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优化人力资源体系范文1
[关键词] 服务业；人力资源；薪酬管理；企业管理；问题；措施
[中图分类号] F620 [文献标识码] B
一、服务业人力资源薪酬管理内涵与设计要素
（一）服务业人力资源薪酬管理内涵
不同于农业和工业为代表的国民经济第一产业和第二产业，服务业产生的价值交换中往往不具备可见商品实体，从业人员的薪酬更多体现为以劳务或劳动等形式为代表的非实物商品报酬，是基于公平交易基础上的劳动价值货币化现象。从英国经济学家威廉・配第首先提出“劳动创造价值”理论之后，劳动服务也逐渐纳入商品经济范畴，商品流通业成为最早的服务业开展形式。随后，现代服务业逐渐向社会生活和生产部门发展渗透，并逐渐引起社会劳动力由第一、二产业向第三产业迁移的社会化大分工现象，现代服务业人力资源构成便脱胎于这种社会劳动力的产业间迁移。
在近代马克思“商品二重性”理论框架下，服务业人力资源薪酬管理的内涵也大致归于三个部分：首先，服务业薪酬水平由提供服务的社会必要劳动时间决定，服务报酬以价值量为基础，遵循等价交换原则，服务性劳动同样创造社会财富；其次，服务业从业人员获取薪酬以满足生活需要为目的，通过劳动回报而实现个人价值和工作价值，因此差异化的薪酬水平事实上反映了从业人员的差异化工作绩效；第三，类似于农业和工业部门提升商品销售价格和制造阶梯化价格体系以提升利润的做法，服务业人力资源薪酬管理的目的是以提升劳动报酬来调动员工的工作积极性，发掘其工作潜力。
（二）服务业人力资源薪酬设计要素
在人才流动和竞争加剧的今天，服务业从业人员的劳动薪酬具有加速透明化的发展趋势，因此竞争性的薪酬体系具有报酬来源多元化的内在需求，薪酬设计要素需包含基本工资、绩效工资、津补贴、过节福利甚至股权激励等内容。以发放加班报酬来消除超额服务提供矛盾；对优秀员工发放奖金和股权激励以实现激励示范效应；通过设立多种形式的补贴和津贴等来加强对于劳动者提供劳动所承担风险的补偿；以发放过节福利、员工体检、特别福利等项目来加强对于员工的情感昭化；以发放股权的形式来重新定位员工的工作角色，发挥工作主动性。
无论是哪一种薪酬设计要素，其考虑与实施工作都是在动态化的公平竞争环境下完成的。考虑到服务业从业人员流动率较高的特点，企业从留住人才和充分发掘人才劳动潜力的角度出发，更要以制度化的薪酬体系设计来排除劳动报酬分配中的决策人员寻租、人治大于制度等主观片面企业管理行为。一般来讲，在“基本工资+多样化补贴+股票期权”等三位一体薪酬要素之外，服务业企业薪酬管理人员在制度设计方面还要实现岗位技术难度与岗位职级挂钩、个人贡献水平与年终红利发放水平挂钩、员工晋升速度与综合能力和业务实践挂钩、本企业平均薪酬与行业平均薪酬挂钩的“四挂钩”目标，以此保证员工个人权益。
二、我国服务业人力资源薪酬管理存在的问题
根据我国人力资源与社会保障部的《2012居民服务和其他服务业工资排行》报告显示，2012年我国服务业从业人员工资排名第一位为企业董事，平均月工资13526元，其中高位数28051元，低位数4004元；排名第100位的为推销、展销人员，平均月工资1579元，其中高位数1647元，低位数1500元。服务业从业人员薪酬第一位与第一百位月平均工资相差11947元，而二者之间的高位数工资水平更是相差26404元，传统服务业中的运输业平均工资只排名第七位，服务业从业人员部门工资分布差距过大的现实使得劳工矛盾异常尖锐，服务业从业人员薪酬水平与劳动价值量严重失衡。
另一方面，根据国际上优秀服务性企业的管理经验，企业薪酬体系的设计者应是以薪酬委员会为主体的劳动供给与需求之外的第三方部门，其中劳动需求方以董事会争取己方利益，而劳动供给方以工会争取己方利益。从我国目前服务业薪酬体系管理的现状来看，无论是薪酬委员会还是工会部门都远没有对于员工薪酬的充分议价能力，在缺乏制度性保障的现实条件下，服务业人力资源薪酬管理依然是总经理、董事会以及高级管理层等劳动服务需求方单边做大的局面。
从微观企业部门来看，与人力资源薪酬制度相挂钩的一般只是员工的学历、职称、工作年限等因素，这种一刀切式的薪酬匹配方案虽然具有可量化、较客观的优势，但是同时也失去了企业进行人力资源薪酬管理的主动性。在大量的技术密集型服务企业中，很多业务经验丰富、具有科研攻关能力的技师可能并不具有较高的学历，学历本位制薪酬制度会强制性的压低这部分工人的薪酬水平，使得其劳动付出与回报不成正比，既打消工作积极性，同时又降低企业的生产效率，形成低工资下的利润损失与人才流失恶性循环。
在企业薪酬发放的主观性与客观性错位问题之外，我国服务业人力资源薪酬管理还分别存在薪酬增长速度与宏观经济增长速度不一致、绩效工资发挥效率低下等问题。据正略钧策商业数据中心统计，2002-2012年我国服务业薪酬增长率与GDP增长率出现了三次较大的背离现象，2007年之前，服务业薪酬增长率与GDP增速呈现出高度一致的伴随波动，随后的2008、2009、2010年均出现服务业薪酬增长大幅偏离GDP增速的情况，这可以归结为宏观经济疲软造成服务业平均利润与管理效率下降，服务业2002-2012年均不足5%的平均薪酬增幅也使得服务业对于GDP贡献值与回报率产生失衡。
我国目前以激励手段为主的服务业薪酬制度主要包括绩效奖金和股权激励两种工具。以销售服务为例，其对于绩效奖金的发放多以设置较高的销售量业绩作为先决条件，而对于中层管理者发放股权激励则设置“个人业绩+企业业绩”的双重考核标准，如果其中一项标准未达标，则被允诺激励人的薪酬或股权激励就会失效，从而失去激励初衷，这样就会面临绩效薪酬的“临界悖论”问题，即员工业绩和企业业绩无限接近激励标准，但是小于最低激励标准，这种情形下的激励失效就会极大的挫伤员工工作积极性，其背后反映的依然是制度化考虑与人性因素在人力资源薪酬管理中的融合错位问题。
三、服务业人力资源薪酬体系的优化管理措施
（一）沟通薪酬政策
服务性企业致力于改善人力资源薪酬体系的沟通薪酬政策要注意包含薪酬制度、调整方案以及波动因素三个基本项目。由于传统的服务性企业发放绩效薪酬和薪酬调整方案一般都集中在财年结束之后，这样造成劳资双方不能实现对于激励效果的长期维持，因此，服务性企业可以利用自身经营和管理相对灵活的特点，对本企业员工以标准化通知函的形式来传递预订业绩目标和实际业绩目标，保持管理者与职工对于薪酬谈判和交流的双向透明，员工随时了解自己的业绩，并有针对性的进行改进，企业则达成长期激励员工的目的，实现薪酬沟通透明基础上的共赢。
（二）调整薪酬结构
从服务性企业雇主的角度来看，“低基本工资+高绩效工资”的薪酬结构是有利于自身和企业发展的，而从员工的角度来看，低基本工资是挫伤就业积极性的因素，而高绩效工资也为员工“工作寻租”和“承压工作”建立了基础，因此，从平衡劳动供给方与需求方利益的角度出发，目前我国服务性企业采用的“低基本工资+高绩效工资”薪酬结构必须得到调整，适度提升基本工资在员工全部薪酬中的比例，消除员工的“薪酬幻觉”，同时调整绩效工资的组成，多元引进期权、限制性股票、项目奖、现金红利等形式，使得企业留住人才、培养人才、获取人才价值。
（三）调节薪酬矛盾
薪酬对于企业来说属于管理费用，是长期经营摊销成本的一部分，而对于员工来说属于收益，实现企业成本与员工收益之间的“帕累托最优”是每一家企业的人力资源和薪酬管理部门都应着重关注的问题，因此，在雇主和员工关于薪酬矛盾既定存在且不可完全消除的情况下，企业和员工要做到就是将薪酬矛盾最小化，具体的措施可以包括加强沟通、财务透明、缩短合同用工期限、引入竞争机制、合理设置业绩期望值、制定企业长远发展计划并予以实施、为员工搭建有潜力的职业发展平台等，充分考虑员工“自我实现”需求，在人力资源管理中搭配用好主观感情因素。
（四）制定薪酬标准
服务性企业人力资源部门应充分考察本行业职工的平均薪酬标准，结合企业自身在行业中的竞争地位和社会认知度等因素，将本企业的薪酬待遇水平设置在与行业平均薪酬差距较小的上下变动区间，其中上部区间变动值可以适度扩大，但是下部区间变动值不可以过度缩小，这样既有利于服务性企业引进人才、留住人才，同时也有利于维持整个行业的稳定、健康发展。从我国2012年居民服务和其他服务业工资排行情况来看，服务业内部细分部门薪酬差距过大，同职称人员薪酬差距过大，这都是未来我国调整服务业发展、关注服务业人员福利水平以及优化服务业人力资源管理等应着重关注的方面。
[参 考 文 献]
[1]张迪.马克思劳动价值论的当代解读[J].商业时代，2011（20）：66-67
[2]梁东黎.劳动报酬份额和服务业比重的互动影响与均衡决定[J].江海学刊，2012（1）：24-26
优化人力资源体系范文2
论文摘要：近年来，北京电力设备总厂为适应内外部环境变化，积极调整生产经营战略，不断改进内部管理运营水平，各项管理工作特别是人力资源管理及薪酬分配管理工作取得了显著的进步，为企业实现战略发展目标提供了良好的保障。但也应看到企业在人力资源架构及薪酬分配体系方面仍存在一些不足之处，影响了干部职工的激励作用和生产积极性，制约着企业进一步发展的潜力。从企业人力资源架构及薪酬分配体系现状出发，分析了现实存在的问题，结合企业人力资源变革行动计划的开展，提出了应对策略和解决问题的思路建议，为企业更好的开展人力资源管理工作提供更多的想法与思路。
论文关键词：人力资源架构；薪酬分配体系；优化设计
一、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系现状
1.企业人力资源架构现状
北京电力设备总厂原隶属于华北电网有限公司，2011年9月起划入中国能源建设集团有限公司，是一家拥有3700名职工、近60年历史的大型国有制造型企业。现行人力资源架构主要采用直线职能制+经济责任承包经营制，即总厂层面以职能部门为主，从职能管理角度对各分厂、事业部实施专业业务对口管理；下设分厂、事业部，对分厂、事业部实施经济责任承包制考核，由总厂对承包单位经济经营效益、工资总额等指标进行管控，各分厂、事业部内部设立相应职能管理岗位和直线管理的班组等机构，由各分厂、事业部内部统一调配、管理。
2.企业薪酬分配体系现状
北京电力设备总厂自1993年三项制度改革以来，实行以工资总额工效挂钩及岗位技能工资制为主的薪酬分配管理体制，由上级单位对总厂实行工资总额控制，总厂对各分厂、事业部根据年度经济责任制考核情况实施工资总额控制；各岗位薪酬分配基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金、各类津补贴等。其中奖金模块的分配模式，对生产技能工人采取计件工资或定额工时制考核方式确定；对总厂职能管理及设计研发人员采取部门经责制考核确定奖金总额、各部门内部考核分配为主，各分厂、事业部职能管理及设计研发人员采取各单位内部考核+专业线季度考核分配方式为主；对营销类人员采取与订货额+回款率指标考核挂钩的分配方式为主；对中层管理人员采取年度考核、集中兑现的方式为主进行分配。
二、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系存在的问题
1.人力资源架构存在的问题
总厂实行“划小核算单位”管理以来，人力资源管理配置日趋合理，各单位经营管理活力凸显。但在实际运行过程中，仍暴露出一定的问题。
（1）职能管理人员队伍相对庞大。总厂实行划小核算单位、各单位承包经营管理体系后，为适应总厂管理需求，各单位均建立起相对完备的职能管理人员队伍，完善了总厂管理职能，但也在一定程度上造成了管理人员队伍相对庞大、管理成本升高的局面。
（2）业务流程相关岗位间工作衔接有待进一步加强。划小核算单位后，部分同类产品营销、技术及生产职能分散在不同单位，在一定程度上造成了以上职能在衔接过程有可能存在信息沟通不畅、不及时或内部恶性竞争等不利局面，造成总厂经济效益的损失。
2.薪酬分配体系存在的问题
总厂自1993年实行岗位技能工资制以来，极大的调动了职工的工作积极性和工作热情，起到了很好的激励作用。但十几年来由于内外部环境的急剧变化，现有的薪酬分配体系已经越来越难以发挥出其应有的保障、激励作用，具体问题分析如下。
（1）岗位等级序列有待进一步优化调整。自1993年三改以来，总厂岗位等级序列并未进行过大的调整，仅对个别人员或岗位的岗位等级进行适当微调，由于近年来内外部环境和形式变化，很多岗位职责发生了变化，现行岗位等级序列已不能完全满足现有管理需要，有待于进一步优化调整。
（2）薪酬模块功能有待进一步优化。岗位技能工资制基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金和各类津补贴等。其中岗位工资主要体现岗位劳动价值，技能工资等级体现企业对职工技能水平的激励，工龄工资主要保障老职工工龄年功贡献，奖金主要用于激励职工工作绩效表现，各类津补贴主要用于为职工提供福利保障。但是总厂岗位工资及技能工资标准根据1993年工资水平制定，虽然经过历次调整，但总的水平依然偏低，仍很难满足对现有岗位价值和技能水平的保障和激励作用；工资总额调整机制有待进一步优化，与奖金分配相关的考核机制仍有待进一步完善。
（3）总厂内部不同单位、岗位间收入不平衡。总厂采取“划小核算单位”管理以来，针对不同类型岗位人员采取不同的奖金分配办法，增强了薪酬的激励效果，激发了职工的工作活力和积极性。但客观上也造成了不同单位或不同岗位间收入差距不平衡等问题。比如：工作性质和职责甚至工作量相似的职能管理岗位，在不同分厂之间收入存在差距，仅因为不同分厂经营效益不同造成；营销人员与技术人员共同协作完成产品或项目招投标工作，却因分配方式不同导致奖金收入存在差距；生产技能人员由于劳务派遣等身份不同而与正式职工产生同工不同酬等问题。
（4）总厂部分岗位薪酬水平与外部市场薪酬水平存在差距。总厂近年来坚持市场化经营，在市场经济的大潮中通过自身努力发展取得了行业领先的地位，但部分岗位职工整体薪酬水平与同行业同等规模企业相应岗位市场薪酬仍存在一定差距，在一定程度上导致总厂人员流失率的升高和部分优秀管理及技术人员招聘的困难，也对在职职工的工作积极性产生了打击。
三、解决北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系问题的策略
总厂在人力资源架构及薪酬分配体系上存在的问题，不应头疼医头脚疼医脚，将其割裂开来单独解决，而是应依托总厂人力资源变革行动计划，总体考虑、采用系统方法全面解决。具体解决思路如下：
1.开展工作分析与岗位评价，理清组织机构设置与岗位职责，明晰岗位劳动价值
通过开展工作分析与岗位评价工作，理清组织机构设置与岗位职责，明确业务流程职责分工与工作衔接界面，构建更加合理的组织机构、岗位设置与业务流程体系，促成各部门及岗位实现责权对等、工作量饱满、忙闲程度均衡的理想工作状态，为进一步实现薪酬分配体系的完善优化打下良好的基础；通过组织对劳动要素合理配点、组织各层级职工代表对所有岗位进行打点测评、对打点测评数据进行科学统计分析，得到更加科学合理、符合现实情况的岗位等级序列，为构建能够更加真实反映岗位劳动价值的岗位工资体系打下良好基础。
2.开展定岗定编、劳动定额及工时定额管理工作，逐步建立岗位竞聘管理制度
应用工作负荷度调查、工作日志写实、同业同规模企业对标等方式方法，结合总厂人力资源现状及总厂实际管理沿革等因素，确定科学合理的定岗定编标准；应用科学的测评方法精确测量各类不同工种、不同产品生产过程的劳动定额或工时定额，制定科学合理的劳动定额及工时定额管理制度，为建立更加公平合理的考核分配机制创造基础；逐步建立岗位竞聘管理和岗位轮换制度，促进岗位间合理流动，优化人力资源管理配置，使得总厂人力资源架构与薪酬分配机制能够发挥最大的激励效益。
3.优化完善各单位工资总额确定机制及各类岗位人员薪酬分配机制
每年确定各单位工资总额时，不仅要考虑单位经责制效益考核指标，还应结合定岗定编原则，将员工平均收入水平作为重要的考虑因素，尽量缩小同类型单位间工作职责及工作量相似岗位的收入差距。
对于不同类别岗位人员薪酬分配，主要在于奖金分配机制的分类考核、分类管理。对于总厂职能管理人员，建议应在现行季度部门考核兑现奖金的基础上，增设“职级工资制”模块，即以员工原始学历、工作年限、专业技术资格、工作业绩等情况为基础，经综合考虑，为每位职工设定一个职位级别，每个职级设若干档，共设8级职级，当职工学历、职称、工作业绩考核成绩获得提升或工作年限达到一定年限时按一定规则升档或升级，作为提升职工立足岗位、积极进取、爱岗敬业精神的激励工具；对基层单位职能管理岗位人员，除实行职级工资制外，可对于不同单位间工作内容与工作性质相似的岗位尽量拉平岗位工资标准，在定岗定编和奖金分配方面，可参考基层单位生产经营状况和规模大小给予适当倾斜，对于未达到定岗定编标准人数、工作量较大的岗位可在奖金分配系数上给予一定优惠政策；对于营销和技术人员，可考虑参考项目制管理模式，按一定比例配置相关营销和技术人员组成某产品销售项目组，参照订货额、回款率等指标及项目内部分工协作方式，确定奖金分配方案；对于技术研发人员亦可采取项目立项、项目费用承包等方式，灵活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市场化薪酬对接机制及灵活的招聘策略
逐步建立同业同规模企业薪酬市场化调查机制，根据市场化薪酬变化情况，适时调整总厂内部分配结构及相应岗位薪酬分配水平，逐步实现总厂内部各类岗位薪酬分配水平与市场化薪酬水平接轨、甚至略有超越的机制，使得总厂薪酬福利水平更具竞争力和保障、激励作用；对于总厂急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引进制度和办法，建立特殊引进人才津贴，为留住人才、激励人才发挥更大效益创造良好条件和基础。
优化人力资源体系范文3
关键词：互联网+事业单位；人力资源
“互联网+”战略下事业单位人力资源管理要从管理模式优化等方面出发，在制定制度战略的时候要考虑多方面因素，确保制度体系建设能够在制度完善的过程中得到合理的控制，提升事业单位人力资源的优化控制管理效率，这样就可以为人力资源管理的创新和人员的有效调配创造良好的条件。事业单位的发展要从管理模式、人员薪酬、激励机制、薪酬机制等方面制定完善的管理制度，提升人力资源在互联网环境下的优化管理水平，为事业单位的全面协调发展创造良好的人力资源环境。
一、“互联网+”战略下事业单位人力资源管理模式创新
“互联网+”模式是个优化的创新管理平台，在管理模式创新中起到融合性作用，通过互联网与人力资源的全面系统融合形成良好的资源管理优势，提升互联网人事管理效率与质量，全面加强人力资源互联网管理质量体系建设，为人力资源的创新管理和创造性模式形成营造良好的内部条件和外部条件。事业单位在发展的过程中有其特殊的职能和性质，因此在人力资源管理的过程中要从入口、在职、出口等方面建立完善的制度，确保各项制度能够在职能优化控制的过程中发挥关键性的作用。提升事业单位的人力资源管理模式创新，为管理机制建设和管理战略的全面实施营造良好的氛围。经济学家吴敬琏、钱颖一、刘劲哲、郎咸平指出：“互联网+”战略下事业单位的人力资源管理方法要进行全面的优化，通过有效的方法控制和方案管理，这样就可以确保人力资源的方法和作用能够得到全面的发挥，为人力资源优化管理方案和组织架构的创新管理营造良好的互联网平台。事业单位人力资源管理的过程中采取不同的方法会形成不同的管理方案，这样就需要从战略的高度进行人力资源创新服务和组织管理，为人力资源的模式化管理和机制化创新创造新的思路。
“互联网+”战略下事业单位人力资源管理要从思想和观念上进行优化，通过对员工的全面了解形成合理的管理方案，对优化人力资源管理制度，提升人力资源的创新管理水平具有积极的作用。“互联网+”战略下要加强对人力资源的开发管理，可以通过互联网手段使得人力资源的开发渠道更加广阔，需要从选拔人力资源的角度进行人力资源制度体系建设，为人力资源的制度模式创新和制度管理营造积极有利的因素，形成良好的人力资源发展管理战略，对整个制度体系建设会产生积极的作用。事业单位人力资源的制度管理必须从公平竞争的环境模式出发，在环境机制优化的过程中进行全面的分析，这样就可以形成良好的人力资源竞争环境，为人力资源的组织结构优化创造好的条件。事业单位人力资源优化要从人才配置和市场资源优化结合等方面出发，形成良好的人力资源发展管理模式，为人力资源的全面性发展和综合性制度体系建设营造积极的平台。中国教授联盟主席、经济学家文力在中国经济高峰论坛上指出：人力资源在事业单位的管理环境要借助互联网平台进行优化管理，确保优秀的人才能够在具体工作中脱颖而出，形成良好的人力资源管理责任机制，为人力资源的发展创造条件，确保人力资源的管理模式和管理方案能够在互联网环境下得到全面的优化，从而可以提升人力资源的创造性管理水平。
“互联网+”战略下人力资源管理要坚持科学合理的配置，互联网系统在人力资源管理发挥先导性作用，需要不断融合二者的特点，营造互联网思维的人力资源管理新思想和新理念，这样就可以确保人力资源的综合职能体系建设发挥战略性和关键性作用，从而可以确保人力资源的创新能够得到有效的协调，形成良好的人力资源综合性创新管理战略，对人力资源技术类型和制度体系进行全面的研究，可以为科学开展人力资源管理工作营造良好的环境。“互联网+”战略下人力资源发展战略的实施与良好的制度管理是紧密联系的，需要从不同的战略管理思路出发，形成良好的制度管理模式，确保制度优化能够与制度模式创新结合在一起。事业单位人力资源管理的过程中要借助互联网平台进行培训管理，确保各类人才能够在培训管理的环境下不断成长，形成良好的人力资源培训管理战略，为培训管理环境的优化创造良好的资源条件。经济学家刘彦海在世界经济论坛上指出：事业单位人力资源的培训体系建设与培训管理制度必须良好互动，可以确保人力资源的各项职能能够在分配模式上进行细分，形成良好的人力资源创新管理环境，为创新管理积极性的提升营造良好的氛围。“互联网+”战略下人力资源的优化控制与积极性创造性形成是紧密结合的，需要从人力资源的过程化管理出发，确保各项工作状态能够符合人力资源战略化控制的要求，从而可以提升人力资源的过程化管理效率。
二、“互联网+”战略下事业单位人力资源管理制度方案研究
“互联网+”战略下事业单位人力资源管理制度要进一步优化，通过对管理方案的全面分析形成良好的管理模式，互联网管理模式已经渗透到事业单位管理的各个环节，需要利用互联网平台形成互联网人力资源管理思维。事业单位人力资源管理的过程中要不断更新观念，通过对服务理念的全面认识和理解，形成良好的人力资源管理制度，在制度优化的过程中要与事业单位的具体工作模式结合在一起，形成互联网人力资源管理战略，这样就可以为人力资源的全新管理思维形成营造良好的条件。“互联网+”战略下事业单位人力资源管理要坚持以人为本的基本思想，可以通过对人力资源的价值管理和模式创新，进而形成合理的人力资源管理方案，这样就可以为人力资源的创造性管理提供重要的制度保障。在事I单位人力资源管理的过程中要坚持长期规划的基本原则，对各项管理战略进行全面的分析，形成良好的人力资源管理环境，这样就可以确保人力资源管理能够在人才价值平台建设的过程中发挥关键性的作用，实现对人力资源的优化控制管理水平，为人力资源的决策性管理和日常服务营造积极的环境。事业单位人力资源在过程化管理制度优化的过程中要对工作状态进行分析，形成良好的人力资源工作管理状态，确保人力资源的管理效率能够全面提升，为人力资源的质量体系建设营造良好的条件。“互联网+”战略下人力资源管理要根据环境变化不断调整管理模式，积极稳妥的进行人力资源的发展战略指导，确保人力资源发展与事业单位内部发展是紧密结合的，在制定人力资源评估管理方案的时候要充分考虑事业单位内部情况，同时要结合互联网管理环境的要求，推动事业单位人力资源管理服务升级，这样就可以为人力资源的合理决策和综合管理创造良好的机遇。通过深入研究互联网机制对事业单位管理战略的影响，可以利用互联网手段不断优化事业单位的管理方式，通过对管理模式的创新提高对管理机制的研究水平，确保各项管理能够在互联网技术的引领下得到有序有力的发展。
优化人力资源体系范文4
企业人力资源管理体系是企业运营发展、运营中最重要的组成部分，其中涉及的工作内容也较多，企业人力资源管理体系在企业管理、招聘、培训等工作中也发挥着重要功效。人力资源管理体系中最重要的组成部分就是人力资源培训管理体系，其承担着为企业培养优秀人才的重要使命。通过对人力资源培训管理体系的招聘、培训和考核等内容的优化，可以使企业管理水平得到显著提高。
一、人力资源培训管理体系中存在的问题
1.缺乏对培训的全面认识
企业运营的基础条件是人力资源培训管理部门对企业员工的培训工作，但是在实际企业经营中，因为缺乏对培训环节的重视，对于企业人员的培训也缺乏严格的管理，导致大多数培训内容大多缺乏全面性，对员工未来工作发展无法起到实质性帮助[1]。部分企业的人力资源培训工作时间较短，使得员工对于自身工作缺乏全面性了解，在实际工作中因为缺乏对工作的正确认知很容易发生很多错误。因此，人力资源使企业发展最有利的保障，企业对建设人力资源培训管理体系工作加以重视，使企业人力资源培训管理工作可以为企业的人事管理提供基础性保障。
2.传统的培训方式，无法满足人才培养的要求
我国大部分企业传统的人力资源培训管理方式都过于单一，在培训内容大多是对员工所在岗位内的工作内容和相关要求进行培训介绍，对于企业内部其他岗位的培训工作却很少涉及，使得员工对于企业缺乏全面性了解，在一定程度上也阻碍了企业人力资源管理的发展[2]。在传统的人力资源培训工作中，对于员工技能的培训工作大多是采用与校园授课的方式进行，而这种授课方式在一定程度上，限制了员工对于工作积极性的提升，同时书本式授课也使得培训工作效率降低，员工无法真正了解未来工作岗位的工作内容。传统的培训模式已经不能适应现今，企业对人才的需求，因此，为了提高企业培训工作效率和质量，人力资源培训应该在培训内容和多样性中进行优化，从而使企业可以长久稳定发展。
3.混乱的培训管理
培训管理是企业人力资源管理的重要组成部分，但是在现今，部分企业的人力资源培训管理工作还存着诸多问题，而培训管理体系混乱是现今大部分企业所面临最为重要的问题，严重制约了企业人力资源管理工作的?利开展。企业人力资源管理体系内部各个部分统一协作，才能保证管理体系的正常运行，如果将各部分之间的联系打破，就会影响人力资源培训管理体系的有效落实。
二、建设企业人力资源培训管理体系的优化方案
1.培训理念的正确树立
建立企业人力资源培训管理体系中最重要的环节就是，对人力资源培养理念的正确树立。人力资源培训人员时，应该以企业未来发展为基础，以培训优秀专业技能型、全能型人才为培养目标，从而为企业发展提供优秀的人力资源保证。随着经济全球化进程的加快，企业想要在严峻的市场竞争中获得一席之地，就必须对人才培养工作加以重视[3]。现代化人力资源培养的基本原则是“以人为本”，即在进行人力资源培训时，应该以员工的实际需求为导向，根据员工的实际情况制定针对性的培训方案，并选择合适的培训方式和科学合理的培训内容，使员工在培训期内不仅能了解未来岗位的工作要求，同时也可以大幅度提升自身综合能力，使未来工作岗位上可以顺利开展相关的岗位工作。于此同时，企业在培训过程中，也要在培训期内了解员工的优势和短处，在安排工作时，可以根据员工的优势，并根据所选岗位的特点，进行科学合理的安排，从而使人才培训工作更具目标性和针对性。
2.人才培训内容提高丰富性
企业在开展培训时要根据员工不同的特点及情况，对培训内容进行优化，使培训内容更具丰富性，同时也要优化培训形式，使其具有多样性，使人力培训工作在员工的综合素质提高上发挥更大的作用[4]。例如，企业在培养销售人员时，不仅需要对企业所有产品的相关功效和价格进行培训，对于销售的方法和消费者在进行消费时会出现的问题等诸多内容进行培训，使培训内容更加丰富，在销售人员在未来岗位上时，不仅可以应对消费这对产品所提出的一系列问题，同时也可以针对消费者的消费心理采用针对性的销售方法提高销售额。在进行销售培训时，不能仅以授课方式对企业产品进行培训，也需要采用不同的培训方式，如模拟销售、抗压训练等方式，提高销售人员的综合能力。
3.培训管理制度的完善
培训管理制度的建立可以使企业员工培训过程中，约束培训人员和被培训人员的行为。企业培训管理制度的建立，也可以使企业培训管理中各个环节可以有序衔接，从而使培训过程的管理工作可以有效开展。建立人力资源管理体系是项系统性工作，因此在建立管理体系时要对相关管理制度进行完善，使企业人力资源管理工作可以有效开展，提升企业在人才管理水平。
优化人力资源体系范文5
关键词：人力资源；市场化；运作
Abstract: the national five-year science and technology planning "has been issued and implemented, the plan emphasizes to strengthen scientific and technological innovation base and platform construction, vigorously foster innovative talents of science and technology, increase the talents resources construction to unprecedented heights. Enterprise how to solve the filling sequence flow of talent within the enterprise, promote the healthy growth of talent, talent flow platform is very important, in this study, to create human resource market operation scheme is to discuss.
Keywords: human resource； market ；operation
中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：
现代企业管理的核心是对人的管理。而人才队伍的建设，客观上需要创造合理、规范、有序的企业内部人才流动环境，搭建人力资源合理流动平台，进一步提升人力资源的配置与使用效率，完善企业人力资源的基础工作，推进制度建设与优化流程管理。
人力资源也与经济社会中其它资源一样，它的配置和利用以市场经济形式下获得的状态为最优，市场机制最能充分开发出市场参与者的内部潜能。提高人力资源的生产力，挖掘人力资源的潜力，保护人力资源的再生能力，从而形成健康向上的竞争氛围。
一、加强企业内部人力资源市场化的组织保证
企业设立人力资源内部市场化管理委员会（简称人力资源管委会）。管委会办公室设在企业人力资源部，统筹企业人力资源市场化管理的制度建设与日常事务处理工作，管委会行使如下职责：
1、合理调配人才资源，搭建人力资源内部市场化的运作平台。建立双向选择、合理流动的市场机制，实现内部市场优化配置和合理流动，利用企业新OA系统，延伸企业内部人力资源管理软件的功能，建立网上人力资源市场。
2、满足企业对人才特别是对矿井急需的人才的需求，落实人才、队伍调配和组织保障工作。重点加强技术人才和技能人才队伍建设，建立人力资源的核算评估体系。
二、明确人力资源内部市场主体的四个角色
1、企业的角色
企业是企业宏观政策的制定者，实施人力资源市场化所需软硬件的提供者，也是最高一级的监督者。企业的人力资源市场化配置实施过程中，所有工作必须围绕企业的战略来开展。
2、人力资源管理部门的角色
人力资源管理部门在企业内部人力资源市场中所起作用和定位，就是为企业内部各用人单位（下称用人单位）实施招聘、录用、培训所需人员和制定企业内部人力资源各项政策的载体和平台，通过对人力资源的开发和培训，形成合格的人才产品，在人力资源市场中供用人单位选择。
人力资源相关管理工作人员要树立效率观念，加强与各单位和派驻部门的沟通和协调，建立良好的信息共享机制和通畅的反馈机制。加强对基层人力资源工作者的绩效考核。
3、各用人单位的角色
各用人单位是人力资源市场中的人员需求者，是人力资源部门各项业务的服务对象。在企业内部市场化过程中，各单位必须在实现企业“企业效益和职工收入两个利益最大化”的宗旨与实施人力资源市场化运作的目的的基础上进行合理的使用人力资源。
4、劳动者的角色
在外部市场中，劳动者是完全自由流动的劳动力市场主体。在企业内部，劳动者也具有较强的主动选择岗位的权利。劳动者在其工作实践过程中，通过内部市场化的动态选择，实现个人价值体现的最大化。
三、明确企业人力资源内部市场化的运作原则
1、双向选择、合理流动的原则：人员流动是双向选择为主，以必要的行政的手段为辅；使“优者上、平者让、庸者下”成为调整和优化人才结构的正常手段，流动方式以组织调剂与个人申请相结合的原则，给用人单位真正的择人权，给人才个体真正的择业权，实现人才配置市场化。
2、培育和引导的原则：企业营造良好的人才成长环境，着力培育人才在流动中成长的机制，激发并引导人才的竞争意识和风险意识。
3、机选和人工选择相结合的原则：企业通过优化管理流程，完善绩效管理工作，构建人力资源价值数据模型，通过软件手段，努力实现计算机系统根据条件自动提供配比选择功能，提高人事调配效率。
四、实施人力资源市场化配置的流程
1．明确各单位要做的基础性工作并付诸实施
各用人单位首先通过科学、合理的劳动定员掌握每个单位和岗位的人员定岗定编情况、缺员和富余情况。根据生产发展需要，编制工作规范及岗位说明书等书面性文件，上报给企业人事部。当用人计划需要变更时要及时告知人事部。
2．阶段性人员需求结构和数量上报后，人力资源部要做的工作
人力资源部首先要核定各单位用工总量，并根据每个单位和岗位的人员定岗定编情况、缺员和富余情况，对人员进行调节和平衡。根据人员需求计划中列出的所需岗位人员应具备的基本条件，由人事部通过不同的渠道获取各阶段所需要的人员。如果企业人力资源市场数据中没有符合要求的人员，必须通过招聘或组织内部应聘合格培训以达到矿上所需人员的要求。
3．培训结束后，明确用人单位要做的工作
各用人单位在人员配置过程中要坚持因事设岗、以岗定员、以责定员的原则。试用期满经矿专业组考核评估合格后，由人力资源部与矿签订劳动用工协议；试用期满经考核不合格，经调岗后仍无法满足岗位要求的予以退回企业人力资源市场。
4、人员退回管理
当用人单位发现试用期的新员工不符合岗位需要，不能满足生产需要，可以按照规章制度要求退回人力资源市场。员工对进入单位后的工作不满意，在经用人单位同意后可以办理离职手续，企业人力资源市场可在整个企业内部进行平衡，予以另行安排工作或解除劳动合同。对于在培训期间，经二次培训后仍不能上岗的，予以解除劳动合同。
五、重点工作措施与实施步骤
企业人力资源内部市场的三要素是指员工、岗位和运作机制。推进内部市场化，我们应做好以下工作：
1、进一步完善“三大体系”（管理体系、专业技术体系和普通员工体系）等基础工作，实现精细化定岗定编。
企业人事部门要根据三大体系的管理思路，（“三大体系”即管理人员体系、专业技术人员体系、技能员工体系）根据现阶段企业管理流程再造，以及关于薪酬管理、定岗、定编、定员、定职责管理等相关政策调整的实际情况，围绕“三大体系”建设，重新梳理、完善企业人力资源管理制度，加强企业政策的执行力与可操作性。
结合量化人力资源管理的要求，编制“三大体系”中每个序列的各个岗位的说明书，明确每个岗位的人员个人基本素质要求、职业技能要求，明确每个岗位绩效考核的可以量化的价值指标体系。此项工作是企业人力资源管理最基础、工作量庞大的一项系统工程，需要人力资源管理专家给予相应指导
2、以信息化促进管理精细化，利用企业信息化平台，提升人力资源内部市场信息的监管与服务职能。
进一步完善和提升现有人力资源信息管理系统的功能，与企业新OA系统要实现无缝对接，加强系统的统计与分析能力。为企业提供准确的、高效率的决策依据。
推进人力资源管理业务流程的电子化管理，有效监管单位之间以及单位内部的人员流动，提供自助查询服务功能，为员工筛选出内部市场中可供选择的相关岗位信息，为内部市场化的双向选择提供信息平台。
利用工作智能预警机制提升时效性,推进人工成本精细化管理。加强对各单位工资总额、结构工效比例的有效监管，提供丰富的薪资分析图形，可以直接用于月度、季度的人力成本分析和优化。
利用信息平台，加强劳动用工的精细化管理。企业通过信息化手段，从技术手段上加强劳动用工的精细化管理。企业内部市场的人力资源信息，还应延伸到现有职工子女，使企业发展与关注职工家庭等民生工程有效结合。
3、引入人力资源绩效考核系统，初步构建企业人力资源价值体系
企业将引入人员绩效考核系统，采用行业内较为成熟的平衡记分卡或360考核模式，利用软件平台实现对员工的绩效考核,综合各岗位人员的责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）等，将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴。绩效考核系统将尽量利用依托企业信息化平台，减少基层及企业相关部门的日常绩效考核工作量。
价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。推进人力资源内部市场化，将员工职业化行为的评价落到实处，从根本的行为上牵引员工创造价值，推动员工职业化发展的实现。
在实际操作上，先结合“三大体系”岗位说明书的细化和岗位分析工作，建立职位评估体系和绩效评价体系。企业将以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
4、进一步完善人力资源内部市场竞争机制与宏观调控动态平衡的管理机制，优化企业劳动组织管理
进一步提高人力资源的配置效率，体现人力资本的价值。市场要求人才必须流动，将最适合的人力资源配置到最有利发挥其作用的岗位上，并促进人才竞争。企业将不断完善人才引进、管理的政策、制度，以公开、平等、竞争为原则，鼓励在岗人员根据个人能力与职业发展愿望，积极参与相关岗位的竞聘事宜。
建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工，从而促进员工学习业务、提高素质的积极性。
企业对各单位人才资源配置实行宏观调控。结合各单位“十二.五”人力资源规划与年度人员需求计划，核定各单位的人力资源结构比例，有利于克服市场化运作过程中出现的各种弊端，适应企业的发展要求，实现人才资源的宏观动态平衡。
人力资源市场化要与行政调配手段有机结合。对于矿井急需人才的需求供给，从企业人力资源市场数据库中设定相关条件选择员工，抽调队伍，并与社会或各大院校招聘工作有机结合。
推进人力资源市场化工作，首要工作是完善人力资源管理的基础工作，也需要必要的组织保证。企业研究确定涉及企业与基层单位人力资源管理的职责划分与流程再造；第二，要紧紧围绕企业人力资源“十二.五”规划，落实员工培训、人才培养政策；第三，推进人力资源市场化应循序渐进，从信息和管理基础较好的企业机关或矿先行试点后，总结经验，全面铺开。
优化人力资源体系范文6
一、人力资源人力优化配置概述
一般情况下人力资源管理指的是通过科学方法，对社会人力资源进行教育、培训、岗位调配、组织管理等方面的工作。通过人力资源管理工作的实施，对其进行相应的引导和控制管理，从而通过一系列管理措施的实施，使员工提高主观能动性和创造性，人力资源管理根据员工的能力对其职责进行协调匹配，以使人力资源最大程度的得到利用。现代企业管理核心主要是人力资源优化配置，人力资源人力优化配置可有效的解决企业管理成本问题，提高人力资源内部人员整体素质。
二、人力资源管理工作面临的难题
1.管理者对人力资源配置认识不足。在企业管理方面，如人力资源
管理一直处于良性循环可满足企业所需劳动资源，从而帮助企业实现发展目标，降低企业生产成本，使企业的运营处于一个良性的环境中，但实现人力资源管理良性循环，需要企业科学的选择员工，借助员工的工作成果促成企业发展目标。我国现有企业的管理层中，由于各方面原因，导致企业的管理阶层没有明确的认识到企业人力资源管理的重要性，而只专注于提高企业业绩。
2.人力资源管理规划欠缺。市场经济的竞争促使企业降低生产成本，以换取市场优势，但企业产品的成本和质量的提升都存在着限度。企业在市场经济环境中竞争力提高的实现离不开企业员工，员工需要有足够的学习能力和创新能力，从而适应市场发展需求。企业的核心竞争力从根本性质方面而言，人是关键因素，因此企业人力资源管理是利用一定的手段谋求人和事之间稳定发展。在我国企业人力资源配置中，较为突出的问题主要是激励和约束管理机制不健全，如此不利于人力资源配置水平的提升等。
三、人力资源优化配置的经济价值
1.企业降低经营管理成本。企业的经营管理的主要对象即是对企业员工的管理，企业经营管理成本和企业人力资源息息相关。在企业的发展过程中，会存在对人力资源浪费的情况，这样不但浪费了企业经营管理成本，还影响了企业的正常运转。人力资源优化配置可有助于企业实现最高效益人力资源利用，在优化过程中可能会清除一些并不能给企业带来帮助的员工，相应的，办公经费也会相应减少，因此实现人力资源优化配置可以降低企业的经营管理成本。
2.促进企业提升经济效益。在一个企业中不同的职位若不能按照科学进行分配，则会导致员工的积极性下降，增加企业成本支出，而如果企业优化人力资源配置，按照科学的方式根据员工能力进行分配，提高员工工作积极性，使员工各司其职提高效率。长此以往可促进企业经营成本下降，使企业的盈利能力大幅度提高。企业的销售保持不变的情况下，如人力资源配置优化则可以促进企业盈利增加，说明企业优化人力资源配置可促进企业提升经济效益。
四、优化人力资源配置建议
1.完善人力资源开发。人力资源管理者首先需要加强对人力资源重要性的认识，重点发展人力资源，将人力资源作为企业的关键性因素。完善企业人力资源环境，制定科学、合理的选聘制度，吸引高质量人才，逐步的在企业形成稳定的人才队伍，提高工作效率。
2.改变工作思路。人力资源管理者可根据人力资源员工内部业务和岗位以及层次的不同制定不同的管理模式，具体为综合采取薪酬差异化管理制度和岗位绩效模式。比如沈阳某地区企业，将内部业务和岗位以及层次的不同分为行政管理、技术岗位、业务经营等。
3.健全人才培养体系。人力资源配置应结合人力资源职能，确定培训目的，分析培训需求，确定目标和培训开展方式以及制定具体培训内容，从而提高培训效果。培训讲师可从单位内部选择，也可从外聘用。
