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公司后勤人员考核标准范文1
**单位经营绩效综合评价
报告
(人力资源类)
**单位
二一七年月
**单位经营绩效评价报告
（人力资源类）
按照山东省政府、山东省国资委省管企业经营绩效综合评价的统一部署，2021年6月1日以来，xx集团经营绩效综合评价组（以下简称“评价组”）对xx集团公司（以下简称“xx集团”）人力资源管理进行了系统评价。现将有关情况报告如下。
一、人力资源管理现状
(一)
机构设置
现有机构个，其中：处级个，占%；副处级个，占%；科级个，占%；副科级个，占%。按单位性质划分：采掘区队个，占%；井下辅助个，占%；地面生产个，占%；后勤服务个，占%；机关科室个，占%。
(二)管理技术人员配备
1．领导班子及副总师。领导班子成员现有人，其中矿长人，党委书记人，副矿长人（采煤、掘进、机电各人），党委副书
记
人，工会.
人，总工程师
人，财务总监
人，安监处长
人。副总师现有
人，其中副总工程师
人（采煤
人、掘进
人、机电
人、安撤运输
人、通防
人、防冲
人、防治水
人、信息工程
人、调度发运
人、安监处主任工程师
人），副总经济师
人。
2．管理技术人员。管理技术人员在册
人，在岗及见习高校毕业生
人，其中正处
人，副处
人，正科
人，副科
人，一般管理
人，专业技术后备岗
人。见习高校毕业生
人；按单位性质划分：采掘区队
人，占
%；井下辅助
人，占
%；地面生产
人，占
%；后勤服务
人，占
%；机关科室
人，占
%。
（三）从业人员情况
截至2021年5月末，xxxx
从业人员
人，其中在册员工
人，非在册员工
人。
1．在册员工。在岗员工8462人，其中管理技术人员
人，占在岗员工的
%；在岗工人
人，占在岗员工的
%。
(1)年龄结构。30岁及以下
人，占在岗员工的
%
。其中：管理技术人员配备
33.29%
30.18%
采掘区队人，占%；井下辅助人，占%；地面生产人，占%；后勤服务人，占％；机关科室人，占%。
31岁至40岁人，占在岗员工的%。其中：采掘区队人，占%；井下辅助人，占%；地面生产人，占%；后勤服务人，占％；机关科室人，占%。
41岁至50岁人，占在岗员工的%。其中：采掘区队人，占%；井下辅助人，占%；地面生产人，占%；后勤服务人，占％；机关科室人，占%。
50岁以上人，占在岗员工的%。其中：采掘区队人，占%；井下辅助人，占%；地面生产人，占%；后勤服务人，占％；机关科室人，占%。
30岁及以下31至40岁41至50岁
50岁以上
(2)
学历结构。研究生以上
人，占在岗员工的
%；大学
人，占
%；大专
人，占
%；中专高中
人，占
％；初中及以下
人，占
％。
学历结构
36.16%
(3)
岗位结构。采掘区队员工
人，占在岗员工的
%；井下辅助
人，占
%；地面生产
人，占
%；后勤服务
人，占
%；机关科室
人，占
%。
岗位结构
23.72%23.67%21.35%
(4)职称结构。高级职称
人，占在岗管理技术人员的
%，比集团公司平均占比
%高
个百分点，比集团公司本部矿井平均占比
%高
个百分点；中级职称
人，占
%；初级职称
人，占
%；无职称
人，占
%。
(5)技能结构。高级技师
人，占在岗工人的
%；技师
人，占
％；高级工
人，占
％；中级工
人，占
%；初级工及无等级
人，占
％。高级技术工人（高级技师、技师、高级工）占技术工人的
%，比集团公司平均占比
%高
个百分点；山东省首席技师
人（集团公司
人）；集团公司首席技师
人（集团公司
38.23%初级无职称14.31%
管理技术人员职称结构
人）；部级技能大师人（集团公司人）；部级大师工作室个（集团公司个）。
2.非在册用工。截止到2021年5月末，xxxx非在册用工人。（1）劳务派遣人。接待中心服务人员人；服务队男洗浴服务人员人；职工子女人（选煤厂平煤车工人、回收队铆工人、非煤管理中心编网工人、物业管理中心卫生工人、机加工厂地面普工人、工广卫生队卫生工人、生活科炊事员人、运搬工区运搬工人），原已从地方劳动部门办理相关就业培训手续，因公司停止集体转招政策，矿一直延续使用，属历史遗留问题。（2）非全日制用工人。均是生活极其困难的工病亡职工家属，属矿照顾范围。
(四)工资分配情况
1．在岗员工。2021年度，全矿在岗员工工资水平元，其中采掘区队员工元，井下辅助区队员工元，地面生产单位员工元，后勤服务单位员工元，机关科室员工（不含年薪制人员）元。
管理人员中，一般管理技术岗位元，副科级岗位元，正科级岗位元。工人岗位中，正常出勤的采煤区队工人元，掘进区队工人元，井下辅助工人元，采掘跟班安监员元，地面安监员元，原煤地面生产工人元。
选煤厂与井下辅助比：选煤厂员工平均收入元，比井下辅助员工元低元，其中正科级高元、副科级高元、一般管理高元、工人低元。
机关科室与井下辅助比：机关科室员工平均收入元，比井下辅助员工元高元，其中正科级高元、副科级低元、一般管理低元、工人低元。
2．非在册用工。2021年5月共支付劳务费用万元。其中劳务派遣人员费用为接待中心人员费用万元，洗浴服务人员费万元，未转为从业青年人员费用万元，共计万元；非全日制人员费用万元。按照公司上半年非在册用工全部清退的计划，预计2021年劳务费用约万元，其中劳务派遣费用万元，非全日
制费用万元。较2021年度劳务费用万元，预计节支劳务费用万元。
(五)人工成本
2021年，人工成本费用（含工资总额、工资三项附加费用、各项.保险费、住房公积金、离退人员住房补贴、劳动防护费用、劳务费等）预计万元，比2021年减少万元，降低幅度为%。
人工成本构成情况明细表
单位：万元
18.18%
68.01%
工资附加
2.54%
(六)绩效考核情况
建立了全员业绩考核制度和考核体系，对部门（车间、区队）和各岗位人员实行分层分级分类考核。
1.部门（车间、区队）的考核。针对机关科室、井下生产区队、地面生产单位、后勤服务单位的不同特点，分别制定不同的考核指标和考核标准，考核内容涵盖安全、生产、经营、管理等方面，考核结果与单位工资总额挂钩。
2.各岗位的考核。对班子成员，根据工作分工，签订岗位工作目标责任书。责任内容完成情况与年度绩效薪金挂钩。对管理技术人员实行分级分类绩效考核，即各单位副职及技术主管以上人员由矿考核，一般管理人员及后备岗人员由各单位进行考核。形成以德、能、勤、绩、廉为主要内容的四个类别的考核标准，采取日常考核与半年度考核相结合的方式，半年一考核一奖惩。对生产工人，实行计件工资制的，以岗位绩效工资标准计算工资单价，以完成的劳动数量和质量为考核重点；实行计时工资的，以信息化考核、工作业绩考核为重点。2021年对考核优秀的56名管理人员进行了表彰奖励，对10名基本称职、不称职人员予以扣罚奖金、诫勉谈话。对旷工以及其他违反劳动合同的47名员工，及时办理了解除劳动合同手续。
二、综合分析诊断
(一)基本评价
通过诊断分析，总体认为xxxx各项管理制度完善，基础管理工作规范，业务流程清晰，人力资源总量比较充足，员工队伍
相对年轻，工资分配行为规范，技术技能人才培养体系健全。作为支柱型矿井，在开采条件复杂、工作面转换多、接续困难、安全生产压力大等诸多不利条件下，领导班子团结带领广大干部职工积极应对危机，降成本、深挖潜，做了大量卓有成效的工作，员工满意度较高。组织人参加领导班子及成员民主测评，其中中层干部人，职工代表人。领导班子总体评价优秀票，优秀率100%；领导班子成员优秀率平均%。组织份人力资源管理工作问卷调查，人力资源管理工作满意度达到%，总体评价良好。但在机构定员、人员配置、员工结构、工资分配、绩效考核等方面还需进一步改进加强。
(二)存在问题
1．机构设置多，管理层级多，员工总量多。xxxx内设机构个，其中机关科室和后勤服务机构个，占比%。部分机关科室管理职能交叉重叠，生活科、服务队、车管中心、大车队等业务相近的单位应该整合而没有整合。矿内部分单位设置二级机构，如选煤厂下设二级机构个，安监处下设二级机构个，运搬工区、掘进工区实行队级管理，管理层级较多，降低了管理效率，加大了管理成本。xxxx在岗员工人，扣除物业管理、医院、幼儿园人，其中煤炭生产多人，地面生产多人，后勤服务多人，机关科室多人。存在内部享受科级待遇人员人，其中享受正科待遇人，享受副科待遇人。
2．管理服务人员多，劳动组织不合理，劳动生产效率低。
一是机关、后勤人员占比较大。
机关、后勤人员占在岗员工总量的%，机关后勤管理人员占全部管理人员的%，与先进矿井相比，明显偏多。主要原因是机构设置较多，业务流程复杂，岗位分工过于细化，人员工作量不饱满。二是劳动组织不合理。六个采掘区队平均人数人，与正常劳动定员相比富余多人；采掘区队助理级以上管理技术人员10-14人。同时在两个采煤工区各有8-11人、在五个掘进区队各有3-5人的未上岗的井下主体专业高校毕业生；洗煤厂员工总量978人，与正常劳动定员相比富余近600人；初中及以下学历占35.77%，员工整体文化素质偏低。三是劳动生产效率偏低。xxxx人均煤炭产量911吨，人均利润21.93万元，人均营业收入47.93万元，人事费用率（人工成本/营业收入）25.12%，。采掘区队出勤率为88.21％，主要是2021年以来补充的采掘工人，绝大部分为职工子女，出工不出力现象较为普遍。
3.工资分配关系不合理，杠杆激励作用偏弱。原煤生产人员收入分配比例为1:1.4:2.32，总体分配关系未达到煤业公司指导比例。机关科室人员收入普遍高于井下辅助；选煤厂管理人员收入高于井下辅助，工人收入接近井下辅助。没有体现向苦脏累险和高技术技能岗位倾斜政策。内部市场化分配机制不完善，固定部分所占比重较高，绩效考核结果与薪酬分配挂钩不密切，部分单位分配存在平均主义，收入分配差距较小，不能充分体现按劳取酬。在员工岗位流动导向方面，矿井虽然制定了相关激励政策，
但没有形成系统化长效机制，激励政策没有起到明显作用，职工积极性没有充分调动。
4.精细化管理水平不高，内部市场化程度低。绩效考核体系需进一步完善，针对性、时效性较差，考核内容不够全面，考核结果没有与职级晋升、工资分配、岗位调整紧密结合。精细化管理水平不高，缺少必要的精细化管理制度，业务流程和生产环节管理、监督考核和绩效管理都比较粗放，没有形成系统的精细化管理模式。内部市场化处于建设初期，内部市场基础管理、市场运行、市场核算体系、价格体系尚未完全建立，“人人都是经营者”、“岗位都是利润源”的价值理念没有形成，矿井内部市场化建设停留在采掘区队计件水平。
四、整改措施及建议
通过对标分析，找到了管理差距。xxxx必须通过进一步加大改革创新力度，积极推动体制机制改革，才能激发内生活力和动力。结合实际，提出以下措施建议：
（一）优化定编定岗定员
按照“精干高效”原则，规范机构设置和编制定员管理，精简机构，精干机关人员，减少管理层级，对机关科室职能交叉重叠部分进行优化，对生活科、服务队、车管中心、大车队等职能相近的后勤服务单位进行整合，不再设二级机构；选煤厂等单位不再下设机构，直接管理班组。减少机关科室员工总量，对现有的个机构进行精简，拟设置个机构，减少个机构，其中：地面生
产减少
个，后勤服务减少
个，机关科室减少
个。同时建议煤业公司统一规范对所属单位设置的机构名称，建立机构名称审核备案制度。同类型生产企业的机构设置应尽量一致。重新编制管理人员及工人定员方案。矿井总定员
人，其中管理技术岗位定员
人，班子职数
职，科级职数控制在
人以内。
机构设置情况对比表
（二）优化人力资源配置
加大人力资源市场建设力度，减少机关及后勤服务单位数量及人员总量，在满足原煤生产人员的前提下，按照“三减三提”原采掘区队井下辅助地面生产后勤服务机关科室
机构设置情况对比
则优化生产系统，调整人员配置，建立以工资杠杆和岗位流动为信号的人员流动模式，进一步优化人力资源配置。主要措施：一是精简机构，减少用工数量；二是优化生产系统和劳动组织，实现人员合理分流，建立规范化运行机制，引导职工由采掘向井下辅助岗位流动，由辅助岗位向地面岗位流动，由机关科室向生产一线流动，地面单位适合井下生产的人员向采掘一线流动；三是对非在册用工和各类离岗人员及时进行清理规范；四是实施“走出去”战略，对口支援承包外部矿井，实现员工转移。在今后3-4年内，办理员工退休人，解除劳动合同人，内部劳动力市场转岗培训人，人员战略转移人，实现定员目标。2021年，在册员工总量减少人，清理非在册用工人，管理技术人员控制在人以内，科级职数控制在人以内。
（三）优化员工队伍结构
建立人力资源竞聘、选聘机制，用市场化的手段不断调整人力资源结构，以调整人才结构为主线，以优化人才环境为重点，逐步构建专业齐全、梯次合理、素质优良、数量充足、衔接有序的人才梯队。精简高校毕业生招聘数量，提高招聘质量。建立井下辅助岗位缺员补充机制，通过对标定员减少选煤厂用工人数，压缩机关及后勤人员。同时建议煤业公司在员工总量减少的基础上，研究提出一线生产技术工人补充方案。强化员工技能培训，积极开展多种形式、不同层次的员工教育培训工作，鼓励员工学历学位自学成才，不断提高管理、技术、技能三支人才队伍整体
素质和能力。以中高级工技能培训、鉴定为重点，改善员工技能结构。广泛开展传帮带和技术练兵、同业交流、导师带徒等活动，促进员工综合素质和绩效水平提升。
（四）优化工资分配关系
调整各类人员收入比例，合理调控原煤地面生产、井下辅助、采掘岗位的工资分配比例关系，工资分配向苦脏累险和高技术技能岗位倾斜，逐步构建层次清晰、增长适度、关系合理的收入分配格局。加大绩效考核奖惩力度，考核结果与个人薪酬分配挂钩，打破平均分配模式，合理拉开收入差距，加大市场决定收入分配力度，实现不同岗位、不同责任、不同贡献人员收入不同，体现效益决定工资。
（五）优化业绩考核体系
深化全员业绩考核，推行目标责任管理，建立全覆盖、有重点、层级分明的全员业绩考核体系。一是突出绩效考核重点。细化量化考核指标，实现共性指标普遍化，个性指标重点化，注重创新创优；二是完善绩效奖惩机制。将绩效考核结果与提拔任用、职级升降、薪酬支付、行政问责紧密挂钩；三是建立绩效考核改进机制。绩效考核的结果及时反馈，使各项工作过程预控，加大绩效整改力度，促进绩效改进。
（六）优化运营管理机制
以经济效益为核心，以转换经营管理机制为重点，以创新商业管理模式为手段，以“内部市场化、岗位货币化”为目标，2021
年季度完成以“12396”（以价值管理为核心，实行利润、成本双管控，构建三项管理体系，建立九大专业市场，完善六大保障机制）为主要内容的内部市场架构运行实施。运用市场化手段优化资源配置，把每个岗位变成利润源和效益增长点，提升管理效能，推进管理升级。
公司后勤人员考核标准范文2
［关键词］ 技术人员 薪酬设计
一、传统医药企业研究机构存在问题
医药企业是一个技术和知识密集型的行业,知识创新和技术创新对企业的发展有着至关重要的作用，某企业在发展的相当一段时间里面，缺乏科学的管理和制度化的程序，研究开发工作靠的是一些责任心和团队的合作和互助，通常采用师傅带徒弟这种方法来做一些新产品的研制工作，闷着头搞自己的，缺乏对外的沟通交流和学习，结果往往是闭门造车。使新产品研究走了不少弯路，研究水平和层次得不到提高。在新产品开发上由公司下达产品任务和命令，再由研究所安排分配到个人，没有准确甚至明确的项目计划、时间进度考核和成本控制。产品项目的计划任务的下达随意性很大，想到哪做到哪。一方面达不到时间、进度和成本的最优化，导致大量的人力和物力无谓的消耗。另一方面研发人员缺乏激励，干多干少一个样。薪酬水平按照工龄和固定的平均奖金进行分配，导致长久以来的官本位现象，造成了大家都往行政领导岗位上发展和无可避免的人才流失，不利于把公司最优秀的技术人员留在研发岗位上。员工队伍不稳定、新人缺乏传、帮、带，提升的机会不多等诸多问题，为了使研究所重新迸发出新的活力，用老一套观念和方法是不能解决问题的，因此研究开发机构的改革和新的薪酬设计方案出台是箭在弦上了。
二、组织和职位的再设计
针对以上存在的问题，研究开发人员吃大锅饭，干多干少一个样；技术人员的薪酬水平远远低于市场人员、技术人员缺乏职业发展通道等不利于研究团队建设的原因。作为企业来讲，每天都面临着市场的选择，犹如逆水行舟，不进则退，对于研发机构更是如此，对研究开发部门的管理模式进行了新的改革是一种必然和必要。
1.组织设计
在原来的部门组织结构上，实行的是在研究所所长的统一领导下，有两个副所长分管技术和行政，分为各职能室。经过新的组织设计，引入项目管理的模式后，研究所所长实现了对室主任和项目经理两级管理，在原来职能制划分研究室的基础上，引入了矩阵式项目组，构建成一种全能型的组织结构。室主任负责日常的管理，项目经理负责产品项目的具体运作，一方面保证了各职能室拥有自身的核心资源和优势，另一方面又保证了项目运作的灵活机动和良好的沟通，避免了职能结构的条块分割。
2.职位设置
（1）职位清单
在职位设计方面，调整较大的是对研发人员的职位进行重新的调整，彻底改变过去的一刀切和岗位考核囫囵吞枣的现象，按照研究开发的需要，根据岗位的不同和人员素质要求，进行了职位说明书的编写，确定所需岗位人员的要求具备的条件和具体的岗位职责和履职考核标准等等，职位清单如表1：
2.流程再造
在这个过程中，研究开发逐步摸索产品开发进行项目管理方面的运作。在人力资源的安排上，公司下达的新产品实行计划，改变了过去的产品项目行政安排的手段，通过项目经理的公开招聘，竞争上岗。由公司组成专家委员会对应聘人进行项目计划书审核及答辩。并对任职资格进行审查，达到要求着予以聘任。再由项目经理聘用分项目负责人和参与人。从而形成了一个由不同层次人员组成的项目团队。项目经理拥有对项目进度的责任，由他拟订项目计划，并且保证对项目进度的控制和协调。从而一定程度上激发了项目人员的参与管理积极性。
三、薪酬方案的制定
作为新药开发来讲具有周期长，风险大的这样的特点。按照新药的开发难度分为四级的话，一级新药8年至10年以上时间；二级新药需要5年至8年以上；三级新药需要3年至5年以上；四类新药也需要1年以上。时间太长，如果按照传统的通过新产品上市再发奖金的话已经达不到奖励效果了。因此在薪酬设计方面，对研发人员的事前、事中和事后相结合进行激励显得更能发挥作用。
对研发人员的薪酬大致可分为以下几个方面：底薪、福利、每月项目津贴奖金、阶段奖、转让奖、上市奖、销售效益奖。实行分段计奖，时时奖励的办法，让研发人员真正看到激励的果实。其中底薪、福利由公司的效益水平决定；每月项目津贴奖金有每月所承当项目的责任大小和完成情况进行记奖。阶段奖是按计划进度完成项目一个部分（提取、合成、分析、制剂、药理和临床等部分）所获得的奖励，获得国家药品监督管理部门的生产批文即可获上市奖，如果上市或转让获得效益还有销售奖和转让奖。
除底薪和福利由公司的标准发放外，研究所的薪酬设计主要考虑的方面包括了每月项目津贴奖金、阶段奖、转让奖、上市奖、销售效益奖，专利奖等。下面分几个方面来阐述薪酬的设计方案：
1.项目津贴奖
分为项目经理、分项目负责人、项目参与人，同时由根据新药开发的难度进行细分为四种情况，见表2、3、4：
2.阶段奖
公司应根据激励的及时性原则在按计划进度完成阶段任务时按比例发阶段奖（表5）。
表5 项目完成药学、临床和生产等不同阶段任务的阶段奖
一级新药产品阶段奖 2万元
二级新药产品阶段奖 1.5万元
三级新药产品阶段奖 0.8万元
四级新药产品阶段奖 0.4万元
3.成果奖
成果奖以获得国家药品监督管理局的生产批文为标志，公司应在获得批文30天内拨发全部奖金款项（表6）
表6 开发新产品成果奖
一级新药产品成果奖 30万元
二级新药产品成果奖 20万元
三级新药产品成果奖 10万元
四级新药产品成果奖 4万元
奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的70%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配；研究所提取总额的20%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配；研究所提取留取总额的10%作为研究所活动经费。
4.新产品转让奖
新产品获准生产文号后，公司不准备生产或不具备条件生产，经公司领导批准后，可对外转让，其转让所得扣除成本后提取30%由研究所自行分配。
奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的70%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配；研究所提取总额的20%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配；研究所提取留取总额的10%作为研究所活动经费。
5.新产品效益奖
头三年内按其年所创利润的5%提取作为新产品效益奖；4年至10年内产品利润的2％作为新产品的效益奖。
奖金的分配具体的措施为：项目组提取总额的60%，由项目经理进行分配，并报请研究所所长批准后，在项目组内进行分配；研究所提取总额的25%在质量保证员、信息员、材料员、产品注册员等后勤人员中进行分配；研究所提取留取总额的15%作为研究所活动经费。
6.专利奖
每一个新产品专利发明公司奖励20000元，具体分配办法参照成果奖。
四、薪酬考核办法
1.考核办法
由公司制定年度新品开发计划，项目负责人编制详细的项目实施进度计划，经公司批准后按项目进度执行。项目经理要按项目实施进度计划认真履行，并协调公司内、外的业务，按时完成新产品的开发任务。由质量保证人员进行项目的进度和质量监督和检查。
2.奖励和晋升
能够完成所担的项目任务，年度考核均达到要求的考核优秀者，应给予晋升研发职位等级。推荐参加公司先进工作者的评选。若达到最高研发等级的研发人员应考虑晋升管理职位。
3.惩罚和降级
项目负责人因不能很好的履行项目地实施计划，导致新产品的开发计划不能按时完成的，经分析确属项目负责人的责任，不再下发本月的月度项目津贴，若造成项目阶段性延误，若无客观因素，进行撤消所承担部分工作任务，进行待岗和降级处理。项目组人员出现这种情况也同样处理。
五、新制定的薪酬体系的实施效果和存在问题
1.实施新的薪酬体系产生的效果
实施了新的薪酬制度后，80%以上的人的工资得到了明显的增长，有的甚至翻了几翻，真正体现出了奖勤罚懒。由于有了新产品上市的奖励，作为研发人员和市场人员一样可以从产品的销售中获得利益。因此通过实施新的薪酬方案以后，大家的热情很高，混日子的人越来越少了，项目的进度得到了显著的提高，许多多年悬而未决的项目在短期内完成了，自觉加班加点的技术人员多了起来。虽然累一点，但大家都觉的有奔头，许多其他部门的技术人员都想来研究部门来工作。而对公司来说，由于研究开发部的人并不是很多，每月仅多付出2万多元的人力成本。对公司成本的影响不是很大。
通过改革，根据各人的负担的责任和贡献值决定其工资水平，从而获得不同的收入。彻底打破了收入的一刀切的现象，很多研发人员的工资水平已经超过了部门负责人，特别一些有资历的研发人员觉得继续留在研发岗位上还是挺体面的，觉得公司对技术人员还是很重视的。通过项目管理这种新的模式来策划和组织一个研究项目又获得许多以前没有的能力。
2.依然存在的问题探讨
首先项目经理的责、权、利对等还有待进一步发挥，要是项目经理没有项目控制的授权，就不可能采取必要的手段实现项目目标。另外，就是公司每年都有新产品获得国家的生产上市的许可，却大部分缺乏市场运作。使得一些奖励政策只是写在纸上，并不能兑现。项目的考核太死，由于研发项目的风险和不可预测性，导致一些项目虽然研发人员很卖力作了，却最后拿不到奖金，而有的人很容易却完成计划进度，存在苦乐不均的现象，这也是考核的一个难点和重点。还有就是竞争和淘汰机制不够完善，这些都急需进一步摸索。
参考文献：
[1]夏兆敢.人力资源管理[M].上海:上海财经大学出版社,2006. 5:211-213.
[2]修卿善.国有企业薪酬制度问题研究[J].江西社会科学,2 002 (1):132-134.
公司后勤人员考核标准范文3
高校物业管理
1引言
随着二十世纪初物业管理的出现，大大提高了地产行业的管理及服务质量。高校物业管理工作也加快步伐向城市物业管理学习相关的管理服务技能与经验。高校物业管理的主要内容包括教学区、宿舍区建筑的保养与维护，各区域的生卫清洁工作，园林植物的绿化及养护，校园道路交通的管理与疏导，停车场管理，校园区域内的安防管理等等。本文收集了最常见的高校物业管理问题并有针对性的提出具体解决方案。
2高校物业面临的主要问题
2.1高校物业管理多数由传统高校后勤部门来负责管理，缺乏核心竞争力
伴随城市化步伐的加快，物业管理产生并发展起来。但高校作为社会的一部分但是又有其特殊性，在发展的历程中受计划经济的影响很深，高校物业管理多数由传统的高校后勤部门来负责管理，管理范围较之前传统后勤而言没有扩展，提高，与城市物业管理企业相比起步晚，缺乏核心竞争力，这一系列的问题都造成了高校物业管理落后。
2.2专业化程度低
目前绝大多数高校都还设传统的后勤部门，并没有设立专业的物业管理公司，模式还是沿用原来后勤的管理模式，像一般的物业管理企业都建立了下属的保洁、绿化、综合服务、维修和保安等队伍，现在许多的高校物业管理仅仅是建立了宿舍管理中心和后勤服务中心（主要对学院食堂、宿舍进行管理），物管人员数量少、素质低，意识落后，没能形成专业化的队伍，缺乏对相关人员的专业培训，管理人员的专业技术水平急需提高。
2.3管理不规范、服务意识差
高校的物业管理队伍多是由本校后勤人员组建，从构成、管理模式、制度等方面都与物业管理市场取得相关资质的物业管理企业相比均有较大的差距。在高校物业管理中，通常教学区域的设施设备及环境卫生由教务处进行管理，学生生活区由后勤部门来负责。区域划分明确，但是部门之间缺乏沟通和交流。分部门管理会给整体的高校物业管理带来难度，另外管理不够成熟、规范，对人的服务意识也很欠缺。
2.4管理制度不够规范、健全
物业管理公司一般下设：综合部（负责收费，物资采购，部门计划编制、制度设立等）、工程部（负责设施设备的维护，保养等）、保洁部（负责物业的绿化维护和卫生保洁）和保安部（负责物业及物资，业主的安全保障工作）。现在高校物业管理没有下设以上部门，且各个部门没有制定相应的管理制度，没有规范自己部门人员的行为，制定相应工作准则。
2.5专业技术培训力度小
物业管理中四个部门中的物管费用收取，财务做账，设施设备维护与保养，公共区域的卫生保洁、绿植的种植与保养、秩序维护等工作技术性都很强，物业管理人员不仅需要具备相关的专业技术知识，还需具备计算机应用、财务基础、设施设备维修、绿化及保洁、客户管理、客户心理学等多方面的能力和素质。目前各高校的物业管理大多数还是以原高校后勤职工为主体，这部分人员物业管理的专业知识、技能缺乏，而高校物业管理部门对人员培训力度小，进一步加剧了城市物业管理与高校物业管理之间的差距。
2.6硬件软件方面均投入不足
由于高校的物业和城市物业管理相比，物业的使用率高，导致了设施设备维修、保养难度大；日常检修，维护频率高；绿化保洁难度大，这些都需要加大投入人力和物力来进行经营管理。另外高校建设规模及建筑物档次也在提高，对物业管理服务的要求也越来越高。如：多媒体教室的设备保管，特殊实训室的日常保洁与物资管理，消防设施布置与维护都需要加强。目前大多数高校的物业设施设备陈旧、过时，已经不能满足现代高校物业管理的需求，而高校的物业管理经费主要是靠学校的行政拨款，投入不足的问题日显突出。
2.7物业管理服务范围有待扩展
高校教学区域的教室大多还在依靠上课班级的同学来负责管理，没有形成整体管理、服务的格局。学生宿舍区面临的主要问题还是偷盗现象还比较严重，宿舍的进出门制度、宿舍区综合治理许多工作不到位。面向高校师生员工的服务内容及服务范围还有待扩展，物业服务功能不够完善。
3高校物业管理发展的建议及对策
高校物业作为高校教学质量的基础和保证，需要按照国家的相关政策和物业管理的行业标准，结合不同高校各自的特点和实际，加强改革力度，使高校物业管理形成“专业化”、“正规化”、“全方位”的服务管理格局。需做好以下方面的工作：
3.1高校物业管理必须走创新之路
随着人民生活水平的不断提高，消费观念发生了翻天覆地的变化，城市房地产业的大规模发展着，随着科技技术的创新发展加速了科技成果的转化，新发明、新创造、新材料、新技术不断的产生并进行更新换代。新设计以及智能化、数字化设备也更多的应用在高校楼房建设、学生宿舍区、教师住宅小区中。当前人们对于环境保护的诉求，都迫使高校物业管理必须不断寻求创新，找新路。
高校还可以依托自身专业优势，例如大多数高校现在都开设有物业管理专业，我们可以利用专业优势，进行教学改革将一些课程融入到日常的物业管理中去，一方面可以提升物业管理，加强高校物业管理队伍的整体水平，另一方面可以加强学生的实践能力，把所学的知识，直接在校内得以运用，这也为学生将来就业打下一定的基础。
3.2提升管理质量和服务的水平
目前社会上有影响的品牌物业企业都在积极扩大市场份额，高校物业必须努力提高自身管理水平，应对市场的挑战，同时抓住高校后勤发展的大好时机，促进自身的发展。按照城市物业管理的内容来对照提升高校物业的管理和服务水平，需要时可以引进第三方管理企业来对学校进行管理，为广大师生提供专业、优质的服务。
3.3实现规范化的管理和服务
物业管理的各个部门都应该制定各自相应的工作程序和标准，让员工了解自己的工作内容和职责并制定各个工作岗位相应的考核标准，并严格执行。通过规范化的管理，提升员工素质，在对客户的服务中要使用敬语，不使用禁语；工作时需着工作服，佩戴工牌；服务态度温和，保持微笑服务等等方面做具体要求，从而不断提升物业管理水准。
3.4加强制度建设。
高校物业管理部门应该制定相应的制度，还应该为保证各项制度的有效执行建立相应的检查、监督体系。实时公开各项费用、管理情况，工作做到公开透明，引入师生监督机制，从而促进学校各项事务的良性发展。
3.5加大专业培训力度，提升从业人员素质
根据各个部门的岗位职责分类，从物业管理的各个阶段分别对相关人员进行专业技能训练、客户接待、礼仪等方面的培训。例如对保卫人员在上岗之前可进行准军事化训练、对各种可能出现的紧急情况制定相应的应急预案并进行演练、并及时的对培训成果进行考核等。对教学实施、设备管理人员进行计算机维修、保养，多媒体的安装等知识与技能的培训等等，形成自行培训的体制，不断提高服务质量及从业人员水平。
3.6加大硬件投入力度，实现现代化、科技化
大力改善高校物业的硬件条件，逐步使高校物业向自动化、智能化转变。在教学楼、实训楼、图书馆、宿舍楼等安装自动感烟、感温的安防装置、电子门卡、电子停车系统、物业管理信息系统等等。加大相关工具的资金投入，如小区绿化方面的割草机、撒播机等。真正实现现代化、科技化、智能化。
3.7做好教工住宅区的管理服务
在完善相关制度、提高专业人员素质和硬件设施投入后，高校物业还应做好具有高校特色的服务项目，如教学后勤保障服务、文化建设、学校相关宣传活动等等，随着学校发展的要求及师生的需求对这些项目进行不断优化和调整。通过完善校园周边服务，通过招投标出租门面，承包食堂等广开资金来源，从而促使高校物业管理进入良性循环。
4结语
高校物业管理的现状已不能满足教学、科研的发展及社会进步给广大师生员工带来的日益增长的消费需求。高校物业管理必须用理性的目光审视取得的成果，用积极的态度应对目前的压力，以改革要有新突破、发展要有新思路为指导思想，转换观念、调整思路，才能使得高校物业管理进入良性发展状态。
参考文献：
[1]李富.当前我国高校物业管理存在的不足及对策[J].现代物业，2007，（04）.
[2]郭哲，樊向征.高校物业管理创新与发展的思考[J].高校后勤研究，2004，（02）.
[3]赵翔.物业管理现状解析[J].山西科技，2005，（03）.
公司后勤人员考核标准范文4
新机制运行半年来，收效显著，工作人员的工作效率、报台质量提高，个人收入增加，单位内部形成了学习的氛围、争先的氛围和创优的氛围。
（一）
1999年，**报社与*电视台合并组建了*新闻中心。
**报创刊于1989年，现为对开彩印报，周一、周五出版，周一为四版，周五为八版（其中五至八版为《金山周末》周刊）。
*电视台于1988年建台，现有自办频道5个，分别为新闻综合、经济生活、影视娱乐、互动点播等。此外还有有线电视频道50个，有线电视用户近万户。
**报、*电视台自创刊、建台之日起，就十分重视改革创新。数十年来，报纸、电视在国家、自治区和*连连获得殊荣。报纸“图文并重，两翼齐飞”的办报特色，在自治区和*地、州、市（*）报中独树一帜，电视节目质量也提高较快。报纸成为*维吾尔自治区“双十佳报纸”和“优秀报纸”。
1997年**报社在全疆较早实行绩效挂钩的档案工资为定额工资，超定额工资为奖励工资的分配制度，直到2000年，*新闻中心成立之初，稍加完善后继续延用到2003年，对报纸、电视事业的健康、稳步发展，起到了重要的促进作用。
（二）
一种措施和制度的生命力不可能是永久的，档案工资加效益工资的运行机制也是这样。随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，新闻单位的采编人员对分配制度改革提出了新要求，他们已不满足于“温饱”时期的“多劳多得，少劳少得，不劳动者不得食”的分配机制，而是渴望“干得多不如干得好，干得好不如干得精”的新型分配制度，说到底，这种分配制度就是要做到：数量与质量的统一，业绩与效能的一致，付出与报酬的对等。
制度创新，管理机制要跟上。乘着国家事业单位改革的东风，根据单位内部市场化运作的新特点，*新闻中心在总结以往改革取得成功经验的基础上，本着“改比不改好，要改就要改彻底”的原则，大胆实施事业单位企业化管理的运行机制。
新闻采编一线的“零工资”制
新闻采编部门是报社、电视台的核心部门，怎样才能把核心部门——新闻采编部门的采编人员的积极性调动起来、潜力挖掘出来，让他们冲锋陷阵去打硬仗、打胜仗、出精品、著力作﹖*新闻中心的做法是：取消以往档案工资加效益工资的分配模式，按照事业单位企业化管理模式，引进市场经济运行体制，取消档案工资，实行“零工资”制（稿酬制），将稿件按新闻体载各分为四个等级，各等级都有定等、计价、量化考核标准，优稿（版面）优酬。
为防止采编人员只追求数量而忽视质量，鼓励他们出精品和力作，新闻中心还在考核办法中设了好稿、红旗稿、最佳一期新闻、好策划、好创意、好标题和好版面等奖项，每个奖项都有比较优厚的奖金，如红旗稿的奖金为300元。为减少和杜绝差错，制定了岗位差错处罚规定，切实做到照章办事，有奖有罚，赏罚分明。
经济部的制片人制
将原来吃“中锅饭”（档案工资加效益工资）的电视专题部改为经济部，改该部门原来只承担新闻宣传的“一手抓”为新闻宣传和经营创收“两手抓，两手都要硬”。给经济部在电视自办频道，本部门承办的栏目和板块节目时段，划分联办和广告时段，由本部门自主经营、自负盈亏，人员工资、办公费用等一切费用由本部门自理，每年给新闻中心上缴一定的管理费用。新闻中心与经济部既有隶属关系又有甲方和乙方的契约关系。经济部负责人又将《金山周末》和《科技之光》等电视周刊承包给本部门工作人员，让他们在策划、拍摄、制作好节目，办好栏目的同时，搞好经营创收，以栏目养栏目，社会效益和经济效益一起要。
经营部门公司化模式的“买断”经营制
原来广告经营部门的广告从业人员，实行的是档案工资和提成工资制。广告员根据业务量、刊载媒体等实际情况，将核定的上缴利润完成后即可领取档案工资，超定额完成的创收收入，广告员按照超定额等次领取15％、25％和30％的提成工资。这一分配模式在一定意义上制约了广告员的工作积极性。推行“买断”经营制，取消广告员的档案工资和提成工资，经营过程中产生的各种费用从广告员经营创收收入中支付，新闻中心按合同条款的约定，只负责提供刊发广告的报纸版面、电视时段。广告员作为乙方，按照合同条款的约定和国家行政执法部门的有关规定，以及新闻中心的相关规定，联系、提供广告内容，年底按合同约定足额上缴利润指标，交够税金等后，其余部分是广告经营者的收入。
电视网络部，是新闻中心的经营创收的重要部门，实行“买断”经营，打破了工资制，把发展电视用户的多少，收视费回收率的高低与网络部经济利益，收入多寡捆绑在一起，网络部按照合同约定完成上缴给新闻中心的利润指标和税收后，余额都是部门的经营创收收入，支配权在本部门。
行政管理和后勤服务部门绩效挂钩的浮动工资制
行政管理和后勤服务部门工作繁杂、头绪多，应急性事务重，工作业绩很难量化。实行绩效挂钩的浮动工资制，行政管理和后勤服务人员每月只发70％的工资，30％的工资作为浮动工资，完成新闻中心下达给本人当年的工作任务后，年底新闻中心将一次性付清30％的浮动工资。
（三）
新的运行机制实施半年来，对新闻中心的各项事业起到了积极地推动作用，单位各项事业呈现出了欣欣向荣的喜人景象。
采编人员的工作积极性空前高涨。采编人员主动出击，寻找新闻，节假日还从事采写和拍摄活动，有的记者一个月可采写近百条（幅）新闻稿件（图片），这是**报社、*电视台有史以来记者采写（拍摄）新闻稿件最高记录四五十条（幅）的一倍。以往记者月收入最高的仅为一两千多元，而今年最高月收入则成倍增加。
采编人员的精品意识大大增强。由于倡导、鼓励出精品、出力作的考核奖励机制的出台，红旗稿、好稿、最佳一期新闻、好标题、好版面和无差错版面逐月增多，同时，基本做到了版版有言论、有拳头栏目，月月有报纸使用好图片、好版面和电视好新闻、专题好节目。
行政管理和后勤服务部门工作有创新。绩效挂钩的浮动工资制，给每个后勤人员确定的具体工作任务和目标，时时促使他们向目标奋进。他们写史志、理卷宗、整档案，努力提高工作效益和服务质量。
经营创收取得新成果。“买断”经营的经营体制，使经营创收部门的潜力充分挖掘出来，电视广告部主动出击与外地客户进行保健药品的捆绑销售和广告时段买断经营；报纸广告部抓住*成立50周年庆典的机遇，与广告客户联手合作，实现双赢；电视网络部发挥主观能动性，四面出击，争取有线电视用户；户外广告部克服灯箱广告市场萎缩的困难，寻找合作伙伴。到目前，*新闻中心经营创收收入比上年同期增加10％以上。
公司后勤人员考核标准范文5
一、改进培养教育机制，用立体方式提高职工素质
我们制定了《浑江发电公司育人增效实施规划》，加大培训方式改革，采取教育、培训、规范的立体培训方式，使职工队伍的综合素质有了整体提高。
1.教育先导。我们从教育入手，在职工队伍中开展了以“爱国主义、爱厂敬业，人生观、世界观、价值观，社会公德、职业道德、个人品德、家庭美德”为内容的“两爱”、“三观”、“四德”教育。公司党委专门下发文件，进行具体部署，并在教育过程中加强指导，及时总结，召开了经验交流会，有机关干部、分厂职工等不同层次7个典型作了经验介绍。与此同时，我们根据形势的发展要求，对职工进行形势与任务教育，聘请省委党校副校长于国龙和市委党校教授向职工讲解深化企业改革、WTO知识等，让职工明确当今国际国内政治、经济形势，特别是我国加入WTO后所面临的机遇与挑战，增强危机意识，激发内在活力，真正以主人翁的责任感投身企业生产经营。
2.培训垫基。在理论方面，每年我们都举办支部书记、党小组长培训班，然后安排基层单位再对职工进行集中培训学习。十六大后，我们请市委党校教授对公司副科级以上干部进行了十六大报告专题培训。在业务方面，2000年以来，我们实施了“育人增效”工程，针对不同岗位职工实际，分别举办财会、微机、经营管理等方面的培训班。对一线的专业技术人员，开展了选拔专业带头人、“名师带高徒”、培养“一专多能”技术尖子、培训全能值班员等工作。先后与东北电力学院、吉林大学等大专院校联办函授班，现有110人获得了大专以上学历。同时还选送了12名管理干部到研究生班进行深造。通过多方位、多角度的培训，职工培训率达到98％，极大地提高了职工队伍的综合素质。今年，省电力公司举办继电保护专业比赛和燃料采制化状元赛中，我公司代表队双双获得团体第一名。锅炉焊工于长江在近两次全省及全国焊工技术比赛中均取得了第二名的好成绩。
3.规范塑形。公司党委专门就职工形象问题印发了《浑江发电公司形象标准》，其中分党员、干部、检修工人、运行工人、后勤人员五个类别的形象标准和考核标准，并通过厂报、有线电视向公司职工公布。具体实施过程中，我们强化督查，专门成立考核办，对职工上下班期间、开会等各个环节进行跟踪督查。实行形象标准以来，职工无一人因达不到形象标准受到处理，职工队伍整体形象有了很大改观。锅炉分公司的检修人员到河南焦作发电厂检修时，上班前列队安排工作，下班前站排总结工作，纪律严明，管理规范，对方的干部职工评价说，浑江发电公司管理职工比部队还严格。国家电力部原部长史大桢有一次到焦作发电厂视察，发现浑江发电公司的职工后，问是哪的？当得知后，史部长并没有惊讶，只是说，浑江发电公司就是这么管理。
二、创造人性化环境，用全面发展的理念激发职工积极创造
我们本着尊重人的个性、把握人的需求、实现人的价值等原则，为职工的全面发展创建人性化环境，提供人力、物力支持，为职工展示才华搭建广阔的平台。
1.启发智慧。我们在规章制度的刚性管理与人性化的柔性管理之间努力寻求最佳结合点，把规章制度的约束、规范与创造一种教育熏陶的文化氛围相结合，使职工从中实现自我教育、自我管理、自我提升，让企业目标与个人价值共融，让企业的要求变成职工的自觉行动。先后自上而下开展了企业精神、经营理念等企业文化表述语的征集提炼、公司之歌创作、提合理化建议和安全警句、管理铭句、文明导句征集等企业文化建设活动。每次征集活动，广大职工都踊跃参加。公司党委从中筛选出精品后，设立组织奖和个人一二三等奖及优秀奖，进行表彰奖励。电力商厦是为安置子弟校移交地方后留下的部分教师和从榆树川电厂剥离出的部分职工而创建的。面对来自两个单位、不同岗位、对经商毫无经验的新的集体，在内部开展了企业文化建设活动，让全体职工提炼商厦精神、员工精神、经营理念、员工守则等。活动中，全体员工积极参与，提炼出16项规范内容，并汇编成册。这一活动使职工受到了启迪，他们刻苦学习，努力钻研，变外行为内行，在资金紧张、销售市场不景气的情况下，积极开发市场，大胆开展促销活动，几年来较好地完成了承包指标。
2.展示才华。为了使职工明确自身努力方向，坚定对企业发展和自身成长的信心，公司坚持为职工提供展示才华的机会，同时也给企业赢得了开发人才资源、选贤任能从而获得持续发展的空间。近几年，企业内部三项制度改革不断深化，在部分中层干部、管理人员和热点岗位配备上实行了双向选择、竞聘上岗，共有23人通过竞聘走上了新的岗位。同时，先后在职工中开展了运行人员背画系统图、检修人员多种专业技能比武、管理人员微机操作竞赛和公司局域网的各单位网页制作比赛等活动。建立了新闻写作、文学创作、美术书法摄影、文艺演出和体育骨干五支队伍，成立了职工管乐队。定期举办职工艺术节和运动会。结合重要纪念日，举办职工美术书法摄影展、笔会、征文、体育比赛等活动。这些活动受到了广大职工的欢迎，既展示了才华、提高了素质，又增强了职工队伍的凝聚力。
3.提高技能。我们公司拥有一支1114名各类工程技术人员的专业技术骨干队伍。我们想方设法为他们创造提高技能的机会，利用设备技术改造、机组大小修等机会，采取老技术员把关、新手上阵，共同参与、共同研究、集思广益的方式，解决一道道难题。通过开展科技攻关活动，各类技术人员的水平明显提高，由外行变为内行。去年以来，专业技术人员在没有外援的情况下，圆满完成了对3-5号炉的除尘器、DCS、电调改造和吸风机变频改造等技改项目以及环境治理等70多个项目的改造任务，其中有15项获得省级以上科技成果奖，6项获省政府优秀QC成果奖。公司工程技术人员自行研制和进行的6号机组真空严密性改造，达到国内领先水平，全年可节省标煤9450吨，折合人民币217.35万元。公司检修人员赴巴基斯坦古杜火电站大修期间，以出色的的组织、监控和精湛的技术提前圆满完成任务。巴基斯坦水利电力发展总署专门致电我公司表扬检修人员。
三、打造企业中坚，用先进性感召职工做贡献
企业的中坚力量，是企业中具有感召力、影响力、战斗力的人才集聚体。抓住了中坚，就抓住了职工队伍的关键。几年来，我们重点抓了3个层面的工作。
1.树立典型群。在先进典型的选树上，我们把平时培养与年终评比有机结合起来，注重基层，增强典型的说服力；注重代表性，打牢典型的根基；注重层面性，起到以点代面的作用；注重巩固老典型，发现新亮点。几年来，我们从不同角度、不同侧面培养和树立了一批不同类型的典型，平均每年涌现出200多个先进典型，形成了一个强有力的典型群体。其中，有国家级焊接能手于长江、省级劳动模范许天太、省级运行状元刘志强、市级劳动模范杨胜波、事故克星马集斌、安全守护神于双有、堵漏大王毛军建等一大批技术尖子和业务明星。与此同时，我们通过各级各类新闻媒体和公司局域网、有线电视等，广泛宣传典型，使公司职工学有榜样、赶有目标，形成了人人争先进、工作创一流的良好舆论氛围。
2.党员当先锋。公司党委注重不断强化对党员的教育与管理，通过组织开展三无四好、五突出五表率、创先争优、“党员责任区”等活动，激发党员争当先锋的热情，使党员队伍越来越发挥出良好的带动作用。在急难险重任务面前，冲在最前面的是党员。每次锅炉检修过程中，炉膛内搭建的平台50多米高，极易坍塌，十分危险，每都是党员先上。送煤传送带地下段潮湿、粉尘大，条件恶劣。而在这些岗位上工作的，也全是党员。2001年的一个夜晚，公司燃料皮带发生了火灾事故，200多名党员、干部和部分职工不等命令，自己打车及时赶到现场，经过50个小时的连续奋战，烧损的皮带恢复了正常运行，使火灾损失降到了最低程度。
