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市场的核心竞争力范文1
[关键词]职业核心竞争力；营销专业测评标准；能力培养体系；提升路径
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.190
全国高校九成以上开设市场营销专业，市场营销专业人才供给一直处于高速增长阶段。企业对市场营销专业人才需求在不断提高，劳动就业供需关系出现结构性错位。基于高职教育的“职业性”要求，山东省高职市场营销专业必须进行有效的教学改革，才能在激烈竞争中提高毕业生就业率。而培养并提升山东省高职市场营销专业职业核心竞争力是解决山东省高职市场营销专业毕业生就业率和提高就业质量，服务山东省经济建设的关键举措。
1重要概念及关系
1.1重要概念
1.1.1职业核心竞争力
职业核心竞争力是指学生以掌握专业岗位能力为基础，经过整合专业岗位能力和职业核心能力，从自身实际职业能力体系现状出发，培养自己喜欢并擅长的职业核心能力，从而形成不易被职业竞争对手效仿或取代的优势，这就是职业核心竞争力。
1.1.2高职市场营销专业核心竞争力
高职市场营销专业核心竞争力指的是高职院校市场营销专业学生所具备的职业核心竞争力，它源于市场营销专业所具备的专业岗位能力和职业核心能力，它通过高职院校建立一套有效的能力培养体系和测评标准的提升路径来激发市场营销专业学生形成自身的职业核心竞争力。
1.1.3高职市场营销专业职业核心能力
高职市场营销专业职业核心能力是在高校毕业生在工作和生活中，除专业岗位能力（商务谈判能力，市场调查能力，营销策划能力，推销技巧，客户管理能力等）之外取得成功所必需的基本能力。它可分为三个部分：
基础核心能力：职业沟通、团队合作、自我管理，包括学习能力、组织能力等；拓展核心能力：解决问题、信息处理、创新创业，包括社交能力、创新能力、研究能力等；延伸核心能力：领导和执行力、个人与团队管理、礼仪训练、心理承受能力，包括领导能力和其他能力。
1.2关系及能力层次
高职市场营销专业职业核心竞争力包括市场营销专业岗位能力和职业核心能力，它不是单纯的加和，而是针对不同岗位和职位，按能力层次划分，从自身实际职业能力体系现状出发，经过个人长期整合形成的不易被对手取代的优势。
能力层次分为三种：能力基础层，能力中间层和能力高级层。其中能力基础层包括专业岗位初级知识和技能、信息处理能力、团队合作能力、心理承受能力和社交能力，它是高职市场营销专业学生找到工作的基础前提能力，是营销助理以及初级营销业务员所具备的能力。能力中间层包括专业岗位中级知识和技能、职业沟通能力、解决问题能力、职业礼仪和执行力，它是营销主管或区域营销主管所具备的能力。能力高级层包括专业岗位高级知识和技能、自我管理能力、领导力、决策力和研究能力，它是营销经理以及更高职位所需要的能力。
图1职业核心竞争力构成来源
高职市场营销专业职业核心竞争力主要指在能力基础层具备的前提下，根据自身情况在能力中间层和能力高级层融合之下，形成不易被职业竞争对手效仿或取代的优势，这就是高职市场营销专业职业核心竞争力。
提升山东高职市场营销专业职业核心竞争力的路径研究，就是基于上述市场营销专业能力层次，提出不同层次职业核心竞争力的能力培养体系和测评标准。
2山东省高职市场营销专业职业核心竞争力现状
2.1专业岗位知识和技能欠缺
2.1.1专业理论知识掌握不全
高职院校学生相比本科院校来说，尤其是高职高专学生在校学习理论知识的时间短，高校都是按学期开设专业课，这导致离毕业时间最近的专业课知识比开设时间最早的掌握好。毕业工作期间是将理论知识全面整体运用到工作岗位中，85%的高职市场营销专业毕业生反馈工作中用到的理论知识概率低，高职市场营销专业毕业生专业理论知识掌握不全。
2.1.2专业理论运用不灵活
在实际工作中，就业单位和高职市场营销专业毕业生反映将专业理论知识整体宏观用到工作岗位中难度大，专业理论知识运用不灵活。比如市场调查问卷整理情况，营销战略知识运用到实际营销岗位的完成情况等不理想。
2.1.3营销策划方案撰写能力较差
92.3%的新就业高职市场营销专业毕业生不能独立完成营销策划方案的撰写，5%的学生能撰写出来一份营销策划方案，但是不完整也不规范。只有2.7%的学生可以独立完成一份比较专业的营销策划方案，并得到领导认可。
2.1.4客户管理能力几乎为零
高职市场营销专业毕业生的客户管理能力几乎没有，新入职的毕业生关于客户管理方面的能力一概不知，不懂主动去搜索客户，甚至是潜在客户来公司都被老员工抢先接待，公司分配的客户都无法维护好，导致客户流失现象严重。
2.2信息处理能力较差
2.2.1对公司和产品的信息处理能力差
高职市场营销专业学生在校期间对自己将来走向哪一行业规划不当，甚至大多数学生在毕业之前没有规划，加上新入职对公司和产品的基本资料掌握慢，严重影响分配到营销业务岗位的工作开展顺利与否。
市场的核心竞争力范文2
关键词:人才;人才资源管理;核心竞争力
中图分类号:F24文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)04-0075-02
“海纳百川,不拘一格吸纳有用之才”,是本院人才培养的原则。在南方电网公司和广东电网公司的正确领导下,本院按照以人为本、人才强企战略、六个更加注重的工作方针和大教育、大培训的工作思路,紧密结合本院安全管理和科研生产工作实际,坚持以科学发展观统领本院人才资源管理。
人是生产力诸要素中最活跃的因素。自1987年以来,本院引进第一批硕士及博士生以来,为本院的高速发展注入了无穷活力。秉承“以人为本”的育人方针,通过创建学习型企业、实施人才工程等一系列工作,建立高素质的专业人才队伍,是本院培育新生力量的法宝。人才发展战略是本院整体发展战略中的重要内容。重视人才发展,建立完善的人才培养机制,营造良好的人才成长环境,使本院在激烈的市场竞争中高人一筹、领先一步,始终保持优势,形成强大的核心竞争力,实现本院可持续发展。
一、以人为本,大力加强人才资源管理
同志曾指出:“当今和世界未来的竞争,从根本上说是人才竞争。”面对加入WTO后前所未有的多元化的竞争,国有企业要立于不败之地,就必须提升企业核心竞争力,这就需要加强人力资源管理,开发好企业的“第一资源”,优化人才结构,构筑人才优势。
1.本院注重加强人才资源开发和管理,建立适应电力市场发展要求、以能力为核心、符合本院发展需要的人才培养、使用、激励机制,不断强化本院作为广东电网公司“电力技术中心”地位,为实现全面协调可持续发展提供人才资源保障。经过多年培养,本院逐渐形成了一支专家人才队伍:享受政府特殊津贴技术专家6人,全国电力建设调试企业专家库专家6人,全国循环流化床机组及辅机产品认证专家8人,中电联火电厂烟气脱硫工程后评估专家6人,中国电力工业无损检测资格专核委员会专家12人,广东省电力工程评优专家12人,广东省知识产权专家库专家15人,南方电网公司安全专家库专家18人,广东电网公司电力物资评标专家库入库专家100人,及国内各种专业委员会专家63人,各种标准化委员会专家15人。
2.加强对干部、特别是对青年干部的培养选拔和后备干部队伍建设的工作。通过建立健全系统规范的培养机制,不断提高中层干部和后备干部的执行能力、管理能力和创新能力。重视在生产实践中选拔、培养和锻炼干部,给他们压担子,使干部培养工作逐步走上良性发展轨道,干部队伍不断向高学历、高职称转变,并成为本院生产科研工作的中坚力量。截至2007年年底,本院40位中层及以上领导干部的学历结构为:本科以上学历的人数比例达85%,研究生以上学历的占43%。职称结构为:教授级高级工程师4人,高级工程师25人,高级政工师2人,工程师7人,政工师1人,助理会计师1人。
3.坚持以科学发展观统领本院教育培训工作,坚持在落实和创新上下工夫,努力开创教育培训工作新局面,为推动本院新一轮的、科学的发展提供人才保证和智力支持。本院教育培训积分达标率连续多年超过85%。每年对电力系统开班超过40次,培训总人次达2 000多人次,全面实现了全员参培目标。
二、继续发挥人才优势,提升电科院在市场中的核心竞争力
电力企业人才资源开发与管理的创新应本着吸引、培养和留住人才这一基本原则,这是企业具有竞争力的根本,是持续发展能力的保证。因此,电力企业要发展,要在竞争中取得优势,人才资源管理工作的责任十分重大,大力发挥人才优势的工作非常重要。
1.建立人才资源管理信息系统。通过计算机网络系统,建立全面灵活的人才资源信息管理系统。这一系统包括:企业计划;工资标准、福利与社会保障;劳动安全与健康、劳动关系等。必须优先建立人才资源管理信息系统,充分利用这一有效平台为员工搭建自由发展的空间,使得院内的良好资源得到共享,给每一位员工提供了很好的学习场所,充分调动了员工积极发展的动力。
2.加大培养力度,提高企业人才队伍素质。一是建议实施企业人才素质提升工程。依托省内外高等院校和科研院所建立比较稳定的企业人才培训基地,积极争取国家和省上的各类培训项目,采取多种方式,加大培训力度,提高培训质量,着力实施好经营管理人才、专业技术人才和职工职业技能素质提升,不断提高企业人才队伍整体素质。鼓励参加企业经营管理方面的学历教育和相应的学习培训,提高企业决策层的整体素质。二是采取多种培训方式。采取“送出去”的办法,由企业选送,有计划、有重点地选派素质较强、有一定管理能力的中层管理人员参加省内外培训以及到国内大公司学习、锻炼,通过培训提高企业按照国际通行规则办事的能力。采取“请进来”的办法,邀请省内外知名专家学者、高等院校教授、大型企业董事以集中培训形式对企业现有高层管理人员进行短期培训,提高企业管理人员的管理素质和管理水平。
3.加紧培养复合型人才。企业的竞争是人才的竞争,核心竞争能力的塑造要由人来进行,这是十分关键的。加快建立与培养电力企业三支人才队伍建设。懂专业、会管理的经营管理专家队伍;精技术、专科技的专业技术带头人队伍;技能精湛、工艺过硬的高级技能人才队伍,通过多渠道培养相关人才,壮大企业这三支人才队伍建设,以多种形式不拘一格地创造学习机会,通过传帮带的形式或视频讲座或办专题强化培训班的形式加强人才队伍建设速度及质量。企业在加速培养更多高层次的复合型人才,同时要不失时机地引进复合型人才,提升企业的人才素质,优化人才结构。
4.开展工作绩效评价。以岗位规范为依据,制定绩效考评标准,结合各种重要指标定额分析对员工工作业绩进行考评,依此确定员工奖金福利待遇,也为职工岗位职务晋升奠定良好的基础。
建立适合电力企业优势竞争战略的公平合理的劳动报酬制度,把职工劳动报酬同企业的经营成果、经济效益结合起来。实行适合电力企业发展趋势的岗位薪点工资制度,结合三项责任制管理办法,坚持员工收入水平与企业经济效益相结合;坚持以岗位劳动要素评价为依据,逐步实现按劳分配和多种生产要素参与分配相结合;坚持工资分配与绩效考核、评估相结合。在按劳分配、效率优先的前提下,突出工资分配向企业关键岗位倾斜,维护正常、稳定的生产秩序,创造更大的劳动生产力。建立绩效优先的分配机制,激发人才队伍工作活力。创新分配激励机制,坚持劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则,逐步实现分配形式的多元化。鼓励高层次人才以专利、发明、技术、管理等要素参与分配,分配比例由受益单位和本人协商确定。
5.加强电力企业文化的建设,营造良好的企业文化氛围,培育和发挥团队精神。加强电力企业文化的建设,营造良好的企业文化氛围。企业文化是电力企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的经营哲学,以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。通过企业文化激励员工不断自我完善,从而形成一种良性循环。团队精神可以被看做是以人为本的核心竞争力的重要特征。它强调人员之间的合作而不是对立,强调在相互帮助的条件下完成组织的目标和个人发展。如果一个企业在利益上相互联系、相互依存,为达到共同目标而共同努力的强有力的团队。那么任何困难都可以克服,任何竞争都可以承担,这样企业的核心竞争力也就形成了。
参考文献:
[1]广东电网电力科学研究院志(1998―2007)[R].
[2]李志刚.中国电力企业人力资源开发现状及对策研究[J].经济研究,2008,(9):21-28.
市场的核心竞争力范文3
【关键词】核心竞争力；多元化发展战略；硬核心竞争力；软核心竞争力；价值链
一、企业核心竞争力
（一）核心竞争力的内涵
自普拉哈拉德（C・K・Prahalad）和哈默（GaryHamel） 1990年在《哈佛管理评论》发表“公司核心竞争力”一文后，核心竞争力（core competence）得到了学术界、管理界、企业界人士的广泛关注。对于核心竞争力的定义目前存在多种不同的认识，综合众多关于核心竞争力的理解和定义，广泛接受的定义如下：
核心竞争力是整合企业各种资源与多种能力所形成的一种能够确保本企业在市场竞争中获得竞争优势与可持续发展的独特能力。它并不是指某项单独的能力，而是企业多种具有竞争优势的能力集合体。
核心竞争力具有多方面的属性，如价值性、复杂性、不可见性、难于模仿性、持久性、独占性、不可替代性、优越性、延展性、异质性、动态性。
（二）核心竞争力与其他相关概念的关系
1、核心竞争力与一般竞争力
企业竞争力是一组以提高公司经济利益为目的的相互依赖与关联的技能。它是企业在市场竞争中所表现出来的一种赖以生存和发展的外在力量或能力。企业一般竞争力是通常意义所指的企业功能领域上的竞争力，如营销竞争力、研究开发竞争力、理财竞争力、人员竞争力、产品竞争力、品牌竞争力等。这些竞争力通常为企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力，其波动性有时较大，如一个产品寿命周期进入晚期，该产品的竞争力就消失。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位、影响企业全面的竞争力，其在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。
2、硬核心竞争力与软核心竞争力
硬核心竞争力是指企业以核心产品形式和核心技术或技能形式为主特征的核心竞争力，企业拥有这种独特技术并被公认为在同行业中最优秀，他人无法超越。软核心竞争力是指企业在长期运作中形成的具有核心竞争力特征的经营管理方面的能力。
（三）核心竞争力的识别
理论界对企业核心竞争力的识别有着不同的角度和方法，主要有顾客价值提升的角度、同类企业特质的差异性角度、战略资源角度和价值链的角度。无论哪种角度和方法，都在试图探寻以下问题的答案：本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业给市场带来长期性的利益？在同行业中保持长期领先地位？超过同行业平均利润水平的经济效益？是否是在同行业中最优秀的并被公众认为是最优秀的？是否能使企业在现事业领域或新事业领域中捕获富新商机？该产品、技术是否能经不断研发，且企业能够自主地进行这样的研发？
二、多元化发展战略
（一）多元化发展战略的定义
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。多元化经营的途径主要有三类：一是在企业内部原有基础上，增加设备和技术力量，逐步向其它行业扩展。二是从企业外部购并其它行业的企业。三是通过战略联盟的形式完成多元化。
（二）核心竞争力向多元化经营事业领域的转移
1、核心竞争力的一般应用
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念的同时，认为核心竞争力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。
核心竞争力要素可以通过内部开发与外部获取：内部开发，企业作为技术开发的主体，通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路，是一种基本模式。外部获取，企业也可以通过收购兼并和战略联盟的方式，从企业外部获取构成核心竞争力的技术。一是对拥有某种企业所需的专长的企业，直接通过收购兼并为我所用。二是与拥有互补优势的企业（科研院所）形成战略联盟。这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。
2、核心竞争力与市场机会匹配理论
在众多的核心竞争力的运用理论中，企业核心竞争力与市场机会匹配理论结合了公司内在能力和外部市场机会，是得到广泛认可的理论之一。该理论将核心竞争力划分为现有核心竞争力和要培育的核心竞争力，将市场机会划分为现有市场机会和可能出现的新的市场机会，形成了一个核心竞争力/市场机会矩阵：
（1）填补空白机会战略（现有核心竞争力现有市场机会），是通过发挥现有核心竞争力，来捕捉现有市场中未被充分利用的商机。
（2）占领新领域战略（现有核心竞争力新的市场机会），是通过创造性地重组现有核心竞争力来捕捉企业现有事业域外的和可利用的商机。企业往往由于运行的惯性而忽视了现企业核心竞争力也能够充分发挥优势的现有业务范围外的商机空间。这种战略思路极好地利用了核心竞争力延展性的特征。
（3）保持长期领先战略（新的核心竞争力现有市场商机），是通过培育发展新的企业核心竞争力，使企业能在未来的同一市场环境中继续保持领先位置。企业环境总是在不断变化，现有核心竞争力的作用在未来变化的环境中可能功效衰退，因此必须通过对未来环境变化的预测，从现在就开始培育应对未来变化的新的核心竞争力。
（4）捕捉大商机战略（新的核心竞争力新的市场商机），是通过培育发展新的企业核心竞争力，来捕捉那些与企业现有核心竞争力和现有市场都不相关的但却是价值重大的大市场商机，尤其当这些商机还未被竞争对手所觉察或所重视时，这样的战略极具其深远的意义。用兼并或其它一些方式，往往能获取这样新的核心竞争力。
该理论从外部市场机会来认识核心竞争力，提出要针对企业环境中不同的市场机会来进行核心竞争力管理，才能确保核心竞争力的有效性和战略价值性，为企业实施多元化发展提供了思路：
一是认准自己现有核心竞争力，开拓相关的空白领域（现有核心竞争力能发挥优势的领域）；二是培育新的核心竞争力，开拓新的空白领域（新核心竞争力能捕捉机会的领域）；
3、核心竞争力寿命周期与多元化发展
在运用企业核心竞争力进行多元化发展时，我们还必须认识到企业核心竞争力是具有寿命周期的。根据企业核心竞争力寿命周期理论，企业核心竞争力可划分如下几个阶段：
无竞争力阶段、一般竞争力阶段（核心竞争力未形成阶段）、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。
不同企业，其核心竞争力所处寿命周期阶段不同，这跟企业所处的企业寿命周期阶段不尽相同，也跟企业的“年龄”长短不尽相关。有的企业虽然很“年轻”，但是由于注重其核心竞争力的培育和提升，就有可能具备较其它企业更成熟的核心竞争力。相反，另一些“大龄”企业，由于主客观条件不利于其核心竞争力的形成，却使其仍处于核心竞争力早期阶段。
所以，企业在实施多元化发展的过程中，要以发展的眼光看待和运用自身核心竞争力，正确认识自身核心竞争力所处的阶段，制定和执行相应的延展和转移利用策略。
三、以核心竞争力为根本依托的多元化战略
企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力，以及核心竞争力是如何在新业务中延伸应用的。这涉及到两个方面的问题：
（一） 在原有主业上培养和壮大核心竞争力
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。
（二）在新业务中延展和提升核心竞争力
合理的多元化战略，应当是在企业做强本产业后，基于原有核心竞争力进入新的产业，在新的领域站稳脚跟，并逐步取得行业的领先地位，培养新的核心竞争力，再基于新的核心竞争力步入其它新的领域，形成良性循环的扩张模式。这是一个核心竞争力良性螺旋上升应用过程。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。
（三） 多元化的其他决策因素
公司在进行多元化发展决策时，还必须考虑到其他决策因素：多元化动机是否得当、现有战略资源的支持程度，新业务领域与原有业务领域的相关性和战略匹配程度、核心竞争力与新行业关键成功因素的吻合情况，新行业的吸引力等。
总之，企业的多元化应当是以核心竞争力为根本依托和圆心的同心多元化。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，而且可以延伸到它能发挥作用的其他领域，这对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用，还能帮助企业扩展相关市场，成功实现多元化。在进行多元化战略决策时，同时将多元化的其他相关的决策因素考虑进去。
参考文献：
[1] 崔丽辉 企业应在专业化经营基础上走多元化之路 商业研究 2003（10）
[2] 王建玲 试论基于核心竞争力的相关多元化的业务选择 现代管理科学2004 （02）
[3] 丁轩 谈多元化战略的实施条件商业研究 2005 （06）
[4] 徐娜娜 围绕核心竞争力开展多元化战略 商场现代化 2005 （09）
市场的核心竞争力范文4
关键词：医院核心竞争力；管理；特点；内容
【中图分类号】R687.3【文献标识码】A【文章编号】1672-3783(2012)02-0419-01
企业核心竞争力是一个管理学与经济学交叉融合的理论成果，对其定义普遍认同的是“能够显著实现顾客看重的价值需求，领先于竞争对手，不易被竞争对手模仿的能力。”对医院来讲，相对于诸如营销竞争力、产品竞争力等一般能力，核心竞争力处于核心低位，影响全局，是一般竞争力的统领，是医院相对于竞争对手，具备特有的占据领先地位的，经过医院长期积淀的，融入医院内质的，并通过管理整合，能为医院创造出可持续性优势的能力[1]。
由于医院核心竞争力的研究尚处于初级阶段，系统的理论尚未形成，对医院核心竞争力的构成要素分析还处于萌芽状态，有学者认为，医院核心竞争力的基本要素有医院的特色和优势、市场应变能力和创新能力、医院效绩管理[2]；有学者认为医院核心竞争力应包括研究和开发能力、技术转化能力、技术保护能力、应变能力[3]；还有学者认为，医院的核心竞争力体现在创新能力、技术能力、管理能力、学习能力、品牌运用能力等方面[4]……
无论医院核心竞争力的要素有哪些，核心竞争力都不是单一的某一些能力，它是多种能力的组合，是多种能力一起发挥作用并效绩最大化，核心竞争力管理因此而生。不仅如此，医疗市场时刻发生在发生着变化的、顾客的需求在变化、竞争对手的竞争力在不断提高、医疗科技发展日新月异，这些也需要通过对核心竞争力的确定、培育、应用和评价等进行系统的全过程管理和实时的循环过程，以确保核心竞争力保持与当前市场环境、未来可预见市场环境变化相适应的领先性，持续给医院带来竞争优势[5]。
既然如此，医院核心竞争力的管理又有哪些特点？内容又是什么？
1医院核心竞争力管理的特点
核心竞争力的管理有三个特点：一是管理的连续性。即对核心竞争力运作全过程的连续管理，而不只是局限于某一阶段的管理；二是管理的循环性。对核心竞争力运作过程的管理并不是一次性的，而是循环往复不断提高的，即不是说一项核心竞争力从确定、培育、应用到评价就意味着管理的结束，而是要不断循环往复，从而在循环中不断的使核心竞争力的内涵和价值得到提升的。
三是管理的动态性。核心竞争力的管理必须和行业发变革方向相一致，当重大变革发生之时，需要判断哪些能力将过时或者不适应，哪些能力需保持或者加强；如何更好的利用现有资源和能力，需要发展哪些新的能力和核心竞争力。当进行战略总结的时候，这时应探讨这些问题――放弃和调整即将过时的核心竞争力和核心能力；维持和提高现有的核心竞争力和核心能力；更充分利用现有的核心竞争力和核心能力；发展和获得新的核心竞争力和核心能力。
2医院核心竞争力管理的内容与步骤
2.1医院核心竞争力的确定:要对核心竞争力进行管理，首先要确立什么是核心竞争力。这就需要医院决策者对以下问题做出判断：医院核心竞争力有哪些？医院的核心竞争力是否与市场机会能力相一致？医院只有在认真审视自身发展的潜在机会，确定医院的战略目标，弥补、改善、增加或提升原有资源与能力，才能形成核心竞争力。
第一步：列举医院所拥有的业务能力并进行甄别。该步骤将医院运营过程的重要环节和能力进行列举，她将包涵医院价值链的任何一个方面。对所列能力进行比较判断，判断出什么能力属于一般能力、核心能力或者核心竞争力。
第二步：核心竞争力带来竞争优势的持久性。由于市场的激烈变化，医院某个方面的竞争优势暂时非常明显但很快消失，而核心竞争力应该是在较长时期内动态使用医疗市场变化，并能为医院带来长期的竞争优势。
2.2医院核心竞争力的获得
（1）医院从外部获得核心竞争力:医院联盟，院校联盟，医院、高科技研究机构，医院、高科技公司联盟等等甚至医院之间互相兼并，这些都是医院从外界获得竞争能力的一种途径和形式。这些都有助于医院专业、管理能力的优势互补，创造新的交叉知识。能扩大规模、提高能力、优化医院配置、建立新的医院机制，构建医院新的医疗特色，提高医疗市场竞争力。
（2）医院内部获得核心竞争力:首先，医院从决策层到最基层的每一位成员，都应该意识到医院核心竞争力战略在市场竞争中的作用，重视、关心医院核心竞争力的培养；要分析医院现状，认真评估医院优劣势、分析医疗市场和国家卫生政策情况，识别、挖掘出医院现有核心竞争能力并加以培养。医院内部要培育核心竞争力，需要注意一下四个关键元素
A、关键元素一、医院文化:医院文化建设就是要引导员工树立起共同的信念、共同的医院价值观、共同的发展目标、共同的行为准则，进而增强医院的凝聚力、吸引力、向心力和核心竞争力。构建医院文化，发挥医院的核心竞争力，要凝练医院精神，升华医院的核心价值观；要树立个性化服务理念；要建立学习型组织；要培育团队精神；要坚持医院创新、重视学科建设；要打造良好的医院品牌。
B、关键元素二：绩效管理:现如今医院面临激烈竞争，医院的效绩管理关键在于提高管理效率和服务水平。现代医院必须建立合理、有效的效绩管理制度，激励医院职工充分发挥自己的潜能，为病人提供优质、高效的医疗服务，从而增强医院的核心竞争力[6]。
C、关键元素三：学习型:医院作为提供医疗护理服务的知识密集型机构，如果能以创建学习型医院为抓手，不仅有利于提升全员素质，有利于引领全员职工加速知识的更新，而且能够尽快的增强医院的文化底蕴和综合实力，增强医院的可持续发展，从根本上打造医院的核心竞争力[7]。
D、关键元素四：人才队伍:医院的建设与发展关键在人，特别是要更多的拥有高素质、高技术、高水平的医务人才。因此，医院只有大力推行合理的人才资源管理战略，与时俱进，积极做好人才引进、培养工作，力争打造一支高素质、高技能、高效率的人才队伍，才能使医院在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]杨栋.第三军医大学博士论文.《我国医院核心竞争力分析模式研究》,2007.5.1P19
[2]李国洪.试论医院核心竞争力研究框架[J].中国医院管理，2004年第10期
[3]徐宝瑞.现代医院的核心竞争力[J].国际医药卫生导报，2002年第17期
[4]张宝库.医院发展的关键：核心竞争力[J].中国血液净化，2004年第2期
[5]黄继刚.核心竞争力的动态管理[M].经济管理出版社，2004-2
[6]刘碧云.加强绩效管理.增强医院核心竞争力[J].企业研究，2011年4月第8期P37-38
市场的核心竞争力范文5
【关键词】增强 核心竞争力
我国入世后,面对越来越激烈的竞争,企业要获得持续竞争优势,培育和创造比竞争对手更强的能力即核心能力已成为企业的生存之本。拥有强大的核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位,被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场,而是会失去一系列市场和商机。
1990年,美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 和伦敦商学院教授哈默尔(G. Hamel) 在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation) 一文,标志着企业核心竞争力理论的正式提出。他们认为,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。在我认为,核心竞争力就是指在某一个时间段内企业能够拥有,而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。本文将着重讨论核心竞争力的基本特征,以及企业如何增强核心竞争力。
一、核心竞争力的基本特征
明确核心竞争力的基本特征,有利于辨识企业内部的核心竞争力,从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
在普拉哈拉德和哈默尔看来,核心竞争力具备以下几个基本特征。核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力;其次,核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献;最后,一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
我认为除了以上主要特征以外,核心竞争力还具有一些其它特征:核心竞争力的载体是企业整体,而不是企业的某个业务部门、某个行业领域;核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的,而不是通过市场交易可获得的;它是企业各部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能,这也是为什么一家企业的核心竞争力,不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。可以说,核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。正如海尔集团总裁张瑞敏所言:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力,因为其不易或无法被竞争对手模仿”。核心竞争力不是资产,它不会出现在资产负债表上;不是局限于个别产品,而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力;不是已经普及的能力而且不是固定不变的,企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力;不容易为某个人或某个小组完全掌握。另外,企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的,它不仅由技术因素决定,而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源,同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的,在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化,因此与企业拥有的实物资产不同,核心竞争能力难以从企业主体中分离出来,一旦形成就较为稳定,与竞争对手之间形成质的差别。
二、企业如何增强核心竞争力
由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合,因此,要真正做到理性的开发与增强核心竞争力,就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。这里本人将讨论一下企业如何增强核心竞争力。
第一,企业核心竞争力必须有资源的独具性
对企业而言,若要生存就必须具有一定的竞争力,竞争力只存在程度的差别,而不存在有无的问题。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般,是企业的比较优势。企业的资源、知识和技术,例如营销竞争能力、经营管理的竞争能力等,只要具有一定优势都可以形成竞争力。这些是依托企业核心业务和核心产品而形成的、具有代表性的竞争能力,是一个企业存续和发展的重要基础。而核心竞争力则是核心能力的进一步提升和发展。企业核心竞争力必须有资源的独具性,没有独具性就没有区别于他人的优势可言。所以,独具性对一个企业的竞争力有着十分重要的作用。但仅有独具性也是不够的,或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势,还要保持你这种独具性的持续优势,如果独具性能够与持续性联系在一起,那么,这种保持持续竞争优势的独具性才是核心竞争力的真谛所在。
第二,必须进行企业资源的有效整合
核心竞争力是以资源为基础的,但并不是所有的资源都是有效的,如果仅仅是大量的资源堆砌在一起,而不是有效整合起来,那只是对企业资源的一种浪费。没有资源的合理组织与协调,无论企业的先天条件多么好,其优势都难以真正发挥,更难以持续保持,核心竞争力也就是一句空话。竞争优势的基础是更优越的资源和有效组合,资源包括人力资源、资本资源、管理资源、技术资源等,当然还包括企业文化资源。
第三,增强企业能力
市场的核心竞争力范文6
关键词:增强 核心竞争力
我国入世后,面对越来越激烈的竞争,企业要获得持续竞争优势,培育和创造比竞争对手更强的能力即核心能力已成为企业的生存之本。拥有强大的核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位,被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场,而是会失去一系列市场和商机。
1990年,美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 和伦敦商学院教授哈默尔(G. Hamel) 在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation) 一文,标志着企业核心竞争力理论的正式提出。他们认为,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。在我认为,核心竞争力就是指在某一个时间段内企业能够拥有,而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。本文将着重讨论核心竞争力的基本特征,以及企业如何增强核心竞争力。
一、核心竞争力的基本特征
明确核心竞争力的基本特征,有利于辨识企业内部的核心竞争力,从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
在普拉哈拉德和哈默尔看来,核心竞争力具备以下几个基本特征。核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力;其次,核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献;最后,一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
我认为除了以上主要特征以外,核心竞争力还具有一些其它特征:核心竞争力的载体是企业整体,而不是企业的某个业务部门、某个行业领域;核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的,而不是通过市场交易可获得的;它是企业各部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能,这也是为什么一家企业的核心竞争力,不容易被其竞争对手模仿或复制的原因。可以说,核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。正如海尔集团总裁张瑞敏所言:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力,因为其不易或无法被竞争对手模仿”。核心竞争力不是资产,它不会出现在资产负债表上;不是局限于个别产品,而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力;不是已经普及的能力而且不是固定不变的,企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力;不容易为某个人或某个小组完全掌握。另外,企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的,它不仅由技术因素决定,而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源,同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的,在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化,因此与企业拥有的实物资产不同,核心竞争能力难以从企业主体中分离出来,一旦形成就较为稳定,与竞争对手之间形成质的差别。
二、企业如何增强核心竞争力
由于核心竞争力是难以触知的、暗含的企业竞争力因素的复杂集合,因此,要真正做到理性的开发与增强核心竞争力,就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。这里本人将讨论一下企业如何增强核心竞争力。
第一,企业核心竞争力必须有资源的独具性
对企业而言,若要生存就必须具有一定的竞争力,竞争力只存在程度的差别,而不存在有无的问题。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能,是企业的比较优势。企业的资源、知识和技术,例如营销竞争能力、经营管理的竞争能力等,只要具有一定优势都可以形成竞争力。这些是依托企业核心业务和核心产品而形成的、具有代表性的竞争能力,是一个企业存续和发展的重要基础。而核心竞争力则是核心能力的进一步提升和发展。企业核心竞争力必须有资源的独具性,没有独具性就没有区别于他人的优势可言。所以,独具性对一个企业的竞争力有着十分重要的作用。但仅有独具性也是不够的,或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势,还要保持你这种独具性的持续优势,如果独具性能够与持续性联系在一起,那么,这种保持持续竞争优势的独具性才是核心竞争力的真谛所在。
第二,必须进行企业资源的有效整合
核心竞争力是以资源为基础的,但并不是所有的资源都是有效的,如果仅仅是大量的资源堆砌在一起,而不是有效整合起来,那只是对企业资源的一种浪费。没有资源的合理组织与协调,无论企业的先天条件多么好,其优势都难以真正发挥,更难以持续保持,核心竞争力也就是一句空话。竞争优势的基础是更优越的资源和有效组合,资源包括人力资源、资本资源、管理资源、技术资源等,当然还包括企业文化资源。
第三,增强企业能力
