阵结构，这种结构大大减少了信息的偏差，且具备很大的柔性，提升了供应链反映的灵敏度，同时它与电子商务快速响应需求这一特点相吻合。
2、成立学习型组织，不断创新。电子商务是网络科技创新的产物，是知识经济的体现，供应链上的企业为了跟上电子商务时代的变化，就需要不断学习、不断自我更新，所以必须成立学习型组织，学习型组织有利于企业员工自我创新、发挥自身的潜在能力，使得自身的能力得到很大的提升，它具有以下三种特点：
（1）注重知识的积累。学习型组织通常会建立各种机制来进行知识的累积，常用的方法有开设研讨讲座、专题讨论报告、研究活动等等。
（2）鼓励不断创新。成立学习型组织的目的就是在原有的知识理论基础上有新的突破，不断创新。创新是学习型组织的灵魂。
（3）思维的突破。学习型组织是一种开放性的组织，通过不断的接收外界的新鲜事物、新鲜信息，打破思维的局限性，对外界变化形成极高的敏锐度。
3、集权向分权转化
在传统的纵向供应链管理结构中，企业大多数的决策权主要掌控在高层管理者手中，集权制度使得企业整个供应链的决策速度缓慢，供应链的反应能力较弱。而分权则意味着将部分决策权力分给低级的管理人员，也可以说让更多的员工拥有决策权来参与决策，这种方式一来可以获取更多的决策建议，二来还可以最大限度的发挥员工的积极性和内在潜能，这有助于提高供应链的灵敏性和快速响应的能力。尤其在电子商务环境下，顾客的需求以及市场的环境是处于不断变化的状态，这种变化更加要求供应链有着足够的灵敏性和快速响应的能力，只有这样才能保持供应链的竞争力。
在分权的过程中，要注重分权的程度，通常分权的程度取决于两个方面，一是组织分权偏好，二是员工分权的接收程度与能力。通常分权程度的高低都与这两个方面有关，组织分权偏好越高，分权程度就较高，员工分权的接收程度与能力越高，分权程度也同样较高，反之也是如此。但是在电子商务环境下，由于环境的因素，组织分权偏好的方法一般不予采用，组织的分权程度的高低往往都是由员工分权的接收程度与能力来决定，所以得采用能力强、愿意承担责任的员工来进行权力掌控。
（三）流程重组
流程重组即指企业的业务流程重组，该理论最早由美国麻省理工学院著名的管理学教授Micheal Halnlner提出，之所以要进行业务流程重组，是因为传统的企业业务流程过于繁杂，有很多无效的活动，如果只是直接将以前的业务流程照搬到电子商务的环境下，并不能达到提升企业效益的作用。因此，要想获得成效，首先必须要分析企业的业务流程，对原有的流程进行整改，剔除无效的业务流程，并进行流程的重新设计。电子商务环境下供应链流程重组的方法主要有以下几种：
1、减少多余的流程环节。在整个供应链流程重组的过程中，首先要对各个流程环节进行周密的分析，挑选出合理的流程环节，将多余的流程环节进行剔除。然后通过对各个流程环节进行协调，流程路线进行重新设计，减少流程中的运输转移、检测、库存等活动。例如，JIT的生产模式，这种生产模式的流程设计就完全遵循这一策略，大幅度减少了不必要的生产活动（魏大鹏&李晓宇，2002）。
2、工作整合。在流程中有些细微的工作没有办法进行剔除，但是单独安排一个人来执行又显得多余，所以可以考虑将这些细微的工作合二为一，对这些工作进行整合。工作的整合，可以减少交接手续，大幅度提高工作效率。常用的工作整合的方法有两种：一种是几项工作归一人来完成，另一种是将员工分成小组或团队的方式来完成工作。
3、流程同步化。传统的供应链流程运作形式主要有两种，一种是连续式的流程，另一种是平行式的流程。连续式流程是指所有的工序都要按照先后顺序来进行，这一流程的缺点是流程周期太长，整个流程的运作时间太长，效率偏低（周艳军，2004）。平行式流程中所有的工序都是独立完成，最后各个工序的部件进行汇总组装，它相比连续式流程在一定程度上缩短了流程周期，但是由于各个工序之间都是独立的，各个环节之间缺乏沟通，导致许多问题只有最终汇总组装时才能发现，这些问题由于发现的较晚，一来纠正要花费很多时间，二来有些问题由于发现太晚已经无法挽救，这严重影响了运作效率，推迟了交货时间（郑国华，2009）。所以解决以上两种流程形式的唯一方法就是进行流程同步化，同步式流程是指各个工序在互动的情况下同时进行，这样不仅缩短了流程周期，同时各个工序环节也有所交流，互相调整，及早的对问题进行处理，从而提高了整个流程的运作效率，节省了时间。
（四）资源重组
企业的资源分很多类别，例如财产资源、人力资源、技术资源、市场资源等等，但是无论什么资源都是有限的，如何对资源进行合理的搭配或重新组合，使其能发挥最大的优势就显得极为重要。尤其在电子商务的环境下，更要注重供应链的资源重组问题。
随着企业的发展，企业的经营模式有着很大的变化，从原先的“以产品为中心”的经营模式向“以满足客户需求为中心”的经营模式而转变。这种转变使得企业的资源也发生了变化，除了传统的人力、资金、技术、信息等资源外，企业的供应商和客户也成为了企业非常重要的两种资源（王庆喜，2005）。所以，为了使企业资源利用最优化，必须对企业的资源进行重组，且重组时必须充分考虑供应商和客户这两种新的资源。
资源重组的第一步首先就是要对客户和供应商这两种新资源的重组，通过网络，对供应商的人力、资本、技术等方面进行全面分析，对供应商的综合能力进行评估，从而挑选出优秀的供应商来形成供应链的上游部分。除了对供应商的严格分析外，我们还需对客户的需求进行分析，确定企业的目标客户群，选择合适的客户群来形成供应链的下游部分。由于电子商务动态性的特点使得资源也处于动态的变化中，所以资源的重组需要不断的进行整改。
接着要做的就是对资源的整合，将这两种新资源与传统的人力、资本、技术、信息等资源进行整合（魏文川，2008）。通过资源的整合，充分发挥资源的优势，形成优势互补、取长补短的资源效应。同时要针对项目进行资源投入，把资源从那些弱势的项目中退出，将资源投入到其他优良的项目中，形成核心竞争力。
另外，高效率作为电子商务的特点与竞争基础之一，对于电子商务的影响也越来越大，所以，在电子商务环境下的供应链重组也必须将高效率这一特点融入其中，资源的重组也得遵循这一特点，资源的集成都要提高供应链的反应速度和柔性。
五、研究结论
笔者在掌握对电子商务、供应链管理系统知识的基础上，通过对供应链运作状况、特点进行深入分析，并针对电子商务环境下传统供应链管理存在的缺陷，提出了基于电子商务的供应链重组策略。主要从以下方面提出了一些见解：从重组的内容来讲，主要是针对计划与控制、采购、库存管理，这三个方面来探讨供应链重组的问题；从具体的供应链重组方案来讲，主要提出了组织重构、流程重组、资源重组以及观念重组这四个方面来阐述供应链重组的问题。
电子商务的出现改变了传统的供应链模式，从形式上讲，电子商务环境下的供应链管理从原先的“推式”运作方式逐渐向“拉式”运作方式转变；从业务流程的角度讲，电子商务环境下的供应链正在逐渐从“纵向一体化”向“横向一体化、网络化”的形式转变；从信息传递的角度讲，电子商务使得供应链间信息的传递基本达到了同步化，大大减少了信息传递过程中失真的现象；从生产计划与控制方面讲，电子商务环境下的供应链更具柔性化与敏捷性的特点，对于多变的市场环境能够更迅速的做出反应；总的来说，在电子商务环境下对供应链进行重组确实为整个供应链带来极大的变化，使得整个供应链的效率提升了不少，但是，供应链的实施还得依靠人来完成，所以重视人员的培训与观念的转变是必不可少的，只有注重人才、观念的培养，才能提出创新性的理论进行实践研究。
随着网络科技的迅速发展，未来的电子商务将变得更加成熟。笔者对此深有感受，近几年来电子商务的发展确实极大的改变了人们的生活、工作等方式，越来越多的活动也趋向于电商化，我相信在电子商务的影响下，未来的供应链也将变得更加复杂与广泛，形成供应链网络，到时供应链上企业的竞争会变得更加激烈，所以如何对供应链进行设计、重组是我们一直要研究的问题。我坚信无论企业规模的大小，只要有合理的供应链战略做指导，必然能在市场竞争中获得一定的优势。发展供应链已经成为未来的一个趋势，反之，无论企业实力的强弱，必然会被这一趋势所淘汰。
企业如何实现供应链管理范文6
【关键词】产业集群；集群式供应链；第四方物流
一、基于集群供应链的产业集群第四方物流模式的提出
1第四方物流带来供应链绩效优化
第四方物流供应商对公司内部和具有互补性的服务商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合管理，提供一整套供应链解决方案来满足当前的公司所面临的广泛而复杂的需求。第四方物流将带来供应链整体绩效的优化，目前已有大量的研究成果论证了这个道理。如：冉净斐(2oo4)认为：第四方物流对于优化提高供应链的效率、解决物流瓶颈、重新整合供应链具有重要的意义；李成娟(2oo4)认为第四方物流的发展能够带来供应链服务的创新；宋子芳、刘烨(2005)从优化供应链管理的角度，通过论述第四方物流对供应链解决方案的4个层次，提出基于优化供应链的第四方物流的实施策略；杨竹青，杨路明(2005)明确提出第四方物流是供应链物流的有效管理者等。
2供应链管理思想整合产业集群的理论基础
由于异乎寻常的竞争力，产业集群这种区域经济现象受到人们越来越多的关注。迈克尔·波特认为产业集群是指在某一特定领域中大量相互关联的企业以及支撑机构在空间上的集聚，并形成强劲、持续的竞争力的现象(通常以一个主导产业为核心)。其机理在于通过地域的邻近性来促进专业化分工和技术创新，同时降低因频繁交易而产生过高的交易费用。
供应链管理的思想源于迈克尔．波特的另一经典理论一价值链理论。供应链管理通过调控产品生产和流通各环节，使其发挥最大效率，以最小的成本、最快的速度为客户提供最大的价值。
供应链和产业集群之间有着诸多深远的相关性，用供应链管理的思想管理产业集群已经形成为广大研究者的共识。如：乇会、张光明等(2006)分析了产业集群和供应链的异同，并提出了以供应链思想构建产业集群的策略；李君华、彭玉兰(2006)从治理结构角度对产业集群和供应链进行了比较，指出产业集群和供应链管理具有相当大的兼容度和互补性，两者结合可以最大化地获得分工经济和规模经济的效果；杨瑾、尤建新等(2006)以快速响应为基础，分析了产业集群与供应链系统的集成在战略目标、组织运作、市场整合、知识集成与扩散等方面所产生的效应，得出了两者的互动过程可以有效克眼传统企业运营和区域经济发展过程中面临的资源匮乏、分散与市场需求多样化之间矛盾的结论。大家普遍认为：产业集群和供应链在产生的背景、协同管理的模式、构成实体、组织形式、柔性集聚等方面存在相似性；而在形式、内容、信息传递途径、竞争范围等方面存在着不同。其他学者进一步广泛论证了如何实现供应链和产业集群的整合。如：张悟移、张环(20O4)将供应链管理定位为钻石模型的操作方法体系，并将该方法体系在集群运作中的应用进行了阐述；曾娟、马千军等(2006)对供应链管理与产业集群耦合问题进行了探讨。
3基于集群供应链的产业集群第四方物流模式
产业集群供应链概念是随着广大学者对供应链和产业集群内在联系的多方探索而逐渐浮出水面的。李杰义(2006)认为产业集群的内在本质是供应链集聚，并对产业集群类型的供应链进行了分析。黎继子、刘春玲(2006)基于产业集群和供应链的耦合，正式提出了集群式供应链的概念。他们认为传统的供应链是只有一家核心企业的单链式供应链，而耦合产业集群式供应链是一种包含多家核心企业的复杂的新型网络供应链。产业集群为这种供应链的形成提供了天然平台。在产业集群中，不仅有着同一产业中位于同一环节的多个核心企业，也存在着与产业相关的下游企业，并聚集于同一地域。于是，在集群中形成了多条平行的、单链式的供应链由于集群地域临近和产业关联性以及集群企业的弹性专精和信任合作的特点，集群中的企业在单链式供应链内部合作的同时也存在着跨链间的竞争和协调。同时，产业集群区域还存在大量游离于单链式供应链之外的专业配套企业。这样的一个包含多家核心企业和配套企业，包含多条平行的单链式供应链，企业间既在单链式供应链内部合作，又进行着跨链间的竞争和协调的敏捷的网络系统就是“集群式供应链”。集群式供应链是一种“源于企业，但不限于企业；依于集群，但不囿于集群”的组织。
用供应链的思想整合产业集群能够带来意想不到的收益已经成为共识，与供应链密切联系的第四方物流在产业集群中一定也有发挥作用的土壤。但是，脱离供应链概念，牵强地将第四方流和产业集群连接起来，是不科学的。集群式供应链概念为第四方物流在产业集群中的应用提供了自然的过渡和坚实的理论基础，基于产业集群供应链的第四方物流模式，归根到底还是服务于供应链，即集群供应链，兼具了理论的可行性和现实意义。
二、第四方物流对产业集群物流的优化和改进
1第四方物流整合产业集群物流之前的状态
把供应链和产业集群结合起来考虑，产业集群内部和外部的相关企业之间存在多重关系。集群内的供应商既是群内某制造企业的供应商，也可能是群外制造企业的供应商；产业集群内部企业的供应商可能来自群内，也可能来自群外。同样的道理也发生在群内外企业与其分销商及客户的关系上。
(1)企业之间是多对多的关系，任何一家企业既是多条供应链的节点，又是产业集群的一组分，需要跟多家企业进行流、物流和信息的沟通，关系错综复杂。
(2)物流活动杂乱无章。各企业的物流组织模式各不相同，可能自营物流，也可能借助多家不同的第三方物流，无论哪种都无法实现规模经济，甚至会带来集群内部物流竞争的无序性。
(3)各项资源不能有效整合，各企业疲于应付各种关系，无法集中于主业的发展和核心竞争力的提升，效率低下。
(4)不能有效利用产业集群的地理优势、良好的政策优势与政府公共服务平台、企业之间的历史联系的优势，集群效应仅限于地理上的集中效应，内在协同效应不能充分发挥。
(5)企业之间关系松散，不利于诚信、战略合作、多次博弈等行为的产生。
2第四方物流对单链式供应链的管理协同
3第四方物流模式对产业集群物流的优化和改进
剔除了集群外部的企业，着眼于集群内部，基于集群式供应链角度，考虑第四方物流的应用对产业集群各企业关系的影响。集群内的各供应商、企业、客户共同使用第四方物流的战略合作伙伴一第三方物流(3PL)提供的专业化、社会化的物流服务，同时用第四方物流的全程整协同控制企业之间的物流、资金流、信息流和商流等。4PL服务于产业集群链，管理多条平行的单链式供应链，既实现单链供应链的整体效益最大化，又整合多链条之间的资源和关系，实现集群供应链的综合绩效最大化。
应用第四方物流之后的产业集群物流体现出如下优势和特征：
(1)企业之间的关系简明化：各企业只需与第四方物流保持联系，就可以全面协调沟通商流、物流和信息流上的多项问题，有助于企业简化内部组织。
(2)借助第四方物流超强的整合能力给企业带来的竞争优势：物流的专业化和规模化可以在有效降低成本的同时享受高质量的物流服务和信息服务；有助于各企业提供物流和信息流的整合、协调，减少外部网络磨擦，企业可以集中优势资源发展自己最擅长的业务，增强核心竞争力；超强的物流专业化服务能够实现多频次、小批量补货、零库存，推动柔性生产的实现，增强未来的竞争力。
(3)第四方物流帮助实现信息资源、物流资源和管理资源在产业集群内部的再整合，促进集群资源在更高层次的均衡，积蓄更大的发展潜能。
(4)新的组织的介入带来新的分工和劳动力的需求，增加就业机会，创造增值。第四方物流在产业集群中的应用绩效要高于其在单链式供应链上应用的绩效。因为它既具有第四方物流整合供应链的所有特征，又深度利用了产业集群的地理集中优势，如配送路径短，集群内物流需求相似并且需求量有规模保证和柔性生产、即时供应和配送的实现。而且，由于在产业集群内部，业之间有着较好的联系基础，地域上相对集中，良好的政策台，合作也更容易实现，因此产业集群对第四方物流的能力要求有所下降，这更符合我国第四方物流的发展现状。
三、第四方物流在产业集群中应用的实践难题及其相应的策略
1第四方物流本身的发展问题
由于对技术、人才、管理等方面全面先进的要求，目前真正意义上的第四方物流并不多。这是第四方物流先天的缺陷。笔者认为，要解决这个问题，首先有意涉足第四方物流的服务商要正确认识自己及其在供应链中发挥的作用，不要盲目跟风或拔高进入第四方物流领域，这样不仅给客户企业带来麻烦，也会影响自身的战略定位和未来发展；其次，要进行组织方式的创新，一般来说，要加强第三方物流、供应链管理咨询公司、供应链信息技术公司、大型商贸流通公司等有可能成为第四方物流的企业之间的战略合作，扬长补短。具体的组织方式可以非常灵活。如埃哲咨询公司就是通过不同的战略合作来实现第四方物流的职能。在美国RyderIntegrateLogistics和信息技术巨头IBM结为战略联盟，充分利用RyderLogistics的物流执行能力以及IBM的信息处理能力；在欧洲和NewHolland成立合资企业NewHollandLogisticsS．P．A．，专营服务零配件供应链物流；在英国和泰晤士水利公司的Connect2020进行了合作。
2产业集群内各企业对第四方物流的选择问题
产业集群更强调地理区域的集中，部分企业之间是竞争对手的关系，因此，如何贯彻竞合思想，促使集群中的所有企业共同信任和选择某一家第四方物流，将会是实践中的一个难题。这要求在产业集群中统一思想，用供应链管理的协同、集成思想指导，形成共同远景。并以单链式供应链管理为基础，将供应链管理中相对成熟的合作框架等经验在产业集群中扩散，让所有企业能明确义务，保障权益，真实感受到第四方物流的好处。另外，一定程度上可以利用政策导向和舆论作用，强化统一认识。强有力的第四方物流能力在这个过程中也会发挥吸引作用。
3第四方物流在产业集群中的组织创新和实现问题
一方面，第四方物流需要不断加强自身的能力，另一方面，要根据产业集群的特点进行组织创新。首先，可以在供应链的基础上，设立不同的基于产业集群的分组织，每个分组织负责一个产业集群内部的协同管理。其次，要整合产业集群内的物流系统和其他资源，缩小战略合作伙伴的挑选范围，尽量利用集群内部资源，如集群内的第三方物流和信息服务商等。如果第四方物流的实力很强，也不必拘泥于集群内部，因为第四方物流超强的整合和创新能力，完全可以通过组织创新、完善的信息系统等整合一切可以利用的资源。
4产业集群物流设施和基础平台的建设问题
第四方物流通常更强调综合的变革、创新和信息服务能力等软资产，一般不鼓励物流硬件设施的建设。而且，物流设施和基础平台的建设也不是一蹴而就的。产业集群中物流系统的基础对于集群内流畅有序的物流活动意义重大。如果物流基础设施变成集群发展瓶颈，则第四方物流不能发挥应有的价值。关于物流基础设施和平台的建设问题，笔者认为要基于系统的眼光考虑，遵循几条基本的原则：科学规划、突出重点的原则，避免重复建设和盲目建设；资源整合和统筹协调原则，强调对原有设施建设进行改造，先改造，后重建，先整合，后规范，长期规划、分步实施；在建设上遵循循序渐进，适度超前的原则；在运作体制上，坚持市场运作，政府推动的原则。吸引民问资金投资物流业，政府则发挥鼓励、引导和支持作用。
此外，实际操作中还会存在其他的问题，像多方合作协议的确立，风险监控，第四方物流的组织者模糊等，这些问题都需要进一步思考。
