前言：中文期刊网精心挑选了企业并购后如何整合范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业并购后如何整合范文1
【论文摘要】2009年金融危机在给企业带来不利影响的同时,也给企业和市场发展提供了机遇。随着政府一系列宏观调控政策的出台到位和经济的逐步复苏,在我国提出要扶持大企业,支持并购重组,实施“走出去”发展战略背景下,我国将迎来一次新的企业并购浪潮。本文通过分析我国企业并购的现状、存在问题和发展趋势,提出当前金融危机下存在企业并购的有利条件,并为我国更好地开展企业并购提出相应建议。
2008年全球金融和经济危机全面爆发,随着金融危机向实体经济蔓延,各国政府纷纷出台各种政策,希望借此来缓减金融危机对实体经济所造成的影响。在当前金融危机背景下,我国四万亿投资和出台《关于十大产业调整振兴规划》,刺激我国经济发展和规划我国产业发展。此次金融危机给我国经济发展带来挑战的同时,也带来了机遇。在十大产业政策规划中对9个产业明确提出要扶持大企业,支持并购重组,这必将引起我国企业新的并购浪潮。
一、我国企业并购的现状及存在问题
2008年以来,中国企业的并购活动日益活跃。并购活动呈现出纵向并购增加、大量中小企业加入并购大军、国内企业与国外企业的联动并购频繁等趋势。尤其是海外并购活动比较活跃。当前形势下,企业并购对于中国实现产业优化升级,积极参与国际竞争具有重要意义。受金融危机的冲击,全球企业并购步伐放缓,并购交易额明显下降,但是中国还是一枝独秀。2008年我国并购交易创下了1643亿美元历史新高,增幅18%。但是,从我国企业并购的发展历程可以看出,在相当长的一段时期内,中国企业并购不能称为真正意义上的并购。由于我国特定的环境和体制,中国企业并购中仍然存在着很多具有“中国特色”的问题。纵观企业并购的历史,其中有成功的典范,也不乏失败的案例。据统计,国际上大型企业并购案例中失败的占近三分之二,重组十年后公司仍成功运营的比例只有25%。从思科公司并购20多家企业成功到美国时代华纳与美国在线重组的问题不断,从我国TCL集团并购汤姆逊到平安并购富通等的成败得失,都说明了并购失败的一个重要原因在于并购后的整合不成功。
1、我国企业并购中存在过多行政干预
企业并购是一家企业在市场上获得另一个企业整体或部分资产和控制权的一种市场行为。企业并购是一种企业自愿的市场行为。可是在当前我国企业的并购活动中,行政干预色彩一直很浓厚,当政府以不适当的方式介入时,一般意义上的市场行为、经济行为就会因为两者在动机和评估体制上的不同而发生扭曲。从现实情况来看,我国企业并购很多是为了救济另一家濒临倒闭的企业,让一家效益好的企业去兼并这家企业以避免出现社会问题。还有一种l隋况是有些地方政府为了打造上市公司,要求几家效益好的企业进行并购重组以达到上市目标。这种“救济型”并购效果并不佳,没有达到生产要素的有效组合和资源的优化配置,有可能还造成效益好的企业被拖垮。另外一种情况确实把优势资源进行组合,但是,并购后没有进行很好的整合,只是为了达到上市的目的进行简单的相加而已。所以,多数行政干预方式下的企业并购的效益和效率比较低。
2、管理制度和管理模式没有很好的整合
企业成功并购后,就面临着如何整合,尤其是当两个企业的管理模式和管理制度存在很大的差别时。兼并方如何把自己的企业管理制度应用到被兼并方以及两者在经营管理中出现的冲突都会影响到企业的正常运营进行。采取怎样的整合措施,使企业并购后在管理制度和管理模式上能够尽l陕磨合相融,这是企业并购后管理者面临的主要问题。
3、人力资源整合难度较大
在我国企业并购的案例中,出现很多由于企业并购后,各企业的员工利益受到影响,员工闹事的现象。同时在并购活动过渡期,企业的动荡和模糊状态使员工之间、员工与企业之间的信任程度降低,自我保护意识加强,容易造成并购过渡期中的消极怠工和生产效率的下降。因此,企业并购后,必须要进行员、理阻力克服与行为整合。
4、忽视并购后的企业文化整合
企业所处的行业不同,其经营模式和企业文化也不同。由于并购企业与目标企业所处的行业不同,他们的企业文化也就存在明显差异。虽然企业并购主要是资产和业务的整合,但是我国企业并购往往忽视企业文化的整合,总是不谈企业文化整合对并购的实际影响力。但是企业文化整合往往是整合的关键。
二、金融危机下我国企业并购的有利条件
经济危机给企业并购产生不利影响确实存在,但是有利于促进企业并购的因素仍然在发挥作用,有些因素正是危机本身的产物,这些因素包括低廉的资产价格,产业重组造就的投资机会,新兴产业如新能源、环境相关产业的迅速扩张等,这些因素将迟早会启动新一轮的我国企业并购。
1、政策机遇
国家正在推进产业优化升级,而并购是促进产业结构优化升级的重要途径,不但能够给企业带来生产和经营的规模效应,增强协同效应,节约交易成本,而且通过纵向和横向并购可以使企业更好地参与市场,提高竞争力。国务院《关于十大产业调整振兴规划》中,对9个产业明确提出要扶持大企业,支持并购重组,这必将引起国内企业新的并购浪潮。国家提出“走出去”的发展战略带动我国一部分有实力的企业纷纷跨出国门,开展海外并购。这些都为我国企业并购提供了政策保障。
2、我国宏观环境良好
尽管受全球经济整体衰退的拖累,我国经济受到一定程度影响,但在财政刺激方案的刺激下,2008年我国经济仍保持着相对较高的增长速度,2009年经济的内在活力开始恢复,整体经济出现止跌启稳的迹象。这给我国企业并购提供了一个很好的发展环境。
3、市场机遇
金融危机和严峻的经济周期为公司低价收购资产提供了机会。这给我国一些拥有大量现金的公司收购被低估的资产提供了很好的机遇。股票价格的大幅走低也会导致新一轮的企业并购和产业结盟趋势。
三、金融危机下国内企业并购的发展趋势
金融危机给我国企业的发展带来了机遇和挑战。随着我国一系列政策的出台和经济的逐步复苏,2009年我国有可能出现各类投资和会资金到资本市场购买低价产权资源的情况,资本市场有可能成为企业并购重组的主战场。当前,中国企业并购正显现出以下四大趋势。
1、企业纵向并购日益活跃
在当前金融危机情况下,企业要在激烈的市场竞争中取得现降低生产成本的一个重要手段。我国企业将出现为降低企业运行成本,提高企业经营效益,增强企业发展动力,以整合生产下游要素,构筑企业新的价值链的企业并购。预计今后几年里,纵向并购仍会以两位数增长。
2、以同行业整合、推动企业由大变强、由强变优的横向并购将全面展开
我国提出要在各个行业整合出一批大型企业集团。近年来,同行业之间的企业并购比较多。从2008年企业并购热点看,成交金额同比出现较大涨幅的行业分别是工程建筑业、文化产业、农业、制造业、房地产业和资产管理业。2009年,以1O大产业振兴规划为契机,企业横向并购重组将在更大范围、更多行业、更宽地域展开。
3、大型企业间的强强联合加速,混合并购将会渐入
我国提出国内大型企业上市目标和政府部门积极推进科研院所并人大型企业集团,实现产学研一体化,提升企业自主创新能力。这种政策在2009年将促使国内大型企业进行主辅分离和资源整合,以实现主业板块或集团整体上的目标,也促使科研院所重组到大型企业集团。为了寻求新的发展目标,大型企业之间的强强联合将加速度进行。这种态势将促使混合并购曰益活跃。
4、企业异地结盟、异地并购趋于活跃
大企业与地方政府的经济合作正在大规模展开。地方政府与大型企业之间的合作,异地并购的不断展开,将大大推进市场资源在更大范围、更广领域、更高水平的优化配置,加快中国经济的转型升级步伐,实现国民经济又好又快的发展目标。
四、更好地发展我国企业并购的建议
1、进一步健全企业并购的法律体系
建议制定一部《企业并购法》,对于我国企业并购做出专规定,作为并购法律体系的核心,完善企业并购相关的主体法律和部门规章。此外,应该减少我国并购法与其他法律的冲突,尽量向国际通行规则靠拢。在制定或完善产权交易法、资产评估法、劳动法、社会保障法、金融法、税法等方面的法规时,也应考虑到企业并购的因素。
2、转变政府角色,使政府成为企业并购的引导者和监督者
政府对企业并购应在宏观上进行指导,运用产业政策指导企业并购,避免企业盲目并购,使产业结构在企业并购中达到最优化。由于企业并购行为一般是以企业利润最大化为导向的,因此,有可能只有利于并购双方,不利于整个社会。政府需要以监督者的身份制定监管政策对之加以控制和调整,及时制止那些损害市场效率和妨碍公平竞争的并购活动的发生。因此,在企业并购中,政府的作用体现在为企业提供良好的环境,制定经济规划、产业政策方面。
3、做好企业并购后的整合工作
企业并购后如何整合范文2
（一）或有事项带来的财务风险或有债务是指企业有可能产生的负债，因其不满足负债确认条件而无法在账面反映，如被并购方为获得并购成功而隐瞒这些债务，则会给合并后的企业带来潜在的债务危机。此类或有事项一旦形成负债往往不仅影响目标企业的财务状况，而且有可能给目标企业带来信誉危机，二者都将影响并购后企业的持续经营能力。
（二）对目标企业的财务管理整合力度不够的风险企业并购的财务整合风险是指当企业并购完成后，由于并购过程中的风险因素作用到一定程度时，由某一事件的发生作为导火索而导致的财务风险。当国有企业与非国有企业并购时，由于企业性质差异，合并后的企业财务体系、投资策略等出现整合失败的风险较高。[3]此外，国有企业并购还存在与一般企业并购的财务风险，如支付风险、目标企业价值评估的风险等风险。从公司理财的角度来看，企业并购给财务带来的各种不确定性，而国有企业因其所有权的特殊性和政府的政策性，使并购的财务风险更难精确圈定，因此国有企业并购的财务风险包涵更宽泛的内容。由于政府在国有企业并购中的主导性，政策导向大于企业价值增值导向，国有企业施行超越其能力范围的并购行为，会增大并购过程中的流动性风险、融资风险、或有债务风险、整合风险等财务风险，采取何种措施防范或规避这些财务风险，如何建立国有企业财务风险防范体系成为公众关注的焦点。
二、如何完善国有企业财务风险防范机制
（一）完善国有企业的并购风险评价机制国有企业并购风险评价机制是指在并购过程中风险评价主体通过制定一定的规则、指标和限制，评价并购活动面临风险的高低程度。例如，国有企业并购前应关注目标企业价值评估的风险；在国有企业并购中，应评价资金筹集与支付方式出现偏差所导致的并购企业出现财务损失的风险；在国有企业并购后期应注意财务整合风险，通过评价并购企业的财务组织制度、财务制度实施效果可以达到评估并购风险的目的。国有企业并购在实际操作中会面临诸多财务问题，如何建立全面有效、多层次的财务指标评价体系还要总体把握系统性、动态性、整体性、简约性四个原则，[4]同时注意因地制宜，量身定做，以动态的、全方位的广阔视角制定指标，最大限度规避并购中的财务风险。
（二）建立国有企业并购的财务风险评价指标体系风险评价体系建立的基础就是设计、制定一套合理的、适合于企业具体情况的评价指标体系。在制定财务风险评价指标体系过程中，应注意把握如下影响因素：一是定价指标应适应我国具体情况；二是设定资本成本限制，将并购融资的资本成本控制在合理范围内；三是并购方式应尽量减少现金支付，尽量以债权、股权以及其他混合支付方式，可为企业节约的支付现金的机会成本；四是从偿债能力、盈利能力等多方面制定财务整合评价指标，用于评测财务核算、财务人员、财务管理等各方面的融合情况。
（三）建立包括目标企业在内的统一财务信息系统目标企业价值评估贯穿国有企业并购各个阶段，评估风险的大小取决于并购企业所采用的财务信息质量，若目标企业为非上市公司，信息披露不充分、财务报表固有缺陷等信息不对称都会影响并购企业对并购风险的判断，因此建立包括目标企业在内的统一财务信息系统，有助于并购企业准确的掌握并购前后引起财务风险的因素，并即时化解风险。财务管理制度整合是并购后公司财务整合的重要内容,是保证并购公司有效运行的关键,是实现并购双方公司一体化经营最重要的标志。[5]特别是在国有企业和民营企业、外资企业并购中，不同所有制企业的内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等财务管理制度会有较大的差异，重新整合和修订并建立统一的财务信息系统有助于并购企业及时掌握目标企业的财务状况、经营成果、现金流量，不仅可洞察并购转换期目标企业可能出现的财务风险，更可以在统一系统过程中了解目标企业可能导致出现并购风险的影响因子。
企业并购后如何整合范文3
关键词:企业并购;整合风险
中图分类号:F27文献标识码:A
并购对企业来说是一个充满机遇与风险的领域。一项正确的并购往往能成为公司迅速扩张的一条捷径,同时规模的扩大所带来的规模经济效应能够大大提高公司生产效率和市场地位,或为公司未来的经营发展找到新方向,为公司未来的迅猛发展奠定基础。然而,在整个并购过程中,又同时充满了风险,风险一旦失控就会导致并购失败。
一、企业并购后整合的必要性
美国著名管理学家彼得・德鲁克亦在他的《管理的前沿》一书中指出,企业并购只有在整合上取得了成功,才能成为一个成功的并购,否则只是在财务上的操纵,这将导致业务和财务上的双重失败。大多数实施并购的企业对并购的可行性分析、财务设计以及企业价值估价等方面非常重视,从而使这一过程的风险得以控制在比较低的范围内,而并购后企业所面对的管理上的挑战与复杂的环境因素使得并购整合成为整个并购过程中的最大风险,如何规避和减轻并购整合风险,从而使双方企业得到协同效应,进而实现企业价值增值则成为了现在企业最关心的问题。
(一)人力资源整合是企业的核心性整合。一个企业最珍贵的资源是它的人力资源,人力资源因素往往成为影响企业并购成功的最核心的因素。人力资源整合也是并购整合中最重要的组成部分,作为企业并购整合中的一个部分,它是使生产、财务、销售等整合顺利进行的催化剂、粘合剂。此外,人力资源整合还具有部分消除负协同效应、正确引导员工行为和应对高绩效工作系统挑战的作用。
(二)战略整合是企业的方向性整合。企业战略整合内容包括企业使命和目标整合、企业总体战略整合、企业经营战略整合、企业职能战略整合。企业战略的整合内容就决定了其在并购整合中的地位和作用。因此,把握住企业的战略整合就是把握住了企业的未来发展方向以及企业未来的经济效益。
(三)组织整合是企业的基础性整合。组织整合包括法人治理结构整合、组织结构整合和管理制度整合三个方面。法人治理结构是企业组织的中枢系统,企业并购后的组织整合首先就是从这里开始的;组织结构既是企业信息体系和组织人员的存在构架,又是企业管理规章制度及组织文化的载体,因此企业并购后组织整合必然要面对组织结构的整合问题;管理制度是企业组织运作的基本依据,是企业协同运作的基础,是企业正常运行和经营得以有秩序地进行下去的约束激励核心,所以管理制度整合的是并购企业组织整合中必不可少的一个环节。
(四)文化整合是企业的关键性整合。企业文化作为一种潜在的意识形态,是通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的利用和整体协作,最终影响企业并购预期目标的实现。文化整合涉及到双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面的整合,使优质企业文化取代劣质企业文化,达成理念趋同,规范一致,从而提高企业组织的亲和力和凝聚力。因此,企业文化整合是影响公司并购战略与长期经营业绩的关键要素,也经常被看作是影响并购成功的最终标志。
二、企业整合风险
企业并购风险是指企业在并购活动中达不到预先设定目标的可能性以及由此给企业正常经营和管理所带来的影响程度。具体来说,是指由于外部环境的不确定性、并购项目的难度与复杂性以及并购方自身能力与实力的有限性,并购企业达不到预期并购收益目标的可能性,也是并购企业可以防范的非系统风险。
(一)人力资源整合风险。并购整合的人力资源配置是一项敏感度较高的工作。并购方关于目标企业不充分的人力资本及相关信息,使其在并购过程中不能充分地考虑和利用“人的因素”,把握不好并购后裁员的时机与火候,难以从关键员工那里得到对组织的承诺,导致并购双方员工之间产生较大的矛盾冲突,由此便产生了并购中的整合风险。
(二)战略整合风险。并购企业都无法回避企业战略整合问题。战略整合是方向性保证,直接关系到企业将来的发展,然而伴随其重要的地位与作用随之而来的也是其整合中的重大风险。主要有:1、不同使命和目标的企业并购,会使并购双方产生摩擦和冲撞,进而会使合并后的新企业无法把握发展的方向和经营重点;2、并购双方战略不匹配性导致并购后新企业经营范围定位失误,经营方向迷失,影响企业的价值创造。
(三)组织整合风险。组织整合作为并购整合的基础性整合,其工作量之大、内容之多和范围之广是其他整合工作无可比拟的。并购企业双方在并购时人员比较冗杂、管理比较混乱、组织文化不确定,再加上经验和技能的欠缺,所制定的治理结构、组织结构与管理制度可能会存在某些方面的缺陷,种种原因都可能会产生整合风险。因此,制定科学、合理、有效的法人治理结构、组织结构与管理制度是一项具有挑战性的工作。
(四)文化整合风险。每个企业都有自己相对稳定的组织文化,这种文化存在着一定的排异性。企业的整合过程都渗透着文化气息,必须考虑组织文化因素的影响。而价值观、经营理念、管理风格与显性风险的差异与冲突都会带来文化的整合风险。文化整合是影响企业并购战略与长期经营业绩的关键因素,是企业并购整合的难点。如果并购双方在组织文化上的差异过大乃至互不相容,就会导致关键人员及客户资源的流失,阻碍企业并购后经营战略的有效实施,增加后期整合的难度,预期协同效应难以发挥,降低企业的价值创造能力。
三、并购的整合风险控制措施
整合风险控制策略就是进行有效整合。对并购后的公司能否进行有效整合,在相当大的程度上决定着并购活动的成败。如何对并购后的企业进行有效整合,改善其经营管理,以达到效益最大化是企业并购后所面临的艰巨任务。
(一)人力资源整合。企业并购要取得成功,人力资源的整合是关键,必须做到大多数想留下的员工在并购方与被并购方磨合期结束后能够留下来,以实现人力资源的合理配置和优化组合,这就要求尽可能减少企业并购给人力资源带来的冲击和波动。这里的问题主要聚焦在薪酬和职位,以及遗留关系问题上。人力资源整合要做到:防止或尽量减少人力资源的流失;消除或缓解并购给双方人员带来的心理冲击和压力以及由此产生的消极行为;避免或尽量减少并购双方的冲突,增进双方的了解、信任和协作及知识在组织之间的流动;平衡双方组织中的监督、约束和激励政策,充分释放人力资源的潜力。
(二)战略整合。并购企业在并购操作前必须充分分析自身和目标企业在市场竞争中的地位、优势和劣势,也就是要“知己知彼”,明确并购的目的和对并购后企业的市场地位预期。同时,必须重新审视并购后企业的发展战略,整合双方的战略长处,其结果应当是帕累托改进。如果是同业并购,则可以减少竞争者的数量而又不影响行业内的供求平衡关系。这时企业战略整合是围绕行业内市场占有率的扩大,结合并购双方的资源,取得协同互补的效果。如果是非同业并购,其战略整合就是要围绕提高企业控制力而展开。
(三)组织整合。组织整合是指并购后的企业在治理结构、组织机构和制度上进行必要的调整或重建,以实现企业的组织协同。企业并购后结构和制度的调整是必要的。首先,必须确定一个合理有效的法人治理结构,主要是董事会与公司高层管理人员的整合;其次,根据并购企业的人员组织或生产经营方式选择一个适合企业的组织结构;最后,设计一个职能和制度结合紧密的管理模式。只有这样,才能实现管理的统一化、规范化、系统化,进而促进并购双方的优势互补,产生组织协调效应。
(四)文化整合。企业文化整合是一个文化变迁的过程,也是文化再造和文化创新的过程。在这一过程中,要有效地整合双方文化,建立起新的文化,就要通过认识双方文化、确定文化差异、寻求协调办法、确定文化整合方案、具体实施这样一个过程来完成最终的文化整合。具体措施应包括:提炼核心价值观、开展跨文化经营与管理理念、加深有效沟通达成共识、宣传企业文化、制定相应以及必要的规章制度等。
综上所述,并购后的整合不但是决定并购成效的关键因素,也是实现并购目标的可靠保证,而且在一定程度上也决定着企业核心竞争力的培育。但在并购整合阶段,存在着大量的整合风险。因此,企业在进行并购整合时,要充分估计到各种风险与问题的存在,相应采取有效措施,防范各种整合风险,使并购企业与被并购企业有效磨合,努力达到最佳整合状态。
(作者单位:1.河北经贸大学研究生学院;2.石家庄市公安消防支队)
主要参考文献:
[1]王化成,程小可.高级财务管理学.北京:中国人民大学出版社,2007.
企业并购后如何整合范文4
关键词：企业并购 动因分析 财务风险 财务整合
企业并购是企业竞争，资本优化配置的重要方式。并购并不是两个企业简单的合并或是形式上的组合，而是试图通过并购调整自身的资源配置，构建竞争优势从而赢得未来发展的空间。吉利18亿美元收购沃尔沃，中粮入股蒙牛，如家4.7亿美金收购莫泰168全部股权等，并购已经成为企业谋求迅速发展的重要途径。
企业并购形式有三类，横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购可以使企业之间扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，提高市场占有率，形成规模经济。纵向并购可以加强上下游企业联系，降低交易成本，同时易于设置进入壁垒，形成协同效应。混合并购，企业可以生产系列不同的产品和服务，分散经营风险，从而实现多元化经营战略。并购给企业带来收益的同时企业必定承担了相应的风险。风险来自于未来结果的不确定性。包括评估风险、债务风险、营运风险、资金风险及企业文化冲突的风险等诸多风险因素。研究结果表明，大多数并购活动并没有达到预期价值创造的目标，多数企业并购后反而陷于各种困境，尤以财务困境为主。因此，下文将从财务风险的角度进行分析，探讨企业如何规避并购的财务风险。
一、并购动因分析
并购重组作为企业一项重要的投资活动，要有助于实现企业价值和股东财富最大化目标。尽可能在较低的财务风险水平上，实现比资本投资成本更高的收益。并购行为中的财务动因是企业实施并购行为的重要因素。财务动因大致以下三点：其一，企业力图通过并购实现规模的扩张和延升，达到降低成本的目的。其二，并购可以使并购和被并购企业进行优化组合，低成本地迅速渗透被并购企业所在的产业领域。其三，在并购中采取恰当的账务处理方法可以达到合理减轻税负的效果，比如利用被收购企业亏损抵减未来期间应纳税所得额。
收购企业应加强并购前的分析评价和并购后的整合管理，才能确保并购目标得以实现。并购不仅能给企业带来短期收益，而且效益应该是长期的、持续的。
二、并购财务风险分析及防范
1.并购前的评估风险分析及防范
谨慎选择并购目标企业，选择好理想的目标企业，才能保证有预期的现金流。因此，必须对目标企业的产业环境、财务运行状况等指标进行全面分析和系统的评价，进行可行性分析。根据企业自身的发展战略，以此确定是否实行并购。并购双方信息不对称是产生目标企业价值评估风险的重要因素。市场经济条件下，双方的信息难以做到完全共享。一方面，对上市公司来说，投资者通常根据公司财务报表所提供的利润对所投资的股票定价，根据其盈余水平和未来变动趋势来判断目前及未来企业经济价值并据以作出投资判断。而企业管理当局出于业绩考核、筹资、融资及获取非法利益等目的，往往采取虚列收入、支出等方法操纵利润，制造虚假利润，形成泡沫效益。给通过财务报表获取会计信息的投资方造成损失，使投资主体控制失灵、决策失误。另一方面，采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，也会得到不同的并购方案。如果预测不当将会使被并购企业评估价值出现较大价值偏离，进而使得并购企业产生了定价风险。
因此，企业考核目标企业时应该全面了解被并购企业的产业环境和经营状况，详细分析被并购企业的财务报表相关资料，合理预测未来可能产生的现金流量。企业必须在收益和风险权衡之下采用恰当的收购估价模型，在此基础上作出的目标企业估价才能接近其真实价值。由于并购是一项复杂又涉及不同专业领域的工作，并购咨询机构可以发挥很大的作用。专业的并购咨询机构可为企业的并购战略提供咨询服务。
2.并购过程的融资风险分析及防范
企业并购的融资风险，实际上指的是企业能否在最短时间内筹集到大量的并购资金，并且还要充分考虑所筹集到的资金对于并购以后的企业产生的运营风险。企业并购可以以自有资金完成，也可以通过发行股票、对外举债融资。一般来说企业内部的自有资金数量都较有限，往往以外部融资为主。外部融资方式主要有债务融资和权益融资。企业采用债务融资方式获取资金，需支付债务利息，从而形成企业的固定负担。资金总量中债务资金的比例即资本结构的变化会对公司治理产生较大的影响。但是支付的利息进入财务费用，可以在税前扣除具有抵税作用。如果企业采用股票支付方式筹措资金，此种方式可以避免大量现金流出，并且并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。但是新股东分享公司未发行新股前积累的盈余，导致公司控制权分散同时降低普通股的净收益，从而可能引起股价的下跌。
所以，企业在选择并购融资方式时，必须进行加权平均资本成本的分析，争取以最低的成本获得最优的融资组合，合理确定短期债务成本与长期债务成本的比例关系，在保证并购目标实现的前提下，选择财务风险较小的方案。同时鼓励金融创新为企业提供多样化的支付方式和融资渠道。如充分利用可转换债券、认股权证等新型衍生金融工具，降低并购融资成本，试行商业票据融资，利用资产证券化融资等。
3.并购过程支付风险分析及防范
并购支付是企业并购交易活动的最后环节，关系到并购双方的利益。并购企业为了得到对目标企业的控制权采用的支付方式一般有现金支付、股票支付、资产置换支付及杠杆支付等。目标企业希望的支付方式是现金支付。但是对于并购企业来说，采用现金支付的方式可能会使得企业的资金流变差。使用股权支付方式，通常会导致股权稀释，造成控制权减弱。杠杆支付则产生债务风险。目前，现金支付方式是我国企业并购的主要支付方式。
企业并购活动中对于并购支付方式的选择，必须综合考虑并购方的财务状况、资本结构、融资成本以及股东和管理层的要求等。同时，并购的支付方式与税收待遇是相关的，不同的支付方式会导致不同的税收待遇。对于并购方而言，以借款或发行债券的方式筹集资金来支付并购价款，其利息的成本可以在税前列支，而股权资本的成本则只能在税后列支。税收筹划是企业在并购过程中需要重点考虑的因素。因此，企业应该遵循获得最佳并购效益为原则，合理选择支付方式。
4.并购后整合风险分析及防范
财务风险随着企业的发展可能长期存在，贯穿于整个并购活动过程，影响着企业发展。并购企业如何把双方的资产和负债进行整合发挥生产要素的效益，如何发挥企业并购财务协同效应是并购企业在并购完成之后普遍面临的财务问题。并购企业和被并购企业双方的财务制度、财务管理以及财务行为的冲突，可能使得并购后企业实现的财务收益和预期的财务收益发生背离。因此，进行财务整合是企业实现并购战略的重要保证。
财务整合必然要求实行统一的财务管理制度，实现并购企业投资融资活动的统一调配、生产经营活动的统一管理，互相配合。其一，财务整合必须以财务管理目标整合为起点，同时进行财务制度、财务机构的整合，建议科学有效的财务监管和控制机制。其二，资产的整合。盘活不良资产，重组优质资产，提高资产整体效率。其三，债务的整合。依法消除债务，低价收购债权，债权转股权等，改善负债结构，提高并购后企业的整体盈利水平。其四，资金的整合。资金的整合就是满足企业并购后的经营调整对资金的需求，实现资金一体化管理。
三、结论
随着我国市场竞争日益激烈，引发企业产业布局重组、经济结构变动以及利益关系调整。并购重组已成为企业资本运营以及组织调整的重要方式。企业要加强并购过程财务风险的识别和防范，本着成本效益的原则把财务风险控制在合理的范围之内。企业很有可能因并购带来的财务风险影响企业自身的发展，因此有效控制并购产生的财务风险对企业实施并购具有战略意义。
参考文献：
[1]刘宗生.企业并购的财务风险及其控制.会计之友，2010，（9）.
企业并购后如何整合范文5
关键词：企业并购财务动因价值评估
并购是企业进化的重要途径，在世界经济发展史上，绝大部分跨国集团依靠并购重组的方式实现了跨跃式的发展。随着我国经济融入全球化的步伐加快，我国企业并购重组活动也日趋活跃起来，但在众多的企业并购活动中真正成功的案例并不多见，其中一个重要原因是没有妥善处理好并购重组中的财务安排问题。本文在分析企业并购财务动因的基础上，梳理并购环节中的相关财务问题，以期对解决企业并购中的财务问题起到一定的借鉴作用。
一、企业并购的财务动因
企业并购的动因复杂多样，有的是为了实施多元化战略，有的是为了调整产品结构，还有的是为了谋求管理的协同效应。财务动因是企业并购动因的重要组成部分，是解决并购中其他问题的重要前提。通常，财务动因是指企业并购对财务方面所产生的有利影响，即财务协同效应，主要包括：规模经济效应、减少交易成本、自用现金交易的充分利用、财务预期效应、合理避税等。
（一）规模经济效应
从横向并购的角度来看，企业并购的主要动因在于追求规模经济效应，这里的规模经济效应主要来源于成本下降、市场支配力的增强及垄断等。新古典经济学厂商理论认为，企业规模的扩大可以通过劳动专业化、管理专业化以及资本设备的专业化来实现，规模扩大可以降低长期成本。实证结果显示，企业的长期平均成本会随生产规模的扩大呈现先下降后上升的趋势，因此企业的规模不可能无限制地扩大。通常，企业规模应该扩张到长期平均成本曲线最低点所对应的规模，一旦达到该点，并购行为就应停止。
（二）减少交易成本
从企业纵向并购来看，主要是为了产生节约交易费用的效应。企业通过实施并购来减少交易成本主要体现在三个方面：一是企业借助并购可以扩大资产规模，如果充分利用所获得的资产资源，会形成产品的成本优势和价格优势，最终实现规模经济效益。二是企业在选择交易伙伴时会产生大量的交易成本，而企业实施并购后，无论是对上游企业还是对下游企业实施并购都会减少交易环节，节约生产要素的配置费用和产品销售费用等支出。三是企业进入新的产业领域需要大量投入，如果借助并购再与其已有的系统进行优化组合，可以充分利用被并购企业的网络资源，扩大市场占有率，提升竞争优势，以减少进入新领域的风险成本。
（三）自由现金流量的充分利用
自由现金流量是企业营业现金流量扣除所有内部可行投资机会后剩余的现金流量。充分利用自由现金流量可以实现企业财务资源的有效配置。通常，产品处于成熟阶段的企业往往具有丰富的自由现金流量，但却缺乏合适的投资机会。而处于发展阶段的一些企业，虽然具有较多的投资机会，却面临严重的资金短缺。如果将低增长且有多余现金流量的企业与高增长但缺乏现金流量的企业实施并购，自由现金流量就可以得到充分有效的利用。
（四）财务预期效应
在财务预期效应的作用下，企业并购会伴随着强烈的股价波动，这就带来极好的投资机会。可以说财务预期效应是股东投机的基础，而股票投机又促使并购行为的发生。我们说企业存在的根本目的是为了增加股东的收益，而股东收益的大小又决定着股价的高低。股价与企业获利能力、企业风险、资本结构多种因素有关，它反映投资者对企业内在价值的判断。股价可以通过市盈率与每股收益的乘积计算出来，并购企业可以通过并购那些市盈率较低但每股收益较高的企业，使并购的市盈率不断上升，股价也随之上升，从而产生财务预期效应。
（五）合理避税因素
企业通过并购可以实现合理避税。如果收购企业每年在生产经营中产生大量的利润，而被收购企业又存在未抵补的亏损，收购企业可以低价获得被收购企业的控制权，利用被收购企业亏损抵减未来期间应纳税所得额，从而获取一定的税收利益。如果并购公司不是将被并购公司的股票直接转换为本公司的股票，而是转换为可转换债券，一段时间后再将其转换成普通股票，这样会因企业支付债券利息计入成本而冲减应税利润，可以达到合理避税的效果。
二、并购操作流程中需关注的财务问题
（一）财务尽职调查
为了全面了解并购对象各方面的情况，尽量减少和避免并购风险，并购方应当开展前期财务尽职调查。在对目标企业进行财务调查与分析时，除了全面了解企业状况、人员配置、产业特点、发展趋势等内容外，还要全面分析被并购企业的资本结构和或有事项，对企业的财务状况做出客观评价。此外，要重点分析被并购企业所处的税收环境，关注被并购企业已享受的税收优惠政策是否可以继承，如何通过企业并购享受到并购前没有享受到的优惠政策，这些都是企业并购前进行财务尽职调查需考虑的重要问题。
（二）目标公司的价值评估
并购方对目标公司的价值评估是决定整个并购投资的关键环节。对目标公司价值评估的方法主要有：折现现金流法、市盈率法、清算价格法、重置成本法等。目前我国通常采用重置成本加和法对企业整体价值进行评估，虽然规定对上市公司进行评估时，除采用这种方法以外，还要运用收益现值法进行验证，但是绝大多数企业根本不使用收益现值法。采用重置成本加和法评估出的结果实际是企业的所有资产的价值，而不是企业的价值，极易造成对商誉等无形资产的漏评，导致企业价值与价值评估产生重大差异。所以，我国企业在选择价值评估方法时，应结合实际，不应只选择一种方法，应选择若干种适当的方法分别进行评估，在相互进行比较的基础上确定最终结果。
（三）并购资金的筹措及支付
并购企业能够在有限的时间内迅速筹集到资金是并购完成的先决条件。通常，筹措资金的来源分为内部融资和外部融资。内部融资是使用企业的内部留存资金，因企业并购所需的资金数额一般较大，而内部资金又有限，因而一般不作为并购融资的主要方式。外部融资方式主要有债务融资和权益融资，债务融资对应于债务支付和杠杆收购，权益融资对应于股票支付或换股。如果企业选择发行债券为融资方式，因债券利息可以在所得税前扣除，所以可以减轻所得税负，但是债券发行过多，会增加融资成本，从而影响资产负债的结构。如果企业采用股票支付方式筹措资金，此种方式可以避免现金大量流出，并且并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险，但会稀释企业原有的股权控制结构和每股收益水平。
（四）并购后的财务整合
企业并购行为是一项复杂的投资，在1＋1的过程中需要多方面的一体化整合。如果并购后的整合和管理不到位，不但不能给企业带来好的经济效益，还会使企业陷入困境。因此，企业并购后必须加强整合与管理，特别是加强对财务的整合与管理。企业进行财务整合前，需制订完整的财务整合计划。在实施财务整合操作时，应以财务整合的基本内容为核心，即财务管理目标导向整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，存量资产的整合，评估考核体系的整合，现金流转内部控制的整合，做好这六个核心内容的衔接与配合，顺利完成并购后的财务整合工作。
三、并购中的财务风险及防范
（一）目标企业价值的评估风险
并购双方以持续经营的观点合理地估算被并购企业价值是并购成功的基础。目标企业的估价取决于并购企业未来收益大小和时间的预期。如果目标企业的估价远远高于企业的实际价值，会导致并购活动成本的虚假上升，并将风险继续向后传递，导致筹资、支付等后续环节出现资本结构、债务结果等方面的重大不确定性。如果目标企业的估价远远低于企业的实际价值，会使并购企业丧失并购的有利机会。企业在估价时应明确目标企业价值评估的内容，采用适当的价值评估方法，客观公正地估算被并购企业的价值。
（二）融资与支付的风险
企业为了防范融资与支付的财务风险，首先要对并购企业和自身进行财务客观评价。在选择并购融资方式时，要遵循成本最小化原则，保持债务筹资与股权筹资的适当比例关系，合理搭配短期债务与长期债务的比例关系，在提高融资使用效率的同时，尽可能将融资风险降到最低。在选择融资方案时，必须结合并购动机、自身的资本结构、并购企业对融资风险的态度、资本市场的情况等因素，综合评价各种方案可能产生的财务风险，在保证并购目标实现的前提下，选择风险较小的方案。
参考文献：
①《企业会计准则第20号――企业合并》．财会〔2006〕3号，财政部，2006
②寇淮. 中国国有企业并购趋势与战略研究［M］．北京：中国财政经济出版社，2008
企业并购后如何整合范文6
【关键词】企业，跨国并购，风险
一、我国企业跨国并购现状及特点
1、我国企业跨国并购的现状
自我国加入WTO以后，我国企业开始通过跨国并购来拓海外市场。我国企业在资本、设备、技术等跨境的同时，也面临着文化差异的问题，包括国家文化和企业文化的双重差异。有调查显示，全球企业并购失败案例有80%来源于企业并购后的整合问题，由于我国企业的跨国并购还处于起步阶段，我国跨国并购整合风险则是一个严峻挑战。
2、中国企业跨国并购的特点
目前，跨国并购已成为我国企业迅速国际化的一条捷径。在新一轮的并购浪潮中，我国企业的跨国并购呈现出以下的特点：
（1）并购对象主要是跨国公司的部分业务，更确切地说，是非核心业务；
（2）相对来说，并购对象多为利润较低，国际前景不是很好的业务或陷入困境的企业；
（3）并购对象集中于欧美等发达国家和地区；
（4）并购目的（动机）主要是获取资源、核心技术或市场，品牌、销售渠道及无形资产也得到足够的重视。
二、 跨国并购中的整合风险
1、文化整合风险
文化整合风险指由于国家、民族间文化差异带来的影响企业生产和经营的风险。很多研究表明并购整合最大的障碍来自于不同公司文化的冲突。主要包括：
（1）民族文化险。跨国并购整合首先面临的是民族文化的差异和冲突， 主要体现在诸如集体主义与个人主义、权力的距离感、对不确定性的承受度等；
（2）企业文化风险。由于我国企业同西方企业属于东西两大文化体系， 加上不同国别企业间存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通、行为方式等差异， 因而， 企业文化冲突更为突出和激烈。在跨国并购整合中， 由于中西文化差别，短期内找不到交融点， 只有模仿或照搬发达国家的企业管理模式，将进一步加大了企业文化整合的难度和风险。
2、人力资源整合风险
我国企业相对于被并购的西方发达国家企业或其他发展中国家企业来讲是一种完全陌生的文化现象， 必然对被并购企业员工造成相当大的冲击。因此， 在并购后的人力资源整合中面临三大难题：
（1）来自被并购企业员工的抵制。并购， 容易使被并购企业员工产生消极的心理预期，员工之间沟通恶化、权力斗争加剧、团队协作及工作责任心丧失等问题；
（2）大批关键岗位的人才及技术能手纷纷跳槽；
（3）对企业管理层的聘用和管理。有些东道国家的法律明文规定， 被并购企业的法人由并购企业派出， 但中层管理干部必须是本土员工，加大了整合难度。
3、经营一体化整合风险
经营整合风险一般是由于市场定位、市场策略、销售策略、品牌的差异带来的风险。跨国并购的目标一般来说是为了实现经济上的互补作用，达到规模经济、谋求协同效应。如果企业并购后经营整合不力，往往会产生以下风险：
（1）市场整合风险，即：市场定位、市场策略和销售战略差异带来的影响企业生产经营的风险。我国跨国并购通常是对国外知名品牌并购，通常被并购品牌往往拥有广泛的销售渠道和品质保证。并购后，市场能不能对该品牌还有足够的认可度将给企业带来很大风险。
（2）品牌整合风险，即：品牌差异带来的影响企业生产经营的风险。并购后如何整合品牌是个很重要的问题，被并方好的品牌价值，能够为企业带来潜在的未来价值，但是被并方同时携带的不良资产状况也可能随时导致并购失败，甚至可能影响到并购方的存亡。
三、跨国并购整合风险防范措施
1、制定和实施科学的并购整合战略规划。众多并购案例显示，将并购和整合割裂开来，“重并购”、“轻整合”的根源就是由于这些企业对跨国并购整合的风险缺乏战略意识，没有完整可操作的整合方案。要规避跨国并购的整合风险，应当从战略高度重视整合的战略规划。并购企业应紧紧围绕如何实现整合协同效应，解决战略目标、市场、企业营运、民族及企业文化、整合价值等要素的配置和组合。将整合规划纳入企业并购战略体系，明确整合的方针、原则、步骤、关节点；对整合成本及目标公司风险进行评估及预案；强调整合的跨文化职业经理化及速度价值。
2、慎用“蛇吞象”法， 实行“少吃多餐”。跨国并购是企业在国际化经营中，使自己资本、市场、品牌快速扩张和提升的有效途径。但事实上，火热的“并购”最后成功的不足40%。像联想并购 IBM 公司PC 业务的“蛇吞象”法成功率非常之低。我国企业由于资本实力、国际化水平、管理经验、技术领先程度，以及同西方迥异的文化体系更加大了其跨国并购及整合的难度。因此，我国企业在跨国并购时，既不能盲目模仿联想集团的操作模式，不顾并购整合成本，见机就上。而应该借鉴美国通用电气公司的“少吃多餐”并购方略。瞄准并购目标企业，全盘规划，深入调研，量体裁衣，着眼业务的更替和新业务的扩展，实现企业并购好更好的整合和消化。
3、加大企业文化的整合力度。在跨国并购整合中， 整合目标企业的硬件容易，整合两个企业的文化难。企业文化一般由四个指标构成。即企业经营价值观、与业务相关的企业行为、与人际关系相关的行为及公共关系。跨国并购的整合过程就是解决好四大要素的整合，在的原则下，将民族文化的差异性同企业文化的差异性找到交融点， 形成企业新的融合力。可以开展企业文化讨论专栏、主题班组会、公司中高层研讨会等方式来界定，厘定企业文化的相关问题。我国企业在跨国并购后的企业文化整合过程中，尤其要重视我国企业同西方发达国家企业领导者在风格、素养、营运模式、商业习惯、人力资源、薪酬考评、奖罚、人际关系维系等方面的差异性。在整合过程中， 发扬本企业文化的优秀成分， 吸纳被并购企业好的文化因素。
参考文献：
