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近期上市公司并购案例范文1
去年10月初，证监会推行并购重组分道制（是指证监会对并购重组行政许可申请审核时，根据财务顾问的执业能力、上市公司的规范运作、诚信状况产业政策和交易类型的不同，实行差异化的审核制度安排），这在简化审批、提高效率的基础上，加速了上市公司兼并重组的步伐。
“并购重组是国内资本市场发展的趋势，有利于产业资源的整合和经济的转型。”一家投资机构的副总经理刘先生向记者如此表示。
从《投资者报》研究院的统计来看，2013年以来（截至今年2月25日，下同），A股市场上的上市公司完成重组和获得证监会批准的并购案达到98宗，涉及金额2214.8亿元，其中2013年的并购额达1474亿元，是2012年的3倍。从公司属性来看，地方国企一掷千金，并购总额超千亿元。从行业来看，有色金属和医药行业是并购多发之地。从单家公司并购规模来看，美的集团、云天化、重庆钢铁、首钢股份、凯诺科技等成为并购金额最多的前5家公司。其中，海澜之家斥资150亿元借壳凯诺科技而实现上市。
地方国企并购超千亿
新股暂缓发行，受到政策鼓励和支持的并购市场呈现火热局面。
记者根据Wind数据的统计，2013年以来，上市公司披露的重大资产重组申请239宗，其中已经获得证监会批准和完成并购的共98宗，涉及相关国内A股上市公司91家。
从公司属性来看，91家上市公司中，民营企业有42家，地方国企24家，央企16家。虽然民营企业数量上占据优势，可是真正的“土豪”却是地方国企。地方国企的并购重组交易规模达到1020亿元，平均每家企业并购规模达到43亿元；而民营企业并购交易金额为493亿元，平均每家企业的并购额为12亿元，单家企业的并购规模不到地方国企的1/3。
从2009年～2013年最近5年的表现来看，不论是完成重组交易案的数量，还是涉及的交易金额，2013年都创下新高。2013年完成的并购重组达68宗，涉及交易金额1474亿元，是2012年的3倍，平均每宗交易案涉及交易金额22亿元。
进入2014年，并购重组热潮持续。数据显示，截至2月25日，A股上市公司已经完成重组并购案9宗，证监会批准的案件7宗。
并购重组主要表现为三种形式，即大股东优质资产注入、战略转型及引入战略投资者、向行业上下游及跨行业并购。
文中之前提到的91家企业中，涉及垂直和横向整合的就有47家，涉及行业整合的企业有11家，涉及业务转型和多元化战略的有14家。
行业整合“大鱼吃小鱼”
关于2013年中国并购市场，Wind报告指出，去年共完成647宗并购交易（不限于上市公司的并购），其中有48宗未披露金额。披露金额的599宗交易，交易总价值约为5941亿元，平均每宗案例交易价值近10亿元。
从并购案例行业分布上看，金属、非金属与采矿已完成的交易数目排第一，完成55宗，其交易总价值为531亿元；石油、天然气与供消费用燃料的交易总价值排第一，完成15宗，交易总价值为1021亿元。
而记者从2013年以来已完成重大重组的91家A股上市公司中看到，有色金属行业上榜企业有10家，在申万一级行业中，并购重组数量最多。有色金属交易价值达191亿元，平均每家交易规模近20亿元。
浙江蓝源投资管理有限公司（以下简称“蓝源投资”）的投资总监董先生表示，“当前有色金属行业有着产能过剩、产业集约化程度不高等主要问题，企业选择通过并购重组方式能够横向整合和产业转型，进而抵抗下游需求放缓以及有色金属产品价格下滑的负面影响。”
在统计的有色金属行业个股中，涨幅最大的是华泽钴镍，涨幅达到160%。
华泽钴镍上涨是因为*ST聚友向特定对象发行股份购买陕西华泽100%股权交易。公司主营业务已转变为有色金属的生产和销售业务。*ST聚友被借壳后成功回归A股市场。
另一只值得关注的个股五矿稀土，作为今年有色金属板块的领涨个股之一，去年年初至今的涨幅达125%，与其具有的重组概念密不可分。
2012年五矿稀土公司进行了重大资产重组：主营业务由电解铝及铝加工业务变更为稀土冶炼分离及稀土技术研发。目前总股本为9.8亿股，实际控制人仍为五矿集团。
从2012年的年报看，其旗下有4家全资子公司，分别是五矿稀土（赣州）有限公司、赣县金红稀土公司、定南大华新材料公司和稀土研究院。稀土研究院定位于稀土分离最优化设计解决方案的研究型公司，盈利能力一般，净利润在292万元。其他3家子公司的业务均为稀土冶炼、分离和深加工等相关业务，净利润均超过两亿元。
去年1月底，公司完成重组后，主营业务由电解铝及铝加工业务变更为稀土冶炼分离及稀土技术研发，同时成为五矿集团重要的稀土分离业务平台，随后各路资金纷纷抢筹，交投活跃。
公司的央企背景以及集团进行并购重组后拥有的丰富稀土资源赋予了其龙头地位。不过，今年公司盈利预测修正，2013年净利润约为2.1亿元～2.3亿元，为盈利预测数的58%～64%。主要原因为本期稀土行业持续低迷，稀土产品整体销售价格及毛利率同比下降所致。
而年初工信部称，将重点支持包钢集团、中国五矿、中铝公司、广东稀土、赣州稀土和厦门钨业等6家企业分别牵头推进兼并重组，组建大型稀土企业集团。稀土行业进入“政策市”，价格有望反弹，在大集团组建和收储预期的背景下，五矿稀土将受益于政策红利。
紧随有色金属行业的，是医药生物、机械设备和化工行业，这3个行业的重组数量都达到8宗。
去年，发改委、证监会等部门对鼓励推进并购重组业务陆续推出多项政策。比如发改委《关于加快推进重点行业兼并重组的指导意见》，鼓励汽车、船舶、电子、医药等九大行业加快兼并重组。此后双龙股份、康恩贝等医药行业纷纷重大重组公告。
2013年已完成重组的A股上市公司中，有8只个股来自于医药生物行业。从去年板块的表现来看，医药生物年涨幅近50%表现亮眼，其中医疗服务和医疗器械表现最好，涨幅均超130%。医药生物行业并购重组交易价值最大的达20亿元，为神奇制药的并购重组。通过重组，神奇集团下属医药资产实现整体上市。
方正证券的分析师刘亚明指出，近期医药板块并购、重组持续升温。截至2月17日，沪深两市已有14家药企集体处于停牌阶段。据了解，其中大部分公司停牌与重组并购事项有关。随着医药行业的逐步发展成熟，兼并重组是淘汰落后产能，强化优质公司实力的必经之路，但如何选择标的“变废为宝”，才是衡量相关公司管理层投资眼光、战略布局的关键，并购的影响需要时日慎重考量。
“未来，中国医药市场的成长是一个新兴经济体崛起和新医改初期投入建设带来的系统性成长。但是在整合并购中，医药企业仍面临着较大的不确定风险。”蓝源投资的合伙人孙先生如此讲。
海澜之家等三公司借壳上市
91家完成重大重组的个股中，并购重组交易规模前十的个股为美的电器、云天化、重庆钢铁、首钢股份、凯诺科技、深圳能源、洪城股份、北海港、富奥股份、江南红箭。其中有6家企业并购重组目的是进行产业整合，3家买壳上市，1家业务转型。
3家买壳上市的企业分别是凯诺科技、洪城股份和北海港，交易规模分别为130亿元、56亿元和51亿元人民币。
一度引起热议的是海澜之家服饰股份有限公司（以下简称“海澜之家”）借壳凯诺科技曲线上市。
海澜之家上市方案被否决之后，出炉了借壳上市方案。今年2月18日其完成借壳，这意味着海澜之家第一大股东海澜集团将成为凯诺科技控股股东，海澜集团董事长、海澜之家的实际控制人周建平成为凯诺科技实际控制人。
凯诺科技称，通过本次重大资产重组，重组后上市公司将会成为国内最大品牌服装管理经营企业之一。不过，当前服装行业的日子并不好过。在服装家纺行业的36家企业中，2013年三季报净利润下滑的就有25家。而开开实业、报喜鸟和浪莎股份净利润的下滑都超过五成。男装行业整体消费低靡，海澜之家能否突围，实现业绩快速增长的承诺尚存在不确定性。
洪城股份则被济川药业借壳。该交易去年底正式完成，洪城股份由一家阀门制造企业转型为医药公司。
近期上市公司并购案例范文2
并购“智商”
公司董事会知道为什么并购问题如此重要吗?一般而言,明智的董事是不会将兼并问题推给外聘顾问的,或者直到最后一刻才考虑这些问题。因为决定是否购买或出售大规模企业非常值得董事会去关注。比如,从出售角度来说,时间就不是你能控制的。
上市公司的董事心里都很明白,公司一旦上市就很容易遭受恶意收购(因为只要个人资金充足,就可以在公开市场上以投标报价的方式购买他们的股份,并取得控股权)。截至目前,全球已宣布的并购交易接近20000起,总金额超过1万亿元。在这些交易中,约有7%(接近1400起)为主动竞购。
相反,私营企业的董事们则须认识到,如果该公司的创办人想要退出,但又没有下一任来接替,那么并购也许是唯一的退出策略。
诚信职责
公司董事真的清楚他们作为受托人所扮演的角色吗?法律规定,公司董事在工作中应谨慎、忠诚,而且在企业被兼并后这些义务仍然需要遵守。
当公司对购买、企业出售或并购等方案进行评价时,董事需要履行恰当的监管职责,尤其需要对策略、定价、法律义务合规性(如披露义务)等问题进行重点考察。忠诚主要表现为,保持自身的独立性并任命一个董事委员会,该委员会完全由独立董事组成,由他们对特定业务交易进行审查。
全美董事会(NACD)咨询委员会成员、南方保健董事查尔斯•M・艾尔逊认为,诚信义务在并购交易中非常重要。比如,露华浓并购案就是违反诚信义务的经典案例。
1985年6月,潘特里・普赖德(Pantry Pride)向露华浓提出了善意收购意向,但被其压制下来。同年8月,董事会建议股东拒绝此次收购。随后,露华浓公司采取了一定的防守行动,引入了福斯特曼-利特尔公司(Forstmann Little & Co.)作为自己的“白衣骑士”,与其签订了锁定收购协议。此外,露华浓公司还单独向其提供了一定的额外财务信息。但是,最终,这起由普赖德发起的收购转变成了福斯特曼的收购。在新签订的收购条款中,福斯特曼享有很多优惠,比如它可以极低的价格获得露华浓两项核心业务的锁定购买权(lock up option),而这一价格要比投资银行的最低估价低很多。此外,露华浓还与福斯特曼签订了限制谈判条款(no-shop provision),该条款禁止目标公司寻求第三方的竞价。此后,虽然普赖德提高了它的出价,但是露华浓董事会还是接受了福斯特曼的收购。
在上述并购案中,锁定协议符合特拉华州(Delaware State)的法律规定吗?公司董事会决策是否正确?特拉华高级法院给出了如下判定:
如果收购锁定及其他相关协议无损于董事利益,或者不违背诚信义务的其他方面,那么这些条款是合法的。在此案例中,董事们的做法明显不符合上述标准。
公司为应对收购威胁而寻求帮助者必须是恰当的。
寻求恰当帮助者的前提条件是,这一行动必须有利于提高股东的收益,但在露华浓并购案中并没有看见这一点。
当公司出售不可避免时,董事的职责就由避免恶意收购转变为努力提高公司的出售价格,以使股东利益最大化。
策略
公司董事会清楚他们在并购策略中的角色分配吗?很久以前,全美董事会(NACD)曾强调,董事会应全面介入到各种并购策略之中。最近,他们从董事会、股东、管理层三个方面归纳出公司治理的十大原则。其中第六条指出,公司设计的治理框架及实践原则应有助于董事会确定自身的优先权、总体议程及信息需求,并且能够帮助他们关注策略(及相关风险)。
全美董事会蓝带委员会(Blue Ribbon Commission)曾做过一份关于公司策略的报告,内容大致如下:董事会采用的策略性质及应用范围取决于所处的特定环境及行业;董事会可以(在有些情况下是应该)借助董事委员会或咨询委员会对某一策略的各个方面进行分析,并且其全部董事都应该参与讨论策略如何改进;策略发展应该是一个相互合作的过程;管理层和董事会应共同制定公司策略发展的流程,包括如何理解他们在其中所扮演的具体角色;管理层和董事会应在策略发展的具体步骤方面达成一致;为了有效地参与到策略思考的流程中来,董事会应准备好提出各种关键问题,指出哪些问题需要重点考虑。
如果将以上论述应用到公司并购上,就会演变出如下策略:
收购策略。由于所有收购策略都应与公司战略相一致,所以董事会通常都会考虑可能进行的收购,并积极参与到并购策略的制定过程中。
董事会参与交易的程度(比如说信息披露、融资、定价、治理结构、尽职调查等问题)会受到并购规模及其风险的影响。如果仅仅是一家大型公司兼并同行业内的小公司,并且该公司在搜寻、收购企业及整合资源方面有一个比较完善的机制,那么董事会没有必要过分关注并购交易的细节。但是,他们可以并且应该定期检查整个兼并的流程(从最初的策略制定,到之后的企业整合),估计可能的策略机会、参与风险及经营举措,以确保收购程序的有效运作。
出售策略。无论是私营企业还是上市公司,出售策略都是一项非常重大的决策。对于上市公司来说,这一决策更加复杂。因为它不仅影响到企业的资产归属,而且涉及诚信义务、信息披露等一系列问题。
接收收购要约的上市公司董事会必须按照《公司法》的规定,严格履行诚信义务。在露华浓这一经典并购案中,董事成员就被描述为以价格为导向的“中立的拍卖商”。
需要指出的是,无论是购买还是出售企业,都不要让并购交易影响到董事会的正常运作。众所周知,董事可以帮助管理层提高工作效率。在整个并购流程的不同阶段,每个董事都可能有自己最擅长的地方,而管理层则会根据实际需要将各个董事的“优势”进行整合。但如果公司发生了重大交易,就需要成立一个独立的董事委员会,由他们对此项业务决策的价值进行分析。当然,公司在开展并购策略时,千万不要将评估涉及到的所有事情都推给董事会中的这些“专家”,因为他们在整个流程中的角色仅仅是判断公司收购或出售交易的价值。
信息流
公司董事会掌控信息的能力如何呢?对于董事而言,知识不仅表现为力量的源泉,它还是影响公司运营效率的关键所在。
并购交易过程中的信息流是非常重要的。诸如并购类型、数量、形式、时机、信息来源等都属于董事会成员应掌握的知识范畴。这些信息在不同的董事会中会表现出很大的差异,尤其对于某个特殊董事会,信息还会随着时间的变化而不断更新。此外,经验或专长不同的董事成员在信息掌控方面也会有所不同。
信息流是影响董事资本配置决策的关键因素,这一点在公司兼并与收购中表现得尤为明显。作为董事会成员,他们需要密切关注公司的长期利益及管理层利益可能影响交易的方式。正如某些专家指出的那样,即使董事会和管理层没有计划或预见某个并购交易,他们也需要经常讨论公司所面临的机遇与挑战,因为只有这样,董事才会对这些并购交易发生的商业背景有一个很好的了解。
依据公司的规模与商业背景,董事们应该定期检查其可能涉及到的信息,并且与管理层进行讨论。他们讨论的话题大致包括:
分析公司在独立经营下的业绩是否优于兼并或与另一家公司合作时的业绩。
可能收购的对象。当董事们探讨公司某些商业策略的执行问题时,比如说进入一个新的业务领域,他们应该对各个备选方案(如收购或战略合作)进行充分了解,以达到同一个目标。
竞争对手的兼并活动,其中包括他们的近期活动对公司市场份额的影响。此外,还要对可能收购同一对象的其他公司进行竞争性分析。
在评估某项交易时,董事应该搜寻有关价格、时机及交易确定性等方面的详细信息,并且在掌控业务谈判方面处于主动地位。此外,他们还应该了解业务的融资渠道,以及不同渠道在可能情况下对公司的影响。当交易确定下来之后,董事就应向外部专家寻求建议,与他们共同探讨管理者应如何进行财务评估。
在并购交易的谈判过程中,董事应注意区分管理者利益与股东利益。比如,管理者要比股东更加了解并购后哪些人会继续留在公司工作,他们各自的职责是什么。从某一角度来看,诸如此类的雇用问题非常重要,但与股东的长期回报相比,其重要性还是“逊色很多”。
良好的商业感觉
最后,公司董事真的了解公司的业务和整体运营情况吗?良好的商业感觉有助于董事在公司并购交易中“施展自身的才华”。J・瑞德・韦斯顿将公司并购时需要考虑的问题归纳为以下十点:
收购一个客户、供应商或竞争对手是否可以实现规模经济(经营协同效应);
并购交易是否可以更快、更好地实现公司的战略目标(战略规划);
如果所购买的公司效率较低,那么并购后是否可以提高管理者的工作效率,以实现投资回报(差异化效率);
如果所购买的公司效率低下,那么并购后是否可以将管理层替换,以实现经营收益(非效率管理);
并购是否可以提高公司的市场份额(市场力量);
并购是否可以通过平滑现金流及增加借债能力来降低公司的资本成本(财务绩效);
交易是否具有价格优势,比如收购价格低于以前的股价或预期股价,或者付出的成本小于创建同规模公司所需的资金(低估策略);
如果公司经营绩效低下、股权结构分散,那么并购后是否可以掌握控制权(问题);
并购是否可以获得更有力的税收优惠(税收效率)。
近期上市公司并购案例范文3
2009年11月25日，迪拜世界(DubaiWorld)宣布重组，并要求延期偿付债务，“迪拜债务危机”爆发。尽管迪拜环球港口(DPworld，以下简称“DPW”)不在债务重组之列，但其作为迪拜系重要组成部分，将不可避免地受到波及。2005年到2006年间，DPW实施的两起天价并购曾轰动业界，将当年港口并购活动推向，对全球港口并购走势及行业格局产生了深远影响。迪拜债务危机的爆发，也许是反思当年并购功过的一个契机。在当前中国企业“走出去”的热潮中，包括港口行业在内的大型企业均在酝酿或已经开始实施海外并购战略，以DPW为切入点，回顾港口业并购历史及其绩效，也许可以为中国企业海外并购提供有益的启示。
一、全球港口业并购历程回顾
(一)港口产业与港口运营商的成长
港口作为一个行业已经有相当长的历史，但长期以来，鉴于其基础设施的特性，许多国家和地区都把港口作为非盈利性行业，由政府机构直接管制和运作，直到20世纪70年代起，随着世界范围内经济自由化和民营化浪潮的兴起，港口民营化才逐渐开始，私人部门在港口业的投资与经营才逐渐增加，港口作为一个独立的产业才形成。
20世纪70年代到90年代，伴随着港口民营化的浪潮，一批大型的独立港口营运商应运而生并迅速壮大起来。如今全球主要的港口运营商大多发端于1970年代以后，如全球最大的港口运营商和记黄埔(HPH)成立于1977年，第二大港口运营商新加坡港务集团(PSA)自1970年代开始在新加坡起家，第四大港口运营商迪拜环球港口(DPW)1979年才开始建设自己的第一个码头项目。
(二)港口业并购历程
与一般行业经历了五次并购浪潮不同，年轻的港口产业大规模并购时间并不长，大致可以分为三个阶段：
第一阶段为起步阶段(80年代到1996年)。此阶段，各大港口运营商均着力巩固母港市场，无暇进行跨区域甚至跨国的并购交易。据SDC的不完全统计，在此期间并购交易金额62.55亿美元，共242宗，并且很少重大轰动性并购事件。
第二阶段为发展阶段(1997-2004年)。自1997年起，HPH、PSA等行业领先者均开始大规模对外扩张，奠定行业地位的大型并购活动均发生在这一时期。如1999年，HPH收购鹿特丹ECT；2001年收购菲律宾的ICTSI；2001年，PSA收购欧洲的HNN。从1997年到2007年期间，共发生了606宗并购事件，并购交易金额达到186.87亿美元。
第三阶段为阶段(2005-2007年)。此阶段并购空前活跃，并购金额和宗数均创纪录，仅三年时间并购交易额即达416.5亿美元，并购宗数达346宗。并且，单笔并购的金额及影响也达到空前高度。DPW是这一阶段并购潮中无可置疑的领导者，其大手笔收购CSX、P&O等均引起行业轰动，不仅以天价收购树立了行业并购估值的新标杆，而且对全球港口业结构产生重大影响。
二、全球港口业并购的特点
港口是航运业的重要配套设施，作为基础设施行业的组成部分，港口业并购呈现出一些特点。
(一)并购的国际化程度高
港口是全球物流链的重要组成部分，对世界贸易的发展具有极其重要的作用。例如，在英国，95％的对外贸易量是通过港口而到达国际市场的，中国90％以上的外贸也是通过港口完成的。作为承担全球贸易的主力运输方式，航运业是诸种运输方式中全球化程度最高的，而服务于航运业的港口，投资与布局也呈全球化格局。因此，相比一般的行业及交通运输中公路、铁路、机场等子行业，港口业的全球化程度都明显较高。
与此相应，港口业并购的全球化特征也很突出。根据Thomson公司并购专业数据库SDC的资料，从1980年到2007年的1235宗并购案例中，跨国并购有489例，占40％，其中在2005-2007年并购期的346宗并购案例中，跨国并购占142例，占41％。并且，跨国并购的参与主体行业地位、交易金额、影响程度等均显著高于国内并购。
(二)政府介入程度深
港口是国家对外的门户，具有不同于一般产业的重要战略意义。许多国家对外资收购本国企业和资产，特别是涉及国家安全的港口、能源、电信等重要基础设施，都设置了严格的审查程序，甚至在本国企业面临被收购的威胁时还直接出面干涉。
2006年2月，DPW收购英国铁行港口集团(P&O)全球业务，其中包括美国纽约、新泽西、巴尔的摩、新奥尔良、迈阿密和费城等六个港口的业务。但是，在美国国会和六个港口所在州政府的坚决反对下，DPW被迫放弃对所收购的美国六个港口业务的接管，将其完全转让给美国公司。印度规定，外国公司竞标1亿美元以上的港口和航运项目必须要通过安全资格审查。2004年和2005年，印度政府部门曾以“国家安全”的理由，拒绝香港的和记黄埔竞标尼赫鲁港的集装箱码头项目与孟买集装箱码头项目的投标。同时，鉴于港口是战略性资源，以跨国并购的方式获取港口资源，对母国或地区的可持续发展有重要意义，特别是在母国相关资源匮乏的情况下，此意义更加突出。因此，从事港口业跨国并购的公司往往具有政府背景，会受到本国政府的资金等多方面支持，其收购动机并非纯粹出于商业考虑，其收购行动也并不完全遵照商业规则。如DPW是阿联酋迪拜酋长国政府企业DubaiWorld旗下公司、PSA是新加坡政府控股淡马锡旗下公司，这些运营商在全球范围纵横捭阖，背后均得到了其本国政府各种方式的支持。正因为如此，2005年到2006年间，在对英国老牌港口运营商P&O的并购争夺战中，DPW和PSA才可以轮番报出天价，最终以DPW胜出而告终。
(三)在并购主体中，投资类企业及金融资本比重高
与一般行业相比，投资控股企业及金融资本在港口并购交易中所占比重较高。根据SDC的统计，在1980-2007年的港口业并购中，港口运营商之间以及船公司等上下游企业的并购合计占42％，投资控股企业及金融资本的并购占约40％。近年来，金融资本对港口企业的并购越来越多，特别是私人股权投资(PE)、养老基金、保险资金等金融机构，以及一些中东背景的石油资金，这些投资者的介入，极大地活跃了港口并购市场，成为掀起2005年以来港口并购空前的重要推手。港口行业之所以吸引这些投资者加入，主要是因为其作为基础设施行业具有
相对垄断性，市场竞争相对缓和，业务增长稳定，现金流充沛，投资回报可控。
三、DPW并购案例剖析
在港口业短暂的并购史上，DPWorld无疑是最令人瞩目又最富争议的一家公司，其依靠几宗天价的并购而由一个默默无闻的区域运营商一跃成为全球第四大码头运营商，又因在近期的迪拜债务危机中受到波及而再度备受关注。
DPW是DubaiWorld下属的上市公司，DubaiWorld在其中持股约77％。DubaiWorld由迪拜政府全资所有，是迪拜政府进行全球投资的旗舰公司，也是近期迪拜债务危机的主角。
DPW的港口业务起始于1972年，直到1999年其业务均局限于阿联酋本土。1999年到2004年，DPW开始对外扩张，扩张的区域主要在临近的东非、南亚、东欧等新兴市场。截至2004年底，DPW在阿联酋、沙特、罗马尼亚、吉布提、印度五个国家经营六个集装箱码头，成为一个区域性的运营商。
2004年底到2006年初，DPW以被业界称为“天价”的代价收购CSX和P&O，从而一跃成为全球最大的集装箱码头运营商之一。CSX和P&O的并购是DPW发展过程中的惊险一跃。在进行这两项收购时，DPW本身的财务资源并不充足，收购CSX所需资金相当于其全部总资产，收购P&O所需资金相当于其总资产的两倍，净资产的六倍多。
(一)收购CSX
2005年2月，DPW以高价击败竞争对手HPH、PSA等，收购美国环球货柜(CSX)，收购代价为12.35亿美元。CSX当时是全球排名前十位的码头运营商，主要资产位于亚洲和南美，包括七个已经运营的码头和三个在建或规划之中的码头。CSX2004年底账面总资产8.29亿美元，净资产6亿美元，DPW的收购价格12.35亿美元，相当于市净率(PB)2.06倍。
CSX2003年的营业额约3亿美元，净利润不超过5000万美元，DPW的收购价格相当于市盈率(PE)24倍。而当时，市场上非上市港口资产交易价格范围为PE10—15倍。
总之，在当时看来，此收购创造了码头资产价格的新纪录，明显超出了当时市场普遍的预计水平。
(二)收购P&O
P&O原是伦敦交易所上市公司。2005年11月，DPW出价每股443便士，启动全面要约收购，总价约合33.3亿英镑，比当时股价溢价近50％。11月底，P&O曾同意此收购计划。之后，PSA出价每股470便士参加竞购。DPW随即将出价提高到520便士，迫使PSA退出。2006年3月，DPW以72亿美元的代价完成对P&O收购，P&O从伦敦交易所退市。
P&O当时是全球排名前五位的码头运营商，在十个国家拥有三十二个已经运营的码头。其账面总资产43.05亿美元，账面净资产15.07亿美元，收购价格72亿美元，相当于市净率4.8倍。
2004年，P&O营业收入22.7亿英镑，港口业务EBIT1.54亿英镑，港口业务EBITDA2.39亿英镑。收购价格相当于2004年EV／EBITDA18倍，相当于2004年EV／EBIT28倍，市盈率则超过30倍。
因此，当时DPW的出价超出市场最大胆的预测，将全球港口资产估值推到了一个空前的高度。
(三)并购绩效分析
1战略效果
第一是奠定行业地位。对CSX的收购完成后，DPW的港口业务扩展到十个国家的十四个码头。特别是进入亚洲核心的香港和南美市场，成功地从一个区域性码头运营商转变为全球性运营商。而收购P&O后，DPW港口业务扩展到二十四个国家的四十九个码头，一跃成为全球前五位的码头运营商。
第二是推动全球网络布局。CSX和P&O码头资产质量良好，且填补了亚洲、南美、澳大利亚、中国内地、欧洲等当时DPW空白的区域市场。收购完成后，DPW成为地理布局最多元化的码头运营商。
第三是获得人才及管理能力。CSX和P&O均拥有大批港口管理人才，两者特别是P&O拥有港口行业最先进、最成熟的码头管理经验，弥补了DPW在全球化码头管理方面的欠缺，极大地提升了DPW码头的运营核心能力及国际化能力，为今后进一步扩张奠定了基础。
2财务效果
一是拉低了盈利能力。在收购CSX后的2005年，DPW收入增加了46％，但净利润下降4％，净资产收益下降近13％，净利润率下降近19％。2006年，收购P&O后，营业收入增加了四倍多，但EBITDA、EBIT和净利润的增幅依次递减，净利润仅增加了不到40％，净利润率则下降约27％，净资产收益率下降近18％。
二是增加了负债压力。2005年收购CSX耗资超过12亿美元，2006年收购P&O耗资超过72亿美元，两次收购均主要依赖贷款。收购CSX使得其负债增加了六倍多，资产负债率高企，流动比率和速动比率均低于安全水平。在实施收购P&O前，DPW的财务状况不足以从银行取得所需贷款，为此2006年母公司DubaiWorld向其增加注册资本64.5亿美元。由于母公司的支持，两起天价收购行动并未从根本上恶化公司的财务状况，但增加了母公司财务压力，在金融危机中，DubaiWorld终于支持不住，爆发债务危机。近期，DPW已寻求通过出售部分码头资产，以换取现金，用于缓解债务压力。
总体看，DPW的并购活动从战略上是成功的，但由于出价较高，且过分依赖财务杠杆，为金融危机中陷入困境埋下祸根。
四、结论与启示
从以上分析中可得出如下结论：
首先，跨国并购是企业在世界范围内实现超常规扩张的有效手段。特别是在跨国扩张时，新建项目不仅周期长，而且会遇到政府审批、市场培育等诸多现实困难，在合适的时机实施并购可能事半功倍。
其次，从短期的财务效果看，港口业并购没有改善企业的盈利，甚至在很多时候会降低企业盈利能力，特别是收购溢价过大时。
近期上市公司并购案例范文4
一年多时间内，完成两期基金的募集和数起并购交易，得益于专业和坚持，初出茅庐的厚扬投资在PE界开始崭露头角。用董事长何超的话说是“起航”了。
对于完整经历九鼎投资创业过程的何超来说，这一年累并快乐着。作为厚扬投资的创始合伙人，选择从当时如日中天的九鼎投资出来另起炉灶，前后仅用了一两个月的时间。对此，何超用“年轻不可辜负”给出了自己的注释。在九鼎投资的工作经历给何超带来的不仅是财务和经验上的收获，更重要的是加深了他对行业和资源的理解。
“PE发展到现在这个阶段，找人已经比找钱更重要了。”何超如是说。
除了几个从九鼎一起出来的弟兄，出生于80年代初的何超还请来了时任摩根士丹利的华鑫证券副总裁、主管投行业务的周俊来担任厚扬投资的CEO。60后的周俊很快成为团队的定海神针，何超对这个“老中青”互补的团队非常满意――尽管“老周”对这个评价不太服气。作为中国第一批投行从业人员，周俊曾在海通、平安、小摩、大摩等国内外多家知名机构主管过投行业务，20多年的市场阅历给厚扬投资赋予了深厚底蕴，确实令整个公司的架构和业务模式都更加沉稳清晰。目前，厚扬投资已确定并购作为公司的主要业务发展方向。“多年的投行经验让我对市场的理解相对更加深刻，选择进入厚扬投资，也是看重整个团队的专业背景和创业精神。”在接受记者采访时，周俊如此表示。
除了何超和周俊在战略资源上的积累，其他业务层面的合伙人也都各有来头：负责风控的刘贵进出身CPA，在九鼎时就干了很多年风控；医药部的李国兴来自天士力，专业能力极为突出；消费部的单世强也在联合利华有过深刻历练；还有一个咨询团队，十几年来专注服务国内的上市公司，积累的客户有三四百家……这些经历背后，能够撬动的巨大资源正是厚扬区别于其他PE的独特之处。
聚焦并购
在何超看来，如果将投资业务比作皇冠，那么，并购就是皇冠上一颗最耀眼的明珠。随着产业升级和经济新常态，近年来，国内并购事件和交易规模均呈现快速增长的态势，这也为厚扬投资打开了新的市场空间。今年上半年，尽管证监会等监管层对并购审核趋严、跨界并购审批收紧，但并购市场整体依旧延续了快速增长的态势。
据清科集团旗下私募通统计，2016年上半年中国并购市场共完成交易1645起，同比提高25.7%，环比上升18.9%；披露金额的并购案例总计1182起，共涉及交易金额7836.87亿元，同比上升76.9%。
对于PE机构来说，选择进入并购领域并非一时心血来潮。近年来，随着IPO发行节奏的放缓，大量排队企业积压形成了“堰塞湖”。而注册制、战略新兴板的停摆更加剧了这一现象，使得过往主流的Pre-IPO投资模式在周期上变得十分漫长，而新股发行定价制度的变化也让投资收益难言丰厚，套利空间日益缩减。因此从年化收益测算上看，Pre-IPO模式对PE机构的诱惑力越来越小。
但在国内市场上，PE投资的退出渠道毕竟还是有限，除了到A股二级市场套现，几乎很难有其他更好的方式。新三板市场虽然发展很快，但目前来看还面临流动性不足的问题，所以在这种情况下，并购自然成为最优的选择。
为了抓住并购市场火爆带来的机遇，何超将厚扬投资围绕核心并购业务总结了五个关键点，这五个关键点便是：“一个核心；两个抓手；三个生态圈；四个垂直行业；五大协同板块”。
一个核心，当然就是以并购为核心；两个抓手，一个是上市公司，一个是资产端，依托咨询业务积累的数百家上市公司客户，以及过往投资经历所接触的大量标的资产，这中间会产生大量的撮合交易及配套投资机会；三个生态圈，包含产业联盟，中介机构和PE机构的生态圈，厚扬的观点认为整个市场是开放的，虽然有竞争，但更多的投资收益是建立在共享和合作的基础之上，因此公司重视打造生态圈；四个垂直行业包括：大健康、大消费、先进制造、TMT，这都是厚扬具备优势资源的领域，“看不懂的不投”，是厚扬恪守的原则；五大互补协调的板块，融、投、管、退、咨询，在传统的PE工作流程之外，增加了咨询服务的内容，这能够加强用户黏性，也会提高投资的附加值。
对于目前的市场现状，周俊认为，尽管并购市场上不乏国际大牌PE、VC，但在国内市场上，大家基本上还是处在同一起跑线上，像厚扬投资这样的新创公司完全有弯道超车的机会。
其中，基于并购的生态圈的作用不可小觑。
打造并购生态圈
作为企业并购业务的参与方之一，厚扬投资在并购中的作用主要体现在两个方面：一是寻找合适的并购对象；二是作为买方（卖方）顾问撮合并购交易。要想参与具体的并购业务，就必须要获取并购项目信息，而获取的前提是必须能够为其提供足够的价值。
并购业务的这些要求意味着公司要和投行、律所等其他中介机构及买卖双方均建立起良好的合作关系。这也是厚扬投资打造三个生态圈的初衷。
并购重组是一个私密性非常强的商业活动。在交易未达成或未对外公布前，其活动仅限于很小的一个圈子里面的人知晓，其中中介机构属于必不可少的一环，而投行又是中介机构中最为关键的部分。
依靠多年的投行从业经验，像周俊这样主导过多起境内外并购项目的PE合伙人在参与并购交易方面有着天然的优势。首先，熟门熟路的投行圈蕴含大量的并购交易需求；其次，二十多年的投行经历所练就的火眼金睛，让周俊对项目的可行性判断精准；再次，对监管政策烂熟于心，能够更好地把握市场趋势走向，更重要的是，延续投行的严苛风控能够让项目远离监管红线。
不过，圈子只是敲门砖，如果想通过这条渠道获得项目资源，就必须展现出自身的价值，项目方才会信任并合作。而这恰好是厚扬团队所具备的经验优势。
对于生态圈的打造，何超表示 ，“我们的心态很开放，我们会经常和投行等中介机构及PE同行互动，跟他们分享一些项目资源，或者在自身参与的项目中如果需要相关机构参与，我们也会引荐。”
除了投行等中介机构以及PE机构，产业联盟同样重要。因为任何一项并购活动对企业来说都是极其重大的交易事项，企业一般不会对外透漏相关的信息，即使非上市企业，消息泄露也会对公司员工队伍的稳定、业务的连续产生影响。因此，企业一般都会选择和自己有着深厚合作关系的中介机构，由中介出面来发起并购交易，并且在正式谈判前一般都不会轻易透漏并购者的身份，因此，及时获取企业的需求至关重要。
对于交易撮合方来说，一旦获得参与机会，掌握标的资源的多少决定着并购配对成功概率的大小，如果没有足够多的企业资源，即使获得参与机会，也没有办法为企业成功配对，这同样也是厚扬的优势所在。
正是基于这样的生态圈，厚扬投资可以获得更多的并购项目参与机会，以去年完成的某上市公司并购业务为例，与上市公司保持良好的互动，使其能够在第一时间内了解客户的并购需求并提供多个相应的项目资源，最终促使并购的达成。
坚持专业化
与欧美的成熟市场不同，国内并购市场还处于比较初期的阶段，不少公司在从事并购业务习惯以“唯快不破”作为信条，速度成为PE、VC的重点追求目标。
但是速度在并购市场并不能形成绝对优势，最终还是要拼专业化。在目前这样一个略显浮躁的市场，对专业化的坚持将成为最终赢得市场的关键。
“市场的诱惑很多，在去年市场高位时，我们就顶住了诱惑。”何超认为，其实顶住诱惑是一个较为痛苦的蜕变过程，刚刚出道的机构往往都会有一些浮躁骄气，甚至过于膨胀的欲望，但专业会让我们更好地抵御诱惑。尤其是对于厚扬这样一个管理资产规模超过30亿元的中等规模机构来说，这一点至关重要。
目前市场上不仅有像厚扬这样专业背景出身的投资机构，也有很多外行人涌入。周俊认为，大量非专业人士的涌入也造成目前市场上的价值背离现象，由于缺乏专业化，很多公司并没有能力对并购标的形成完整的判断，导致很多上市公司并购重组只是完成了单纯的利润叠加，但没产生很好的协同效应，很多公司完不成既定的利润承诺，最终导致投资人利益受损。这里面，也有市场规范欠缺的因素。
正是由于目前并购市场存在种种不规范现象，证监会也开始对上市公司并购业务加强监管。今年6月17日，证监会就修改《上市公司重大资产重组管理办法》公开征求意见。新规将参考总资产、净资产、营业收入、净利润和股本五项全部列入指标。
对于监管层政策调整给市场带来的变化，何超认为对行业发展来说，加强监管是好事，在过于宽松的监管环境下，就会发生劣币驱逐良币的行为。
为了将专业化做得更好，厚扬投资目前将并购目标聚焦于四大板块，分别为大健康、大消费、先进制造、TMT，每一块都由具备多年从业经验的合伙人负责。
在实际操作过程中，专业化不仅能够节省沟通成本，而且能够筛选出更适合收购方的标的。在厚扬投资近期参与并完成的一项新能源汽车类资产并购业务中，其推荐的标的能够最终获得收购方认可，即是源于厚扬通过专业分析准确判断二者之间的协同效应。
近期上市公司并购案例范文5
近年来，财务学的研究出现了一系列跨学科的研究动向和发展趋势，其中之一是“文化与财务学（culture and finance）”的交叉与融合，具体体现为探讨世界各国文化背景包括社会资本、语言、战争史、血缘关系、宗教、地理距离等因素对公司财务行为的影响。这一交叉学科的迅速发展，不仅从理论上拓展了公司财务管理领域的外延，也使得公司财务管理理论能够更好地指导企业的对外投资和跨国并购活动。目前我国企业正迎来新一轮的“走出去”，据联合国贸发会议《世界投资报告》统计，我国企业对外直接投资（Outward Foreign Direct Investment，OFDI）金额从2003年的29亿美元激增到2008年的522亿美元，投资和并购区域遍布129个国家和地区。但是，我国企业对外投资和并购的失败率却呈逐年上升趋势，据2011年1月30日《金融时报》报道，2009和2010年我国跨国并购失败率甚至高达12%和11%，与美英等发达国家的2%以内相差甚远。长此以往，我国企业国际竞争力和影响力将受到制约。而Cooper & Lybrand公司的调查显示，在跨国并购失败的诸多原因中文化差异位居首位。由此可见，我国企业应该根据世界各国的文化背景以及自身的企业文化来选择跨国并购的区域，决定并购的股权比例，进行并购后的文化整合，提高跨国并购的财务绩效。
前人关于“文化与财务学”领域的研究主要探讨社会资本和社会互信对经济增长、金融发展、股市参与、双边贸易和跨国股票投资、以及风险投资强度的影响，一些学者还探讨了宗教和语言对债权人保护、投资风险回避程度的影响。但是，目前的研究很少涉及文化因素对企业跨国并购的股权结构选择、并购后的整合、以及并购绩效的影响。鉴于此，本文将以世界500强企业，我国最大的黄金生产商——紫金矿业在加拿大、秘鲁和菲律宾实施的三起跨国并购案例为研究对象，首先基于Hofstede的五个文化维度来比较我国与这三个国家的文化差异，然后探讨这些文化差异对紫金矿业在以上国家所实施并购的股权比例选择，并购后整合以及并购绩效的影响。
二、案例简介与理论综述
（一）紫金矿业跨国并购介绍 自2005年8月参股加拿大顶峰矿业至2010年3月，紫金矿业已先后在加拿大、俄罗斯、蒙古、缅甸、南非、秘鲁、塔吉克斯坦、、菲律宾等9个国家和地区收购项目或参股公司，完成跨国并购总额约28642万美元，具体跨国并购项目见表1。
虽然紫金矿业在短短5年间就完成了近10起并购，但多数并购绩效不佳。例如，2005年紫金以每股0.65加元认购加拿大上市的顶峰矿业300万股，总投资195万加元，持股比例19.9%，成为第一大股东，但是时至2010年4月，顶峰股价跌至0.145加元，300万股的市值降至43.5万加元，持股比例因顶峰矿业后续的多次定向增发而被稀释至3.28%，紫金矿业因此而失去董事会席位。2007年紫金矿业、铜陵有色与建发股份组成的联合体全面要约英国上市公司Monterrico从而100%持有了秘鲁白河铜钼矿。4年后，项目仍处在可研优化阶段，开发建设暂无时间表，近期更卷入环保诉讼。因此，紫金矿业管理层认为：“如果不妥善解决主要由文化原因造成的问题，就会严重阻碍企业海外并购策略的顺利实施。”因此，笔者将通过文化比较研究领域的权威Hofstede教授提出的五个文化维度，考察我国与紫金矿业并购目标所在国之间的文化差异，进而分析文化差异对紫金并购过程中的股权比例选择，并购后整合，以及并购绩效的影响。
（二）Hofstede文化框架 Hofstede的组织文化理论认为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织财务资产的变化”。1967年至1973年，Hofstede两次对IBM遍布72个国家分支机构的11.7万名员工的文化价值观进行了调查研究，从中找出能够解释导致国家文化行为差异的五个因素：
一是权力距离。权力距离被用来衡量人们对权威的崇拜程度，及下级在何种程度上自动服从上级的意愿和决定。例如，我国就是一个高权力距离的国家，国民都很尊敬总书记；但在美国这样一个低权力距离的国家里，据媒体报道前总统布什探望美国男篮时，竟没有队员主动与他握手。
二是不确定性规避。不确定性规避指的是一个社会对不确定性和风险的厌恶程度。日本是高度不确定性规避国家的代表，国民往往从事终身职业，鲜有跳槽现象；相反，美国人跳槽频繁，具有明显的低不确定性规避特征。而我国的不确定性规避指数比美国更低，这从目前的“全民皆股民”现象可见一斑。
三是个人主义与集体主义。个人主义和集体主义是指社会中个人与群体的关系。重视个人主义的文化强调个人权利与自由，对本人的职业和个人酬劳尤为重视。集体主义则推崇成员之间的和谐，个人感情服从团队整体利益。美国具有个人主义文化，中国则偏向集体主义。
四是男性主义与女性主义。男性主义就是“大男子主义”，像日本就存在显著的男性主义文化，我国也倾向于男性主义，但没有日本严重。女性主义则指社会表现出女性化的特征，国民显得谦逊、恭顺、关注生活质量，斯堪底纳维亚是最富女性主义文化的国家。
五是长期取向与短期取向。长期取向的文化关注未来，重视节俭和毅力，考虑人们的行为将会如何影响后代。如我国以长远的目光进行投资，每年的利润并不重要，最重要的是逐年进步以达到一个长期的目标。在短期取向的文化里，此时此刻才是最重要的。如美国公司更关注季度和年度的利润成果，管理者以当期利润为导向逐年或逐季对员工进行绩效评估。
三、文化差异比较与案例分析
近期上市公司并购案例范文6
一是电子商务是基于互联网诞生的一种全新的商业模式，交易双方以互联网为媒介，进行信息的组织和传递，以“商务为核心，电子为手段”，利用网络技术将传统的商务活动从线下转移至线上，实现商品（包括有形和无形商品）所有权的转移或服务的消费，并通过虚拟数字化电子方式完成交易。近年来，以网络购物为代表的“无店铺”零售在中国风起云涌。网络零售突破了传统零售在购物时间、品类选择、价格比较、物流配送等方面的限制，代表着零售业未来发展的方向。
驱动电子商务发展的因素既包括互联网普及率提升、移动互联网兴起、网民年龄结构扁平化、基础设施改善和政策扶持等持续性因素，短期同时受益于资本垂爱中国电子商务市场，充裕的外部资金推动市场迅猛发展。
二是从中国电子商务企业的发展情况来看，淘宝、当当网、亚马逊中国是国内较早的网上零售综合平台。京东商城等原本经营单一品类的网上零售企业发展壮大，开始经营全品类商品，逐渐成长为一个个大而全的综合平台。目前零售类中国电子商务公司主要分类两大类：C2C和B2C。
C2C（Consumer to Consumer，个人对个人），指卖方与买方均为个人用户，代表公司是淘宝网和拍拍网，其盈利模式为“免费开店+广告收入”。
自从淘宝网在2003年推出免费政策打败老牌C2C网站易趣，中国C2C市场的竞争格局基本确定。据艾瑞咨询数据显示，2012年第二季度淘宝网以94.96%的市场份额稳居宝座，其次是腾讯拍拍（5.03%）和易趣（0.01%）。竞争对手很难再在淘宝的“一家独大”下有所突破。
B2C（Business to Consumer，指的是企业与个人之间的电子商务），卖方为大中型商户，买方为个人消费者，代表公司是阿里巴巴旗下的天猫、当当网、京东商城等。B2C企业作为流量、用户和信息的聚合者，是电子商务在线营销的主要受益者，其盈利模式多元化，包括通过商品进销差价赚取利润、平台广告收入、入场费、佣金等。以天猫为例，一家店铺的入场费每年3万元或6万元，保证金1万元至15万元不等。
与C2C电商相比，B2C市场领域的参与者众多，竞争更为激烈。但在商品种类、产品质量、订单处理、物流配送等各个环节都比C2C更有保证。
三是据波士波咨询公司预测，到2015年，中国电子商务在社会零售总额中的占比将从目前的3.3%增至7.4%，市场规模突破2万亿元人民币，将超过美国成为全球最大的电子商务市场。
总体上来看，中国网络购物行业正从C2C模式向B2C模式转型，因C2C经营模式逐渐暴露出如信息不对称、产品质量参差不齐、配套服务不完善等弱点。未来的3～5年，在法律监管力度加强和B2C竞争升级的双重冲击之下，预计C2C增长将持续放缓。
在中国5亿左右的互联网用户群体里，有网购经历的用户占比不到50%，明显低于发达国家75%的平均水平。与美国、日本、韩国等发达国家相比，中国电商业仍处于初步发展阶段，随着用户网上购物的意识和习惯的养成，该市场的巨大增长潜力仍有待释放。
二、中国电子商务行业并购行为研究（2010年～2012年）
一是电子商务已成为中国互联网细分领域发展最快的市场之一，是众多企业必争之地，电商企业正由粗放型发展逐步向精细化方向转变。但中国网购尚属于发展早期，企业成长模式是“投资驱动”而非“盈利驱动”。多数电商公司都选择积极利用并购手段扩大市场份额，一旦规模和影响力做大，再引入更多风险投资，进入一个“融资-并购-做大规模-再融资-更大规模”的循环。
二是仔细梳理过去三年中国电子商务行业的主要并购案例，可以看到呈现出三大特征：
（1）大公司和知名公司是主角，在并购活动中扮演着积极的角色。腾讯和阿里巴巴都在电商领域进行了多次并购交易。这些大公司的并购，主要是出于两个目的：扩张商业版图，将触角不断延伸到互联网边界的新领域；在优势领域强化实力，为防御未来的竞争冲击构建护城河。
（2）投资金额普遍不大。单笔交易规模通常在4000～6000万美元。与国外同行同期进行的并购规模比较相去甚远。2012年，亚马逊曾宣布将以7.75亿美元现金收购Kiva Systems，以获得其仓库机器人技术。2011年，eBay宣布将以24亿美元的高价格收购GSI Commerce，后者提供一整套电商、数字营销工具，其服务为众多大型零售商所使用。
（3）投资主体呈现多元化的趋势。以前未曾涉足电子商务的传统零售企业也加入了战局，比如国美电器、沃尔玛和中国动向等。一个很重要的原因在于，传统零售店的线下实体店的销售业绩日益受到网络零售店的冲击，国美电器、苏宁电器被迫发力于电商，并冀望在该领域也能建立起类似其线下零售的行业地位，而合理并购是快速提升竞争能力的一条捷径。
据公开资料统计，2011年，中国电子商务行业披露的投资事件共发生92起，其中披露投资金额的投资案例为77起，投资金额总额达到46.91亿美元，平均单笔投资6000万美元。服装服饰、珠宝及奢侈品、食品领域的电子商务投资案例分列前三名。当年总融资额是此前五年电商融资之和的两倍还要多。这些投资80%都集中于B2C，而且还不包括苏宁、国美大型传统企业的电商投资。
三是展望未来，中国电商行业今后三年将进入盘整期，并购热度降温、企业的投资频率亦将趋于平缓，市场上将很难再次掀起2010年-2012年狂飙突进式的并购浪潮，原因在于：
（1）二级市场遇冷，资本对于电商投资更显慎重。已经在美国上市的中国电商公司如当当网、麦考林，股价自上市后一直表现疲弱，没有受到华尔街的青睐。
（2）投资方虽然手握大笔现金，但可供追逐的优质并购目标稀缺。经过此前三年的洗牌，市场份额向排名前3-5名的业者手中集中，大者恒大的“马太效应”开始显现，通过并购颠覆现有市场格局的可能性越来越底。
（3）细分市场的“明星”将获得资本青睐。比如：围绕网上零售在线上线下提供外包服务的公司，或者类似“蘑菇街”和“美丽说”的社交化电商企业；以及轻仓储模式的电商企业，比如票务类或者婚庆类电商。总之，巨无霸式的大手笔未来将被“小而美”的细分领域并购所代替。
三、中国电子商务公司并购估值偏高，风险隐现
一是中国互联网行业处于新一轮发展期。继网络广告和网络游戏之后，从用户数和潜在规模来看，电子商务正成为驱动中国互联网经济发展的新生力量，但良好的市场前景亦使得电子商务成为泡沫多发区域。
过去三年，大量外部资本的涌入，为中国电子商务的发展注入了持续发展的动力，使电子商务的用户量、渗透率、交易规模都上了一个台阶。在资金推动下，几乎每一家中国电商企业的目标都是要做“中国最大的综合性在线购物平台”在此背景下，企业的发展策略都是大规模的投资，持续融资，以此快速做大用户数量、产品种类和收入规模。但随着营销、人力等成本的不断提升，以及市场竞争激烈程度不断升级，大部分企业并未实现盈利，而高企的并购估值却引发了投资者对泡沫的担忧。
2011年，新浪和中国动向分别斥资6600万美元和3500万美元，收购在美国挂牌交易的中资电商公司“麦考林”19%和10%的股份。以此计算，当时对麦考林的估值约为3.5亿美元。然而，截至2012年底，麦考林的市值已缩水为3290万美元，不足一年前估值的1/10。
2012年9月，苏宁电器以人民币约4.16亿元全资收购专营母婴和化妆品的电商公司――红孩子。苏宁电器公告称，该收购估值是采用了互联网行业通行的投资估值方法市销率估值法，并参考了近期同行业上市公司的估值水平。此外，公司还参考了红孩子公司的历史投入情况，加之本次交易为全面收购，在交易对价上也有所考虑。苏宁电器认为，按照红孩子2012销售额10～10.5亿元计算，这次收购给予其估值6600美元，其市销率约为0.4～0.42，“收购估值比较合理。”
但以同行业已经美国上市的公司当当网的情况来看，该公司2011年销售额超过36亿元，同比增长59%，照此计算，2012年，只要该公司维持50%的成长性，则其销售额将达到54亿元，目前其市值不到25亿元，其市销率也就约为0.46。相比之下，苏宁电器收购红孩子的市销率和价格都不低。
中金公司认为，苏宁收购红孩子，整合效果尚需观察，短期业绩会带来新增压力。“近几年红孩子销售明显下滑，能否较快有效扭转颓势仍需观察，平台之间的融合也需要时间；同时，苏宁易购在红孩子或者非家电类B2C想要扩大销售规模，需要先忍受一定亏损，这又将带来新的业绩压力。”中金公司在研究报告中指出。
二是被称为B2C电商公司鼻祖的美国亚马逊公司的并购成长之路也许能给中国同业一些启示。
成立于1995年的美国亚马逊公司是全球最大的在线零售商，亚马逊在成立后经历了连续8年的亏损才获得了盈利。亚马逊的国际扩张和商品品类扩充很多时候是通过收购实现的。在1998～2002年间，亚马逊凭借1990年代末美国市场对信息行业的追捧及公司的先发优势，通过兼并收购迅速将企业做大做强，从成立起至2013年，亚马逊大大小小至少进行了40起以上的收购：海外业务如亚马逊英国、亚马逊德国和亚马逊中国都是通过收购当地网站建立的；在品类扩充方面，亚马逊通过收购Exchange.com极大地扩张充了其书籍和音乐产品，通过收购玩具零售商Herndon扩充玩具商店的商品数。2009年以12亿美元收购在线鞋店Zappos是截至目前亚马逊最大一笔收购案。除了满足国际扩张和品类扩充外，亚马逊的部分收购是获取先进技术。2012年亚马逊宣布以7.75亿美元现金收购Kiva Systems公司，以获得后者的仓库机器人技术。这一技术将帮助零售商更快地实现订单交付，同时减少工人数量。
尽管亚马逊也有失败的收购和投资，尤其是1998～2001年间大规模的收购和投资使其损失惨重，但总体上亚马逊通过收购和投资实现了其快速发展。
