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资源整合管理范文1
论文摘要：2006年全球并购交易额再创历史新高，但是大部分跨国并购没有取得预期的效果；甚至失败。跨国并购失败的原因很多，但关键问题之一就是人力资源整合的失败。文章构建了一个跨国并购的人力资源整合模型，从观念整合、人才配置整合和人力资源政策整合的角度探讨了如何解决跨国并购中的人力资源整合问题。
根据数据供应商Dealogic的统计数据，受企业信心恢复、股市再度活跃及私募基金积极推动并购等因素的影响，2006年全球并购交易额超过了2000年并购浪潮达到顶峰时期的历史纪录，从而再度创出历史新高。但是并购的成功并不等于成功的并购，很多并购战略不但没有产生预期的并购后的协同效应，并购公司反而成为包袱，甚至被并购公司又重新从母公司中分离出去。如索尼公司最终将哥伦比亚影业公司从公司剥离，TCL集团并购法国汤姆逊公司的彩电业务出现巨额亏损。跨国并购失败的原因很多，人力资源整合失败就是其中一个非常重要的原因。本文主要研究跨国并购中的人力资源整合模型。
跨国并购后，人力资源的整合有两个方面的内容：一是外部整合，使并购双方人力资源的作用与并购的目标相整合；二是内部整合，使并购后新企业的人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。人力资源的整合是通过观念整合、人才配置整合、人力资源政策整合等方面来实现新企业人力资源的有效配置。
一、形成共同愿景
彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出“共同愿景是组织中人们所持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素”。跨国并购企业的战略目标就是共同愿景。共同愿景成为并购战略活动的基础和起点。在并购前，并购双方高层管理者首先在深入分析对方潜质和能力的基础上，对新企业的愿景进行充分的谈判和协商，尽快达成共识；其次，在并购过程中，各种活动要明确体现新企业的愿景，高层管理者要向下属员工清楚地解释并购的目的和意义，让员工接受并购，并理解并购中所采取的一些人力资源活动；最后，在整合过程中，要通过建立企业的人力资源政策和企业文化来强化愿景，使共同愿景真正成为并购后企业的行动指南。
二、观念整合
（一）跨文化整合
跨文化整合是指通过文化整合过程，建立并购双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工全球化思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助跨国并购企业更好地实现其他方面的整合，为同一目标而努力。
1．文化审慎调查。企业在跨国并购前阶段，要做文化的审慎调查（DueDiligence）。因为跨国并购要面临双重文化差异，民族文化差异和企业文化差异。每一个民族文化都有其独有的个性，中国人重集体而轻个人；美国人则推崇个人主义。这些价值观上的差异将导致文化冲突的产生。
思科公司的并购一直非常成功，这和思科在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素有着密切的关系。在思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这位“警察”说：“无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。
2．选择恰当的文化整合模式。文化整合有四种模式：凌越、妥协、合成和隔离。根据跨国并购双方的文化差异，选择适当的文化整合模式。凌越是指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥协是指两种文化的折衷，对于文化差异，以保证组织的稳定和发展。合成式的文化整合是指当横向并购时，企业文化相似或者文化包容度强的并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，但并不是忽视或压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化，这种方式称为。隔离式的文化整合就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立。
3．实施跨文化培训。跨文化培训的内容包括：语言学习、对双方民族文化的认识、文化的敏感性训练、跨文化沟通及冲突处理等。跨文化培训的作用主要有以下几个方面：提高管理层的文化智力，减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用：促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；维持组织内良好稳定的人际关系：保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；加强团队协作精神与公司的聚力。跨文化培训也在无形中促进了共同愿景的构建。
（二）沟通整合
跨国并购方在并购前就应该制定详尽的沟通计划，在明确不同沟通对象的基础上，理解他们各自的需求，明确沟通的内容、目标、沟通媒介，并对沟通进行有效控制和建立反馈机制。
并购以后，在整合计划确定后，最高管理层应尽快向员工宣布，以使员工从模糊和焦虑状态中解脱出来。为了更有效的沟通。并购方一方面可以利用公告或文件的形式向被并购方传递并购方的目的、宗旨和动因，并购后可能采取的行动，包括企业将以何种方式进行接管，业务组合将要进行的调整，人事政策可能出现的变动，企业今后的组织文化取向等。另一方面可以通过对对方管理层和普通员工的接触和调查，了解被并购方员工对并购的态度及各种态度产生的原因，做好解释和安抚工作，尽可能减少员工的抵触情绪。思科在宣布收购消息后马上向被收购企业员工发放一份资料，内有思科的组织结构，高层经理的联系方式，还有一份长达数页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利政策有何不同，这是值得很多企业学习的地方。
（三）重建心理契约
心理契约是企业正式契约的细化和扩展。当跨国并购发生时，心理契约将被彻底的打破，契约的破坏会导致关键员工的流失，造成“劣币驱逐良币”现象，契约的破坏还会导致工作效率的下降。对于并购方的员工，虽然员工都预感到企业被并购后各个方面都会有所改变，但是他们的心理契约的改变是需要一个过程的，需要并购方去引导和促进它朝着有利于并购战略实现的方向转变，所以，有必要对东道国企业员工的心理契约进行重建，这也是知识和能力在两个企业之间的转移和扩散以及双方员工融洽地协作所必须的。
三、人员配置整合
（一）积极挽留东道国的关键员工
关键员工是指企业发展所依赖的，掌握企业的核心技术、营销、管理等知识技能，创造大部分企业业绩的员工。但是，跨国并购的发生极易导致关键员工的流失。
由于关键员工掌握着企业的生产、经营、制造等多项重大信息和技术，他们一旦流失给企业带来的不仅仅是人才的损失，还会对企业的商业机密构成威胁。在跨国并购中，有些企业并购的目的不是获取对方的有形资产，而是获得其技术、核心的管理、营销、研发人员等软资产。这类企业的核心人力资源保留就是并购中人力资源整合的核心环节，如果企业并购后这部分核心人力资源流失将直接导致并购的失败。并购前并购方就应详细了解被并购方高管以及对公司有重要影响的关键员工，并尽可能地与其进行正式或非正式和沟通，了解他们对并购的看法及态度。核心员工通常非常重视自己的事业，所以要给他们创造一个良好的工作平台。据一项统计，自2002年以来，在被思科收购的公司中，90%以上的员工都留了下来，这些被并购企业的核心员工为思科创造了巨大的价值。
（二）慎重裁员
在跨国并购过程中，由于组织机构的重叠，很容易出现冗员，企业不可避免的要进行裁员。裁员决策的合理、公平与否，对留任的员工的心理影响很大。如果企业采取了不适当的裁员方案，可能会使留任的员工整天处于不满与惶恐中，会导致员工的“裁员综合症”。
需要特别注意的有两点，一是并购企业的裁员措施要符合东道国的劳动人事政策，而且要做好与东道国工会之间的沟通；二是大量的裁员有可能给东道国的社会带来不稳定的因素，一旦因为裁员而使得东道国的社会发生不良事件，那么东道国的政府就会对并购企业进行干预，最终影响企业并购目标的实现。因此，跨国并购企业在裁员的同时也应做好被裁员工的安置工作，并且要取得当地政府的支持。
（三）科学选派跨国并购的外派管理人员
外派人员的正确安排对于并购中整合效果发挥的作用是不容低估的。许多跨国公司的外派管理人员使用不成功，给并购造成了很大的损失。一项关于国际外派人员的研究发现，以下五个方面的因素对于外派管理人员来说是最重要的，依重要性从高到低依次为：家庭状况、灵活性和适应力、工作知识和工作动机、建立关系的能力以及超越文化差异的开放性。
（四）人力资源政策整合
人力资源政策是专门针对企业人力资源的相关条款。它可以是显性的，如雇佣政策、培训计划等等；也可能是隐性的，如日本的年功序列制等。人力资源的整合必须建立在各项稳定、明确且能够得到强有力执行的人力资源政策之上，以便员工能够明确组织对自己的要求，以及如何工作才能有利于自己和组织的发展。但是，在跨国并购过程中，人力资源政策本身也要发生变化。如何在并购后选择合适的人力资源管理政策，并将其迅速有力地贯彻执行下去，无疑是决定人力资源整合成败的关键因素之一。
从国际人力资源管理的实践来看，不同国家的人力资源管理政策各不相同，因此，在跨国并购后的人力资源管理做法，完全强调不同国家之间的平等是不可能的，关键是机会上的平等和各人的人力资源投资机会和回报上的公平，同时注重吸收各国企业不同的人力资源管理的优秀经验。在薪酬管理上，跨国公司应考虑各国在经济条件、劳动力市场状况等方面的差异，根据实际的人力资源投资水平给予合理的报酬，并且应该清楚地向员工传递不同国家的薪酬管理体制的差异情况。在培训制度方面，跨国并购后整合期间人力资源的培训与开发的重点不仅是要使员工了解并购双方以及新公司的组织状况，更重要的是要让并购双方了解并购的重要意义，以及并购后新公司的战略、目标、任务和价值观，要使所有的组织成员了解到他可以从组织中得到什么帮助，以及组织对他的期待。另外，培训计划应使组织成员对于其未来的人力资本增值空间有所预见，从而增强员工对企业的信心和责任。
参考文献：
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资源整合管理范文2
一、 企业资源系统
企业资源观认为企业是一个独具特色的能够产生持久的超正常利润的资源集合。资源是一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素；是指公司所有的资产、能力、组织流程、公司属性、信息、知识等，能被公司控制并能够提高公司战略构思、制定与实施的效益。从更深层次上说，企业资源是资源要素、资源要素间关系以及资源间关系等要素及其关系的集合体。要素关系形成资源，资源关系形成能力。企业的价值不是由单一资源要素决定的，而是由全部资源要素集决定。不同的资源要素集可以达到同样的战略效果。因而企业是资源与资源关系的双重集合，它不仅是独立资源的集合，更是企业内部不同资源间形成的特殊关系的集合。
利用企业资源是资源及其关系的集合体并结合企业兼并的特性，本文将企业资源简单分为两大类：一类是实物性资源，即直接从外界获取到的资 源，外来资源，实物性资源包括：财务资源、固定资产资源、自然资源、劳动力（刚引进的人才称之为劳动力，经企业培训后的人才称之为人力资源）、引进的专利、区位要素资源等；另一类是对获取到的实物资源的利用能力，可称之为再造资源，再造资源包括：人力资源、基础结构资源、市场资源、组织能力资源等。企业的核心能力集中于再造资源之中。企业兼并后的资源整合应注重企业再造资源的整合。本文研究基础结构资源、市场资源的整合管理。
二、企业兼并中影响资源整合的因素分析
兼并企业间的资源整合在受到资源本身特性（特别是资源的转移性、模仿性、交易性）影响外，资源的转移还受到兼并类型赝源的相对强度以及企业在兼并中的相对地位的影响。
（一） 资源本身特性的影响
从整合的角度，引起影响的一般要素是资源转移的不完善、模仿的不完善和交易性问题。
资源转移的不完善性来自于资源使用价值的专用性，即是指某种资源对具有特殊条件的某公司而言有较高价值，而对其他公司的现有人员而言价值不高，属于公司专用性特殊资源。资源的转移性意味着还有另外的使用者利用该种资源的长远价值大于现有员工（公司）利用价值。这为公司的兼并提供了理论基础。
资源特性决定了转移的难易程度。随着资源的不可编码性程度的增加，资源转移的有效程度也将随之降低，因此更需要资源的内部转移，更需要一定的转移路径。如核心能力资源具有涵义模糊、因果关系模糊、信息的不完全性、内在的相互关联、历史依存性、积累性学习、组织依附性（核心能力附着在特殊的组织机构体内）、不可还原性投资、偶发性以及隐性知识属性等特征，决定了其具有较强的不可转移性以及转移的失效性。
资源模仿的不完善性来自于管理行为与效果间因果关系的模糊性与木确定性。Barney（1991）指出，无论资源拥有者还是竞争者都难以有效把握管理行为与效果间存在的因果关系，从而提高了资源模仿的不完善性，并为拥有者充分挖掘资源潜力带来了难度。
资源模仿的障碍主要来自三方面：一是资源的默许性，即从工作中学习与积累到的技术、经验等，存在较为明显的模糊性特征，具有较强的路径依赖性（对人的依赖以及对环境条件的依赖），竞争对手难以模仿；二是复杂性，来自公司内部多种不同的具有内在联系的技术与组织程序，不同组成部分处于有着一定联系的不同价值链环节，并且通过复杂的社会系统联系在一起；三是专用性，指仅适用于特殊交易中的资源，当组成战略资源的技术与组织程序相互间的适用性提高后，这些资源就成为互动专用性资源。
资源的交易性。Barney（1986）认为，存在合理的战略资源竞争（虽然是不完善竞争）市场时，公司可以通过收集更多的准确的有关资源价值的信息来提升公司竞争优势； Dierickx ＆ Cool（1989）认为，真正独具特色与价值的资源（如名誉、名声）是无法在市场中获取的，也是无法交易的。对此，公司必须通过自我内部相关性发展，强化竞争优势。
（二） 兼并类型（战略动机）对资源转移的影响
不同的兼并类型由于其战略目的不同，其获取资源的相关性不同，会要求有不同的资源转移。
（1）在横向兼并的企业中，由于兼并企业从事相同的产品生产，管理手段和方法相似，技术相似，并且兼并中一般一方占优势，所以会有更多R＆D资源规造资源、管理资源、营销资源的转移。一般地，在横向兼并中，R＆D资源等生产服务的支持职能系统，收购企业会要求有更大的控制，以获得强大的协调经济性。出于生产开发的横向兼并，则一般会将目标公司的整个系统纳入到收购企业中，而保留目标公司强大的营销系统。如衢州啤酒集团的整合以及海尔集团对收购公司的整合。
（2）纵向兼并涉及相临的生产阶段，R＆D资源更倾向于重新配置，以保持强大的技术开发能力和连续性。R＆D资源的配置将以团队的形式出现，以进行系统性的开发并缩短技术开发周期，同时，如果整合的相临阶段是具有生产规模经济的，那么后向生产阶段的营销资源将被削弱而更加强调最终用户的营销资源的培育，管理资源的流动并不重要，因为处于不同生产阶段的企业或许需要完全不同的管理技能。
（3）混合兼并的情况相对复杂，混合兼并可以分为管理型混合兼并、财务型混合兼并、同心圆式混合兼并。财务型混合企业向它们所经营的各个部门提供资金，执行控制功能，并且还是财务风险的最终承担者。在这一类的企业中，它潜在的贡献在于内部建立的财务策划方案和控制系统，这些系统通常提高了一般管理工作的职能和管理工作的质量，同时，如果管理人员是称职的，而产品——市场潜力不足，那么，财务混合型企业将通过将内部现金流量从不利的领域中转到从成长性和盈利性的角度看来有吸引力的领域中，因此，这类企业最重要的是财务资源的转移和运用。在管理型混合企业中，由于是通过对决策提供管理顾问以及决策间的相互作用，以增加企业提高业绩的潜力，实现经济效益，因此，重点是一般管理资源的转移，这也是管理协向效应的具体表现。管理混合型企业与同心圆式公司木同之处是以一般管理职能与特殊管理职能的区别为基础的。一般来说，同心圆式混合兼并的企业中各活动之间存在特殊管理技能的拓展使用，因此，其资源的转移重相似于横向兼并。
（三）资源的相对强度（能量差）对资源转移的影响
资源通常从相对强的企业流向相对弱的企业。企业获得新资源或扩展资源的利用过程均有此转移模式。企业为保持将来的业绩水平而从外部兼并来获得自身发展的关键资源（Ginsburg ＆ Baum，1994）。在大多数情况下，企业兼并和资源重组是为了保持理想的业绩水平，无论将来的业绩水平是否下降，企业将寻找能补充自身弱资源的目标公司并将目标公司的资源纳入到企业中，同样，企业也会为了利用自身相对强的资源去改组在相应资源上较弱的目标公司，以提高目标公司的业绩，目标公司也会因为自己存在的弱资源而将企业出售给收购公司。另外，企业的资源可能存在总体上的不对称，Laurence（1998）认为资源将从强的企业流向弱的企业。同时可以认为，大公司通常提供管理和财务资源给小公司以支持小公司的成长（Chattejee，1986）。这同处于导入期、增长期的小公司需要获得管理资源和资本资源是相一致的。
（四）兼并的相对地位对资源转移的影响
收购一家公司可以是为了利用过剩的管理能力的需要，将管理能力配置于目标公司可以使收购公司保留有才能的管理者并获得目标公司业绩提高的利益，同时，收购公司的管理者会由于自信能管理好目标公司而不使用目标公司原有的管理人员，因此，收购公司通常通过输出管理制度和管理人员控制目标公司。另外，收购公司一般会给目标公司提供财务资源，这是由于资本市场的限制，因为小公司很难或需花大成本才能从资本市场获得所需的资金，行为动机理论指出，管理者也会出于运用闲置现金的需要而输出财务资源。
三、基础结构资源的整合
（一） 价值性整个
企业的价值链代表了企业为获得最终产出而组织企业资源的能力，收购企业可通过对企业价值链的分析来识别资源的类别、强弱。
分析企业的价值可以将企业的成本分解为企业各种各样的功能性成本，使管理者理解并辨认出可能的差别资源，从而理解企业获得持续竞争优势的源泉；通过价值链的分析还能使管理者明白两个企业之间所能获取的关联以及价值链组织的合理性。企业的任务就是检查每个价值创造活动中的成本和绩效，并寻求改进。
1．识别差别资源 识别价值链间的差别资源是决定重组，创造价值的主要方法。差别资源存在于价值链的每一个组成部分中，通过对价值链中差别资源的识别及分析其对企业价值的创造或成本的减低的贡献从而重组价值链。
2.评估价值链组成的合理性 价值链分析的第二个内容是其组成的合理性。企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献到企业的边际利润的。在一些情况下，被收购公司经营活动的某些部分被认为是多余的，假如这些活动被终止，被收购公司包含在价值链中的支持活动将被减轻，同时，通过合并某些人员和中心功能（如财务、营销、品牌等），被收购公司的基础元素将被减少，从而削减不合理的成本。
3.获取关联 明确业务单元间的关联是价值链重组和资源整合的最为直接有效的一步，是获得协同效应的最直观的概念。在很多混合兼并的企业，存在着许多具有战略重要性的关联，Porter在《竞争优势》中例举了三类关联：有形关联、无形关联和竞争对手关联。
（二）组织结构签合
组织结构反映了一个企业的组织能力和对外部环境的反应能力。企业的战略只有通过有效的组织结构才能实现。兼并完成后，收购公司会根据具体情况调整组织机构，收购公司有时把被收购公司作为一个相对独立的整体加以管理，有时则将被收购公司分解，合并入收购公司的相关部门。在组织结构的调整中，要做两方面的工作：首先必须决定如何将兼并双方的管理决策层分配到组织中去；其次必须对双方的人力和组织任务进行分组。组织整合就是在组织结构的调整过程中寻求协调双方员工和职能以实现合并后的组织任务，包括整个机制和全部组织控制机制的组织与再组织。而整合的重点则在于以下两方面：
1．建立垂直控制系统 在了解兼并双方组织匹配的基础上，组织整合的第～步是构建垂直控制系统，建立兼并双方各管理层的员工、任务和职能联结在一起的报告关系，选择最有效的与实现企业并购战略相适合的管理层次及其相应的控制范围。垂直控制系统有两种模式：扁平型组织结构和高耸型组织结构。企业应根据其兼并战略和实现战略所需的职能任务选择合适的垂直控制系统。如果兼并的目的是为获得规模经济，渠道生产运行的低成本，提高生产效率，则往往在兼并后采用高耸型的组织结构，以使管理人员能够对资源实施有效的控制，实现资源的合理优化；而当兼并的战略目的是为获得新技术，追求产品的歧异化，一般采用扁平型的组织结构，以增加被收购公司的自和灵活性，激发创新活力和企业家精神。
2.建立水平控制系统 垂直控制系统用以解决企业合并后的部门权力和责任的划分，而水平控制系统则用以实现企业各业务部门和组织部门的组合，它可通过部门化和组建战略经营单位的方法来实现。（1）部门化就是对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组，一个企业可根据职能、产品。过程及地理位置进行部门化（Gulik，1974）；（2）战略经营单位（SBU）是大公司的一个部门单位，它的设置是为了某种产品或某类产品如同在一个独立的经营公司中一样得以促进和处理，以适应激烈的竞争环境和顾客需求的差异化。一个战略经营单位必须：（1）有自己的使命，而且这个使命与其他SBU的使命有明显的区别；（2）有明确的竞争对手；（3）制定自己的综合性计划并与其它SBU的计划明显不同；（4）管理其关键领域的资源。
四、市场资源的整合管理
市场资源产生于企业与其市场和顾客的有益关系，由品牌、声誉、分销渠道、商、有利的经营权、用户档案、服务知识和使企业享有竞争优势的其它因素组成。兼并完成后必须积极开展对两个公司市场资源的整合管理，以使未被充分利用的资源创造更多的价值。兼并中对被兼并企业市场资源的整合可统一为三方面，即品牌整合管理、分销渠道整合管理以及同企业外部的界面管理。
（一） 品牌整合管理
品牌是最直观的、也是最为人理解的市场资源。品牌能够强有力地影响顾客对企业产品和服务的选择，即使同一生产线上生产的同样的产品，如果用不同的两个品牌商标，其对顾客的影响力以及产品的价格都会不同，原因就在于品牌影响力的不同。名牌具有更大的市场份额，顾客的信赖程度更高。品牌对企业来说是一项重要的无形资产。
1．品牌整合的基本策略兼并企业在交易结束后面临的品牌管理问题主要有三个方面：品牌保护、品牌拓展和品牌的重新定位。
（1）品牌保护。品牌保护就是指兼并企业保留被兼并企业的原有品牌，而且通过一定的促销手段，提供一定的资源保证使被兼并企业的品牌进一步发挥作用。即在企业中实施多品牌策略，以建立一个品牌组合，以满足多样化的需要，同时，给人以一种非垄断的形象。Coca Cola以及P＆G的多产品策略同样可以用于对兼并企业之间的品牌管理。这时，被兼并企业的品牌在地区市场中是一个强有力的竞争者，其在一定的市场中已经得到顾客的信任和熟悉，兼并企业因充分衡量多品牌或采用单一品牌的利弊。
（2）品牌拓展。简单地说就是品牌的延伸，即在企业的产销经营中将兼并企业的品牌转移使用到被兼并企业的产品上，代替被兼并企业原有的品牌的一种行为。美国学者约翰·N·摩菲的研究认为，品牌拓展效应的关键因素对本品牌体现的核心价值必须有明确的形象。品牌拥有着将其拥有的品牌拓展至另一企业或产品时一定要牢牢把握原有的内在形象和关键特征；同时产品应具有关联性。使用同一品牌的产品间具有的关联性或互补性可以最大限度地转移顾客地信任和好感，但如果产品之间不存在关联和互补时，则会引起顾客困惑，使顾客不能理解产品的形象特征。因此，在实施多元化兼并时，企业应十分注意品牌延伸所有的风险。
（3）品牌重新定位。对被兼并企业的产品品牌进行重新定位是兼并后品牌管理的又一策略。对于那些有可资利用但产品已经不适应市场需要的品牌，兼并企业可通过对品牌重新定位的方法使其重视生机。一种品牌会由于竞争（如新品牌的推出等）和顾客偏好的转移而失去其原有的市场，但是其品牌的影响力仍存，兼并企业或许又无适当的替代品牌，此时就会采用该策略。使用该策略时应考虑两个因素：将品牌转移至另一细分市场的费用和可能获得的效益，必须对两者进行权衡。
2．品牌整合的原则 在实施品牌整合管理时应把握的主要原则是：第一，资源匹配原则。企业不管采用哪一种整合策略，都应评估企业资源的匹配性，应在资源许可的条件下考虑采用的策略。第二，形象统一原则。企业不仅应保持品牌标识的统一，而且应保持其内在品质的统一，否则，将损害企业品牌原有的形象。第三，战略与效益统一原则。企业应以战略利益为导向，保证战略的实现。
（二）分销系统的整合管理
分销系统的整合包含两方面，即被兼并企业营销组织的设置和营销网络的建设。兼并企业一般有两种应对策略：分立或合并。作为一个独立企业，使用分立策略是应该的。但是兼并一个企业绝不是为了保持其独立性，因此，分立总是相对的。通常，分立时被兼并企业的整个体系将作为一个事业部的形式进行活动，从组织结构的角度来说，它更象～个战略经营单位，清华同方同山东鲁颖电子合并对分销系统的合并采用的就是这一方法。将被兼并企业的营销组织合并入被兼并企业是我国企业兼并中的一贯作法。此时，被兼并企业是作为一个生产基地，或者更简单的作为一个生产车间而存在的，兼并企业统揽了所有的营销工作，对兼并企业是绝对的控制。海信兼并企业的一贯作法就是将被兼并企业作为自己的一个生产基地，统揽了全部的营销策略和工作，以充分发挥其营销优势。
采用分立的营销系统时，企业是为了获得特殊的产权优势，如品牌、专利、R＆D、管理和营销知识，以及与用户的事前联系、对顾客的特殊认识，企业为了利用和保护这一相关资源，在一定的时间限度内会保持原有的营销队伍，或者将原有的队伍作为一个整体保留在新企业中，纵向兼并是为了避免谈判成本，降低交易费用，获得分工优势，而横向兼并是为了确保获得市场份额以履行产品流通的替代职能（市场开拓型兼并），或者是为了更好地利用某一地区有利的生产条件，与此相对应被兼并企业的营销资源是多余的，企业自身的营销实力也相对较高，成功的标准是因为普适性资源在兼并企业中有多余的实力和输出的条件。
（三）市场资源整合中的界面管理
兼并一个企业不仅仅只涉及到两个企业内部的重组，兼并将不可避免地波及到企业外部。新收购的子公司的客户及持有合同的卖方可能催促制定更好的价格和条件方案，原有牢固的银行、政府关系现在可能变得很紧张。总之，兼并的结果可能是失去外部环境对企业的支持和信任。兼并企业必须十分重视对企业同外部边界的管理。
1．供应商界面管理 一定的供应商是一个企业的重要的资源，这些资源是企业通过长期公关策略和互动建立的，没有具有优势的强大的供应商，一个企业将很难获取其所需的投入物，将提高其价值创造的活动成本，对供应商的界面管理关键应做到：（l）保持供应商的稳定性和竞争力。从战略观点看，总是期望从那些能够维持和改善姿势竞争地位的供应商那里购买产品和劳务，以获得优秀的质量、成本的产品，同时，保持供应商的稳定性又为企业进行内部的整合提供了时机和条件。（2）对供应商进行系统的审计。审计的内容应根据企业整合战略的需要出发，对供应商的质量、成本、供应条件、产品开发、管理、生产技术等方面进行全面的或有重点的审计，使企业的基础技术标准，质量标准和工作标准向后延伸以确保兼并后的产品、服务有实质性的改变。
2．顾客等营销界面的管理 兼并可能使企业失去客户对目标公司原有的信任感和良好关系，或者一开始客户同目标公司的关系就已经恶化，这要求收购公司开发出强有力的策略保持或重建目标公司客户的信任和关系。保持和重建的策略一般为：沟通、承诺及一定的促销措施。
3．处理好政府、银行关系（l）政府关系的处理。从宏观的角度来说，在我国社会主义市场经济条件下，政府拥有两重角色：宏观经济和社会生活管理者以及国有资产的事实上的所有者。作为社会经济管理者，其目标是纠正市场失效，防止企业并购中的垄断行为，建立完善的调控体系，保证国民经济良好运行，达到持续、快速、健康发展的目的。另一方面，虽然国有企业属于全民所有，但全民作为所有者，既不能以个体的身份出售其所有权，也难以以整体的意志出售其所有权，只能由全民的人政府来对国有企业并购作出决定，各级政府就成了国有企业事实上的所有者，行使所有权职能。（2）银行关系的处理。在企业的并购过程中，企业同银行的关系会处于一种十分复杂的境地。企业兼并往往会涉及开户行、信贷额度等问题，这些问题都需要银行出面解决。对银行来说，一方面，优势企业兼并亏损或弱势企业有利于银行调整和优化银行贷款结构，盘活银行贷款存量；另一方面，在企业兼并实践中，由于存在许多违规现象，从而对银行的利益产生不利影响，银行作为企业最大的债权人，基于维护自身利益的需要，防止资产流失，银行必然会介入企业的兼并过程；此外，银行在企业兼并过程中还通常充当中介的作用，为企业的牵线搭桥，提供信息服务，促成兼并，并为企业提供筹资服务，是企业完成兼并的有力保证。
作者：郑才林 来源：《中国软科学》（2001年第8期）组织智商：企业真正的核心竞争力
2001-09-11
我们一直在研究企业为什么可以不断做得更好、可以不断涉足新的领域、可以引导自身变革———这里面的机制到底是什么？
我们注意到：其中有一种类似人类智慧的、学习的因素存在，是这些因素使企业昌盛或衰亡。那么，这种智慧因素到底是什么？在哪里？
有人认为是领导者，有人认为是企业的价值创造体系或商业模式，有人认为是过程能力。
为了验证这一点，几位资深顾问历时12个月，采访了世界各地的150多位CEO，他们中的大多数都负责计算机、财金、软饮料等不同行业中的某家公司。调查的目标是通过观察这些CEO的态度、活动和行为，判断他们是如何管理自己的企业的。
在开始研究前，估计可能要面对160多种不同的管理方式。然而结果大大出乎意料，根据数据发现互异的管理方式只有5种：决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式。
5种类型的CEO何以会产生了成千上万个企业的命运？看来，总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素。
专家们将目光转向几个可能的原因：
价值创造体系设计价值、制造价值、沟通价值、实现价值、保障价值构成了一个完整的价值创造体系。优秀的公司总是能够通过价值创造体系创造出更多的价值。
商业模式如DELL公司，就是依靠商业模式成功的典范。
过程能力主要表现为超强的执行能力：为什么日本人生产不出WINDOWS，美国人生产不出WALKMAN，都反映出不同过程能力的异同。
进一步的研究发现，这几项因素都是由一项最基本的能力决定的：企业的决策和解决问题的能力。
在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决问题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业称为拥有“组织智商”的企业。
高组织智商的表现拥有高组织智商的企业表现为：1．总是能够聪明地决策这并不意味着优秀企业的每一次决策都是正确的，差别在于优秀企业并不只是单纯地决策，而是通过对决策进行检核，从中不断进行学习，以防止重犯同样的错误。例如，一些企业使用了“决策管理卡”，对决策进行记载，并对效果做出检核和评估。
因此，通过在决策中不断地学习，决策的次数越多，这些企业就变得越聪明，决策的质量也就越高。
2．从决策、解决问题之中剥离出知识和经验
仅仅对决策进行检核是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和经验进行总结，关键使这些经验显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积累、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。
3．形成决策系统通过在实践中不断学习，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪明。因为有了知识库和思想库的支持，使员工能够在任何需要的时候得到所需要的支持和帮助，有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，从而使组织智商得到极大提高。
组织智商的核心组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力，主要由知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力专案管理及大脑联网六部分组成。其核心是：
1．如何有效地利用知识进行创新；促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率。
知识型员工有个显著的特征，80％的知识是隐性知识。大量的知识和经验深藏于员工的内心，随着员工的流失而流失，不仅造成了知识的浪费，同时，也加大了企业对个人的依赖。
隐性知识的害处还不止于此。正如你会烤面包，知道烤面包所有的程序，但却无法烤出好的面包。原因在于：由于没有将隐性知识显性化，大量正确和错误的知识混杂于员工的内心，阻碍了我们采取正确的行为。
通过企业知识库的建设，有效地将员工的隐性知识显性化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提高了知识的利用率，同时，由于员工总可以在需要的时候获得相应的帮助，从而，企业的创新能力得以很大提高。
2．对知识型员工的开发与管理每一个员工都是组织智商建设的一员，都有职责对其所属的知识进行管理。
但在具体的工作中，事实上，并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识，并更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。
一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品，但小组中没人会有时间、会愿意把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库。而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到相关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这对他们的工作是一种威胁。
因此，对于知识型员工来说，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制，谁拥有更多的知识，谁对企业贡献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。
3．把一个大脑管多个大脑的旧管理方法变为多个大脑一起思考，一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制到其它人身上，其它人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。
在传统企业中，大多数员工是用来执行已经制订好的决策，他们的工作内容更多是行动而非思考，在这种一个大脑管多个大脑的情况下，大量的智力资源被浪费。
在组织智商的建设过程中，通过对知识的剥离和共享，是我们可以将专家、教练的能力进行复制，可以让所有需要的人掌握，使决策能力不再成为少数人的专利。通过对员工能力的培养，使员工的智力资源得到极大的开发和利用。同时，这些员工通过实践，可以不断地修正吸收到的知识中的错误，并做出补充，使组织的知识不断地得到完善与升华。
4．各层次管理者之间不断提升协同能力，使他们的个体智慧能持续充分的融汇成（集体的）一种综合技能，从而提升企业共同思考，决策与解决问题的能力，使企业能聪明地决策，聪明地执行，聪明地纠偏，以及聪明地从自身操作过程中学习与提高。
正如前面所谈到的，要有效地提高组织智商，仅仅提升个人的能力是不够的。我们还必须设法将个体的智慧进行融合，通过全员思考、从而有效地提高组织决策和解决问题的能力。
基于建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，以先进的信息基础设施作为其基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的思想互联，从而推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考，对企业中的问题进行分析并正确地决策。
我们将组织智商的这一核心称为“大脑联网”，代表了组织智商建设的最高境界。
大脑联网可以使个体延展、组织延展，最终在企业中起到宽带网的作用，使知识流能够在企业中充分地流动。
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关键词：企业并购；人力资源；整合与管理
随着我国市场经济的不断增长，一些企业也同样在不断发展，企业之间的并购成为促进企业规模壮大与不断成长的重要途径。在企业的并购过程中，人力资源的整合与管理是并购工作的重中之重。企业管理者需要严格分析人力资源在企业发展中的重要作用，也需要全面考虑并购后人力资源整合与管理中存在的问题，进而实施有效的解决措施。本文主要对企业并购中，人力资源的整合与管理措施进行探讨。
一、企业并购中，人力资源整合与管理的问题
企业并购是企业提高综合竞争力的重要手段，也是开阔企业发展空间的重要途径。因此，企业发展到一定阶段，必定会经历企业并购，来促进企业的成长与发展。虽然企业通过并购途径，提高了企业综合竞争力，但是如果不能有效解决企业并购中人力资源的整合与管理中存在的问题，那么企业也只能在短期内获得经济效益，不利于企业的可持续发展。
1.忽视被并购企业核心员工的价值。在企业并购中，并购企业常常忽视被并购企业核心员工的价值，认为企业被并购，是这些员工没有创新知识与能力，是不适应企业的发展的；还有的企业管理者害怕这部分员工成为“危害”企业发展的人力资源，所以故意忽视他们的价值，这就造成了企业只并购了一个“空壳”，没有将被并购企业的知识、技术等一并利用起来。
2.忽视被并购企业组织文化的价值。任何企业在长期的发展中，都会形成一定的组织文化，企业人力资源个体在这种文化背景下，相互团结协作，积极发挥工作的主动性，提高工作效率。但是，在并购企业整合与管理人力资源过程中，忽视了对被并购企业的组织文化，认为“既然被并购，企业文化就应该消失”，这种想法是错误的。企业组织文化可以长期影响人力资源个体的心理，进而影响他们的行为，如果不对企业组织文化进行有效的整合，那么将严重影响人力资源的管理效率。
3.忽视被并购企业员工的角色感。很多企业在并购后，都会出现一个问题：被并购企业的人力资源进入新企业后，出现角色模糊的现象。他们对自己没有一个正确的定位，致使他们的心态与工作效率都受到影响。而并购企业也忽视了对他们角色转变的教育，没有制定相应的激励制度以激励这部分人力资源个体的工作积极性，使他们的角色模糊感增强。
二、企业并购中，人力资源整合与管理的措施
并购企业要想提高对人力资源整合与管理的效率，就必须提高对人力资源的重视，这不仅仅是指并购企业的员工而言，也是指被并购企业的员工而言的。只有提高对人力资源的重视，才能提出有效的整合管理措施，充分发挥人力资源在企业发展中的促进作用。
1.建立完善的管理机制，实现企业人力资源自身价值。企业并购之后，原有的管理机制必定会有一部分内容出现不足，需要企业管理者积极进行修订与改进，完善企业的管理机制。这个新型的管理机制，是针对所有人力资源而言的，需要有严格的岗位责任制，有效的工作激励制，公平合理的薪酬体系，还需要有科学的技术交流培训系统，这样可以使员工能够很快地融入到新环境新角色中，以积极的心态、饱满的热情进行工作，充分发挥聪明才智，实现自身的价值。
2.建立和谐、统一的企业组织文化。一个企业的组织文化，直接关系到企业员工之间的凝聚力与企业领导的亲和力，这是企业精神的体现。因此，并购企业需要根据实际需要对企业组织文化进行整合，尽量将原组织文化与被并购企业的组织文化精神内容相和谐、统一，使企业组织文化变成一个有机的生命体，发挥凝聚所有人力资源的作用，促进企业人力资源重要作用的发挥。
3.实施人才战略，加强人力资源整合与管理力度。并购企业需要将“以人为本”作为人力资源管理的重要指导思想，加强人力资源整合与管理力度。相信人力资源的积极作用，尊重每一个人力资源个体，充分挖掘人力资源的潜力，科学、合理地安排人力资源，为他们提供公平、合理的发展机会，促使人力资源发挥促进企业发展的重要作用。
三、结语
综上所述，企业并购为企业成长与发展提供了重要的条件，同时也给企业的人力资源整合与管理提出了更巨大的挑战。企业要想在并购中提高效益，就必须对人力资源进行有效地整合与管理，积极而全面地思考人力资源整合与管理的问题，并据此提出相应的解决对策，尽量将并购中对人力资源的影响降到最低，同时使人力资源所发挥的作用达到最大化，提高经济效益，这是企业的最终目的。总之，企业的并购，是促进企业成长与发展的重要手段，但是这是以有效整合与管理人力资源为前提的，所以，企业应该提高对人力资源的重视，创新管理人力资源。
参考文献：
[1]吴世艳:我国企业并购中的人力资源整合探析[J].中国商界(下半月), 2010,(03).
资源整合管理范文4
一、档案信息整合管理问题分析
在计算机网络技术的发展下，我国档案信息整合管理不断取得新成就，但是受到各方面限制，档案信息整合管理过程中，依然存在种种问题，制约了我国档案信息化建设。下面，我们主要分析一下档案信息整合管理的问题。
（一）没有建立统一的标准
我国档案信息资源整合管理程度比较低，档案信息化建设发展缓慢，主要原因就是档案信息体系没有统一的建设标准。对档案信息建设中统一标准问题，一直没有足够重视，因此目前仍未制定统一的标准。在信息存储、计算机网络软件、硬件配置、著录格式、网络结构以及信息处理界面都没有制定统一的标准，这样就造成在档案信息整合管理的过程中，存在很多盲目性的行为，并且分歧比较大，造成了档案信息整合管理的错综复杂发展。
（二）网络基础薄弱
信息网络是基础条件，离开了计算机信息网络环境，档案信息资源整合与管理也就成为空谈，可见网络环境是进行档案信息化管理的前提。然而，不少档案部门由于技术以及经费不足等原因导致网络建设工作开展缓慢。不仅如此，在建立好的档案网站环境中，各网络之间的联络能力较弱，网络一体化趋势发展缓慢，从总体上来讲，网络环境比较分散和孤立，档案管理的共享性、可扩展性较弱。
（三）规划管理和经费不足
档案信息整合受条块分割因素的影响，缺少档案信息管理部门之间的合作沟通与规划管理，导致档案部门无法实现协作共进。高新技术是网络环境下档案信息整合管理的基础，在网络环境硬件和软件以及专用研发软件上，都需要投入较大的资金，但是档案信息管理部门资金投入渠道单一，仅仅依靠国家财政支持，经费投入受限。
二、档案信息整合管理措施探讨
（一）统筹整体，逐步推进
当然，实现整合管理档案信息的目标是一个长期漫长的过程，不是一蹴而就的，因此必须要综合统筹档案信息，循序渐进逐步推进实施。首先，要建设好档案信息整合标准体系，明确档案信息化管理过程中的一系列问题，促使各部门遵循统一的标准来进行档案信息管理。其次，分系统逐步开展，在统一标准体系下，各档案管理部门要按照微观、中观、宏观三个层面逐步推进档案信息整合，逐步提高档案信息整合管理水平。最后，促进档案信息整合的规模化，档案信息整合管理要不断扩大规模，促进各种信息的整合利用与共享，不断促进高层次和大规模的档案信息整合管理。
（二）平衡发展，由点到面
整合管理档案信息的最终目的就是最大程度的挖掘信息资源，共享各种资源。为了解决我国档案信息整合管理的不平衡发展，我们要坚持平衡协调发展方针。扶持和帮助那些档案信息化管理水平较高的地区，不断档案信息化管理水平，然后为档案信息化管理水平比较低的地区提供借鉴和管理经验，管理水平较高的地区带动水平较低的地区，循序渐进，逐渐促进档案信息管理水平的平衡发展，促进全国档案信息管理水平和发展。
（三）分清重点任务
网络环境下的档案信息管理是一个系统工程，进行档案信息整合与管理的过程中要紧抓档案信息管理的重点，我国档案信息管理的重点是电子公文管理。具体管理步骤如下。首先，在建设档案信息资源上，档案部门要提高数字化档案建设，建立起档案信息数据库以及管理系统。另外，网站建设也十分必要，建立档案信息网站与国内其他知名网站的链接，在很大程度上能够促进网络信息资源的整合和利用，促进档案信息管理的数字化进程。其次，在管理电子文件上，要尽快建立我国档案信息管理的实施办法和技术规范以及一系列的管理制度，这样才能统一开发、统一管理电子文件，最终实现一体化的电子文件管理，提高档案信息资源的整合程度。
资源整合管理范文5
高新企业并购成功的案例并不多，甚至很多企业投资回报率远低于并购发生前的水平。其中，一个非常重要的原因是，在并购中没有对人力资源进行有效的整合，而注意和考虑更多的是税负、股本、存货、机器设备、软资产等，未充分估计负债之类的因素，忽略了人力资本和企业文化因素。事实上，人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流，但硬资产却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表上的资产有贬值的趋向，但人力资本尽管不是作为资产被记录――却趋向于增值或离开企业。是否能促进人力资本的合理有效配置和优化组合，以提高人力资本的配置效率，这是企业并购能否取得成功的主要原因。
一、并购的软肋――资源管理误区
（一）人才整合策略不明确
高新企业的并购中，很多企业会在第一时间向被并购企业派驻财务、法律、和资产整合小组，主要目的在于把被并购企业的资产、财务、风险管理、市场等整合过来；而很少有企业会去考虑企业并购中的人力资源整合，尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的定案，这样造成了关键人才挽留策略不明确，执行人员根据自己对被并购人员的主观评价来决定其去留。事实上，高新企业并购行为能否真正成功，在很大程度上取决于能否有效地挽留被并购企业的经营分析、资本运营、风险控制、研发和架构等关键人才。
（二）人力资源管理部门介入较晚
并购初期，当员工嗅到一丝本企业并购的气息，不可避免地会滋生诸多的猜测，本岗位是否会依然存在，自己是不是会遭遇裁员，工资会不会减少等等。而往往企业人力资源部在情况未明朗的情况下，无法给员工明确的答复，随着这些疑问长时间悬而未决，员工的猜测情绪就会演变为焦虑不安，员工心里潜在的那份焦虑感会与日俱增。心理承受能力强一些的员工会在不安的情绪中坚持，但组织信任感、工作满意度、工作效率及责任心都会大大降低；心理承受能力弱的员工会因忍受不了不确定的痛苦和压抑，只要有好的机会则会选择辞职。当因变革需要，企业开始陆续裁员的时候，恐慌的心理会迅速在员工中蔓延开，领导也“泥菩萨过河，自身难保”了，很难集中精力安抚员工，抓好工作。大家终日诚惶诚恐，交头接耳讨论各种小道消息。由于人力资源部门介入时间过晚，无法提供缜密的关键人才挽留计划，无法对被并购企业的关键人才进行有效识别，给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性，造成高新类人才的流失，使人力资源整合工作偏离整个公司的并购策略。
（三）人力整合方案简单
并购过程中，主要考虑资产、财务等方面的整合，运用财务手段去解决整合问题。造成员工矛盾重重，甚至无法开展正常的业务。企业并购需要综合考虑财务、资产、市场、人力资源等因素，这些因素体现了企业的综合实力。因此，要从战略的角度去思考和解决，尤其是利用企业文化，从两个企业的经营理念、价值观、行为规范等企业文化出发，解决并购后的企业文化和管理风格的冲突问题。企业并购中企业文化的不兼容跟财务、生产或市场的不协同一样会导致企业并购的失败，管理大师德鲁克先生指出，多元化企业要想实现成功并购，需要有一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或者至少有“文化上的姻缘”，[1] 而整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。
（四）缺乏系统综合的人员评价体系
高新企业的并购事实上就是核心人才的吸纳过程，部分高新企业逐渐意识到并购中留住关键人才的重要性，但目前普遍缺乏系统的关键人才评估机制。对于被并购企业关键人才的评估，更多来自于并购或被并购公司的高层主管的主观评估，甚至来自并购整合小组在接触中的印象。正是基于以上人员的主观评价标准，就草率地做出人员好坏或专业与否的评价，并根据这些评价标准，制定出简单、粗暴和有失偏颇的人员挽留措施，易造成关键人员的流失。因此，在对内部人员进行评估时，不仅要综合三方面的意见，而且要从内部人员的上下级、业绩考核、技能评估等方面着手，才能获取较为完整和客观的员工评价信息，并且以此为基础，建立薪酬激励制度，明确职业发展方向等通畅的人才挽留计划，才能保持有效留用人才的积极性和敬业精神，留住企业的核心人员。
二、并购中的人力资源管理特点
（一）人力资本管理成为企业并购活动的中心
以美国为代表的企业兼并收购活动走过了近百年的历程，如今已发展到了第五个阶段。并购专家约瑟夫?克拉林格指出，在对目标企业进行调查时，发现它们的致命缺陷是避免并购失败的首要、也是最重要的一个环节，这包括试图了解目标企业的内部和外部的致命缺陷。[2] （1）企业核心人员的流失或即将流失；（2）一个或更多主要客户最近流失或即将流失；（3）企业即将面临的财务危机。这里，他把并购过程中的人力资本的损失看作是并购中企业内部最致命的缺陷。而客户的流失和即将流失，从某种意义上说，就是首先因为人才的流失所引起的。众所周知，市场竞争归根结底就是人才的竞争。人力资本特别是其中的优秀人才是一家企业的无形资产和宝贵财富。谁拥有了优秀人才，谁就掌握了这笔宝贵财富，就可以抢占市场先机，也就可以赢得市场竞争的主动权。可见，牢牢留住和不断吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的根本，当然对于企业并购来说也不例外。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说，购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身。
（二）并购中的人力资本的质和量都发生了巨大变化
既不是在原有公司内部，通过改变管理的制度和方式使得原先的人力资本发挥更大的作用，人力资本的数量不变，但人力资本的质量却提高了，这是对原有人力资本自身潜力的挖掘；也不是对新进员工进行管理，其要害在于使得新员工能尽快熟悉本企业管理的制度和方式，融入新的企业文化中，人力资本的数量变化了，但人力资本管理的内涵却不变，这是新的人力资本的融合。企业并购本身一方面使得人力资本的数量发生了相对比较大的变化，无论这种并购采取哪一种形式；另一方面，人力资本的质量也发生了巨大的变化，拥有不同企业文化背景的人才走到一起来，面对可能完全不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化之间需要经过不断的碰撞和相互磨合，其管理的难度相对来说增大了许多。
（三）并购公司和目标公司双方人力资源的“地震”
一般来说，企业并购的形式主要有四种：一是维持企业的日常独立运作；二是接管法（吸收合并），即收购方接管被收购公司；三是并购公司与目标公司双方地位平等的合并；四是革新法（即新设合并），并购后成立一家新的公司，其实力远远超过原有的任何一家公司。
在企业并购过程中，如果收购方和被收购方决定仍旧各自独立运作，情形基本上保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗位上，那么，当务之急是澄清和确定高层管理人员的位置。在接管法中，通常做法是被到收购方的管理层继续留任。真正的挑战存在于第三、第四种并购方式中。在并购公司与目标公司双方地位平等的合并中，每一个职位的聘任，都要对双方公司的有关员工进行评估。同样在革新法中亦是如此，最后只能是“最优者胜出”。但无论是采取哪种并购方式，与原先企业内部的调整相比，它所引起的震动都是非常大的。而在目前企业兼并与收购过程当中，因大量的人员裁减所引起的震动又要比企业内部的调整大得多。[3]
（四）完成并购之后的人力资本管理
无论是并购过程中维持原有公司的运作，还是接管或合并被收购公司，或者成立新的公司，要使得并购活动真正产生协同效应和整合效应，都需要建立统一的企业管理体制和优秀的企业文化氛围。[4] 即使挽留住了人才，也并不意味着原先并购企业的文化和管理体制等被目标企业的员工所认同、所接受，能否适应并遵守原有并购企业的文化和管理模式是企业并购中的协同效应得以产生的关键之所在。从这个角度来说，在企业并购完成之后，新的人力资本管理其实才刚刚开始。企业并购后，人力资本管理的任务就在于如何通过建立有效的激励和约束机制，使得新的企业文化尽快地融入新员工的行动之中。
三、并购中人力资本整合对策
高新企业并购会对人力资本产生重大影响。由于并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收入情况如何，或能否适应新的组织结构，如何正确评估他的工作表现，这很有可能使得变动期间工作出现断档。在外部，它向竞争对手和猎头公司发出了一个鲜明的信息：从该公司中挑选人才的机会也成熟了。竞争对手知道，对于一个公司来讲，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资本。挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的砝码，而增强了自身的竞争实力，有利于抢占市场先机，把握市场竞争的主动权。从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手和猎头公司觊觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程，这对人力资本的管理提出了新的要求。
[JP2]一是并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对人力资本所产生的“地震”。在并购过程中，应该让目标公司的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会丧失了，更好的发展机遇就会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。[5] 并购公司通过与目标公司员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给人力资本带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（即核心员工）之间进行。
二是人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。其一，挑选雇员的内容和进度由企业并购的性质来决定。如果并购的目的是为了寻求企业发展而非提高经营效率，那么人力资本的整合就应该延后进行。实践经验证明，花费6-8周左右的时间可以完成对企业各级员工的挑选聘任。通过迅速展开员工选聘工作，并进行良好的沟通交流，并购企业可以将人才的流失率降到最低限度，有利于促进并购取得成功。其二，并购企业应该尽量选聘原有企业的员工，以避免并购可能对人力资本带来的过大冲击和震动。研究结果显示，招募新员工所需耗费的平均时间已从过去几年前的2个月增加到3个月，所需费用也不断增加。[6] 而且，在劝人跳槽时，不仅签字费开支不菲，还要有20%的加薪才能把他挖过来。所以，即便是需要掌握最热门技术的员工的咨询公司，它们也得花钱、花时间对自己已有的员工进行必要的专业培训，而不是先把钱花在解聘老员工上，然后花更多的钱去招募新员工，再花时间让新员工去逐步熟悉工作环境。可见，人力资本的重新整合应当与企业并购的目的相匹配、相适应。
三是企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。麦肯锡投资咨询公司的研究表明，在利用“接管法”或“革新法”进行并购时，国外选聘员工的普遍做法是，要使得“优者胜出”。其主要包括“新头目”“双主制”“第三方评介”和“揭榜法”等四种方式，每一种方式都有其优缺点。[7]
四是在“新头目”方式中，每一条产品线和每一个职能部门都会设有一名总负责人，由他从雇员中挑选聘任并组建自己的班子。[8] 该种方式的好处是由于员工队伍由他自己选定，他很快就可以信赖和依靠部下来展开工作，整个过程的进展非常迅速。该方式的缺点在于，在实践中，由于这个新头目对另一家公司的员工知之甚少，所以这种员工筛选方式会招来非议。新头目有责任对对方公司的员工进行充分调查，掌握第一手资料，也可以借助于独立的经理评介机构来选聘员工。
五是在“双主制”方式中，对每一项业务并购公司和目标公司双方都各派出一名负责人，共同组建新的员工队伍。这种方式的利弊与第一种方式正好相反。根据“优者胜出”的原则，由于在两个员工中最终只能有一人胜出，那位亚军因而就会失去竞聘最佳人才的动力。“双主制”方式可以消除新头目对自己公司雇员的偏向，但有可能造成双方公司员工之间的冲突。
六是在“第三方评介”方式中，由中立的第三方机构首先对候选员工进行评估，接着向各个决策者做出推荐。该方式的好处是，由于第三方机构处于超然的地位，不会受到外界过多和不必要的干预，有利于采用市场化的标准来评估选拔人才，以保证员工选拔结果的客观公正性和相对独立性。但该方式的缺点是十分耗时。如果这种方式使用得当，独立的管理人才评介机构可以尽可能减少新头目的“偏心”，有助于加快对人才选拔的决策进程，以确保决策信息的传递顺畅、快捷。
资源整合管理范文6
[论文摘要] 本文根据目前财经类高校经济管理类专业实验课程的设置及其功能分析，结合财经类院校的实际教学模式，提出整合实验资源的设想，以达到资源共享，从而提高实验教学质量，加速实验教学的改革与发展。
一、引言
目前，财经类院校一般都设有国际经济与贸易、金融学、会计学、电子商务等专业，该专业开设的实验课主要有：“ERP实验”、“会计电算化实验”、“国际贸易模拟实验”、“电子商务模拟实验”等，这些课程所用软件一般都是在计算机上借助网络来运行，即计算机网络与各专业模拟软件相结合。因此，可构建一个实验平台，将这些模拟软件完全整合在一起，以达到资源共享，提高实验室利用效率，是笔者撰写本文的目的。
二、实验教学课程功能分析
1.ERP实验课程
ERP 实验是高校经济管理类学生在走出校门前，掌握现代管理思想和经营理念，获取现代管理技能和工作经验的最佳途径。 目前，该专业设有《ERP生产运作管理系统》、《ERP供应链系统》等实验课程，这些实验课可在金碟ERP-K3系统、金算盘ERP等模拟操作系统上运行，服务器使用windows 2000操作系统，工作站使用多重操作系统，包括Win2k、WinXP。
2.会计电算化实验
该实验开设初、中、高级电算化，都是在多媒体会计实验室操作平台下进行实验，主要完成账套的建立，总账系统的管理，利用工资管理系统完成企业的日常工资业务处理等操作。本软件也都以WINDOWS 2000为基本操作平台。
3.证券、外汇交易实验
证券交易包括股票交易、外汇买卖、期货交易等。该实验是在世华模拟股票财税系统V2.0平台上进行业务处理，通过模拟实验，使学生掌握证券投资分析的基本理论，了解证券交易的主要流程， 服务器使用Windows 2003 Advanced Server；工作站（包括学生机和教师机）使用多重操作系统，包括Windows2000、windows98。
4.电子商务实验
该项实验开设有《电子商务概论》、《电子商务实用技术》等实验，通过电子商务教学模拟系统， 来完成电子商务、电子支付与网络银行、电子商务与网络营销信息管理等方面的实验教学课程，借助电子商务模拟软件和网上资源，掌握电子商务主要模式流程及企业从事电子商务活动的基本技能.本软件也是以Windows 2000为基本操作平台。
从以上各专业实验课程的功能要求，以及对同类院校的考察和本校的实际情况， 可以看出在财经类高等院校中实验室建设中大多以“计算机+应用软件”形式建设，主要是财经类院校的课程特性决定了其相应实验大多是采取软件模拟的实验方式，以验证性实验居多。因此， 经济管理类专业主要实验教学资源以计算机和网络系统为硬件平台，以各专业软件为载体，以科学组织的案例、数据和知识系统为实验材料， 可以搭建一个完成特定实验项目的实验教学平台，以达到资源共享。
三、实验教学平台建立
1.硬件资源整合
(1)服务器配置与建设。服务器的作用主要用于网络版教学应用软件访问、数据存贮、数据交换等，由于实验教学数据的重要性，特别是金融专业证券期货、外汇交易及其他等课程实时在线数据的完整性。因此，服务器管理不仅要在速度、软件调用等均有较高的技术要求，而且也要考虑数据的安全性。学院网络中心服务器规划采用硬盘阵列形式，支持RAID的级别有：RAID ADG，RAID 5，同时硬盘的阵列形式可以自由扩展、获取最佳兼容性，并对系统数据采取容错保护。由于金碟ERP-K3系统等软件运行的要求，要求服务器配置要高些，运行速度要快，存储容量要足够大。目前实验中心服务器配置:配置两个双核Intel Xeon 5110处理器，配置4 GB (4 x 1GB) PC2-5300 全缓冲DIMMs (DDR2-667)内存，64MB高速缓存，集成双NC373i多功能千兆网卡等。另外，选用性能较好的CISCO4006交换机为核心交换机接入和级联，用HP高性能服务器作为整个网络硬环境支撑的平台，在学院整体网络结构上，由多台三层交换机和二层交换机组成网络平台，校园网主干为1000M以太网，实验中心100M 交换到桌面。采用这种模式，实验中心可为工商、电子商务等专业开设实验教学课程，并可为综合型、设计型实验课程提供实验场所等。
(2)服务器安全管理。由于计算机网络技术的不断进步和发展，教学用服务器的安全管理显得尤为重要，因此学院每台服务器均设有实时网络防火墙和杀毒软件的管理，以防止本网及外网的非授权访问和病毒攻击造成服务器瘫痪等现象的发生。
(3)工作站配置与建设。工作站是学生进行实验教学操作的主要工具，在选型上要充分考虑工作站运行速度快慢、性能稳定等因素。因此，工作站除了安全管理外（网络防火墙和杀毒软件），还配有各专业应用软件供学生进行实验。目前 ERP 机房硬件环境。学生机基本配置：CPU:
INTEL赛扬处理器346 /512MDDRII533 内存/硬盘80G7200转SATA接口/主机:INTEL915GV芯片组等；安装Windows 2000 Professional、WindowsXP Professional 多重操作系统，
把基础软件和低版本的软件装入Windows 2000，把专业软件分别装入Windows XP上，为保证专业软件的正常使用，每台工作站上都安装硬盘还原卡，对计算机硬盘实施保护。
2.软件资源方面
有了硬件平台，要发挥实验室的功能，软件建设尤其重要。目前学院也非常重视软件建设，购买正版金碟ERP U8、纳税申报实验室、多媒体会计模拟实验室、世华模拟股票系统V2.0、现代商业银行业务模拟系统等正版软件。
四、实验教学平台建设模式分析
随着近几年国家高等教育的快速发展，各高等院校纷纷加快建设的步伐，建设了大批实验室，提高了硬件配置。同时，财经类院校校园网络平台都日益成熟， 合理利用学院的网络规模，根据实验课程的不同应用需求选择最有效的接入Internet 的方法，进行IP地址的合理分配，是实验教学平台建设中应考虑的问题。采用用户使用最多的网络协议--TCP/IP，建立基于B/S的网络模式。同时实验平台上应给每位学生与教师、管理员设立唯一账户， 给每位学生设计像资源管理器式的专业课程实验数据存放文件夹，建立学生、课程、班级与教师之间的关联，如需要某门课的实验数据， 只需选上课教师所对应上课班级的学生的课程实验数据文件夹进行汇总，就可快速得到实验内容。同时还将实验的原始数据如统计数据、证券数据等不断的存储在数据中心， 为今后的实验室评估及科研开展积累数据。
五、经济管理类专业实验教学的发展思路
学院实验网络的建设，我们在考虑硬件设备的同时，还要考虑各专业特性和特色。增加形式多样化的实验手段，加大综合性、设计性实验项目，减少验证性实验，实施实验考核制度， 在实验教学中加强学生实践技能的训练，以提高实验教学质量，促进实验教学的发展。
目前我院建设的ERP实验中心、国际贸易实验室、会计模拟实验室、电子商务实验室等，在硬件配置上都已具有较高的水平，还要把新颖的实验项目与教学方案加以融合和渗透、采用优秀的专业应用软件和良好的管理理念方法，经济与管理实验教学平台才会显示出专业特色，才能造就出类拔萃的人才，才能培养一批富有创新精神和专业特色的人才，这就是整合实验资源，进行实验教学平台建设的最终目标。
参考文献
