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企业核心竞争力战略范文1
关键词：核心竞争力 战略管理
战略管理会计 随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业的生存环境发生了很大变化。如何在竞争激烈的市场上求生存、谋发展，成了企业界日益关注的问题。战略管理会计的产生适应了企业战略管理的需要，为保持和提升企业核心竞争力提供了充足的信息，战略管理会计已经成为企业战略管理所需要的决策支持系统。
一、战略管理会计的主要内容
（一）提供战略决策的信息支持。战略决策和一般决策的主要区别是对于市场环境变化的重视以及是否具有长远目标，要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及变动趋势。如在北京奥运会的巨大商机面前，韩国企业界立即开始行动，规划三大战略，一是高科技战略，对华投资从过去的传统产业转为尖端核心产业；二是当地化战略，改变过去把在我国当地工厂当做单纯生产基地的作法，转为在当地完成或生产、销售、流通、再投资的全过程；三是知名度战略，在中国展开有关奥运会的各种赞助和促销活动，提高企业在中国的知名度。
（二）战略成本管理。战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因；另一类是与企业战略有关的成本动因。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
（三）经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。
（四）人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
二、战略管理会计的基本方法
（一）作业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
（二）预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。
（三）质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。
三、战略管理会计的研究目标
（一）兼顾顾客和企业利益。战略管理会计主要是从顾客利益、企业利益和前途两方面着手，为战略管理提供信息。顾客利益包括：改进产品质量，降低产品成本和价格，从产品设计、生产、使用等生命周期诸环节上满足顾客需求，不断开发出市场需要的产品，注重售后服务，对顾客需求有更加灵活的反应机制。企业利益和前途包括：顾客需求即竞争者实力、战略成本管理、人力成本管理、长期经营投资分析等。过去的大部分IT厂商只注重产品和技术研发，早售后服务上却极少涉足，联想集团首先做了大量的市场调查，率先抓住这一契机，调整了自己的战略目标，企业重心逐渐向客户转移，从单纯的硬件产品供应商向提供应用和服务供应商转变，以“服务定制”策略实现客户导向，IT行业进入了一个以应用服务为主导的新时代，赢得了客户也赢得利润和市场。
（二）营造企业的核心竞争优势。战略管理会计的重要目标之一是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又建立在相对成本对比的基础之下，企业应突破会计主体的限制，获得有关竞争对手的信息，了解相对成本，比如战略管理会计在传统预算编制项目的基础上增加了本企业与主要竞争对手的对比信息，将竞争对手的支出和其面临的本量利条件反映出来。相比传统管理会计把视野局限在一个企业主体以内，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。战略管理会计服从于企业的战略目标，而不能忽视企业的价值观念和非财务战略目标。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用货币和非货币指标，借助战略性业绩取得整体目标的一致性，增加企业的长期竞争优势。
（三）改进评价企业业绩的指标。传统管理会计忽略了相对竞争地位在获取投资报酬中的不可抵估的作用。事实上，企业持续稳定的盈利更多是来源于企业相对的市场竞争地位，这就要求将战略思想贯穿于管理会计的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略管理会计应服从于企业的战略目标，而不能忽视企业的价值观念和非财务战略目标。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用货币和非货币指标，借助战略性业绩取得整体目标的一致性，增加企业的长期竞争优势。
四、战略管理会计与企业核心竞争力的关系
（一）战略目标的确定是培育企业核心竞争能力的基础
与传统企业相比，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性，因此现代企业应制定一定的发展规划或战略。企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并组织实施、校正和管理其发展战略，以确保发展战略的科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。另外，战略管理会计运用动态的战略预算对企业现存和未来可获得资源进行合理配置，协调及整合企业内部的各种技术与技能，如核心技术能力、组织管理能力以及市场活动能力，从而为核心竞争力的形成提供有效要件。
（二）战略管理会计的外向性是保持企业核心竞争力的条件
战略管理会计不仅关注企业的内部运营，还时时关注企业外部环境的变化，并不断把外部信息向管理层反馈，从而为管理层随时调整战略目标，巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。核心竞争力的最基本特征就是其异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。战略管理会计瞄准市场，着眼于“知彼”，即充分了解竞争对手，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客。从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。
（三）战略管理会计可以为企业核心竞争力的培植和提升提供信息支持
战略管理会计综合运用了财务和非财务指标对企业业绩和营运情况做出评价，能够更准确的把握竞争环境，为本企业核心竞争力的培植和提升提供信息支持。在竞争环境下，衡量竞争优势的不仅有财务指标，还有大量的非财务指标，许多非财务指标尽管不能直接反映企业的经营业绩，但对企业的长远发展起着至关重要的作用，非财务指标的运用能更准确的反映企业在竞争中的地位、企业管理的有效性、企业产品的质量、顾客购买趋势和要求、产供销关系等。与传统管理会计相比，战略管理会计能够提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息，特别是有关战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等非财务信息。战略管理会计还特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等等，使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持和增强企业的竞争力。
参考文献
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企业核心竞争力战略范文2
关键词：战略成本；传统成本；企业核心竞争力
作者简介：朱常波(1972-)，男，湖北随州人，华中科技大学博士研究生，中国联通河南分公司总会计师，中国注册会计师，高级经济师，主要从事企业财务管理研究。
中图分类号：F275．3；F270 文献标识码：A 文章编号：1006-1096(2008)03-0073-04 收稿日期：2008-04-11
20世纪80年代以来，发达国家企业的经营环境发生了很大的变化，日趋激烈的竞争对传统成本管理提出了巨大的挑战。企业必须变传统的被动式成本核算管理为主动式成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程，培育企业的核心竞争力，从而实现企业价值最大化。顺应时展要求，战略成本管理(strategic cost management)理论相继由英国、美国、日本学者建立。它将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善。目前在发达国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理、取得长期竞争优势的有力武器，国内外对此问题的相关研究也方兴未艾。
Shank J等(1993)认为，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。Cooper R和Slagulder R(1998)则认为，战略成本管理意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。Edward J和Bloeher(2002)指出，由于战略问题对于管理日趋重要。成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制，转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，以促进主要管理职能、强化战略管理为目标。西南财经大学会计研究所战略成本管理课题组(1999)认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理。夏宽云(2000)认为，战略成本管理是在提高企业的竞争优势的同时进行成本管理。它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。陈轲(2001)认为，战略成本管理的内涵可以表述为：如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。尽管论者看法不尽一致，但都明确体现了成本信息、竞争优势、战略环境、战略选择等战略管理中非常重要的内容，并大体形成了一些重要共识：战略成本管理的基本原理就是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求竞争地位提高与成本降低的契合点，其精髓在于借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。
我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法也进行了有益的探索，积累了很多经验，但这些经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理，在一定程度上影响了企业核心竞争力的提升。因此，在中国企业日益融入全球化的背景下，战略成本管理论研究亟待加强。本文在深入剖析战略成本管理特点的基础上，着力探讨战略成本管理与企业核心竞争力的内在联系，并结合河南联通公司案例就如何实施战略成本管理来提升企业核心竞争力进行了探讨。
一、战略成本管理的特点和优势
(一)理念变化。战略成本管理将成本管理与企业的战略紧密结合起来，着眼于实现企业的战略目标，而不是仅仅局限于生产经营层面的控制，也就是说它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。
(二)目的变化。战略成本管理目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于提升企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。
(三)范围的拓展。传统成本管理往往侧重于企业内部的成本管理，特别是制造成本的核算与控制，而战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，在当今企业的成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，战略成本管理强调深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务等整个价值链，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间相互联系的成本；其次，战略成本管理的范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理；最后，还应对企业外部竞争对手的成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。
(四)重点的转移。传统成本管理重在成本节省(cost re-duction)，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，如：减少废品损失、节约能耗、零库存等等。而战略成本管理重在成本避免(eostavoid．ance)，立足于预防，在进行企业策划时，就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。
(五)方法的更新。由于受战略管理的思想和方法的影响，战略成本管理的方法有别于传统的成本管理方法，我们可以从以下两个层面来进行研究：一个是战略成本规划(strate-gic costing)层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力，这一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进(operational improvement)层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力，顺应这一思路的方法有竞争对手成本分析法与标竿制度(benchmarking)、成本动因分析法等。当然，在获取企业成本优势的过程中，这两个层面是相辅相成的，同时也是集成与整合在一起运用的。
战略成本管理的基本原理和特点告诉我们，企业从传统的成本管理向战略成本管理转型大致需要经过以下3个步骤完成：(1)对现有的和计划的各项成本管理策略进行审查以确保它们能够提升公司的战略地位；(2)将成本管理的范围延伸到生产领域之外；(3)将成本管理延伸到企业之外，因而它是全员、全面、全过程的统一。战略成本管理要求企业从实际情况出发，根据企业的特点、性质、规模、经营方式、人员和机构等诸多情况，结合企业经营发展和企业的要求来进行成本控制；同时，从战略角度看，企业还可以利用价值链关注行业和竞争对手的动向，将战略成本管理延伸到企业之外，上游
追溯到与企业供应商的合作，下游追至同客户的协作，达到互利的效果。
二、企业核心竞争力的内涵及特点
(一)企业核心竞争力的内涵
Prahalad C K和Gary Hamel(1990)曾对企业核心竞争力下过最具有权威的定义：“企业核心竞争力是组织积累性学识，特别是指如何协调多种生产技能和有机整合不同技术的知识和技能。”通俗地说，所谓企业核心竞争力，就是企业独特拥有的能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上具有长期竞争优势的一种内在能力和综合素质，是企业所具备的有别于其他经济主体的最主要的本质优势。企业核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。
企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力。而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力的不同表现形式角度，可将其分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。一般而言，低成本、快速回应系统、高度的顾客满意、极低的不良率、快速的研发上市时间、不断自我创新的能力、高度共识的企业文化、灵活的财务投资管理等都可以成为企业的核心竞争力。
(二)企业核心竞争力的特点
第一，价值性。企业核心竞争力的价值性通过市场检验实现，符合市场需求程度越高，为顾客创造价值越大。核心竞争力富有战略价值，能为顾客带来长期的关键性效益，为企业创造长期的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。第二，独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。第三，整合性。企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力，企业作为一个有活力的低成本、高效率的具有很强市场敏感力的组织系统要具有整合这些关键性要素的能力。第四，延展性。企业核心竞争力具有能够为自身所复制和模仿的特点，可有力地支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。第五，持久性。企业生存和发展的持久性源于企业核心竞争力的持久性。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的核心竞争力，并能够长期占用，在不断变化和发展的环境中长期发挥作用，使企业竞争优势相对不变或者进一步提高，才会带来企业的长期生存和发展。但是持久性并不是说核心竞争力是永久不变的，而是要在变化的环境中不断开发、维护已有的核心竞争力，擅长变更和培育新的核心专长。
三、战略成本管理与企业核心竞争力的关系
(一)成本优势是企业持久性竞争优势的主要来源。随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战实质上是一场成本竞争战。若企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争对手，企业就具有了成本优势。如果企业成本优势的来源对于竞争对手来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消，企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势的战略性价值取决于其持久性。成本优势只有在企业能够维持它时才能产生高于平均水平的收益，如果不能持久地改善企业的相对成本单位，那么企业只能保持成本等价或成本近似，企业要获得成本优势就必须开发出成本领先的持久来源。美国西南航空公司最重要的战略就是保持成本优势。该公司控制成本的办法不是延长雇员的工作时间、降低工资等等，而是节省顾客的时间，当它把顾客的时间节省下来的时候，它的成本也就降低了。其具体做法就是将在机场上货和卸货的时间，由其他航空公司的平均40分钟缩短到20分钟。该战略的实施，有效地提高了货物运输的周转率，大幅度降低了成本，从而有效地提升了公司的竞争能力，在美国其他航空公司普遍亏损的情况下，西南航空公司始终保持盈利。
(二)战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理不是直接针对企业生产经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的。企业发展的速度、规模对于企业发展的态势和主动权有着直接影响，但是在不断变化的环境中。速度和规模不一定起正面作用，还可能起负面作用，可能使优势变劣势。在一定程度上甚至就如易中天教授所言，“如果人选错了方向，停止就是进步”。尤其在企业实行多元化时，战略成本管理更为重要，否则常常以失败告终。战略成本管理的研究与应用，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
(三)战略成本管理是完善现代成本管理体系的必然要求。企业核心竞争力是完善现代成本管理体系的指针。现代企业成本管理是全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位。它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域，如：进行生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业科学地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，提高企业的整体经济效益。因此，实施战略成本管理是建立、完善现代成本管理体系的一项重要内容，也是提升企业核心竞争力的必然要求。
四、如何实施战略成本管理、提升企业核心竞争力
笔者认为，企业要实施有效的战略成本管理，切实达到提升企业竞争力的目的，应重点做好以下三个方面的工作：
(一)更新成本管理观念，提高全员的战略成本意识
战略成本管理与传统成本管理的理念、思维方式有着本质的区别，它彻底改变了成本的立足点，将其从传统的生产现场延伸到产品的策划、构思和设计阶段，从供应链的下游延伸到源头，延伸到价值链的各个环节。要有效地实施战略成本管理，首要的任务是更新成本管理观念，树立系统的、全方位的战略成本管理理念。为此，企业要不断强化战略成本管理理念、方法的培训，使战略成本思想深入人心，成为每一位员工的自觉行为。在当前，尤其应加强对企业高级管理人员的培训，因为战略成本管理的有效推进并不仅仅是靠基层部门的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员高瞻远瞩的成本意识及推行战略成本管理方法的决心和恒心。
(二)科学地运用战略成本管理的分析方法
第一，价值链(value chain)分析。价值链分析法是一种
寻求确定企业竞争优势的有效工具。企业价值链分析是通过对企业活动进行分解，以各种价值活动为基础确定成本与效益，考虑单个活动本身及其相互之间的关系，根据企业的战略目标进行权衡和取舍，从而确定企业的竞争优势。当企业价值链上的所有活动累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。企业在运用价值链分析方法时，一般应遵循以下步骤：第一，识别价值链，判断价值活动的内容；第二，判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用，优化、协调价值链之间的联系；第三，通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的策略，以从根本上改变其成本地位；第四，检验成本削减的持久性。在世界变得越来越平的今天，像GE、诺基亚等许多知名的跨国公司在全球范围内整个价值链，将制造中心向劳动力、原材料成本比较廉价的中国、印度等国家转移，以及将一些非核心业务向其他公司外包等等，以寻求降低成本、保持竞争优势，就是比较典型的案例。
第二，成本动因(cost driver)分析。战略成本动因分析与成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制的重点应该是成本发生的源流。从业务流程看，由于既定的条件限制了成本降低的最低限度，因此成本进一步降低只能靠改变成本发生的基础条件；从空间即外部环境看，成本控制焦点应转向企业战略目标的实现，转向企业内部资源与外部机会的最大限度利用；从时间上看，成本控制重点是事前成本控制。这就要求立足于企业的基础经济结构将环境信息注入系统的源头，对潜藏于企业基础经济结构中的结构性或执行性成本动因作出选择。在进行成本动因分析时。应该区分两个层次：一个是微观层次的，即与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；另一个是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等。战略成本动因对成本影响比重大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以有效控制企业日常经营中的大量潜在的成本问题，这从河南联通公司可以看出。河南联通公司比较早地开始探索战略成本管理，特别是对成本费用按不同的驱动因素实施分类管理：对网络规模驱动的成本项目实施定额控制；对收入规模驱动的成本实行以收定支；对内部约束的成本进行总额控制。具体做法就是对基站水电费、租赁费等业务费按照基站类型逐一核定定额标准，按定额控制；对差旅费、招待费、办公费等管理费用制定限额预算，目标实现零增长；对佣金、广告宣传费等营销费用，按占主营收入的比例动态管理，引导提高成本开支效益。通过实施成本动因管理，河南联通公司的成本管理水平大幅提升，企业效益明显改善。2004年至2006年，公司主营收入始终保持18％左右的增长速度，远远高于电信行业的平均增长水平；利润总额也由2004年的亏损近3个亿，到2006年实现扭亏为盈，2007年1～9月实现利润突破1亿元。
第三，标杆(benchmarking)分析。标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较，即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素，以资借鉴。利用标杆法进行竞争对手分析，首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略，采用成本领先战略的企业以低成本为第一目标，使用各种方式和手段来降低成本；而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目标，降低成本的方式和手段以不影响企业差异化为限度；实行目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为目标，在特定细分市场里，他们仍然会采用成本聚集或差异化战略。第三，要分析竞争对手的价值链和成本动因，并与企业自身价值链和成本动因加以比较。
企业在具体运用上述分析方法时，还要充分认识到这三种基本分析方法并不是孤立的，而是有着紧密联系的。它们都具有战略成本管理长期性、全局性、外向性和竞争性的特点。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这些方法是相辅相成，有机结合在一起的。从河南联通的实践来看，2003年底以前，公司成本管理比较粗放，各项成本增幅普遍高于收入增幅，公司一直处于连续亏损状态。2004年开始，公司在实施成本动因分析的同时，还将标杆管理作为公司成本管理的一项重要措施。具体做法就是从编制预算开始，将各成本费用项目占收入比例、占总成本费用比例等指标的各地市公司平均水平、各地市公司先进水平、全省平均水平、全省先进水平、本省其他电信运营公司的平均水平作为重要标杆，以本地市先进水平为最低控制点，以全省先进水平为期望值，制定经营管理目标，定期分析、通报和考核，并及时推广全省各地市公司及其他电信运营公司的先进经验，引导各地市公司成本管理向标杆靠拢，持续改进。经过近几年的不断努力，公司成本管理取得了明显成效，各关键成本费用项目均得到了有效的控制和改善，如财务费用占主营收入的比例从2003年的10.3％，下降到2004年的9.8％、2005年的7.7％、2006年的6.7％，2007年1～9月又进一步下降到4.0％。单独财务费用一项，2007年1～9月就比总部预算节约6000多万元，从而有效地改善了公司的盈利水平，提升了公司的竞争实力。
第四，战略定位分析方法。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该做出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此，只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
(三)各环节协同运作，将战略成本管理落实到生产的全过程
首先是每一个员工都是成本产生的能动因子，企业的每一个环节、每一个方面都在形成新的成本，企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体。战略成本管理要与企业的生产经营各方面相结合，真正融入企业各部门、各层面的具体业务当中，与企业的生产经营业务融为一体，成为各部门具体工作的一部分。其次是在全员、全面、全过程的管理中，战略成本管理人员和设计开发人员必须紧密配合，实行成本规划与产品设计一体化，从而从根本上降低成本，实现经济与技术的最佳结合。
五、结论
企业核心竞争力战略范文3
企业核心竞争力就一个企业超越其他同类企业的能力，是一个企业经过长期的发展形成独特的潜藏在企业内部支撑企业形成企业的竞争优势，使企业可以在激烈的竞争获得生存空间的一种能力。企业的核心的竞争力主要是包括以下这些特点：
1.企业价值的优越性
一个企业拥有强有力的核心竞争力就可以为企业的客户提供具有价值的产品与优质的服务，还可以为企业的发展保持低成本与高效率，让企业可以走的更远更好，推动企业实现更高的价值目标，所以企业价值的实现是依赖于企业的核心竞争力的。
2.特异性
每个企业核心竞争力都是与众不同的，是其他的企业没有的也是无法复制的，这是一个企业发展成功的关键所在。所以一个企业核心竞争力是据有特异性的，是与企业建立初期到发展后期一路相伴的，企业的核心竞争力是不可以放到市场上进行交易的。
3.动态的层次性
一个企业核心竞争力的形成是一个不断改变完善企业发展的一个动态的过程，所以企业在不同的阶段就会形成不同的能力。而企业的能力主要是分为基本的能力和亚核心能力以及核心的能力。在企业拥有基本能力的阶段就是企业发展集聚能量的时期。企业在亚核心能力的阶段就是企业初具规模的时候，企业在市场扩展上的花费是最高的时期，企业的财务风险比较高。在企业发展成长及成熟阶段，企业的经营风险开始降低，而企业发展的资金投入开始增大，企业会面临比较高的财务风险。
二、企业财务战略管理的基本内容
从以往传统的看法来说企业的财务战略管理就是一种简单的管理行为，是不具备战略性的。随着时代的发展，战略管理理论与竞争理论不断的得到完善，企业的规模也得到了进一步的发展，加剧了同行业里的竞争力度，人们开始重视财务管理战略对企业发展的重要作用，开始把企业的财务管理放到企业的战略层面上。企业的财务管理战略就是企业为了实现其自身的战略目标对财务进行的长期的规划。企业的财务战略主要是有以下几个方面的内容：第一，企业投资的战略，就是为了解决企业在战略期间里资金的投放方向和规模。第二，筹集资金的战略，就是为了解决企业在战略期间企业凑集资金的方式与目的。第三，赢利分配的战略，就是为了解决企业在战略期间里对所得的赢利资金如何进行分配的问题。
三、财务战略管理流程的重要性
一个企业业务流程管理是实现企业良好管理的基础，它可以更好的满足客户的需求和实现企业的战略目标，企业要在现有的资源条件下引进一系列科学的管理方法来改善财务与销售和开发等系统的流程，比如在一个产品开发的初期以及后期的管理中的各个阶段都要有效利用财务分析与监控的手段控制企业财务的风险，以此来保证企业投资效益利润最大化。在企业内部制定规范的管理制度，统一制定各种财务的管理制度，规范业务的处理流程，确保各类数据的一致性，集中控制各类业务进行状况，提高对业务的决策效率，掌握财务和管理的风险，为管理层的人员进行决定提供有力的支持，在企业的财务管理方面主要是包括管理制度的规范、投资预算的控制、日常事务的处理等一系列流程。
四、企业核心竞争力与财务战略管理的关系
1.企业的核心竞争力是企业财务战略主要影响因素
企业竞争优势的来源主要就是通过企业的核心竞争力来获得，一个企业战略的实行就是为了保证企业在激烈的竞争中能够持续的发展与生存下去。而企业的财务战略作为企业整个系统战略中的重要部分，它的制订与实行也是为了更好的服务于企业核心竞争力提升的需求，所以一个企业核心竞争力对企业财务战略的实行有重要指导作用。
2.企业高效的财务战略管理可以保障企业核心竞争力的提升
在企业整个战略体系中，财务管理战略对企业内部其他战略的实现起着支撑性的作用，一个企业核心竞争力的提升就需要得到企业战略的支持，而企业战略的实行就需要财务资金的投入。要提高企业核心竞争力就要处理好资源的来源与配置问题，其中资源主要指的就是财务资源，因此，财务战略的管理对企业核心竞争力的提升是起到了重要的推动作用。
五、企业核心竞争力在企业的财务管理战略中的运用分析
1.企业竞争力形成的初期采取集中的财务战略
企业在竞争力形成的初期，已经具备了初步可以识别的竞争力，在这一时期企业自主创新的能力弱而且价值低，企业可以创造的利润少而且经营的风险比较大。同时，在这个阶段对市场扩展方面需求紧迫，需要大量的资金支持。同时在这个时期由于企业的信誉度不够高，对外的集资能力差，所以在这一阶段企业可以采用集中财务的发展战略，就是通过集中企业内部资源扩大对市场的占有率，为企业以后核心竞争力的发展提供基础。在资金筹集方面企业要实行低负债的集资战略，由于企业这个阶段的资金主要以来源于企业内部以私人资金为主，因此在这一时期最好的集资方法是企业内部的融资。企业在投资的方面为了降低企业的经营风险，要采用内含发展型的投资策略，挖掘出企业内部存在的实力，提高对现有资金使用效率。这种集中财务的发展战略重视企业内部资源的开发，所以可以在一定的程度上减少企业经营的风险。在企业盈利的分配方面，企业在这一阶段最好是不实行盈利的分配政策，把盈利的资金投入到市场开发中来，充实企业内部的资本，为企业核心竞争力提升准备好充足的物质基础。
2.企业在核心竞争力发展阶段采用扩张财务的战略
企业核心竞争力在成熟、发展的阶段，由于此时核心竞争力开始趋于稳定并且具有一定的持久性，这个时候的企业除了要投入需要交易的成本之外，还要特别注意对企业知识与资源的保护投入。在这一时期企业要利用好自己的核心竞争力并对其进行强化，在财务上要采用扩张财务的战略，实现企业资产扩张。在集资方面要实行高负债的集资战略，在投资方面采用一体化的投资，在赢利分配方面实行低赢利的分配政策，来提高企业整体影响力。
3.企业在核心竞争力稳定的阶段采用稳健的财务战略
企业在这一阶段要开始实施对资源的战略转移，采取稳健的财政战略来分散财务的风险，实现企业资产的平稳扩张。适合采取适当的负债集资法，因为企业在这一阶段都有了比较稳定的赢利资金积累，所以在发展时可以很好的运用这些资金，减轻企业的利息负担。这个阶段在投资方面企业要采取多元化的投资策略，在赢利的分配方面可以开始实现稳定增长的赢利分配法。在这个阶段企业的综合实力开始有显著的加强，资金的积累也达到了一定的值，拥有了较强的支付能力，所以企业可以采用稳定增长的股份制的分红政策。
企业核心竞争力战略范文4
关键词:房地产 品牌战略 核心竞争力
中图分类号:F293.30文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)08-161-02
著名美国广告研究专家拉里莱特曾说:“未来的营销是品牌互争长短的竞争。商界与投资者将认清品牌是公司最珍贵的资产。拥有市场比拥有工厂更重要,而拥有市场的唯一途径就是拥有强势的品牌。”的确,品牌是企业谋求发展壮大不可不重视的战略之一。很多著名品牌的实践证明,对品牌成功的把握和运作使产品或企业充满了无限的活力和市场竞争力,企业随着品牌知名度的增加而变得更加强大。随着市场经济的发展和现代企业管理制度在中国大陆的逐步深入,中国企业对品牌意识也已经不陌生,而且很多大型企业开始逐步将品牌战略纳入公司企业发展战略当中。从企业的角度来说,发展自己的品牌是企业占有更多市场份额的有效手段。而从国家发展的角度来说,拥有更多的自主品牌是一个国家经济在世界经济舞台上充当主流的必由之路。
一、我国房地产企业的品牌战略现状
1.房地产行业现状。上个世纪90年代以来,随着我国国民经济的快速发展和城市化进程的加快,房地产业得到飞速的发展,并逐步上升成为我国国民经济结构中的支柱性产业之一。数据显示,自1998年开始近十年期间,我国房地产开放投资总额一直呈强势上升的态势,到2008年投资总额已达30580亿元人民币。
2.房地产品牌战略实施现状。随着国家的经济发展,我国的企业也渐渐进入了品牌竞争时代,一些行业内已经产生了领导品牌。企业之间的竞争也从单纯的产品竞争上升到品牌竞争的高度,消费者的品牌意识也日益增高。在2008年胡润中国品牌榜中,前15名也以通讯、银行及酒类企业所包揽,万科排名第27位,碧桂园排名38位。可见,尽管近年来房地产行业蓬勃发展,不乏优秀企业和楼盘出现,但时至今日在中国品牌价值排名前15位依然没有一个房地产企业的身影,这与房地产在我国国民经济中所占的重要地位并不相称。
二、影响房地产企业实施品牌战略的制约因素
1.房地产的行业特殊性。在个人消费品中,不动产的价值最高昂,使用过程和增值过程都比较长,而且和人们的生活联系十分紧密,加上投资额巨大,因此大多数消费者更看重的是某个具体楼盘的相关因素,而不是开发商的品牌。
2.房地产企业的规模。中国内地的房地产行业虽然已经经过了行业整合,但是并没有像中国香港或者其他发达国家和地区,达到较高的集中度,仍然是以中小企业为主,规模不大而且分散。
3.房地产行业历程。房地产行业的发展历程相对还是比较短,还没有完全进入以品牌竞争为重点的阶段。在我国,目前开发企业还可以在其他维度上展开竞争。因此,品牌的经营管理也就在一定程度上被忽视了。
三、当前我国房地产企业推进品牌战略中的问题
1.企业有注册商标,无品牌形象。几乎每家房地产企业都有自己的注册商标、企业标志、朗朗上口的企业标识语,但在客户与社会大众心目中记得住并且有鲜明个性和差异的公司品牌形象却较少,很多公司是项目卖的很好,但公司却不为人所知;有的公司虽然有一定的知名度,但客户却无法分别出与其他竞争者的区别。客户花费了数百万元投资买了企业的房子,但企业品牌形象却没有给客户深刻印象,更没有通过房子与客户建立起情感联系。
2.品牌功能价值有余,无形价值不足。纵观全国著名房产开发商,“万科”以人文主义色彩浓郁、物业管理优秀而著称,“中海”以产品品质而取胜,“坤和”以“科学筑家”而定位。相比之下,众多房地产企业真正让客户与社会认可、有个性差异的品牌还比较少,大多数企业还是强调自己的产品功能定位,不能将单个项目的推广与企业倡导的核心价值与理念结合起来,并真正落实在产品定位、规划设计、施工建造、营销推广直至客户入住各个环节。结果,客户除了能体验到产品的功能价值之外,对开发商情感与文化的统一体验无法长久建立起来。企业品牌的无形价值――品牌个性、联想和品牌忠诚,也就无法在客户心目中形成积淀。
3.重视项目品牌,忽视公司品牌。有很多企业都不乏拥有丰富的品牌资源,但问题是很多企业只重视单个项目的品牌推广和包装,忽视公司品牌形象的建立和推广。大量的企业由于体制和运营模式方面的原因,采用传统的项目公司运行模式,各自为政,母公司和子公司之间以及子公司之间品牌关系混乱,为了各自团体的眼前利益,子公司在打造项目品牌方面不遗余力,倾其全力装修售楼处、不惜巨资打广告宣传,但在销售现场和广告宣传中,忽视了母公司品牌的传播,有的甚至连母公司标志都省略了。我们最后看到的结果是,有些公司开发了很多项目,客户记住的仅仅是项目,客户入住之后都不知道该项目是哪家企业开发的。公司花费了巨资打造的产品品牌价值无法转化为客户认可的公司品牌价值,产品品牌和公司品牌价值严重背离。
4.有产品创新,缺乏营销创新。房地产企业在产品规划、设计、研发和建造创新方面不乏非常优秀的公司,把国际一流的设计师与硬件材料都引入到自己的项目上来也比比皆是。今天,国内优秀的房地产企业围绕客户采用的关系营销、体验营销、情感营销和网络营销等全新的营销策略。但是,很多地产公司在品牌营销方面的创新却裹足不前,甚至趋于保守、传统,营销推广采用的还是十年前的“老三样”――售楼书、样板房和传统媒体广告。
四、进一步实施品牌战略的对策
1.促进企业品牌与产品品牌相互支持。房地产产品主要指土地上永久性的建筑物,因而具有不可移动性与低复制性。不可移动性决定了产品的不可流通性,其产品品牌的影响范围是区域性的,很难辐射到其它城市或地区。房地产产品的低复制性,决定了产品之间的差异性,房地产商建造的楼盘除了位置上的绝对差异,其建筑风格与价格的差异也远远大于其它日常家用产品。因而在产品品牌创建时,不同的楼盘间很难形成关联,前一个楼盘品牌对后一个楼盘的影响力十分有限,甚至没有,这便造成了品牌资源的浪费。而企业品牌的打造与宣传则可以在一定程度上解决这些问题。企业品牌不是针对某一个产品项目,它传达的是企业经营理念、企业文化、价值观念、定位及对消费者的态度等,企业品牌是企业整体形象的体现,因而跨越城市、地区的能力较强。企业品牌的塑造,为各个差异较大的楼盘之间提供了一个统一的形象与承诺,不同产品项目间形成关联,若企业的品牌打造为强势品牌,则其不同的产品项目(各地风格各异的楼盘)在进入市场时,就可以充分享受品牌资产带来的利益,获取较低的进入成本,顺利进入市场,被消费者所接受。但我们也应充分的认识到,重视企业品牌建设并不等于忽视产品品牌,统一品牌(企业品牌)能树立企业的整体形象,但分立的产品品牌则可以突出不同产品项目的特点,在产品销售时形成吸引不同消费者的卖点。企业品牌和产品品牌之间是相互支持的。
2.品牌定位要走专一化、差异化道路。为此,应做到以下几点:第一,要重视和研判政府对房地产宏观调控的战略和政策。在开拓开发之地,更要热情支持当地经济社会建设和慈善事业,使品牌房产专一化、差异化开拓赢得地方政府尽可能多的支持,做到天时、地利、人和。第二,要重视调研不同阶层购房的动机和承受能力。每到一地开发,必须首先脚踏实地深入消费者市场去调查了解目标阶层购房的真正需求,他们对品牌房产档次的定位,消费习惯和对感兴趣的住宅小区的追求,并据此进行设计和开发。在专一化、差异化方针下,寻求适合本企业的投资方式和把握科学的投资策略。第三,要重视全面创新营销模式和营销思维。应当通过整合购房消费者和房地产市场的各种信息,制订决胜未来市场的营销策略,创新营销模式和营销思维,实施主动营销、特色营销、文化营销、网络营销、习俗营销和宗亲营销等,在专一化、差异化道路上,开创房地产品牌的营销新业绩、新成就。
3.注重物质因素与精神因素相结合。我国城镇化、工业化的进程加快,土地资源的紧缺将永远制约住宅建筑业的发展,如何在有限的土地上创造出附加值更高的财富,笔者认为,在品牌的打造中应从品质、服务、个性、文化等方面全方位地打造品牌,将物质因素与精神因素相结合。不仅要突出企业实力、产品特色、提供优质服务、营造优良环境,满足消费者物质性或功能性的需求,同时还需要强调个性、利益、品味,来满足其精神层面的需要。要提升文化精神层面的品牌内核,建设好企业品牌的核心竞争力。
4.优良的质量依然是品牌构建的前提基础。汶川大地震更唤起了人们对房地产产品的质量意识。在房地产品牌形象的影响因素中,建筑质量、结构设计、周边环境与物业管理是人们最为关注的三大基础问题。这就要求在项目建设施工中,要坚持以人为本,树立品牌质量意识,坚持“百年大计,质量第一”的思想,认真组织,精心施工,力创精品,真正把前期成果有效物化。一要选择好施工队伍和材料设备商,这是质量控制的根本立足点。二要建立和完善质保体系,制定质检制度,实行多层次的有效检查。三要建立健全各项制度,预防控制质量通病,全面提高住宅质量。提高住宅质量,要从点滴做起,从克服质量通病做起。有口皆碑的工程质量会促进企业品牌的形成。
5.建立和维护好长期、稳定的客户关系。房地产企业应该把客户关系管理与服务工作,摆到与其项目开发、销售、物业管理等同等重要甚至更为重要的位置。为此,房地产企业应建立适合本企业发展的客户关系管理体系(CRM)。一是建立并完善客户数据库,并在此基础上对客户进行研究、分类、制定客户发展策略、开发潜在客户;二是重视顾客服务,提高顾客忠诚度;三是注重对客户的承诺,这是建立良好品牌形象的重要方面。
6.以战略眼光培养人才。实施品牌战略,成就百年企业,关键还要拥有人才,必须立足现有人员素质的培养提高,强化对房地产专业技术和营销人才的继续教育和岗位培训,培养企业“有头脑、有创意,有闯劲”的优质实战人才。
综上所述,房地产品牌的树立和推广对企业来说是一项艰辛而复杂的系统工程.需要从前期的市场调查、规划设计、到楼盘建设、售后服务、物业管理等全方位地精心组织,其中任何一个环节出错,品牌形象都会大打折扣。坚持科学发展观,实施品牌战略,走新型房地产发展之路,是促进企业可持续发展的必然选择。
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企业核心竞争力战略范文5
[关键词] 企业 核心竞争力 多元化经营战略
江苏江山制药有限公司是世界知名维生素C系列产品制造商之一，维生素C系列产品在药品、食品添加剂及饲料添加剂各行业生产中具有十分重要的用途，应用广泛。目前，公司维生素C系列产品90%出口，占据全球20%左右的市场份额。
近年来，随着经济全球化的快速发展，国际贸易的数额也在急剧上升，但在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有通过核心竞争力的提升，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
为了不断提高顾客满意度，提升企业的综合经济效益和核心竞争力，在20多年来的发展过程中，通过对多元化经营的不断整合，为企业的发展拓展了空间，并带来了非常好的机遇。
1 企业核心竞争力
1.1 企业核心竞争力的内涵
企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”，这里提到的先进技术不单是指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理和营销等方面的技能。因此，可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式等能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力。
企业核心竞争力应该说是一个相对的概念，只有与同行业、同层次的企业进行互相比较，才具有其意义。核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品设计开发和生产、市场开拓及售后服务等方面，与其他企业相比具有较大的竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质的体现，其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。总之，核心竞争力是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力、并能满足经济和市场不断发展的需求。
1.2 本公司核心竞争力的体现
江苏江山制药有限公司创立于1990年，目前已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大工程技术人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新、技术创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展的“百年江山”提供了可靠的保证。
独特性：主要表现为有独特的企业文化、有较强的国际市场和国内市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销、化工工艺、微生物发酵、动力设备、化验分析、电气仪表、质量管理、环境工程等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的科技人员和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。
领先性：主要表现为观念的领先，即指企业人才储备充足，如技术工人资源丰富，不仅有700多人的专业技术人员、30多名高级工程师、10多名MBA学位的高级管理者，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代化大生产和专业化分工需要的工人队伍；技术的领先，即指企业在生产领域、尤其是在微生物发酵、膜分离等专业技术方面已经形成了先进的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖北美、欧洲和亚洲地区的国际销售网络和国内销售网络，并与国际上一些大客户建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系。
持久性：主要表现为企业在20多年的经营过程中，无论在产品出口还是在设备引进等方面，经常与国外一些大企业发生商务往来，还与国际知名医药巨头就合作事宜进行过深层次谈判，积累了丰富的与国际企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国际合作的优势。
2 企业多元化经营战略
2.1 企业多元化经营战略的定义
企业多元化经营是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一、多元化经营能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低生产成本；第二，多元化经营能分散风险,企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元；第三，多元化经营可以充分利用企业内部的资源和优势，创造新的利润增长点，并获得规模经济效益。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化经营日益成为现代企业的一种发展趋势。
自20世纪90年代以来，多元化经营在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化经营的理解和运用存在着一定的误区，使部分企业在多元化经营道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化经营的过程中急功近利、扩张过度、只求规模、不重协调等，只是简单地套用西方国家的投资组合，而忽视了企业核心竞争力的培育过程，导致原来的优势被削弱、甚至消失，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使国内部分企业走上了覆灭的道路。
2.2 本公司多元化经营战略的经历
江苏江山制药有限公司从1990年成立以来，应该说经历了三个发展阶段：
第一，1990年～1998年，主要是通过Vc专业化经营，依靠规模效益、成本优势、技经指标优势以及产品从成长期进入成熟期的稳定客户关系的依托，不管市场如何发展演变，一方面在Vc专业化经营上挖掘潜力，保持领先地位；另一方面，在开发新品种和发展上加大力度，为实施多元化经营打下基础。
第二，1998年～2007年，主要是通过实施多元化经营，在Vc专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，积极发展成药、保健品，逐步使三大类产品形成三足鼎立之势，把企业建成一个集原料药、成药、保健品为一体的在国内外具有较高知名度的综合性现代化制药企业。
第三，2008年～至今，主要是修正多元化经营发展方向，为企业上市做好充分准备，主要是去除成药业务的发展，新增动物营养素业务的发展，重新确立原料药、人用保健品及动物用保健品（含饲料）三大类产品业务的发展方向。同时在发展过程中注重围绕市场、技术切入、进中求稳，在泰州地区与其他医药企业采取错位发展的战略，充分发挥企业在大宗原料药方面所具有的人才优势和技术优势。
3 实现企业核心竞争力与多元化经营战略之间的有机结合
企业的核心竞争力与多元化经营战略之间有着密切的关联，二者之间相互影响、相互制约，关键是如何把二者有机地结合起来，形成一个有机的整体，才能发挥具大的作用。
3.1 以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营战略是企业获得竞争优势的源泉
核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托，也是企业长期发展的产物，并具有独特性、领先性和持久性等特征。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用、延伸和发挥。因此，企业开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的影响，分析企业核心技术、采购战略、营销能力、管理理念和企业文化向相关领域渗透的广度、深度和关联性等，并研究判断其机会的大小和风险的高低。许多以核心竞争力为基础而实施多元化经营战略的企业，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终能在其他领域也取得一定的成功。
以海尔集团的发展为例，海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂，1984年仅从事电冰箱的生产和销售，到目前为此，海尔集团主要产品就有电冰箱、电冰柜、空调、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等几十个门类，上万个规格品种。在海尔集团的成长过程中，多元化经营是其重要的成长方式，而且海尔集团的多元化经营堪称中国多元化经营战略成功的典范，其成功主要在于，第一、根据其自身的核心竞争力控制多元化经营的节奏，海尔集团坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、售后服务等方面形成了较具优势的企业核心竞争力，以这些核心竞争力为基础，实施多元化经营，从1992年开始进入冰柜和空调行业、1995年进入洗衣机行业、1997年进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品；第二、根据行业相关程度进入新行业，海尔集团的多元化经营正是根据行业相关程度，从高相关、到中相关、再到低相关，保持了持续稳定发展的良好势头。1992年进入的冰柜和空调行业，与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性；1995年进入的洗衣机行业，与以前的制冷家电行业存在较高的相关性；1997年进入的黑色家电行业，与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性。
总之，企业实施多元化经营的推进方式应该在核心竞争力支撑下的相关多元化经营，并在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中去。因此，以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉，也就是说，要先将企业的主业务做强、做大，在此过程中壮大了自己的核心竞争力，建立了竞争优势，并以此为基础再通过实施多元化战略进入其他相关领域。
3.2 实施企业多元化经营战略是培养和维护企业核心竞争力的重要手段
企业具有强大的核心竞争力，意味着它具有大量的资金、开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这便是各种资源的极大浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略可以进一步提高企业的核心竞争力。
培育企业核心竞争力传统的做法主要是通过技术创新、管理创新和文化创新构建企业的核心竞争力，这是一条缓慢的途径；而现代的做法是通过企业重组，推进多元化经营战略，促进有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然企业的核心竞争力作为一种能力，具有不可交易性且不能直接购买而获得，但可通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或者是与之融合，通过一段时间的学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化经营战略而获得核心竞争力的过程。
以日本三菱集团的发展为例，该集团是日本最大的多元化经营集团之一，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心企业。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使三菱集团在国际市场上有了较大的竞争优势，其中不少还具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化经营战略就有效地对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。
总之，从培养和维护企业核心竞争力的角度来讲，企业实施多元化经营战略还是专业化战略并不能一概而论，都有成功和失败的案例。因此，通过有效实施多元化经营战略，将企业的所有业务做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，建立竞争的优势才是关键。
综上所述，企业如果盲目追求非相关性强的多元化经营，有可能会适得其反，因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力也就越弱；但也有人提出，多元化经营的相关性强而不利于分散经营的风险，因为同类行业或产品往往是一荣俱荣，一损俱损，这种看法有一定的道理，但也要辩证分析。尤其是在当今市场经济条件下，具有核心竞争力的多元化经营战略将成为企业在一定发展阶段后的必然选择，为此，企业应当注意把握一定的时机实施多元化的经营战略；同时，应建立学习型企业，以实现持续不断地培育企业核心竞争力，并在此基础上逐步推进多元化经营战略，再反过来强化企业自身的核心竞争力。不管怎么说，只有将企业核心竞争力与多元化经营战略有机地结合起来，才能更好地分散企业的风险、才能更好地提升企业的规模经济效益、促进企业的稳健发展。
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企业核心竞争力战略范文6
一、企业核心竞争力与战略管理会计的内在联系
(一)战略管理会计可以提升基于企业核心竞争力的战略决策力和战略执行力企业核心竞争力作为一种无形资产，在我国财务会计体系中很难准确的进行披露，而战略管理会计侧重于为企业内部经营管理服务，并且能与企业发展中的各个管理层次相结合，通过运用各种财务和非财务信息为企业战略管理提供信息支持，帮助企业做出正确的战略决策，从而综合提升企业的战略决策能力。制定一个战略远比执行一个战略容易。执行力是任何其他人不能代替的，是企业核心竞争力形成的关键，但“执行力不力”是我国企业的通病。战略管理会计有助于企业制定规范战略，明确业务的流程，使企业执行者保持严谨的态度，按照执行方向果断执行下去，从而使企业优先配置执行资源，提升企业的战略执行力。
(二)提高企业核心竞争力的基础是制定合理的战略目标一个科学而完整的发展战略目标的制定，及其切实可行的实施，是提高企业核心竞争力的必要条件和基础。制定战略管理会计的目标正是立足于企业的长远发展和全局利益，权衡风险与报酬，考虑货币时间价值，有利于企业长久而持续的发展，所以战略管理会计的最终目标与企业的总体战略目标具有一致性。
(三)战略会计的外向性是提升企业核心竞争力的重要保障战略管理会计站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，提供了超越会计主体范围的更广泛、更有用的信息。在市场经济的背景下，战略管理会计正是紧盯市场，充分了解竞争对手，将本企业的战略决策分析方法应用于外部竞争对手、顾客和供应商等，使企业在市场竞争中处于有利的地位，从而为提升企业核心竞争力提供重要保障。
二、基于企业核心竞争力的战略管理会计体系构建
(一)市场竞争层这是企业竞争力的表层，体现了不同企业竞争力强弱，使企业能够在新产品开发和创新等方面保持领先地位。作为战略管理会计的运用层，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析等内容，做出战术性安排，维持短期竞争优势，是企业战略规划和决策通过运用层面得到执行，并获得结果的体现。
(二)战略实施层这是企业竞争力的中层，对企业战略远景规划的解释与执行，决定了竞争力衡量指标的分值。该层次作为战略管理会计功能的实现，将企业的战略规划进一步细化，使其变得更加具体和可操作。具体表现为管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关。
(三)战略规划层这是企业竞争力的深层和核心。决定了企业竞争力的持久性――即企业核心竞争力。在该层面上，战略管理会计主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的自我设定等。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计实施
(一)制定有效的战略目标正确的目标是系统良性循环的前提条件，战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也有着同样意义。构建以企业核心竞争力为基础的战略管理会计，其最终目标就是培育企业核心竞争力，获得持续竞争优势是企业持久生存与发展的关键。
(二)选择特定的会计处理方法以核心竞争力为基础的战略管理会计，除传统方法之外，还应选择一些切实可行的符合的特定方法。
(1)竞争对手分析法。竞争对手分析法就是通过对市场状况及其竞争对手的分析来考察企业的竞争地位、未来行业发展状况和市场发展趋势，以做出企业未来发展的战略决策。首先应确定竞争对手是谁。明确自己的竞争对手，才能在细分市场中找到自己的合理定位，包括当前及潜在的竞争对手。其次是明确竞争对手的目标，对竞争对手的优劣势进行准确分析。不同的竞争对手以及同一竞争对手不同发展阶段。其目标不尽相同。通过分析对手的优劣势，了解竞争对手可能采取的竞争手段，以帮助企业确定应对措施，这是企业确定竞争分析、寻求抗衡点的关键所在。最后分析竞争对手竞争策略。企业要清楚竞争对手的成本领先策略、差异化策略等，熟知竞争对手在遇到新的竞争时的反应力度和强度。竞争对手分析法有助于企业提高自身的核心竞争力，并预测竞争对手的进攻，抓住竞争对手的错误和劣势所带来的机遇，在竞争中保持优势。
(2)作业成本计算法。作业成本法是以作业为中介，确定成本动因，把资源成本归集到作业上，再把作业成本归集到相应的成本对象上，以便计算出成本对象的真实成本。它不仅拓展了成本核算范围，也改进了成本的分摊方法；既提高了成本计算的正确性，又提供了更明细化的成本资料。作业成本计算法实现了成本计算与成本控制的结合，优化了业绩评价标准，是企业内部管理的一种重要方法。
(3)价值链分析法。价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。包括纵向价值链分析和横向价值链分析。纵向价值链可以通过购销活动实现企业与供应商和顾客之间的价值链的相互联系。比如从原料投入到最终产品的形成期间所有价值转移和增值环节构成的纵向价值链。战略管理会计通过战略性成本计算和定价，借助于预算的方式分析纵向价值链，为企业的价值链整合提供服务。横向价值链分析是对一个产业内部的企业之间的相互作用分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供指导。战略管理会计运用竞争对手会计对有关竞争对手有价值的信息进行及时披露并加以分析，从而引导本企业的战略发展方向。
(4)平衡计分卡法。平衡计分卡是指在制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标，包括了财务、顾客、企业内部流程和企业学习与成长四个方面。财务方面是最终目标，顾客方面是关键，企业内部流程是基础，企业学习与成长是核心。战略实施能力决定企业的核心竞争力，而平衡计分卡是实施战略的重要工具。
(三)完善战略管理会计主要内容以企业核心竞争力为基础的战略管理会计，应以战略管理的高度作为出发点，保证企业持续长久的竞争优势和核心竞争力，其主要内容包括以下几点：
(1)战略决策分析。企业战略的制定及实施的信息，不仅包括企业内部信息，而且还包括与外部环境相关的信息。通过对各种信息的分析，企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势，以便企业制定出可行的战略目标。以核心竞争力为基础的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点，从企业内外部收集相关信息，运用特定的方法进行系统分析，制定可行的战略目标，为企业管理当局决策服务。
(2)战略成本管理。战略成本管理主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，通过价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析等方法，进一步找出降低成本的途径，最终实现以相等的成本提供较高的顾客价值或以较低的成本提供相同的顾客价值这一长远目标，逐渐培养企业核心竞争力。
(3)战略决策实施。企业战略决策目标确定后，就应很好地贯彻落实和实施。战略管理会计要围绕战略目标进行展开，除包括取得竞争优势，反映顾客、竞争对手和其他战略性因素外，也要把风险管理、人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动纳入整个系统中来。
(4)战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导管理者的行为。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。战略管理会计以提升核心竞争力为基础，将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业绩评价以保持企业的长期竞争优势。
参考文献：
[1]姚春芸：《企业核心竞争力与战略管理会计的辩证关系》，《科技情报开发与经济》2008年第18期。
