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纺织行业盈利模式范文1
关键词：职业技能；地方本科院校；立交桥；人才培养
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）31-0130-03
一、教育“立交桥”模式的含义
教育“立交桥”借助于“立交桥”的概念，改变了我国在人才培养上单一、不开放的教育模式与结构，而构架起在类别和层次上能够顺利沟通和相互衔接的教育体系，为众多学子提供开放、灵活、多样的教育学习途径，使普通高校的学术型教育与高职高专的职业教育、学历教育和非学历教育间打破相互封闭、分割的壁垒，在中等职业到高职专科、本科教育，专业硕士，甚至专业博士等不同教育层次、不同教育类型间建立起上下衔接的通道，使不同办学层次的各类学校尽可能多地融合沟通、交叉连接，校际间实现开放合作，推进教师互聘、学生互换、课程互选、学分互认，区域内资源共享的相互衔接。为学子提供了自由选择的机会，实现了育人目标由单纯化、确定性、阶段性模式向多元化、动态性、终身学习性模式转化，架构起立体结构的教育体系，以满足社会对多元化人才培养的需求。
二、地方本科院校构建“立交桥”的必要性
（一）高职院校与地方本科院校人才培养发展面临的困境
近年来职业教育遇到了严重的困难和挑战，许多职业院校、技校招生困难，报到率低，办学面临困境，人们对其认知存在偏见，且许多用人单位对人才需求存在高消费现象，中师或大专水平技能的工作要求本科人才，本科技能水平则需硕士、博士，此类现象严重地挫伤了高校对人才的培养，尤其是职业院校对人才的培养，给职业院校的生存与发展带来了严重的挑战。
全国600多所升格的地方本科院校，在人才培养中也同样面临困境，出现了两极分化，一类现象是人才培养摆脱不了以前专科培养的影子，很大程度上仍停留在专科办学层次；另一类则是追求学术，向研究型大学学习，培养学术型拔尖创新人才，而学校自身无坚实的办学基础和条件，结果事与愿违，发展困难重重，学科专业无特色，技能性、职业性不强，就业率低。2014年初次毕业生就业率仅在70%左右，而用人单位又难以找到所需的大量应用技术型人才，高校培养的毕业生与社会对人才的需求之间一方面出现人才供给过剩，另一方面用人单位对人才需求又得不到满足，大学生就业难和行业企业用工荒，折射出人才供给与需求在普通高校人才培养规格上的错位，大学毕业生的结构性失业。
（二）构建立交桥，是人才多元化发展的需要
随着科学技术的进步以及产业结构的转型升级，用人单位对技术类应用型人才的需求更为迫切，技术类人才主要注重对操作技能的培养，但这并不意味着社会只需要初级的技术实践型人才，而是需要一大批高级的技术理论型人才。构建立交桥，实现了职业教育与普通教育的相互沟通与衔接，为人才的多元化发展提供了空间。职业院校主体培养的技术型、技能型人才，根据个人发展的需求，接受再培训，接受高等教育的学术技能型的能力再培养等，为单纯的初步技术实践型人才的培养增加了一条新的途径。职业院校的人才培养将不再是终结性教育，职业原有的就业准备功能仍具备，而职高毕业生可根据个人的意愿与追求，选择进入普通高等院校向更高级别的技术理论型人才进一步深造学习。立交桥的构建，在一定程度上弥补了职业专科人才培养的欠缺，满足了高等职业教育层次的上移，实现了职业教育与普通教育的相互沟通与衔接，为技术理论型人才即应用型人才的培养奠定了基础。
（三）构建立交桥，是人才多元化培养的前提
从初中―中职―高职―本科甚至专业硕士、博士的教育，立交桥是实现人才多元化培养的前提，构建适合学生成长发展的教育立交桥，不仅符合终身教育的理念，而且有利于人才的可持续发展。立交桥教育本质是将不同的教育层次与类型相连接，从而为多层次、多元化的应用型人才培养奠定基础。长期以来，中职毕业生与大部分高职毕业生毕业即意味着终止教育，只能走向工作岗位，想继续学习只能通过成人教育等一些途径，学子们不能顺畅地选择适合自身专业发展的学习路径。立交桥的构建，将实现职业教育各层次间、职业教育与普通高等教育间的顺利对接，不仅会激活职业教育办学自身固有的特色，同时也为地方本科院校学生的专业成长构建了一条新的路径，许多地方本科院校升格扩招后，学生实践实训受限，而许多职业院校实践实训场地资源丰富，甚至不亚于本科院校，但由于招生人数少，资源存在浪费，且职业院校双师型老师较多，可弥补地方本科院校应用型人才培养所需双师型师资队伍的短板。通过立交桥的构建，在职业院校与地方本科院校间实现开放合作，教师互聘、课程互选、学分互认，区域内资源共享，这在很大程度上将解决地方本科院校人才培养“重理论、轻实践”，科研“重科学、轻技术”，师资“重学历、轻能力”的系列问题。构建立交桥，将是我国从初中―中职―高职―本科甚至专业硕士、博士层次完整的多层次、多元化人才培养的特色教育新体系。
纺织行业盈利模式范文2
商业模式立体化
商业模式贯穿于整个企业的产品服务和信息流体系。好的商业模式带给企业的不仅仅是单纯的利润增长，更多的是企业文化的沉淀和企业内在价值的提升。2010年，企业对商业模式的探索呈现出立体化趋势，价值链定位、业务系统、盈利模式等构成商业模式的重要因素在这个阶段都有不同程度的发展。
产业链整合与细分齐头并进。2010年，国企和民营企业在产业链范围内的运作呈两极化趋势，国企在整个过程中扛起了产业链整合大旗。以中粮集团为例，集团公司2010年在全国各地原有资产的基础上加快投资整合步伐，投资范围从饲料加工、畜禽养殖到屠宰加工、深加工到冷链配送，持续推动了粮油食品的“从田间到餐桌”的全程“全产业链”战略。在“全产业链模式”下，公司以消费者和客户需求为向导，覆盖面从农产品原料到终端消费产品，通过全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，缩短了产品生产周期，节约了中间成本，有效的提升了企业整体竞争力。
相对于国企的“全产业链”式扩张，民营企业利用其“短小精悍”的优势积极探索专业技术、合理规划资金投向，在细分行业中大放光彩。广州国光长期专注于扬声器和音响产品的研发生产，成为国内为数不多的能进入专业高保真，监听音箱等高端领域的企业，四维图新凭借其新兴通信技术一跃成为中国第一。全球第五大导航电子地图供应商。从产品的细分到业务的细分，使龙头企业更聚焦于自身的专利技术研究，也使得优质资源、资本将进步向优势企业靠拢。
轻资产模式备受青睐。相对于传统企业看重实物资产的特点，轻资产模式更看重的是企业的无形资产，如核心技术、流程管理、治理制度、企业品牌等。这种资产占用企业资金极少的特点也正是轻资产模式备受资本市场青睐的原因。如美邦服饰，巨星科技等开始逐渐放弃自身原有模式，利用自身品牌及渠道优势，建立起轻资产品牌战略。企业通过自身对市场需求的整合能力和快速反应，能够有效的组织资源，以最少的有形资产投入，获取最大的经济回报。
盈利模式纵横延伸。上市公司盈利模式作为商业模式的重要组成部分在2010年取得了巨大发展，多数企业不仅仅局限于自身固定的盈利模式，开始积极探索企业自身盈利模式以外的赢利点，增值服务无疑在这个年度成为了企业的首选。立思辰的创新称为盈利模式拓展的典范。作为首批创业板上市公司的一员，立思辰凭借多年经验总结出了四种不同的收费模式，有的放矢地针对不同的客户：企业设备全购置型，全租赁型，半购置半租赁型和全外包型(客户无需考虑设备的购买，由立思辰提供设备，但是服务单价比相对偏高)。这四种收费方式都是按照打印数量收费，区别在于优化设备时的支付方式上，前期支付越高的企业，后期服务费用就越低廉，反之亦然。
股权激励理性化
伴随行业竞争加剧，上市公司间人才流动也日渐频繁。鉴于此，上市公司纷纷推出股权激励方案，方案的激励机制较以前上市公司有较大的优化，更为科学和理性。
股权激励实施率大幅度提升。2010年，63家公司新公布股权激励计划，未实施终止的只有1家。而2009年公布的30份激励计划中未实施终止的有4家，2008年公布的61份激励计划中未实施终止的更有31家之多，2007年和2006年未实施终止的公司也分别有6家和10家。2010年实施股权激励的公司在数量上比以往更多，实施率也比往年明显增高很多。这一现象体现了上市公司在拟订股权激励方案时已经不再跟风，而是出于自身真正的需求，上市公司也在这个过程中逐渐完成了由感性向理性的转变。
民企渐成激励主角。从推出股权激励的上市公司类型来看，2006年实施股权激励的公司中，央企6家、外企1家、地方国企14家、民营企业18家，民营企业约占公司总数的46％。2007年实施股权激励的公司中，民营企业约占了公司总数的42％。这个比例在2008年和2009年分别上升至57％和79％。近一年来，民营企业更是成了绝对的主角，实施股权激励的63家上市公司里有57家是民营企业，占公司总数的90％。
冷门行业激励升温。在经历了前几年房地产、信息设备、医药生物等行业实施股权激励的热浪之后，2010年诸如公共事业，纺织服装业等冷门行业也开始逐渐探索激励计划。相对于往年热点突出的局面，这一年来公布股权激励计划的公司的行业分布已趋于平均化。
方案设计凸显理性。2010年公布的激励方案在内容和形式等上呈现出了更多的理性
一是，激励覆盖面有所扩大。相对于过去激励对象较少、激励覆盖面较窄的现象，2010年推出的股权激励方案在激励范围上有所扩大，除了公司管理层，更多方案涉及到公司的技术人员及核心员工。
二是，考核条件更加严格。大多数上市公司主要以净利润增长率，净资产收益率为业绩目标。数据显示，早期公布的股权激励方案中大多要求净资产收益率在10％左右，而年均净利润增长率多在10％-25％之间。而最近公布的激励方案中考核条件有明显的提高，如2010年6月公布激励方案的路翔股份，在考核条件方面规定2011-2013年，加权平均净资产收益率不低于10％、11％、12％，并以2009年净利润为基数，2011-2013年净利润增长率达到或超过40％、80％、120％。
过去的考核条件通常以净利润增长率为考核指标，而企业单期的净利润高增长率只能说明企业在当期内业绩有爆发式的增长，不能全面地反映企业的成长价值。近年来上市公司在拟定激励方案时逐步引入“复合增长率”的概念，作为一个长期时间基础上的核算指标，复合增长率能够更准确地说明企业的潜力和预期，更全面的反映出企业的成长价值。
纺织行业盈利模式范文3
一、宏观调控背景下商业银行信贷经营面临的新风险
(一)“二高一资”行业风险加大
南通地区“二高一资”行业主要分布在印染、化工和钢丝绳领域。相应客户风险点在于:一是规模较小,抗风险能力弱。如南通钢丝绳行业客户大部分的年产量集中在1万吨左右,销售收入在8000万元左右,均属小规模企业,抗风险能力不强。二是产品结构欠合理,科技含量不高。生产工艺水平大多偏低,附加值不高。三是环保门槛提高,行业风险加大。如印染行业因其生产过程中废水排放量大,废水实际处理达标率低,被环保部门列为重点排污治理对象。尽管大多建有废水处理措施,但处理工艺和操作管理普遍落后,一些产能较小的企业由于成本等因素难以做到达标排放,可能被勒令关停导致信贷风险。
(二)退税政策调整后外贸及出口加工型企业风险不断积聚
南通市目前的出口商品仍以化工、橡胶制品和钢丝绳等“两高一资”产品和纺织、服装、鞋帽、五金工具、玩具、木制品等劳动密集型、低附加值产品为主,退税政策调整在短期内将使商业银行客户中那些利润率低的中小型企业面临生存风险。一些利润率较低的中小企业,因其产品附加值不高,出口中的优势主要依赖低廉的价格,其利润几乎是靠国家出口退税来支撑,退税政策的调整将直接导致这类企业失去利润空间。南通市纺织服装、板材、五金工具、玩具等行业的出口企业都将因此处于微利甚至亏损的地步,造成企业预期利润落空。同时,出口企业产品转内销后将加剧国内同行业市场竞争风险,部分企业将会被淘汰。
(三)人民币升值将造成授信业务的不确定性。从总体上看,因人民币升值而明显受益的行业相对较少,而直接受到不利影响的主要有三类行业:一是出口比重较大的行业,包括纺织、电子、家电、医药、造船等行业;二是进口替代型的行业,主要是石化下游产品;三是产品国际定价的原材料行业,包括氧化铝、矿石有色金属等以美元计价的大宗原材料销售行业。随着升值势头的加剧,受不利影响的行业范围将进一步扩大,影响程度也将更加严重。随着这些行业盈利能力和偿债能力的下降,将增大银行在相关行业贷款的风险,对授信业务造成深远的影响。
(四)贸易型客户的经营风险变大。
贸易型客户易受国家宏观调控影响,在其上下游客户资金紧逼时,此类客户违约风险将逐步加大。
(五)多头贷款风险隐患日益凸现。
这类客户在国家银根紧缩时,只要有一家银行对其压缩贷款,极易出现多米诺现象。
(六)存款准备金率频繁上调影响信贷有效投入。近年来,央行频繁上调存款准备金率,以回收过剩的流动性。每上调0.5个百分点,对银行来说,都意味着潜在信贷投入空间的缩小,并进而影响整个盈利水平,挑战传统的盈利模式。
二、宏观调控背景下化解信贷风险的对策与建议
(一)树立科学发展观,理性规避政策风险。
要坚持科学发展观,正确处理好发展速度与发展质量、短期利益与长远利益的关系;要认真分析并理性判断经济金融大势,顺势而为,坚决避免与政策博弈行为;要高度重视国家宏观调控部门风险提示,把握好风险控制的关键点和贷款投入步伐;要深入研究当前热点行业、敏感行业的发展变化,严格落实贷款投向政策,切实防范经济景气波动带来的风险;要准确把握国家产业政策,制定行业授信政策,合理调整信贷资金投向;要适应国家经济调控政策的变化,适时调整信贷投放策略优化信贷资源配置,强化信贷风险管理,切实防范经济结构调整可能带来的负面影响。
(二)坚持有保有压,努力在发展中调整和优化信贷结构。
1、把好客户准入关,确保信贷资产质量。
一是要选准载体,积极营销优质客户项目贷款。加大对投资主体实力强、项目科技含量高、产品市场竞争力优、预期盈利加大的优势产业和板块经济的有效投入,以优质项目贷款支撑全行贷款总量的增加。二是锁定客户,大力营销优质客户贷款。重点选择承贷主体经济实力强、行业前景好、管理水平高、产品有市场、经营效益优的客户。三是本着“资产有效、信誉优良、比例适度、落实责任”的原则,有效支持小优客户发展,特别是对绣品市场、布料市场、装饰、建材市场、机电产品市场的个人优质客户,实行信贷倾斜政策。四是要通过建立激励机制,强化服务、提高效率、灵活定价等措施,在确保综合效益的前提下,有效办理低风险业务。
2、认真把握客户实际信用需求,合理确定授信额度。
认真把好授信关,做到该支持或能支持的要保证授信额度足额到位;不该支持或必须压缩的,确保压缩、退出计划到位。
一是优化信贷业务的行业结构和客户结构。要把控制因人民币升值引起的信用风险纳入到全行授信管理的整体流程之中,确定信贷业务的行业结构调整目标时,切实考虑升值对各行业的不同影响,同时,从分析企业资产负债和收入支出的币种匹配情况、原料和产品的定价能力、上下游企业的景气变化情况等因素入手,预测人民币升值对客户经营和商业银行的影响,适时调整授信业务的客户结构。
二是把握客户上年度经营性现金流结合客户生产经营周期及年度生产、经营计划和发展趋势,合理预测客户实际信用需求。
三是严格控制客户非正常、非合理的流动资金占用。对客户将流动资金用于固定资产建设、长期股权投资、拆借给他人或关联企业等非生产经营周转性使用的,一方面控制其新增信用需求,另一方面对存量信用制定压缩计划,确保流动资金贷款合理配置。
四是严格把握好授信额度的控制关:①对财务报表中出现流动资金倒挂的客户,一方面要严格控制新增授信,另一方面对已有的存量信用制定切实可行的退出方案,确保授信合理有效;②对贸易性公司授信,原则上不得超过公司正常合理库存量的两倍;③对劣化的原优质客户,上年度发生的增量信用,要求在新年内压缩到位;④对一套班子控制,多个企业名义经营的关联企业,限对其中一家核心企业进行授信。原已有多户授信的,要实行扎口授信,且不得采取关联企业保证担保;⑤实行授信属地扎口管理。原非属地行存量授信项下用信到期要逐步退出,不得周转使用。
3、严格授信担保,确保第二还款来源合法、合规、有效、足值。
本着“能抵(质)押不保证,能保证不信用”的基本原则。在投放方式上首选以“两证”齐全的房地产设定抵押,对核心资产抵押不足部分,考虑保证担保和其他担保方式。对保证担保贷款,保证人必须是已建立现代企业制度,产权明晰的非关联企业,信用等级动态测评符合商业银行AA级(含)以上信用企业标准,资产负债率不得高于70%,累计对外担保总额不超过净资产(动态),且与借款人不得互保。新增贷款原则上不接受设备抵押,且通用设备抵押值不得超过帐面净值的40%。
4、加强项目贷款管理。一是严格客户准入条件。对固定资产贷款要按规定先行评级、分类、授信,对达不到AA级及以上优良客户认定标准的、授信空间不足的,原则上不予介入。二是严格贷款条件。原则上要求项目资本金先行到位,贷款不得先于自筹资金到位并使用。对项目、土地、环保等合法性审批手续不完备的,不予贷款。其他客户也要取得相应的合规合法性审批手续。三是要把好贷时发放关。对贷款条件未落实的,坚决不予发放。对客户、项目情况已发生重大变化的,原贷款理由丧失的,停止发放贷款。对大客户、大项目要积极争取组建银团贷款等方式,防范贷款集中度和贷款无序竞争、贷后管理不力等风险。
(三)健全信贷退出机制,加快潜在风险客户退出。
按照“多退比少退好、早退比晚退好、进入的比退出的好”的原则,把退出机制贯穿于信贷管理的全过程,把主动性退出放到与信贷有效投放同等重要的位置,要主动性、预见性地压缩、退出潜在风险客户,腾出资源用于“三大两高一优”客户,不断优化信贷结构、优化信贷资源配置。
要明确潜在风险客户重点退出对象。一是受人民币升值和出口退税下调影响大、加工贸易受管制的出口型企业,随着用工成本、生产成本增加和银行连续加息导致利润率水平下降的企业,如纺织、服装、鞋帽、五金工具、玩具、木制品等行业的客户。二是环保不达标或环保设备运行不正常的客户。对辖内化工、钢丝绳、纺织印染、医药、水泥、造纸等高污染行业客户进一步排查,抓紧落实支持、控制、压缩和退出名录。对环保手续不合法、环保措施不到位或形式合法但实质违规的高污染企业必须采取果断退出措施。三是自身资金不足、负债过多,盲目投资,多头贷款融资的客户。四是自身积累少、技术含量和行业进入门槛低、主导产品缺乏市场竞争力的客户。五是担保存在瑕疵的客户,包括互保、关联担保、抵押资产变现能力差、担保能力差的客户。六是发展潜力和竞争力不强、高负债率、利润转移的客户,如两头在外的外资企业。七是发展前景不明朗,经营下滑,产品利润率下降的客户。八是部分资金困难、销售前景不好的房地产开发企业,对于一些资产负债率过高、土地收储量过度的土地储备机构也要加快退出。
在明确对象、分析排队的基础上,实行“名单制管理”,确保责任落实到位,台帐管理,逐月考核,序时推进。
(四)构建风险防范与化解的长效机制。以资本充足约束为核心,建立以经济增加值和风险调整后的资本收益率为核心的经营业绩评价体系,逐步形成以价值创造为导向的资源配置机制,使风险防范与化解行为更为审慎、稳健、长效。要实行信贷结构调控行长负责制,将信贷结构调整实绩与各级行行长年度考核挂钩,根据完成调整任务的好坏兑现奖惩。同时,实行严格的责任管理,严格界定各级各岗位的工作责任及处罚规定,严禁信贷经营中的越权操作、违规经营、帐外经营、打擦边球等不良行为。对潜在风险退出工作不力而形成不良贷款的,要逐笔落实贷款责任人,明确清收责任,限期清收,对因主观原因而造成不良的贷款责任人一律实行下岗清收,并实行新增不良贷款“买单制”。
纺织行业盈利模式范文4
关键词：特产店；经营策略
中图分类号：F272.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
特产指某地特有的或特别著名的产品，一般而言，特产来源于特定区域并且品质优异，特产可以是直接采收的原料，也可以是经特殊工艺加工的制品。广义的特产，不仅包含着农林特产，而且也将矿物产品、纺织品、工艺品等包括进去。特产必须具备两个特点，一是地域性特点，这是形成特产的一个先决条件；其次是品质，无论是原料还是制品，其品质与同类产品相比，应该是特优的或有特色的。特产根植于土产，土产中的一些精品可以上升为特产。至于“土特产”的说法，可以理解为“土产中的特产”，也可以理解为“土产和特产”，是一般意义上的特产。
全国各地目前都很重视打造本地特产品牌，进行特产推广，扩大特产的产销量，各地都如雨后春笋般开了很多特产店，但经营业绩良好的不是很多。本文对特产店的经营策略进行一些探讨。
一、特产店定位
1.我们为谁服务：顾客。购买特产的顾客主要可以细分为：外地游客、本地送礼者、本地忠诚消费者，这主要是按照购买心理和行为来细分的，如果考虑人口细分标准，则顾客包括了所有消费者：男女老少、高中低收入等等，覆盖整个市场。
明确这三个主要目标市场，做好定位，是特产店营销的首要工作。
2.我们提供什么服务：产品。一般特产店开在什么区域，主要应该经营该区域的土特产。首先主营食品类土特产，这是最典型的特产类别，主要定位是：家居生活、休闲旅游。以后随市场调研的深入与经营的发展，可以有选择地拓展其它非食品土特产。
二、特产店业务系统
1.店铺系统
（1）旗舰店。在一定的区域中开设特产店，可以考虑采取本地简单连锁经营的模式进行。在地级市建设1家旗舰店，主要功能：市场管理、产品陈列展示、物流配送，同时开展团购与店铺零售业务。旗舰店最好为自营店。
（2）迷你店模式一。产品：主要是家居生活类的土特产，以休闲旅游类土特产为辅。
选址：居民小区、大超市旁边、农贸市场等。
连锁方式：自营店与特许加盟。在连锁经营初期，为迅速拓展市场，可以游说符合选址要求的小超市加盟，在小超市中设立专柜或设立小店中店，采用统一的VI。
（3）迷你店模式二：“来一桶”。产品：主要是休闲旅游类的土特产，以家居生活类土特产为辅。通常用小纸袋或者碗等包装休闲特产零食，上海等地目前做得较成功的“来一桶”，就是这种模式。值得各地特产店借鉴。
选址：步行街、公园、电影院、各种旅游景区等。
连锁方式：自营店与特许加盟。在创业初期可以考虑先建自营店，建成样板店，再招特许加盟商。如果一开始就能找到加盟商，则不一定建自营样板店。
迷你店模式一和二，可以按照市场实际情况灵活选择进行连锁经营。
2.业务流程
特产店建设可以按照以下步骤进行。步骤1：建立当地自营旗舰店；步骤2：以旗舰店为基地，开展零售与团购，同时进行品牌推广传播；步骤3：灵活选择迷你店模式一和二，进行连锁经营市场推广；步骤4：进行业务维护，夯实基础，再进一步拓展新市场。
三、特产店盈利模式
1.直接利益相关者一：顾客
经营土特产，盈利模式主要是土特产的进销差价，但土特产毛利率空间不大，因此实现盈利的关键在于销售量，只有在销售量上取得突破，才能突破盈亏平衡点，因此顾客购买量越大，盈利越多。
旗舰自营店：创业初期，要度过生存期，必须针对本地送礼者加强团购业务。
2.直接利益相关者二：连锁店
连锁店：连锁店数量越多，每个店销售量越大，特许加盟管理费与销售管理提成就越多。
关键是要让连锁店合作者们也实现盈利，因此在连锁店布局、产品特色、连锁管理、经营指导方面，要下大功夫。
3.间接利益相关者
一旦连锁经营模式形成并拓展开，除了直接利益相关者盈利之外，就可以衍生出很多盈利模式。比如：和土特产厂家谈判的力量加强，压低进货价，提高毛利率空间；厂家在店铺系统做广告，收取广告费；厂家进店的各种进场费等等。
四、特产店关键资源和能力
1.土特产资源整合。把分散的土特产资源整合起来，是一个的重要关键能力，因此产品选择尤为重要，因此有必要设置公司的产品星探，专门负责搜寻明星产品。必须实现人无我有、人有我优，才能在产品上形成与别的土特产店相区别的差异化竞争力。
2.变特为众。目前的土特产经营还是以特为特，没有实现土特产融入大众的日常生活，特产店在这个问题上应该尝试实现突破，把土特产店开到居民区，开到步行街，开到电影院等等，实现土特产融入大众日常生活，变特为众。一旦把特产变成大众生活需要的必需品，则销量就不用愁了。
3.管理能力。形成有效的商业模式，实现卓越的管理，特产店就具有了不可模仿复制的关键能力。其实，要谈被复制的风险，天下没有哪种商业模式是不可复制模仿的，观天下企业，成与败的关键还是管理能力。
五、特产店现金流
现金流是特产店的重要方面，应该加强现金流监控。在创业初期就要创造一定的现金流，才可能走得更远，然后逐渐通过特产店的造血功能渡过生存期。如果现金流断裂，则一切策略都无法实现。
特产店把握好以上几个经营策略，逐渐形成具有竞争力的商业模式，应该是可以逐步取得良好业绩的。
参考文献：
[1]喻红艳.湘西农特产品网络销售的探讨[J].经营管理者，2011（05）.
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[3]崔德乾.特产的定位路径[J].农业技术与装备，2010（23）.
[4]赵趁.河南特产连锁经营发展模式研究[J].决策探索（下半月），2010（12）.
纺织行业盈利模式范文5
虽然市值和销售收入都远不及阿里巴巴,不过网盛仍坚持按照自己的方式不断制造奇迹。2006年12月15日,网盛在深交所正式挂牌上市(股票简称:网盛科技,股票代码:002095),成为“国内互联网第一股”,并创造了“A股神话”。上市之后,网盛开始谋求战略转型,并借助资本市场,完美演绎了一场堪称经典的资本营销案例。从更改股票名称到推出股东财富圈,年轻的网盛不断进行着创新。采访网盛副总裁寿邹当天,正值网盛又获资本市场的一个奖项。寿邹表示,资本市场作为配合公司发展战略的战术工具,网盛将其发挥到了极致。
神话下的冷静转型
日前接受媒体采访时,网盛董事长孙德良表示,至今仍清晰地记得2006年12月15日发生的那一幕:“当时我站上去敲响市钟,我就面向所有人,背对着大屏幕,用力地敲钟,敲了很久。我敲钟的手还没有停下来,突然看见面前有人已经跳了起来,我回头一看,股价已经变成了每股68.1元。”
对此寿邹表示,当时的网盛作为国内互联网第一股,其概念得到了投资者的热烈追捧,但是他也坦承高出发行价14.09元/股383%的涨幅的确高估了公司当时的价值。事实上在经历了首日疯狂之后,网盛随后的表现显得有些平淡。市场上一种普遍看法是,网盛科技虽然是第一只纯互联网企业股票,但是行业网站的想像空间有限,仅凭中国化工网的盈利根本无法支撑网盛整体的长远发展。寿邹对这种说法表示认同。其实在准备上市的过程中,网盛就已经预测到未来发展可能遇到天花板。“当时化工企业一共几万家,但是并不是所有的公司都是公司的会员和客户,所以公司的发展潜力的确是个问题。”
寿邹表示,在上市期间网盛就已经开始考虑转型问题,力图改变单纯的线上服务商的角色,向综合服务商拓展。在上市后的半年里,孙德良带领高管团队开始重新布局,推出“小门户+联盟”的模式――生意宝平台。“孙总深刻分析了未来互联网的发展。他认为人类社会分工会由综合分工向纵深化演变,电子商务的发展也是如此,伴随互联网专业化的发展趋势,我们将这些信息进行了分类,建立一个个的小门户,例如中化网等。与此同时专业化的小门户们也带来了信息孤岛的问题,这时就需要建立一定的联盟,生意宝就是这个联盟的中央控制中心。可以说‘小门户+联盟’这一模式极好的解决了互联网的难题。”
生意宝是网盛横向发展的重要战略棋子。生意宝以行业网站联盟为基础,将各行业网站的内容、流量等资源有效整合。在之前中国化工网、全球化工网、中国纺织网、医药网等多个国内外知名的行业电子商务网站的基础之上,网盛提出了通过生意宝平台来打造“100个中国化工网”的计划。
为了推进生意宝的业务,网盛进行了一系列的并购。2007年6月5日,网盛科技收购中国服装网51%的股权,将其纳入生意宝。这是网盛上市以来实施兼并收购的第一单,成为轰动一时的“中国行业网站并购第一案”。随后又出手拿下了上海阅海科技旗下的四个网站,以及通过合作等方式不断扩大自己的平台体系。
网盛还打破了之前从不引进投资机构的先例,首度与投资机构携手合作。2010年2月,网盛宣布将持有中国服装网的股权由原先的51%减持为目前的19.62%,削减的30.4%股份,分别出售给了以中国服装网董事长陈学军为代表的管理团队和浙江江浩坤元创业投资有限公司。对于外界对中国服装网分拆上市的猜疑寿邹表示,“我们主要是想激励管理团队。当然让垂直门户网站分拆上市是一个发展的方式,但是我们不是刻意去追求,如果他们有这个想法,我们支持。”
最得意的资本营销
转型战略确定之后,对于网盛来说,如何推广这一新战略。
“2008年时的环境已经和当年阿里巴巴发展时有很大不同,竞争非常激烈。作为上市公司,既要考虑长期发展也要考虑短期财务指标,两者缺一不可。好的一面在于社会环境和人们对电子商务的认知度已经很高,便于推广。因此找到一个合适的宣传路径非常重要。”
“网盛上市所带来的宣传效果超过2亿元,”有了这样一个聪明的认识之后,上市仅仅半年,以孙德良为主的高层团队就决定跳开传统广告途径,巧借资本市场强大的宣传功能实现借力转型。2008年2月28日,网盛对外宣布,公司证券简称变更为生意宝,公司证券代码002095保持不变。非因资产注入、公司实际控制人、主营业务变更等事项来变更公司证券简称在我国尚属首次。
谈及股票改名的想法,寿邹表示,“一是借助资本市场的力量,可以让更多的人知道我们的新战略和新平台,另外作为一次新闻事件也可以吸引到更多的关注。” 国内上市公司中更改股票名称的不在少数,从1993年到2003年近10年的时间里,共发生266次股票名称变更。数据显示在股票二级市场上,投资者对上市公司股票名称变更更加敏感,具有一定的向好反应。实际上这次更名的确一度引起了业内人士、股民和新闻媒体的广泛关注,其变更意图也曾引起了普遍猜测。为此网盛还曾公开澄清更名是源于公司战略发展的需要。
不过这次更改名称也是一波三折。“起初证监会并不同意公司改名,因为之前的公司名称中没有生意宝三个字,同时也没有发生重组。另外我们也考虑到由‘浙江网盛科技股份有限公司’改成‘浙江生意宝股份有限公司’跨度太大,会对原有业务造成影响,毕竟‘网盛’在客户心中已经有一定的知名度。”最后经过多重考虑,最终决定将“网盛科技”改为“网盛生意宝”。前后半个月的时间,深交所终于把“网盛科技”改成“生意宝”。
三年之后谈起当初的改名,孙德良依然很是得意,“中国的资本市场有上亿的投资者,而且他们同时还会向身边的人说自己买了什么股票,这样的宣传效果比花几千万元投广告费还要好不知道多少呢。” 投资大师彼得・林奇认为,“理想股票应该属于理想的公司,理想的公司经营的必须是理想的简单业务,这种业务应该有一个听起来很傻的名字。名字起得越傻,公司越理想。”而普林斯顿大学的心理学家经过研究也发现,简单好记的名称会在一般人的头脑中留下鲜明的印象,受到青睐的机会自然就比较高。从网盛到生意宝显然遵循了这一规律。
寿邹也肯定了更改股票名称的作用,“肯定有作用,无论是引起涨停还是跌停都会起一定的波澜。而且股票简称直接代表我们的战略方向,可以让人们更容易记住我们的生意宝业务。”更改股票名称前后两天的数据显示:股价从每股78元升至每股79.4元,成交量由1247增加到3098。
“现在生意宝平台上已经有注册用户500万以上,网站每天独立IP访问量100万个以上,这在两三年前是难以想像的。” 在寿邹看来,此次更名所期望的影响力已经达到。目前生意宝平等地将各领域行业网站的内容、流量、广告,乃至资本等有效资源整合,并通过自营、资本收购、参股、联盟的方式聚集近3000家行业小网站,目前自营的行业网站与小门户已达100余家,初步完成了由“全球最大的专业电子商务产业集群”的打造。
回忆过去的三年孙德良表示,这是一个痛苦的转型期,而接下来将迎来一个快乐的收获期。并在未来三年内实现由“小强公司”向“中强”的跨越。
“小门户+联盟”的战略,不仅让网盛突破了化工网行业网站垂直发展的模式,开始横向发展,更让网盛拥有了更多的盈利模式。除了原有的化工网、纺织网等盈利来源之外,网盛还在进行积极的纵向延伸,进行线上线下拓展,提供会展、资讯等增值服务,推出会展信息服务平台――中国行业会展网。而且今年5月12日,工信部对其资讯业务也进行了肯定,并将之作为行业运行监测数据提供方。今年第一季度的财报显示,网盛一季度总营业额3400万元,同比增长24.52%;净利润1500万元,同比增长47.26%。
“玩转”IR
今年1月26日,网盛推出基于投资者关系管理与互动平台――上市公司股东圈。这是国内首个由上市公司独立自建的投资者关系管理平台。寿邹表示,推出该“股东圈”的一大目的是便于投资者了解公司、改进信息披露、提升投资者关系管理,从而增强投资者信心。“股东圈力争实现一个互动的环境,对于长期跟踪公司的投资者,利用股东圈可以给予他们更多的交流。对他们的意见我们也积极的接纳,在公司的发展以及网站建设中都有在参考他们的意见。”
相比西方成熟市场,我国投资者关系管理尚处于起步阶段,缺乏产生、发展的制度基础,而生意宝率先推出的“上市公司股东圈”无疑属于创新投资者关系管理领域的一大创举。而根据资料显示,网盛自上市以来一直注重投资者关系管理,上市当年即名列“中国上市公司市值管理百佳”第四位,仅次于工商银行、中国银行和贵州茅台。
作为网盛生意宝资本市场和财务的负责人,寿邹原本是在为网盛上市担当承销的申银万国任职,却被孙德良于2004年挖入公司,专项负责公司的资本市场事宜以及投资项目。
寿邹认为,市值管理的本质在于做好产业,把该做的事情做好。两个标准,一是把公司做好,二是做好宣传和IR,这样才能真正的体现出公司的价值,从而让更多的人发现公司的价值。“而对于股价,很难去量化,不是由公司基本面决定的,有很多影响因素,并不能刻意的去追求和塑造股价。”
与一般公司较为重视机构投资者的做法不同,网盛坚持对机构投资者和小股东一视同仁,没有任何区别对待。“其实一些小股东也很专业,对公司非常了解,比如了哪些新产品,有哪些新举动,都一清二楚,还会写博客进行分析。”对于目前很多机构投资者存在的短期操作行为,寿邹强调上市公司和投资者之间需要相互尊重,“我们会在法律法规范围内,最大限度的透明,与此同时,利用互联网手段,让两者之间的关系更密切。而投资者,尤其是机构投资者也要做好自己的本职工作,对公司进行更深入的研究和了解,和公司共同发展成长。”
创办近13年来,网盛一直致力于盈利模式和商业模式的创新与探索,并入选浙商10大模式创新“典型案例”。成立之初,其首创的“会员+广告”的盈利模式,目前成为了国内5000余家行业网站和其他垂直互联网企业纷纷效仿的核心盈利模式。而上市后独创的生意宝平台也打破了以往行业网站或竞争或并购的单一格局,打造行业网站共生共赢的新局面。
纺织行业盈利模式范文6
创一个新业，打一个属于自己的天下就如：拉一支杆子，占山为王，安营扎寨。但如何带好这只队伍，如何养活这班人马，如何占住这片山，如何建好这个寨并不是件容易的事。
首先你要是个团队的组织与建设者，既要对团队的成员负责（像是山寨的哥们意气），又要让他们利益共享（像山寨中大碗吃肉，大碗喝酒），还要有共同的理念与愿景（像山寨中的口号与文化）。
其次你要是个财务风险的承担者，既要能吸引投资（像是筹集粮草与弹药），又要能合理利用抗得住失败（像是狡兔三窟）。
你更要是个产品或服务创造的核心，既要是主意的提出者（就像战斗方案的制定者），又要是主意的实践者（就像冲锋在前）。
同时你还要是个市场的开拓者，既要为客户创造需求（如保一方平安），又要让消费者得到利益（如杀富济贫）。与众不同、不可替代和不能轻易复制才能形成黑马的核心竞争力。
投资者看重的不是你现在的盈利能力（也许没有盈利），而是看你未来成功路径（如服务的受众群体、吸引力和普及性、最终的盈利模式等），尤其是风险投资在一个产品没有成熟案例的市场突破之前，则更注重操作的核心团队，注重于管理者的能力和意志。
每一个胡思乱想都可能是一个奇迹，但要让梦想成真则需要付出努力从零做起。
上海萌果网络科技有限公司（原触龙科技）
春季赛的时候，尹庆满场跑步拉票的情景让人印象深刻。小伙子刚毕业3年，他的团队开发了iOS平台《幻想精灵》手机游戏，曾在一个月内收入过百万，目前充值流水已经超过千万，累计下载300万次。下一步，他们想开发基于Android平台和平板设备的游戏，同时尝试进入国际市场。（详细报道见本刊今年第5期）
评委点评： iOS手机游戏市场不太大，有很多同质化游戏，关键是能否持续推出有竞争力的产品。
大连尚能科技发展有限公司
和大部分参赛企业比，尚能已经是一匹白马，2011年收入5400万元，净利润近500万元。公司业务包括两块，一是研发风电机组的配套核心部件，二是国外风电部件，其自有产品比国外便宜约15%。创始人严岚是工程师出身，在一些关键技术（如风电并网时的脱网故障解决方案）上有一定实力。近两年风电行业产能过剩，尚能净利润也出现一定波动，其规模与业内领先企业仍有较大差距，需要融资来加快发展。
评委点评：商业模式比较清晰，团队的技术实力较强。
北京怒放国际科技有限公司
蛋生网是一家新创电商，主打有机棉母婴纺织用品。（详细报道见本刊今年第8期）
评委点评：产品符合婴幼儿的本性需求，具备商业本质特性。
上海蓓体施黛日用化学品有限公司
戚勇已经四次参加黑马大赛，这次进入年度十强是他最好的成绩。他创立的蓓体施黛想成为国内最好的国外二三线身体护理产品的集合销售渠道。（详细报道见本刊今年第8期）
评委点评：市场巨大，定位清晰；扩张有章法，团队有经验；有切实可行的执行方案，唯缺资金。
广州盒成动漫科技有限公司
