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企业市值管理范文1
关键词：跨国公司,知识管理
20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。
一、传统跨国经营理论中的知识管理模式
垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。
从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：
图1传统跨国经营理论中的知识管理模式
由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(JohnH．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。
邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。
这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。
随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。
二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式
1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。
(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战
1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。
2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许?嘁际谐〉男枨蟪鱿衷谝恍绻揪绲谋咴凳谐1热缍砸贫缁暗男滦枨蟾嗟爻鱿衷谥泄庋姆⒄怪泄摇H绻绻静荒鼙染赫允指玫厥侗鹫庑稚⒌暮投嘣氖谐⌒枨螅⑶依闷淙蛑豆芾淼牧α浚蚪嵩诰赫邪鼙薄?3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。
(二)新的知识管理模式
由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：
图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式
虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS—汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS—汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。
当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。
(三)新的知识管理模式的优势
1．新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。
20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。
2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。
三、中国企业的全球知识管理
随着中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。
1．转变思维方式，将全球知识为我所用对于中国大部分企业来说，通常的思维逻辑是希望以中国的市场获取别人的技术转让，而主动利用全球知识似乎是不可能的。这主要是我们的企业大都没有走出国门，对世界市场完全缺乏了解和认识。事实上运输和通信技术的进步、互联网技术的应用，已使了解信息的成本大大降低，而且随着中国经济的发展很多企业具备了“走出去”的实力和能力，只是视野的局限和思维方式的智障阻碍企业跨出这重要的一步。因此，转变思路，拓宽视野，真正站在全球化的高度来对待企业的知识和经营，就可以将全球知识为我所用，转变成企业的知识和能力，从而增强企业的国际竞争力。
企业市值管理范文2
垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。
从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：
图1传统跨国经营理论中的知识管理模式
由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(JohnH．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。
邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。
这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。
随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。
二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式
1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。
(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战
1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。
2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。
(二)新的知识管理模式
由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：
图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式
虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS—汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS—汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。
当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。
(三)新的知识管理模式的优势
1．新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。
20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。
2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。
三、中国企业的全球知识管理
随着中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。
1．转变思维方式，将全球知识为我所用对于中国大部分企业来说，通常的思维逻辑是希望以中国的市场获取别人的技术转让，而主动利用全球知识似乎是不可能的。这主要是我们的企业大都没有走出国门，对世界市场完全缺乏了解和认识。事实上运输和通信技术的进步、互联网技术的应用，已使了解信息的成本大大降低，而且随着中国经济的发展很多企业具备了“走出去”的实力和能力，只是视野的局限和思维方式的智障阻碍企业跨出这重要的一步。因此，转变思路，拓宽视野，真正站在全球化的高度来对待企业的知识和经营，就可以将全球知识为我所用，转变成企业的知识和能力，从而增强企业的国际竞争力。
2．将全球知识管理纳入企业的战略比较传统跨国经营中的单向阶梯性的知识转移模式和全球性知识管理模式，可以明显地发现在前者我们处于被动和不利的位置，而在后者我们和跨国公司处于相同的位置，只是在全球知识管理的三个层面跨国公司更具有经验。由此，中国的企业应将全球知识管理纳入企业的战略思考。
诚然，能拥有全球知识管理能力的企业要有一定规模和实力，但并不是只有世界500强的企业才具备。已经有一些中国企业成为全球知识管理的先行者。浙江的万向集团2001年9月份在美国收购了一家纳斯达克上市公司——VAI公司，从而成功进入了世界汽车主要厂商的采购网络。这是中国汽车零配件厂商在国内难以做到的。海尔在美国和欧洲的子公司已经部分地实行了当地研究开发、当地生产和当地销售，比如为欧美人特制的酒柜就是很好的例子。这如果用传统的跨国经营理论是难以解释的。
企业市值管理范文3
关键词：企业；管理；知识管理
随着知识经济的兴起，企业的经营方式和管理方式也出现了一些新的特点，突出地表现为企业的管理方式正从生产管理向创新管理和知识管理转变，即企业不再以单纯的金融资本或自然资源来表明本企业的与众不同，而是通过知识获取竞争优势。这种新变化要求企业实行以知识为核心的管理即知识管理。
企业知识管理的实质就是对企业员工的经验、知识、能力等因素的管理实现共享和有效的价值转化。企业实施知识管理从以下四个方面进行。
变革组织文化
组织文化是组织成员共同拥有的价值观，它根源于组织的核心价值。建立一个让组织成员对知识有正面想法、让知识管理与组织现存文化相结合的组织文化，是知识管理项目成功的重要因素之一。企业高层必须推行特殊的管理手段，以激励组织人员进行知识交流和分享，例如鼓励与奖赏知识的创意、发明、贡献、分享、学习等。组织在推行知识管理时，需要注意“文化的变革”，通过适当的管理制度塑造出适合知识管理的文化。但也不能忽略其它相关影响因素，如高层主管的支持、公司对于引进知识管理的基础建设、知识及成员本身的特质等。
适合知识管理的组织文化具有以下特征：
1、乐意分享。一个有知识分享文化的组织，其成员会自觉地分享观点、经验和知识，而不是被迫去执行。成功的知识管理首先需要了解员工，并通过组织文化的改造，转变员工的观念，培养“知识分享”的氛围，将知识分享融合在整个组织流程中，开发组织成员的潜能。
2、鼓励学习。推行知识管理需要创造一个鼓励学习的文化。如果组织文化不容许有异见，就会降低员工的学习动机，因而建立起一种鼓励启发式学习而不是被动式教育的文化，是实施知识管理的必要条件。
3、信赖与合作。一个组织有开放、畅通的沟通环境，给予员工适当的授权，建立起愉快合作与互相学习的文化，知识就容易交流、共享。所以组织应该通过各种机制与途径，鼓励经验的交流，建立信任与合作的文化，塑造新型的人际关系。
4、创新与支持。人们往往把知识视为私有，这就造成员工将创新意见当成自己的资源，不愿与他人分享。因此组织必须提供知识创造与分享的奖励措施，支持员工从事知识创新工作，提供足够的资源，如技术工具、专业培训等。
建立知识共享体系
比尔·盖茨说：“知识管理的目的就是要提高企业的智商。”而企业智商的提高往往取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。实施知识管理的难点在于如何鼓励员工分享知识。知识分享往往难以自发地开展和完成，企业要努力创建乐意分享的企业文化，同时要有合适的途径来进行知识分享。一方面要借助于合适的信息技术，如公司内部网、办公软件等，另一方面要有适当的部门来推行和组织实施。
建立知识激励机制
知识由人来掌握、创造、开发和应用，知识管理在本质上就是对人的管理。知识管理必须以人为本，将人看作最重要的资源，其管理模式就是“以事就人”，以人为主，人适其所，人尽其才，反映出“人才决定企业前途”的经营理念，因此建立知识激励机制是知识管理体系中不可缺少的环节。在保证企业已经拥有良好的知识运行环境的基础上，建立一套知识绩效机制，如知识成果稽查制度、评价体系、奖惩机制等，促进员工将自己的隐性知识转化成显性知识并沉淀在公司的知识管理系统之中，成为公司资产的一部分。
组织企业的知识资源
在市场环境中，企业的生存和发展不仅仅取决于拥有多少物质资源、流动资金和多少市场占有率，知识资源的地位越来越重要。充分挖掘和利用企业的知识资源，直接关系到企业的生存和可持续发展。可以从以下三方面对企业知识资源实施有序的组织：
1、构建企业的知识地图。知识地图是企业知识资源的导航系统，显示整个企业知识资源的分布状况。构建企业知识地图是形成知识管理氛围的关键因素。
2、创建企业知识资源库。企业知识资源库用于储存企业中的各类知识，它可以是文件服务器、数据库服务器、文件管理系统或网站。知识资源库的结构取决于存储知识的内容和类型。知识资源库不仅存储知识的条目，还存储事件、使用记录、来源线索等相关信息；收集各种经验、备选的技术方案和用于支持决策的知识。知识资源库通过模式识别、优化算法和人工智能等方法，对成千上万的信息、知识加以分类，用于提供决策支持。知识资源库可以避免重新获取知识造成的成本，通过对协作提供支持加速创新的速度。
企业市值管理范文4
1.1促进企业健康发展
企业文化对于企业管理的价值首先体现在其能够促进企业健康发展。自从二十一世纪以来，我国的各种类型的企业如图雨后竹笋般的成长，但是在这一过程中随之而来的隐患也逐渐浮现，即由于没有合理的企业文化支撑，企业的管理措施并不是总是合理而优秀的，这很大程度上影响到了企业整体的管理水平，最终导致了很多企业的倒闭关门，因此只有健康的企业文化才能促进企业更好的健康发展。
1.2提升企业管理效率
企业文化的有效贯彻还能合理的提升企业管理效率。众所周知企业管理和企业文化本身就是两个相互联系的概念，在企业的管理过程中优秀的企业文化能够起到重要的助力作用。即能够对于企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能起到良好的辅助作用。除此之外，其能够提升IQ也管理效率还体现在企业文化工作的开展能够促进企业在人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等方面获得更多的优势，从而能够进行更加有余地、更加灵活的管理工作，最终能够有效的提升且要的整体管理水平。
1.3对于企业发展起领航作用
企业文化对于企业发展起领航作用是显而易见的。通常来说企业的文化则是企业生产工作中逐渐形成的，并且这一文化是被企业的全体工作人员所认同并遵守的文化，这意味着其具有很强的企业使命、企业愿景、企业宗旨、企业精神、企业价值观和企业经营理念，而这些内容正式企业得以发展的核心要素。除此之外，其对于企业发展起领航作用还体现在这些理念能够对于企业的生产经营实践和管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现都带来非常大的影响，因此对于企业的发展起到了非常核心的促进作用。
1.4企业管理的重要组成部分
企业文化本身也是企业管理的重要组成部分。即由于企业文化是企业管理的生科内涵，即由于企业文化的本质就是激发员工的潜力并且提高员工的全面素质与此同时最大限度地调动员工的智慧，这与目标实现员工全面发展的企业管理本身就是不谋合而的，因此企业管理人员在进行企业管理的过程中也会时常注重企业文化的发展。除此之外，由于企业文化是最新的企业管理方式，因此在这一前提下对于企业文化在企业管理中的实施对策进行应用就有着非常高的必要性了。
2企业文化在企业管理中的实施对策
企业文化在企业管理中的实施对策是一项系统性的工作，这主要体现在合理提升精神内涵、注重长期渗透、持续关注员工状态、优化管理人员水平等环节。以下从几个方面出发，对企业文化在企业管理中的实施对策进行了分析。
2.1合理提升精神内涵
合理提升精神内涵是企业文化在企业管理中的实施的基础和前提。在合理提升精神内涵的过程中由于企业企业文化是企业管理的精神内涵。因此企业管理人员在合理提升精神内涵的过程中应当注重将企业文化深入到企业管理中，从而能够促进企业文化成为企业管理发展的重要源泉。除此之外，在合理提升精神内涵的过程中由于企业文化至于企业管理就向水至于鱼因此企业管理工作过的建设是常议常新、永无止境的，从而能够在此基础上促进企业文化和企业管理水平的有效提升。
2.2注重长期渗透
注重长期渗透对于企业文化在企业管理中的实施的重要性是不言而喻的。在注重长期渗透的过程中通过上文的研究我们可发现企业文化是企业管理的重要组成部分并且能够在企业管理中起到领航作用。因此这意味着通过在企业的日常运营过程中对其进行长期的渗透就能促进企业更好做抓住发展的机遇。除此之外，在注重长期渗透的过程中企业应当注重通过丰富的文化底蕴来完善管理机制，从而能够更好起到带头作用。另外，在注重长期渗透的过程中企业应当注重通过企业文化的建设来确保企业工作人员能够主人翁的精神要求自己并且把企业当作自己的来经营，这也是企业管理发展的先决条件之一，并且也是促进企业文化和企业管理效率进步的关键所在。
2.3持续关注员工状态
持续关注员工状态是企业文化在企业管理中的实施的核心内容之一。在持续关注员工状态的过程中企业管理人员应当湖州注重关注员工的动态。众所周知企业文化是企业管理的指导思想而企业文化是企业管理的灵魂，因此这意味着企业文化的制定工作因应当注重明确提倡什么并且反对什么。除此之外，在持续关注员工状态的过程中企业的管理人员在进行企业文化的构思时应当注重从日常小事出发来关注员工各方面动态，在这之中思想动态尤为重要，从而能够在此基础上促进企业文化和企业管理可靠性的日益进步。
2.4优化管理人员水平
优化管理人员水平是企业文化在企业管理中的实施的重中之重。在优化管理人员水平的过程中企业管理人员应当注重促进企业文化建设来更好地提升管理人员自身的素质。除此之外，在优化管理人员水平的过程中通过企业文化的建设企业还能更好地发挥管理的创新机制。另外，重点就是打破过去单纯用钱管人、指令性下达任务、用长官意志指挥人的老办法，改以全新的一套管理系统去运营。企业文化的直接目的是提高人的素质，调动人的积极性，最终服务于企业生产，因此这意味着在优化管理人员水平的过程中企业应当注重势通过提高管理人员的专业素质来更好调动人的积极性，最终服务于企业生产，并且能够在此基础上促进企业文化和企业管理精确性的不断进步。
3结语
企业市值管理范文5
【关键词】石化企业；职业病
职业病是指劳动者在从事职业活动过程中，因接触各类职业病危害因素而导致的疾病。在石化生产企业中，存在易燃、易爆、有毒、有害的物质的情况，直接威胁着员工的生命安全和健康。因此，要充分认识职业病危害的严重性，高度重视并大力加强对职业卫生的管理，积极有效地做好预防和控制职业病工作，保护员工的身体健康和生命安全
一、石化企业职业病防治现状及存在问题
作为国有大型企业和国民经济支柱产业，大多数石化企业对职工健康非常重视，对职业病的防治与管理一直做得非常到位。但是有些石化企业或多或少仍存在职业病危害性认识不足，管理缺失，防治不力的现象。主要表现如下：
1、领导重视不够，资金投入不到位。项目设计和建设时，缺少维护职业健康的有效措施，设计时缺少对“三废”治理，致使“三废”乱排乱放，或为了经济效益选择污染环境较重的工艺方案，缺少对于“三废”泄漏或是职业病暴发预防应急措施，各种健康工艺、健康材料使用较少。防治职业病和员工缺乏医疗保障，对职业病的监管人员缺少培训，有的是为了应付检查而设立该机构。
2、单位和个人对职业病的防治认识不足。由于职业病发展较缓慢，短时间内对身体的影响有限，所以职工对本职业具有那些职业病，有了疾病那些病是由于职业引起的，那些是自然老化引起的缺少明确认识。得了职业病后期隔离等治疗措施不力，对疾病后的状况缺少评估，调换工种的少，有的是以办理病退了之。对疾病后建档监护的少，各种防止职业病的措施不到位，对职工职业病知识的教育有限，缺少必要的组织措施和个体防护措施。
3、对员工职业健康检查不够，存在迟报、瞒报、漏报职业病现象。有的企业不能按规定为员工提供上岗前、在岗期间和离岗时的职业健康检查, 劳动者的合法权益得不到保护，在一定程度上存在着故意或无意识地不报、迟报、瞒报、漏报职业病现象。职业病的发病率、患病率和作业场所危害现状数据难以获得；对违反规定的现象，企业安监部门查处不严，存在“睁一只眼闭一只眼”现象。
二、应对措施
针对存在的问题，笔者认为要加强石化企业职业病防治与管理水平，需要采取如下应对措施。
1、健全组织，完善制度，重视和强化职业病预防管理
建立健全职业卫生管理制度和组织管理机构，配备专业的职业卫生管理人员，具体负责本单位的职业病防治工作，研究制定职业病防治计划以及实施方案；制定完善的职业卫生管理制度和操作规程。建立健全职业卫生档案和劳动者健康监护档案。按照国家有关规定，对从事接触职业病危害作业的劳动者，组织上岗前和在岗期间以及离岗时的职业健康检查，要把检查结果如实告知劳动者，对遭受急性职业病危害的劳动者进行应急检查。对劳动者建立的职业健康监护档案，应按规定的期限妥善保存。从业人员有权查阅、复印本人的职业健康档案，当离开用人单位时，有权索取本人健康监护档案复印件，用人单位要如实向劳动者无偿提供其本人的健康档案，在所提供的复印件上签章。
建立健全工作场所职业病危害因素监测及评价制度。定期对工作场所进行职业病危害因素检测、评价，检测、评价的结果要存入用人单位的职业卫生档案中，要定期向所在地卫生行政部门报告，并向劳动者公布。由专门人员负责实施职业病危害因素的日常监测，并确保监测系统处于正常运行状态。对从事和使用高毒物品作业的用人单位，应当至少每一个月对高毒作业场所进行一次职业中毒危害因素检测；至少每半年进行一次职业中毒危害控制效果评价。
对职业病危害设备和因素作警示说明。向职工提供可能产生职业病危害设备的，要提供中文说明书，同时，在设备的醒目位置设置警示标识以及中文警示说明。提供可能产生职业病危害的化学品、放射性同位素以及含有放射性物质的材料的，要提供中文说明书。产品包装应当有醒目的警示标识和中文警示说明。在设备及材料放置及使用处设立警示标识。在建设工程施工现场的醒目位置，要设置公告栏，公布防治职业病的有关规章制度、操作规程、职业病危害事故应急救治措施，工作场所职业病危害因素的检测结果。对产生严重职业病危害的作业岗位，要在其醒目位置，设置中文警示说明和警示标识，警示说明应当载明产生职业病危害的种类、后果、预防以及应急救治措施等内容。
2、加强职业健康教育和培训，提高企业意识，增强员工职业病防护能力
职业健康教育有利于企业领导、职工明确各自的职业健康方面的权利与义务,有利于职业健康法律、行政法规、规章制度的顺利实施与严格执行。同时，职业健康教育对于提高企业负责人和劳动者的职业健康知识水平、职业病防护意识和能力、预防和控制职业病危害具有十分重要的意义。通过形式多样形象生动的职业健康教育，使企业领导和职工掌握职业健康知识，了解职业卫生及有关法律法规知识，学会如何预防职业病的发生，如何运用法律维护本人权益。增强对职业病危害因素的了解和认识，提高自我保护意识和急救能力，避免劳动者因职业健康知识的贫乏而遭受职业危害。
同时，通过职业健康教育可调动劳动者对职业病防治工作的积极性与主观能动性，通过宣传教育使职工主动规范自己的职业健康习惯，不仅可以保护自身健康，免遭职业病危害，而且对构建和谐社会、提高生活品质、提高生产力、促进企业经济发展多具有很好的推动作用。还可以让劳动者了解和掌握职业病防治法律、法规、规章对劳动者实施保护的规定，了解所从事职业的潜在危害和应实施的保护措施，提高防治和预防职业病危害的意识和能力。使劳动者具备保护自己合法权益的能力，从而不断促进职业健康工作的开展。
3、预防为主，防治结合，积极采取职业病防护控制措施
围绕预防、降低或者消除工作场所的职业病危害，保护劳动者健康，减少危害因素对劳动者健康的损害，积极采用职业病防护的设施、装置、用品或措施，包括职业病危害防护设施、个人使用的职业病防护用品以及职业病防治管理措施等。
坚持“预防为主、防治结合”的方针，实行分类管理、综合治理，从源头上防止劳动者接触各类危害因素，依法为职工提供符合国家职业卫生标准和卫生要求的作业环境和工作场所。积极推广应用有利于职业病防治和保护劳动者健康的新技术、新工艺、新材料，淘汰职业病危害严重的技术、工艺和材料，必须采用有效的职业病防护设施，同时，要加强设施防护、配备设施防护用品，为劳动者提供符合防治职业病要求的防护个人用品。
要定期开展职业卫生知识培训，对用人单位的负责人要进行职业卫生培训，使其掌握和遵守职业病防治法律、法规，依法做好本单位的职业病防治工作。组织职工开展上岗前的职业卫生培训和在岗期间的定期职业卫生培训，努力普及职业卫生知识，监督和督促职工遵守职业病防治法律、法规、规章和操作规程，指导职工正确使用职业病防护设备和职业病防护个人用品。对从事接触职业病危害作业的职工，要按照有关规定，及时组织开展上岗前、在岗期间和离岗位时的职业健康检查，并把检查结果如实告知劳动者。
4、加强现场管理，改善作业环境，防止有害物质侵害
企业市值管理范文6
关键词：虚拟企业；知识管理；组织结构模型；吧模型
基金项目：华侨大学“侨办”社科基金资助项目（项目编号：10QSK01）
中图分类号：F27文献标识码：A
为了适应多样化、个性化的市场环境，现代企业纷纷联手构建一种新的经营模式――虚拟企业。在虚拟企业里，成员企业交流信息，共享知识，不断创新，知识成为虚拟企业运作的根本要素之一。而知识管理则是虚拟企业提升效率水平的根本保证。作为管理学的热门领域，专家学者们主要从技术、模式等层面对虚拟企业知识管理进行研究，而对其组织、流程、机制的研究较为薄弱。然而，作为复杂的系统工程，虚拟企业知识管理的开展不仅需要先进的技术、恰当的环境、有效的评价，更需要适当匹配的组织结构。正如人体的骨架支配着人体的消化、呼吸、循环等功能一样，组织结构在整个虚拟企业知识管理中同样起着重要的“框架”作用，加强它的研究，必将对改善虚拟企业知识管理具有重要的意义。
一、虚拟企业知识管理的组织结构内涵
组织结构是表现组织成员排列次序、空间位置、聚集状态以及各要素之间相互关系的一种模式。它是执行管理和经营任务的体制，在整个组织中起着“框架”作用。有了它，组织的人流、物流、信息流、知识流才能正常流通，组织的目标才有可能实现。组织结构有静态和动态两层含义：静态指的是组织结构的框架体系，它可以用组织结构图、职位说明书和组织手册来表示；动态指的是组织各要素之间的相互关系，即组织的责、权、利的分配关系，这一关系是由组织的分工、协作引起的。虚拟企业知识管理的组织结构是指虚拟企业在实施知识管理过
程中组织成员、知识资源在逻辑次序、空间位置、聚集状态以及各要素之间相互关系的物理分布状态。
二、虚拟企业知识管理的组织结构特征
虚拟企业知识管理的实施需要一个强大的组织结构，该组织与工业时代的传统组织应该有决然的不同。
（一）扁平化。就是精简中间管理层，把层次众多的金字塔式组织压平，使得虚拟企业成员之间的知识传递更快，使虚拟企业中的每个成员（或员工）都能充分发挥自身的个性和创造性。
（二）柔性化。这是与刚性化相对应的，典型的柔性化组织有三个主要特点：一是职务界限模糊；二是集体决策参与管理；三是上下左右进行良好的意见交流。柔性化组织要根本改变由企业领导驾驭企业员工的思想观念，真正发挥广大员工的无穷的创造能力，而且还需要建立柔性化管理机制，及时将员工的个人知识转变为企业员工共享的知识。
（三）网络化。现代社会的网络是人与人之间沟通信息、交流知识的重要途径。网络化结构以比其他现有组织速度更快、更富有情感、更能节省资源的方式沟通信息。企业员工通过这一网络不仅可以了解到技术创新的最新发展，而且彼此之间可以通过网络进行交流，并在交流中使知识得到共享与发展。网络上的每一个结点都是创新的源泉，所以企业内部网络联系越广就越有利于创新，信息就能得到越多越好的共享，知识也就得到了更好的发展。另外，通过网络化组织，企业也可以与外部建立知识联盟，尽可能地吸收各种知识，并使之与本企业的知识相结合，增强自身的竞争力。
（四）适应性。该组织结构使虚拟企业可集中社会中已有知识资源快速响应市场机遇，从而大大增加企业竞争能力，降低失败风险；该结构没有一成不变的组织边界，在运作过程中可以重组和迅速调整。
（五）集权与分权的统一。盟主企业在虚拟企业知识管理战略方向选择以及知识管理的自组织范围的确定上有无法替代的作用，同时各成员企业也有相对独立的知识管理实施的独立性。
三、虚拟企业知识管理吧模型设计
（一）虚拟企业知识管理吧模型设计的影响因素。根据经典管理学理论，影响组织结构设计的因素有：环境、战略、技术、组织结构和生命周期等。
1、环境因素。环境包括一般环境和特定环境。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体的环境条件，这些条件对每个组织的影响是不一样的，并且会随环境的变化而变化，两者具有互动性。为了增强组织的环境适应性，不同的组织应该采用不同的类型。
2、战略因素。战略是指决定和影响组织性质及根本活动方向的总目标，以及实现这一目标的路径和方法。有研究表明：许多经营成功的公司，如果保持在单一行业发展，最好采用集权的职能结构，而实施多元化经营的公司，一般宜采用分权的事业部结构。不同的发展阶段应匹配相应的组织结构，否则新的组织结构如不因战略而异，就将毫无结果。因此，在选择组织结构时一定要考虑战略要素。
3、技术影响。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，因此在进行组织结构设计和选择时要考虑技术因素。专家佩罗认为，组织内部部门技术越是常规化，组织规范化、集权化的程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部技术越是非常规范，组织规范化、集权化程度就越低，这时柔性大的有机式的组织结构效率比较高。
4、组织规模。布劳认为，组织规模是影响组织结构性选择的最重要的因素。当组织规模扩大时，组织的规范化、集权化、复杂化、人员结构比率等指标都会发生变化，风险也随之提高。当组织规模扩大时，组织的分权化变革就成为必然，采用分权型组织是较好的选择。
5、组织的生命周期。组织的演化呈现生命周期特征，组织结构在各个阶段呈现不同形态。奎因认为，企业的成长包括创业、集合、规范和精细等阶段，每个阶段又分为稳定的发展期和组织的变革期。因此，在每个阶段的后期，组织内部会产生很多的矛盾和问题，使组织结构与活动不适应，这时必须经过变革才能使结构适应内外环境的变化，使组织保持适应性。因此，在进行组织结构调整时一定要考虑组织所处的生命周期阶段。
（二）适合虚拟企业知识管理吧的模型设计。组织单元的设计（知识吧）：在组织中具备独立个体属性和行为能力、在组织过程中能执行独立组织活动以完成相关业务、在相关领域中满足一定需要并且不能再分的最小组成部分，称为组织单元。在虚拟企业知识管理过程中，我们认为组织单元既要有静态的结构部分，也要有动态的结构部分。结合面向对象的知识，我们设计了以下组织单元，如图1所示。（图1）
静态结构部分主要充分反映组织单元相对固定的属性的吧类图、吧包图和构件图。比如：
class KM-bar 1
{
Char workingplace［50］;
datetime workingdate;
……
};
动态结构部分主要反映对象运动过程及其动态特性（运动性）的描述体，包括用例图、交互图（时序图、顺序图、通讯图）等。
四、结束语
随着内外部环境的变化、竞争的日趋激烈和资源整合的日益复杂，迫使虚拟企业在知识管理过程中不断调整组织结构，提高竞争力。因此，本文在针对组织结构与知识管理之间的相关因素，知识管理流程引入组织框架设计，提出一种类组织架构：静态组织框架和动态组织框架，并加以描述，为虚拟企业知识管理的组织建模提供参考。
（作者单位：华侨大学工商管理学院）
主要参考文献：
[1]叶飞，孙东川.面向全生命周期的虚拟企业组建与运作[M].北京：机械工业出版社，2005.
[2]包国宪.虚拟企业管理导论[M].北京：中国人民大学出版社，2006.8.
[3]余鲲鹏.海峡西岸虚拟企业知识管理实施影响因素及策略[J].科技管理研究，2010.8.
